1Une société a besoin de principes et de règles pour se pérenniser et se développer harmonieusement. La plupart des « valeurs morales » qui organisent nos relations sociales – tels la solidarité, le respect, la justice, ou le partage – ont été véhiculées depuis la nuit des temps par les grandes traditions spirituelles. Nous sommes tous intrinsèquement porteurs de ces codes culturels, à dominante judéo-chrétiennne pour la majorité d’entre nous. Or les systèmes de valeurs qui structurent notre civilisation sont aujourd’hui mis à mal par l’emprise du spéculatif sur nos économies, la tentative de transformation du travail, de la culture, de l’eau, de l’air, de l’espace... et même des relations entre les êtres, en marchandise [1]. De cette crise éthique générale découlent toutes les autres : économiques, géopolitiques, politiques, écologiques, sociales... et les crises au sein de nos organisations.

De quelle crise parlons-nous ?

2A la racine de nos crises, il y a une implosion identitaire en chaîne... et donc une implosion des valeurs morales qui structurent nos identités et qui concourent à l’éthique. Mais qu’est-ce que l’éthique ? On peut la définir comme « l’art de diriger sa conduite, son comportement... », à partir de l’intégration d’une « morale, science du bien et du mal » [2].

3Le capitalisme en lui-même n’a jamais été éthique. Il ne possède pas de morale intrinsèque. Il ne peut être régulé que de l’extérieur, par la loi. Cela n’est pas nouveau. Ce qui est nouveau, en revanche, et que certains auteurs ont pu qualifier de « révolution ultralibérale » [3], c’est la sacralisation du marché [4] comme principe général de régulation de la vie en société. L’économie n’est plus « encastrée » [5] dans la société comme c’est le cas depuis des millénaires, mais c’est la société qui se retrouve « encastrée » dans l’économie.

4L’emprise de l’économie sur la société et celle de la finance sur l’économie, couplées avec la libre circulation de l’image sur le Web, concourent à broyer les cultures et leurs valeurs morales.

5Le malaise qu’on observe dans les organisations s’inscrit dans le cadre d’une dérive globale qui n’est pas « qu’économique ». C’est vrai ainsi de la chute des valeurs de la République, par exemple au travers des surprenantes évolutions du système fiscal français [6] ou encore de ce qu’est devenue en peu de temps la liberté de la presse [7]. C’est vrai des salaires des footballeurs et du star système en général, de la dérive de la télévision de consommation [8] ou encore de l’absence totale de garde-fou moral du Web. C’est vrai encore du non-alignement éthique de beaucoup de nos responsables politiques qui ne modélisent plus suffisamment l’intégrité à laquelle devrait pouvoir s’identifier tout citoyen et, qui plus est, les nouvelles générations.

6Ce monde devenu global nécessiterait soit des instances de régulation fortes (les instances internationales existantes n’arrivent pas à réguler quoi que ce soit), soit un haut niveau de conscience individuelle. C’est d’autant plus vrai que dans la plupart des pays industrialisés d’Occident, la guidance spirituelle ou religieuse qui assure ce rôle fondamental s’est plus ou moins effacée.

L’influence de la norme et du consommateur

7L’entreprise capitaliste par essence cherche le profit et c’est avant tout son encadrement juridique ou normatif qui la guide vers l’éthique, mais aussi le positionnement du consommateur.

8La réglementation mondiale tardant à s’imposer, l’éthique entre néanmoins timidement en entreprise. Ainsi, aujourd’hui, la norme ISO 26000 intègre l’éthique dans la réglementation. Par ailleurs, depuis quelques années, l’éthique émerge dans certains grands groupes industriels, comme une fonction de l’organisation [9]. Cette fonction est aujourd’hui souvent couplée avec les missions de développement durable, voire de « responsabilité sociétale de l’entreprise », quand la mission existe. Enfin, sont apparus depuis peu des baromètres de l’éthique. Un classement annuel des entreprises les plus vertueuses est ainsi proposé par le cabinet Ethisphere [10].

9Certains diront que ces démarches sont avant tout des démarches marketing, permettant aux industries de se donner bonne conscience et de redorer leur image. Pour être plus positif, cela montre que, malgré une marge de manœuvre limitée, la question est prise très au sérieux par certaines grandes sociétés.

