1Un nombre croissant d’entreprises associe maintenant leurs clients à différentes étapes de leur chaîne de valeur. Ainsi, Lego, société danoise bien connue pour ses jeux de construction, propose à ses clients de collaborer à la conception de ses nouveaux produits. Lastminute.fr permet aux consommateurs de se constituer leur voyage sur mesure, en les laissant choisir et modifier eux-mêmes leurs dates de voyage, horaires de vol, compagnies aériennes, hébergements et loueurs de voiture. IKEA en est une autre illustration, qui délègue à ses clients le transport et le montage des meubles qu’ils ont achetés. Tandis que Samsung a mis en place un forum de discussion dans lequel les utilisateurs de ses téléphones mobiles peuvent échanger sur le fonctionnement de leurs appareils, ou demander de l’aide à d’autres clients sur les problèmes techniques qu’ils rencontrent. Ces exemples mettent en lumière quatre niveaux majeurs de la chaîne de valeur auxquels les entreprises sont susceptibles de faire intervenir leurs clients : la conception, la production, la distribution et, enfin, l’après-vente. En d’autres termes, le client est devenu aujourd’hui partie intégrante du business model des firmes [1], quittant son unique statut d’acheteur pour endosser des rôles aussi divers que coconcepteur, coproducteur, codistributeur, voire investisseur.

2Cependant, intégrer le client dans son business model (BM) ne se limite pas forcément à lui confier l’un de ces rôles mais peut aussi consister à faire de lui la base d’une offre. Par exemple, les entreprises de vente par correspondance louent à d’autres firmes leurs fichiers clients afin de générer des revenus supplémentaires. Dans ce cas, le client ne « participe » pas volontairement à la proposition de valeur mais il est tout de même au cœur du BM de l’entreprise, dont il devient une ressource clef. De même, de plus en plus d’activités s’appuient sur la base installée de clients pour générer du chiffre d’affaires. Le cas de Google en est une illustration typique : les revenus de l’entreprise liés à la publicité et aux liens sponsorisés sont directement dépendants du nombre d’internautes utilisant gratuitement le moteur de recherche.

3Les managers et les dirigeants ont été encouragés au cours des dernières années à se rapprocher de leurs clients, à développer la relation avec eux et à les fidéliser. A cette fin, intégrer le client dans les processus de l’entreprise est apparu comme une solution intéressante. Mais se limiter à ces seuls objectifs de fidélisation et de développement de la relation relève selon nous d’une certaine myopie, car elle conduit à considérer le client comme étant avant tout un acheteur en bout de chaîne. Bien que ce rôle d’acheteur soit fondamental, se focaliser uniquement sur lui occulte les différentes manières de mobiliser le client comme une ressource centrale. Dans une telle perspective, l’intégration du client aux processus de l’entreprise ou comme base d’une offre vise, in fine, à accroître les revenus et/ou à diminuer les coûts.

4Dans cet article, nous proposons un outil d’aide à la décision et au déploiement de BM intégrant le client, qui permet d’identifier précisément :

• comment transformer le client en une offre qui génère des revenus et/ou favorise l’acquisition de nouveaux clients ;
• comment la bonne intégration du client dans les processus de l’entreprise engendre chez lui un apprentissage susceptible d’améliorer la marge de l’entreprise ;
• comment le fait de transformer le client en coconcepteur, coproducteur, codistributeur… des offres permet à l’entreprise de se régénérer en permanence.

Le client, ressource capitale du business model

5La littérature en management contient plusieurs représentations du business model dans lesquelles les clients apparaissent régulièrement. Par exemple, Hamel considère le BM comme le résultat de l’interaction de quatre axes : les choix stratégiques, les ressources et compétences, l’interface client et le réseau de valeur des partenaires [2]. Chesbrough et Rosenbloom, pour leur part, envisagent que six éléments interdépendants composent le BM : la proposition de valeur pour les clients ; le segment de marché ; la structure de la chaîne de valeur ; la génération de revenus et de marge ; la position dans le réseau de valeur ; et la stratégie concurrentielle [3]. D’autres modèles considèrent eux aussi le client avant tout comme destinataire de la proposition de valeur faite par l’entreprise, et donc comme l’origine du flux de ses revenus [4].