10Quel que soit aujourd’hui leur impact réel, ces leviers de développement de l’éthique ont l’intérêt d’être concrets et de reposer sur des indicateurs utiles pour intégrer cette dimension au management dans les organisations. Mais la vraie vigilance en matière d’éthique est aujourd’hui ailleurs. Les entreprises surveillent avant tout attentivement les « nouveaux consommateurs », au cas où ils deviendraient eux aussi plus lucides, plus « responsables » et plus éthiques [11]…

L’éthique commence par soi-même

« Soyez le changement que vous voulez voir dans le monde. »

11Que peut faire le « citoyen du monde » face à ce système capitaliste consumériste et sans âme ? Que peut-on faire à son niveau pour replacer l’éthique au centre et en faire une guidance pour sa vie de citoyen, d’acteur social ou de consommateur au quotidien ? Et si, en dehors de tout pouvoir ou impuissance politique, chacun d’entre nous – manager, responsable RH, consultant, coach – était libre d’augmenter son niveau de conscience et de prendre ses responsabilités ?

12« Moi je ne peux rien faire » : la dialectique de l’impuissance. Beaucoup d’acteurs de la vie sociale et de l’entreprise vivent aujourd’hui une sorte d’essoufflement, voire d’impuissance fataliste : « le système est à bout de souffle, mais on se sent totalement impuissants » ; « il faudrait changer le système, moi, à mon niveau de manager, je ne peux rien faire, c’est le comité de direction » ; « au niveau du comité de direction, non, ça se passe au-dessus, ça se passe au niveau de l’actionnaire, je n’ai pas de marge de manœuvre » ; « tant que le système sera tiré par les fonds de pension, nous ne pourrons rien faire ». Nous sommes tous enfermés par un système capitaliste perverti, nous l’accusons à juste titre, mais ces critiques ne conduisent-elles pas à renforcer notre passivité ?

13« C’est le système » : le manichéisme paranoïaque. Une autre forme de passivité se retrouve chez de nombreux intellectuels, philosophes, psychosociologues, sous la forme de la critique d’un système sans issue. Elle atteint son paroxysme dans la recherche publique française où la culture cristallise ce type de peurs et de croyances manichéennes, à l’encontre du « privé » et du capitalisme. Elle diabolise parfois sans nuance tout ce qui peut se faire en entreprise, considéré par essence comme suspect, perverti ou susceptible de l’être. N’est-ce pas oublier un peu rapidement que vivent dans ces entreprises – ici et maintenant – des millions d’hommes et de femmes à travers le monde, souvent fiers de leur travail, attachés à leur métier et porteurs de beaux projets ?

14Si ces hommes et ces femmes sont parfois en souffrance et en quête de mieux vivre, s’il y a parfois des drames dans le choc des transformations, il faut prendre conscience que nos attitudes critiques, certes compréhensibles, in fine n’apportent rien, si ce n’est justifier notre passivité et entretenir le mal-être. Dans tous les cas – impuissance, critique, diabolisation – il n’y a ni solution ni action en dehors de conforter notre sentiment d’impuissance, d’alimenter notre révolte et nos frustrations. Ces attitudes ne servent-elles pas aussi à justifier notre résistance au changement et notre incohérence, éloignés que nous sommes parfois de nous-mêmes et de nos propres valeurs ?

15L’éthique, mes fraises et ma banque. Et si la révolution commençait par la conscience ? De quoi suis-je responsable et de quoi ne suis-je pas responsable ? Mes actes sont-ils en cohérence avec mes valeurs ? Ai-je un comportement éthique, quels que soient mes rôles, de « citoyen-consommateur », de manager ou d’accompagnant ? Prendre ses responsabilités, n’est-ce pas d’abord oser au quotidien se confronter à ses dilemmes de citoyen et sortir de son aveuglement ?