6Des travaux plus récents [5] mettent en avant le rôle actif que peut jouer le client, mais se cantonnent essentiellement à des dynamiques d’innovation dans lesquelles il est coconcepteur. Or, nous avons souligné qu’il était possible de le faire intervenir sur d’autres étapes de la chaîne de valeur. Il est donc nécessaire de disposer d’un outil d’analyse et de support décisionnel plus global intégrant le client indifféremment du moment et de la nature de son implication. Nous proposons de nous fonder sur le modèle RCOA [6], ressources, compétences, offre, activités. Ce modèle étudie l’ensemble des choix qu’une organisation effectue pour générer des revenus tout en minimisant ses coûts, de manière à maximiser sa marge. Dans cette perspective, les choix en question portent sur les ressources et compétences que l’entreprise souhaite valoriser, son offre de biens et services (ses propositions de valeur), ainsi que l’organisation de ses activités (sa chaîne de valeur et son réseau de valeur).

Le client comme une ressource dans le modèle RCOA

Le client comme une ressource dans le modèle RCOA

7L’avantage du modèle RCOA (voir figure ci-dessus), outre son caractère à la fois parcimonieux et dynamique, est d’offrir une latitude plus importante pour réintégrer le client, puisque celui-ci peut y apparaître comme une ressource mobilisée de différentes manières par l’entreprise. En effet, dès lors qu’il participe activement à l’élaboration, la fabrication ou la distribution, le client endosse lui aussi le statut de ressource [7]. En conséquence, il va influencer l’offre et les activités organisationnelles de l’entreprise, lesquelles vont l’impacter en retour du fait de ce statut de ressource. Appréhender le client comme une ressource de l’entreprise transforme donc à la fois les deux autres composantes du modèle RCOA, c’est-à-dire l’offre et les activités, et la nature des liens réciproques entre les trois composantes majeures. Dès lors, intégrer le client dans l’organisation de l’entreprise modifie en profondeur le fonctionnement du business model.

De la ressource « client » à l’offre

8Considérer le client comme une ressource de l’entreprise, et non plus comme un simple acheteur/consommateur de biens et services, permet de développer de nouvelles offres génératrices de revenus dont la base même est le client. Cette perspective favorise par ailleurs l’acquisition de nouveaux clients.

9La base d’une ou plusieurs offres. Selon le modèle RCOA, les ressources et compétences de l’entreprise peuvent être valorisées de sorte qu’elles constituent la base d’une ou plusieurs offres proposées au marché. Leur exploitation permet donc de générer des revenus sous diverses formes (vente de produits et services, royalties, produits financiers…). Par exemple, après avoir lancé un programme visant à former les conducteurs de ses véhicules à l’écoconduite (conduite plus écologique et plus économique), La Poste s’est aperçue qu’elle avait développé une véritable compétence susceptible d’être transformée en source de revenus. Elle a donc créé Mobigreen, une filiale qui propose ses services à des auto-écoles, des gestionnaires de flotte d’entreprise, etc.

10De même, un grand nombre d’entreprises s’appuient maintenant sur leurs clients pour les « transformer » directement en offre, ou en une partie essentielle de leur offre produit. A ce niveau, trois stratégies semblent possibles.

11• Avoir un petit nombre de clients célèbres dont la présence renforce l’attractivité de l’offre. Le cas de certaines boîtes de nuit est symptomatique : la possibilité d’y rencontrer, voire seulement d’y apercevoir, une personnalité médiatique amplifie la réputation de l’établissement. Devenant « le » lieu où il faut se trouver pour être à la mode, celui-ci accroît sa clientèle grâce à un nombre restreint de clients spécifiques. Un tel modèle est toutefois risqué, car hautement dépendant de la fidélisation d’une population de taille limitée (les célébrités peuvent changer d’établissement).