16Le pouvoir du consommateur a aujourd’hui des impacts incommensurables. Sans aller jusqu’à l’idéal du « commerce équitable », tout choix, tout acte, de consommation banal a une portée éthique considérable. C’est vrai de la barquette de fraises hors saison, ayant traversé l’Europe en camion pollueur. C’est vrai également du four micro-ondes à bas prix, fabriqué dans des conditions de travail dégradantes ou par des enfants dans des pays à bas salaires et provoquant au passage la ruine des industries locales, voire des centaines de chômeurs de plus, dans les pays plus « développés »…

17Autre exemple : « Ils nous ont fait très mal, vous savez… » [12] Des millions de consommateurs se sont précipités pour bénéficier des offres à bas coût d’un nouvel opérateur téléphonique. Mais se sont-ils demandé une minute au prix de quoi et de qui ces tarifs exceptionnels étaient possibles ? Au prix de combien d’emplois précaires, de délocalisations, de bas salaires, de pressions, de souffrance, de stress, de désarrois et de nouveaux suicides ?

18Dernier « examen de conscience » : « mon épargne, mon éthique et moi ». Est-ce que je sais ce que ma banque fait réellement de mon argent ? Est-ce que mon argent – le fruit de mon travail – est utilisé pour des placements éthiques ou, a minima, pour servir le développement de l’économie et non la spéculation ? Si ne serait-ce que 40 % des citoyens orientaient leur épargne vers des placements éthiques, le système à la racine du jeu spéculatif serait révolutionné en très peu de temps !

19Mais est-ce que je préfère ne pas savoir et voir le manque d’éthique ailleurs, quelque part au-dessus de moi : mon patron, ma boîte, l’actionnaire, le système… ? Tout consommateur se trouve enfermé aujourd’hui dans le paradoxe et l’injonction la plus mortifère jamais produite par notre société : « consommer moins cher pour vivre mieux » (comme l’indique le slogan publicitaire d’un grand distributeur qui se dit « éthique »). Et quand une réelle pauvreté conduit le consommateur chômeur dans les rayons d’un discounter, sait-il que cet acte alimente le système qui l’a exclu et a-t-il alors vraiment le choix ?

20Et si progressivement nous prenions conscience qu’à chaque acte d’achat « à bas prix », nous produisons de la souffrance, nous écartelons d’autres vies, nous tuons nos propres emplois, nous violentons notre propre qualité de vie pour demain ? Oui, le changement des habitudes de consommation peut changer le monde, plus sans doute aujourd’hui qu’un bulletin de vote.

Mettre l’homme et l’éthique au centre

21Que pouvons-nous faire aujourd’hui dans notre rôle social, à notre place de chef d’entreprise, responsable des ressources humaines, de manager ou encore « d’accompagnant du changement » ? Comment trouver un meilleur alignement, une meilleure « conscience morale », mieux nous accomplir dans nos missions, nous qui sommes tous payés pour servir une performance, dont le coût social et écologique nous laisse trop souvent un goût amer ?

22Comment promouvoir l’éthique comme une nouvelle guidance dans la complexité, pour redonner du sens à l’entreprise et trouver un nouvel engagement ?

23Reprendre le chemin du leadership de soi. La passivité du citoyen dans sa plainte se retrouve à tous les niveaux de responsabilité de l’entreprise. La complexité, les pressions, les paradoxes, l’isolement, la désinformation nous conduisent parfois au renoncement, à la passivité, au compromis, voire au désengagement.

24Mais pour sortir d’une situation paradoxale ou complexe, faire un pas vers plus de cohérence et d’alignement, autrement dit, faire preuve de leadership, la seule issue n’est-elle pas à ce niveau aussi de prendre ses responsabilités ? Certes le système est « mauvais », mais à l’intérieur de l’organisation, de quoi suis-je responsable ? N’ai-je vraiment aucune marge de manœuvre pour changer et faire changer ? Comment oser sortir de ma passivité pour confronter ce système, l’organisation, sa hiérarchie, voire les financiers ou mes actionnaires ? Le devoir des leaders dans une organisation, aussi normée soit-elle, n’est-il pas de dépasser certaines injonctions paradoxales (« sois autonome dans la norme »), pour faire évoluer l’organisation et les décisions, si elles lui paraissent inadaptées ?