12• Capter rapidement un grand nombre de clients qui vont enrichir la nature de l’offre, voire lui conférer toute sa légitimité. Ce modèle est particulièrement représentatif de nombreuses firmes Internet, et notamment des réseaux sociaux. La réussite de réseaux communautaires comme Facebook, Linkedin ou Viadeo repose sur leur capacité à attirer un grand nombre d’individus qui donnent une vraie consistance à l’offre. Sans leurs adhérents, ces réseaux ne sont que des coquilles vides : c’est la « ressource client » qui leur confère un intérêt. Dans les cas de Facebook, Linkedin ou Viadeo, les ressources de l’entreprise (en termes de technologie, par exemple) permettent surtout d’acquérir la ressource client. Seule l’intégration de cette ressource à ses dispositifs débouche sur la proposition d’une offre au marché.

13• Utiliser le client d’une offre donnée pour développer une offre nouvelle, complémentaire ou non à l’offre d’origine. Par exemple, le chiffre d’affaires de La Redoute provient historiquement de la commercialisation de biens et services. Cette activité lui a permis de constituer des bases de données regorgeant d’informations précises sur ses clients, utilisées par sa filiale La Redoute Médiacible pour proposer un ensemble de prestations différentes de son offre de base (location de fichiers, études comportementales des clients, etc.), et destinée cette fois à une clientèle d’entreprises.

14Le bénéfice d’externalités de réseau. Utiliser le client en tant que ressource à la base de l’offre d’une entreprise n’a pas que des conséquences immédiates. L’impact sur les revenus se fait aussi sentir à plus long terme à travers un processus vertueux d’acquisition de clients nouveaux. L’entreprise bénéficie dans ce cas de ce que l’on appelle des externalités de réseau positives : plus sa base installée de clients est importante, plus elle attire de nouveaux clients. Les externalités de réseau permettent d’augmenter la valeur d’une offre essentiellement grâce à l’action (ou même simplement à la présence) de clients.

15Evidemment Internet, en donnant un accès potentiel à un nombre très important de clients, est un moyen privilégié de bénéficier d’externalités de réseau et de développer très rapidement une base installée de clients conséquente. Les jeux de rôle en ligne massivement multijoueurs (les MMORPG) constituent des exemples types d’offres fonctionnant entièrement sur la base des externalités de réseau C’est ainsi qu’un jeu comme World of Warcraft, édité par Blizzard (filiale de Vivendi), comptait fin 2008 plus de 11,5 millions d’abonnés payants. Ce chiffre est d’ailleurs mis en avant dès la page d’accueil du site Web de Blizzard pour inciter au téléchargement de la version de démonstration du jeu. Quant à Dofus, créé et commercialisé par l’éditeur de jeux vidéo français Ankama, il a dépassé à la même période les 10 millions de joueurs dans 150 pays, dont 1,5 million paient un abonnement de 5 euros mensuels (une partie du jeu étant gratuite).

16Les sites de cash-back s’appuient eux aussi sur leurs clients pour en recruter de nouveaux, mais également pour recruter de nouveaux partenaires. Le cash-back est un système qui permet de récupérer un pourcentage du prix payé pour un produit acheté chez un partenaire (affilié) de l’entreprise qui reverse cet argent. Cette dernière génère des revenus grâce à des commissions négociées au cas par cas avec les sites partenaires vis-à-vis desquels elle joue le rôle d’apporteur d’affaires. L’utilisation des clients existants pour en recruter de nouveaux s’y fait principalement de deux manières. Tout d’abord, de façon directe, par un système classique de parrainage de nouveaux clients par les clients existants. En parallèle, le site joue sur un effet de taille : plus la communauté des membres du site de cash-back est vaste, et plus ce site dispose d’un pouvoir de négociation élevé auprès d’e-commerçants (notamment des sites prestigieux qui a priori n’auraient pas particulièrement besoin de ce service) pour qu’ils adhèrent à la liste des partenaires. S’enclenche alors un cercle vertueux : plus cette liste est qualitativement et quantitativement attrayante, plus la communauté d’utilisateurs se développe, puisque ces derniers auront d’autant plus de possibilités de récupérer de l’argent sur leurs achats.

17Par exemple, le leader français du cash-back aujourd’hui, www.ebuyclub.com, comptait 1 005 partenaires mi-décembre 2009 (contre 496 en février 2009), issus de secteurs très divers et portant des noms aussi connus que PriceMinister, Amazon, Yves Rocher, 3 Suisses, FNAC…

18Cependant, les entreprises des secteurs très traditionnels peuvent elles aussi inventer des dispositifs générant des externalités positives. Le mode de vente inventé par Tupperware il y a des dizaines d’années permet de développer un réseau de plus en plus large, les acheteuses d’aujourd’hui devenant les vendeuses de demain. Weight Watchers, qui consiste à s’appuyer sur l’entraide et un fonctionnement communautaire pour maigrir, est un autre cas d’entreprise dans un secteur traditionnel ayant réussi à générer des externalités de réseau pour attirer toujours plus de clients.

L’intégration de la ressource « client »

19Plusieurs recherches ont établi que tous les clients ne sont pas prêts à s’investir dans la conception, la production et/ou la distribution d’un produit ou, du moins, pas avec le même niveau d’intensité [8]. Inciter le client à contribuer à la chaîne de valeur est donc une étape cruciale. Par ailleurs, lorsqu’il participe aux activités de la chaîne de valeur, le client acquiert de nouvelles compétences qui améliorent sa capacité d’intégration dans l’organisation.

20Inciter le client à contribuer. Une entreprise qui souhaite motiver ses clients à participer à l’une ou l’autre des étapes de sa chaîne de valeur peut agir sur différents leviers, économiques ou non économiques.

21• Contreparties monétaires. Tout d’abord, il est possible de faire bénéficier ses clients de contreparties monétaires : sa contribution pouvant s’apparenter à un effort, le client peut légitimement en attendre une compensation (selon la maxime populaire « toute peine mérite salaire »). Aussi, lui proposer un prix plus faible, ou une quantité plus importante de produit en échange de sa participation est une façon de le motiver à contribuer. C’est le cas des services de banque en ligne, où les clients se voient proposer des tarifs plus avantageux pour toute transaction boursière qu’ils accomplissent eux-mêmes sur Internet.

22• Facteurs expérientiels. D’autres éléments, non économiques cette fois, vont également motiver le client à se transformer en contributeur. Ceux-ci ont trait à l’expérience qu’il va connaître à travers son intervention, d’où leur qualification de facteurs expérientiels. Nous en distinguons trois : l’originalité de l’expérience vécue par le client ; l’enrichissement de cette expérience ; et sa participation au « bien-être général ». Tous trois ont pour objectif d’accroître la satisfaction du client.

23La minisuite 1014 de l’hôtel Pullman Bercy (groupe Accor), à Paris, propose ainsi une expérience pour le moins originale. Il s’agit de l’une des quatre concept rooms d’Accor dans lesquelles le client teste plusieurs des innovations (mobilier, organisation de la chambre, équipement high-tech, etc.) développées par les équipes de recherche et développement du groupe. Par exemple, une demi-douzaine d’atmosphères préprogrammées s’offrent à lui. Il peut aussi moduler la pièce en appuyant sur un bouton qui va faire se déployer un rideau autour du lit.

24Le concept de Build-A-Bear Worskshop s’ancre lui aussi dans ce principe d’originalité expérientielle. Dans les boutiques de cette société américaine fondée en 1997, les clients peuvent créer eux-mêmes leur animal en peluche entièrement personnalisé. Ils en choisissent à la fois l’aspect extérieur parmi les nombreux modèles proposés, les sons ou chansons qu’il peut jouer, le niveau de rembourrage, les habits ou encore les accessoires, et bien sûr le nom. Le succès de l’entreprise, qui compte maintenant plus de 340 points de vente dans plus de 14 pays, repose très largement sur l’originalité de l’expérience pour ses clients.