25L’actualité se fait surtout écho des drames sociaux, mais il y a aussi de très nombreux exemples de managers qui ont su par leur leadership faire respecter les valeurs humanistes et éviter tout ou une grande partie des plans sociaux qui auraient été nécessaires dans une pure logique financière. C’est le cas par exemple de cette grande entreprise de l’industrie du véhicule industriel et utilitaire dont les directeurs, malgré la crise du marché, ont su mettre en place des mesures d’aménagement du temps de travail pour préserver l’emploi en France [13]. Dans le même esprit, un groupe industriel a fait le choix de former au « leadership personnel » ses nouveaux managers. Un des objectifs de ces formations est de développer la conscience et l’assertivité pour obtenir une performance le plus possible en cohérence avec les valeurs de l’entreprise.

26Incarner et partager une vision éthique. L’homme en entreprise a besoin de sens et de cohérence pour nourrir son énergie et s’accomplir. De nombreuses études montrent la chute de l’engagement des managers dans l’entreprise [14]. Or les valeurs et l’éthique sont à la base de l’engagement. Dans un monde et une société civile en quête de sens, ce rôle de manager « porteur de sens et d’éthique » devient donc d’autant plus important. La « vision » en management apparaît comme le principal levier pour donner du sens aux contributions individuelles. Mais la plupart des visions d’entreprise sont, sur ce plan, totalement inefficaces. Elles se confondent en effet peu ou prou avec une ambition stratégique, traduite principalement en résultats financiers. « On est là pour faire du fric, ça on le sait de toute façon… mais les managers n’ont plus la flamme, on n’a plus d’énergie » [15]…

27Or, comme l’exprime ce constat d’une DRH d’une grande firme informatique mondiale, pour que la vision puisse jouer un rôle moteur suffisant, elle ne peut être limitée à une simple ambition financière. Elle doit à la fois pouvoir s’ancrer dans le passé et la culture (vocation, missions métiers, valeurs) et permettre à chacun de se projeter dans l’ambition future de l’organisation, dans son rôle sociétal, porté par une éthique. Cette cohérence-là, entre la culture et l’action, peut donner de la puissance à nos organisations, et de l’énergie à leurs leaders.

28La question se pose avec encore plus d’acuité dans les grandes organisations publiques souvent portées par une culture et des valeurs fortes. C’est le cas par exemple de la Sécurité sociale, dont les fondements éthiques de protection sociale sont menacés par la pression économique. Pour essayer de mieux gérer les dilemmes vécus par ses leaders et poursuivre un « management par le sens », l’Ecole nationale supérieure de Sécurité sociale propose aujourd’hui plusieurs cursus à ses cadres dirigeants autour de l’éthique et des valeurs en management.

29Retrouver une âme et le chemin de la cohérence. Dans le flux incessant des fusions-acquisitions ou des réorganisations, les entreprises perdent très souvent leur identité et leur âme. C’est bien parce que « mon entreprise ne fait plus que du fric » et que je n’y retrouve plus mes valeurs, que ma vie professionnelle perd tout son sens, que je me désengage, jusqu’à parfois, avec la pression en plus, l’extrémité du suicide [16].

30Beaucoup d’entreprises ont pris conscience de cette nécessité de revenir à la guidance par les valeurs. Celles-ci restent cependant très souvent mal utilisées en management, voire largement perverties. On voit fleurir ici ou là de nouvelles chartes de valeurs, mais elles ne sont la plupart du temps ni ancrées dans la vocation initiale de l’entreprise (le sens), ni partagées, ni surtout suffisamment incarnées par le top management. Elles ont généralement comme vocation la normalisation des comportements, la promotion de la performance et le marketing client. C’est le cas de beaucoup de grands pollueurs industriels, ou des stars de la malbouffe comme les enseignes de restauration rapide, qui communiquent sans retenue sur leurs engagements éthiques dans le développement durable, le bio ou la diététique… Cette utilisation marketing des valeurs leur font perdre toute crédibilité. Les consommateurs sont rarement dupes et, en interne, elles ne jouent pas leur rôle de ciment et de moteur culturel.

31Peu d’entreprises agissent en fait au bon niveau, autrement dit au plan managérial, pour restaurer suffisamment de « cohérence », et donc de puissance, entre la vocation initiale, les valeurs identitaires de l’entreprise, ses fonctionnements internes, l’action et les comportements au quotidien.