25Un autre facteur expérientiel revient à proposer au client d’enrichir son expérience en lui permettant de contribuer à l’amélioration d’un produit qu’il percevra comme étant de qualité supérieure lors de sa consommation. A cette fin, un grand nombre d’entreprises associent leurs clients en amont de la chaîne de valeur (stade de la conception, pour affiner le produit avant sa mise sur le marché). C’est ce qu’a fait Danone, dont le centre de recherche (Danone Research) a ouvert un espace où les consommateurs sont associés aux processus de développement des produits, avant même les tests cliniques [9].

26• Participation à une communauté. Enfin, permettre au client de participer au « bien-être général » est un autre facteur susceptible d’influencer la perception de son expérience de consommation. De nombreuses entreprises proposent dorénavant des services qui se situent dans le sillage de projets open-source comme Wikipédia ou Linux. Ces expériences reposent sur la volonté des participants de faire bénéficier une communauté particulière, voire le plus grand nombre de personnes possible, du fruit de leurs connaissances et de leurs compétences.

27Le fabricant néerlandais de GPS TomTom a ainsi créé le service « TomTom Map Share », programme auquel les possesseurs de TomTom peuvent adhérer pour apporter des corrections aux cartes installées sur leur appareil de navigation. TomTom met dans un premier temps à contribution ses clients pour qu’ils modifient eux-mêmes les cartes en fonction des différences qu’ils relèvent lors de leurs déplacements. Ces modifications sont ensuite mises gratuitement à la disposition des propriétaires d’un TomTom compatible avec cette fonction. Cela garantit une réactivité maximale et une amélioration permanente de la qualité du service, sans que les utilisateurs aient à payer en plus pour en bénéficier. Le succès impressionnant de ce programme est illustré par quelques chiffres communiqués par TomTom mi-décembre 2008 : en un an, les utilisateurs sont passés de 500 000 à plus de 5 millions dans le monde (soit une progression annuelle de 1 000 % !). Le nombre de corrections apportées est lui aussi de 5 millions, avec une répartition variable selon les pays (les Anglais, Allemands et Américains sont les plus gros contributeurs) et selon les utilisateurs (le plus gros contributeur français compte 992 modifications).

Inciter et intégrer le client à l’entreprise

Exemples Facteurs d’incitation Facteurs d’intégration Logique économique Offrir une contrepartie quantitative ou monétaire au client Services de banque en ligne • Prix inférieur à l’agence • Liberté de réalisation de certaines opérations (à domicile, à toute heure, etc.) • Tutoriels d’utilisation en ligne • Démonstrations de l’utilisation du produit en agence Logique expérientielle Enrichir l’expérience que l’entreprise permet au client de vivre Build-A-Bear Workshop • Créer sa peluche personnalisée • S’amuser en créant son produit • Les master associates de Build-A-Bear • Environnement matériel (panneaux comportant les explications, etc.) Logique mixte Permettre au client de vivre une expérience enrichie à un prix perçu comme avantageux TomTom Map Share • Avoir des cartes à jour • Faire profiter les membres de la communauté des différences notées entre la carte de son GPS et la réalité • Mise à disposition d’un outil de reporting pour les clients • Outils d’autoformation au système de reporting

Inciter et intégrer le client à l’entreprise

28Finalement, nous identifions donc trois logiques différentes pour inciter le client à contribuer à la chaîne de valeur de l’entreprise : économique, expérientielle, et mixte (voir tableau ci-dessus). Chacune de ces logiques repose sur des facteurs d’incitation distincts, puisque les avantages mis en avant pour convaincre le client sont de nature différente. En revanche, les mécanismes d’intégration du client qui leur succèdent ne sont pas contingents de la logique d’incitation.

29Enfin, quels que soient les facteurs retenus, une communication claire auprès des clients pour s’assurer qu’ils sont informés des avantages qu’ils peuvent retirer de leur participation est indispensable.