32Cette société européenne, leader en France de la conception et distribution de produits d’alimentation biologique, est à ce titre exemplaire. Ecoutant le signal d’alerte de ses managers (« on n’est pas là que pour le fric » ; « on risque de perdre notre âme et nos valeurs… »), la direction de Distriborg [17] a su organiser un programme d’entreprise « ADN » destiné à mieux aligner l’image et les valeurs véhiculées par ses produits et ses fonctionnements internes (locaux, management, processus RH…).

33Si l’entreprise par son organisation doit rechercher une meilleure cohérence entre sa culture, ses valeurs et son système d’action, in fine, il ne faut pas oublier que la réussite d’un management éthique passe, avant tout, par l’exemplarité et l’incarnation des valeurs à promouvoir par les responsables eux-mêmes.

34L’éthique, étoile du berger plus que code de bonne conduite. Pour certains auteurs [18], l’éthique est souvent associée à la quête d’un idéal de vie et du bonheur. Elle proposerait une route à suivre plus que le respect de règles moralistes de bonne conduite. Le management éthique doit donc éviter d’enfermer les acteurs dans un nouveau code moral laïque. Il doit davantage inspirer nos comportements par les valeurs portées par ses leaders.

35Enfin, l’éthique pour jouer son rôle doit permettre de nous aider à répondre concrètement aux enjeux sociétaux du monde d’aujourd’hui.

36Les voies de l’éthique contemporaine pour l’entreprise. Mais quels sont ces enjeux ? Face à un monde menacé dans ses équilibres par sa croissance trop rapide, un des enjeux majeurs n’est-il pas aujourd’hui de sauvegarder l’avenir du monde ? Et pourtant. Notre planète « va dans le mur », mais la priorité n’est plus l’écologie, mais la dette et le développement des marchés… L’aveuglement écologique actuel face au dernier accident nucléaire au Japon n’en est-il pas un exemple sidérant ? Ce signal n’était-il pas suffisant ? Tout est donc prêt pour « le big bang ». Nous avons « l’arme », la gouvernance mondiale brille par son incapacité à arbitrer et ni la morale ni l’éthique ne jouent leur rôle de garde-fou et de guidance pour veiller sur la planète Terre.

37Quelles que soient les fluctuations politiques en la matière, les enjeux de développement des entreprises ne peuvent donc aujourd’hui que s’inscrire dans le renforcement de leur responsabilité sociétale. Face à la faiblesse de la gouvernance mondiale, toute vision d’entreprise devrait donc intégrer ces enjeux éthiques. Les entreprises ont tout à y gagner sur le long terme, pour une « performance durable » pourrait-on dire. Les grands groupes internationaux qui misent sur le développement durable peuvent jouer un rôle sur ce plan plus important qu’il n’y paraît. Ils pourront à la fois s’imposer sur ces nouveaux marchés et contribuer peut-être par leur engagement à modéliser de nouveaux comportements économiques. Gageons que la compétition s’engage aussi sur ce terrain-là !

Quel changement voulons-nous ?

38Toujours plus de profits ou plus de rentabilité : des organisations éclatent, fusionnent, des usines ferment pour s’installer quelques milliers de kilomètres plus loin, avec évidemment les cortèges de violence, de drames et de souffrances humaines qui en résultent… Le monde change trop vite. Dès lors, la question qui se pose à tous les responsables – dirigeants, managers ou accompagnants – est la suivante : si nous ne pouvons-pas arrêter le train du changement en marche, comment l’accompagner « autrement », pour moins de violence et de souffrance ?

39A un second niveau, quel autre changement de fond faut-il impulser pour en finir avec ce changement-là ?

40Accompagner le changement autrement. Les principes d’accompagnement du changement humain sont bien connus mais peu appliqués. Nous savons tous que le changement « se conduit » au niveau rationnel de l’organisation et qu’il devrait plutôt être « accompagné », et à un autre rythme plus « écologique », aux plans humain, social et culturel. Cependant, nous savons tous aussi que ces principes ne sont que peu suivis, prisonniers que nous sommes souvent de l’urgence et des pressions de l’organisation. De nombreuses études montrent pourtant que la très grande majorité des échecs des transformations – avec des impacts financiers considérables – sont liés à une carence d’accompagnement à ces niveaux dits « subjectifs ».

41Accompagner le changement autrement, de manière plus éthique, n’est-ce pas déjà tout simplement questionner en tant que manager sa propre éthique et son alignement, dans le respect de ces principes fondamentaux ? Est-ce que je prends le temps d’associer les acteurs ? Est-ce que j’intègre l’histoire, nos « missions »… pour reconstruire une nouvelle vision partagée qui s’ancre dans nos valeurs… ? Ou est-ce que je pars tête baissée vers les objectifs financiers que je décline aveuglément et en me réfugiant dans l’action… Il n’y a dans cette logique ni nouveauté, ni solution idéale mais, avant tout et dans l’humilité, de meilleurs compromis à trouver en conscience, entre le respect de l’humain et les contraintes économiques.

42Accompagner l’autre changement. Mais quel est le vrai changement auquel nous aspirons ? Le « vrai changement », n’est-il pas celui qui va permettre non pas de donner plus de sens à la même réalité inacceptable, mais bien de « manager par le sens » [19] et donc par l’éthique et les valeurs. C’est, autrement dit, de replacer la performance économique et financière comme une résultante et non comme un but. Quelle ambition éthique et sociétale pour mon entreprise ? Quelles valeurs servir et quels moyens mettre en œuvre pour réussir dans mon métier avec ces valeurs ?

43Cette orientation est bien loin d’être utopique. A un moment où le monde et notre civilisation vacillent, où notre système cherche de nouveaux équilibres, l’ambition éthique est un vrai levier d’engagement et donc de « performance autrement ». Elle demande simplement, à chacun : dirigeant, manager ou « accompagnant », de prendre ses responsabilités. Elle demande aussi, de l’autre côté, de faire notre « marché éthique » au quotidien, autrement dit de changer notre mode de consommation. L’un ne va pas sans l’autre.

44Promouvoir le changement holomorphique. « La partie est dans le tout et le tout est dans la partie ». Il est connu au travers de ce principe que le changement dans son périmètre d’influence peut faire évoluer le système qui vous le renvoie alors. Changez de type d’épargne, par exemple, et il y aura demain de plus en plus de placements et de banques éthiques ! Il n’y a donc pas, dans cet esprit, de responsabilités ni de changements mineurs, tant par le nombre de personnes que par l’ampleur du changement initié.

45Le changement holomorphique, c’est aussi « ici et maintenant ». Il a déjà commencé avec vous qui lisez ces lignes. Chaque prise de conscience compte et chacun peut par ses petits gestes nourrir le changement au bon endroit. S’il n’est pas possible de changer le monde, il est toujours possible de le changer « un homme à la fois » et en commençant par soi-même! Il est aussi possible de sortir de la passivité et d’avancer dans son périmètre d’influence, et nous en avons tous un !

46Il faut aussi sortir de l’idée que le changement vient « d’en haut » ou qu’il doit être « global » pour réussir. Il commence encore une fois toujours par soi et nous en sommes donc tous responsables. De même que l’acte d’achat a un pouvoir d’influence fort s’il est orienté communément, tout comportement volontaire dans l’entreprise influence aussi le système dans lequel il se situe, qui le lui renvoie ensuite.

47Un exemple peut être celui de cette unité de production d’un grand spécialiste mondial de la gestion d’énergie [20]. Pour conduire un changement profond de stratégie et de vision, la direction a préféré promouvoir une démarche d’intelligence collective plutôt qu’un processus de sélection. En accordant sa confiance à tous ses managers pour conduire ses transformations, par la promotion de la connaissance de soi, de l’intelligence émotionnelle au service de la coopération, elle a permis le succès de ces changements. Cette initiative a ensuite été dupliquée. Sur la base du volontariat, plus de cent autres managers ont participé à propager ces valeurs et cet état d’esprit au sein du groupe. C’est aussi l’idée de la contagion positive par des comportements éthiques comme la coopération, la solidarité, la reconnaissance, le partage ou la bienveillance. Le système vous le renverra aussi, alors n’hésitez pas. Il n’y pas d’overdoses, juste un peu d’authenticité ! De nombreux accompagnants coachs ont pu en faire l’expérience dans la conduite de leurs missions.