30Intégrer le client aux dispositifs de l’entreprise. Une fois prêt à intervenir dans les activités de l’entreprise, le client doit encore comprendre tant ce qu’il doit faire que la manière dont il doit le faire. En d’autres termes, il doit appréhender le rôle qu’il aura à jouer dans les activités de l’entreprise, et comment il devra s’en acquitter. Dans cette perspective, certains clients sont plutôt « novices », par opposition à d’autres qualifiés d’« experts » [10]. De manière générale, les premiers n’ont pas l’habitude de remplir le rôle qui leur est demandé, et/ou recourent pour la première fois à une entreprise particulière. Ils sont susceptibles d’être perdus et de ne pas savoir comment agir. Inversement, la contribution des seconds intervient souvent dans un cadre relativement connu, et est répétée : les clients savent ce qu’ils doivent accomplir, et de quelle façon.

31Passer du stade de novice à celui d’expert requiert généralement que l’entreprise explique à ses clients le rôle qu’ils doivent remplir et les accompagne dans sa réalisation. La firme met alors en place un processus dit de socialisation organisationnelle du client, qui vise à développer les compétences, connaissances et attitudes du consommateur dans le cadre de sa relation et de ses échanges avec l’organisation et ses employés [11]. A cette fin, de nombreuses techniques sont utilisables.

32• Pour commencer, il est possible dans certains cas de mettre en place un processus de recrutement et de sélection des clients. Cela dépend toutefois largement du contexte, de l’entreprise, et de la nature de la contribution demandée au client. Par exemple, pour la conception de son dernier système d’exploitation, Windows Seven, sorti en octobre 2009, Microsoft a sélectionné parmi ses clients des bêta-testeurs, chargés d’essayer ce produit et de faire remonter leurs commentaires et remarques. La sélection se fait en fonction du degré d’expertise en informatique de ces clients et de leur capacité à fournir des informations fiables et pertinentes.

33• Un autre moyen d’intégrer le client est de lui présenter préalablement l’expérience de consommation qu’il va vivre. Cette présentation doit être réaliste, au risque de faire naître des attentes démesurées, sources de déception. Ainsi, sur son site, Build-A-Bear Workshop met en ligne de nombreuses informations, à travers des vidéos, des photos, du texte, etc. sur la manière de créer une peluche personnalisée. Le client y apprend qu’il doit pour cela passer par huit étapes différentes, chacune ayant son objectif propre (par exemple, commencer par choisir l’enveloppe de la peluche, puis lui ajouter un son, la rembourrer, etc.).

34L’intégration du client se prolonge en l’orientant une fois sur place. C’est pourquoi la description de l’ensemble du processus, ainsi que de chacune de ces étapes indépendamment les unes des autres, est reprise dans les points de vente de Build-A-Bear. Les différentes stations y sont clairement identifiées. Cela permet une intégration in situ du client, qui est guidé progressivement dans la création de son produit par un ensemble de signaux (visuels, auditifs, etc.) : indications écrites sur des panneaux, schémas, brochures, etc. L’objectif poursuivi est de préciser aussi clairement que possible ce que le client doit faire (ou plus exactement, ce que l’entreprise attend de lui). Tout cela n’est pas sans rappeler le cas d’IKEA, qui compte parmi les plus remarquables exemples d’intégration et d’accompagnement du client sur site.

35• En complément de ces signaux matériels, le rôle des employés est généralement très important, sinon primordial. En pénétrant dans une boutique Build-A-Bear, les clients sont accueillis par des master Bear Builders associates (littéralement, des « maîtres associés à la création d’ours en peluche »), qui vont les accompagner et les assister tout au long des huit phases décrites précédemment. Leur présence et leurs explications facilitent l’intégration du client, accroissant la qualité de l’expérience vécue par ce dernier.

36La socialisation du client passe donc par l’éclaircissement des modalités de sa participation, ainsi que par un accompagnement de la réalisation de cette participation. Cela implique que les procédures de participation soient simples à comprendre et à suivre, mais aussi que les clients disposent de règles claires qui leur permettront de s’intégrer dans la chaîne de valeur. Le processus est encore plus incontournable dans le cas de nouveaux biens ou services (les clients sont alors essentiellement des « novices »), ou davantage encore de nouveaux modèles économiques.

37Enrichir la ressource par l’apprentissage. Dans la pratique, le processus de socialisation organisationnelle du client peut être très court, et quelques minutes, voire quelques secondes seulement, peuvent en précéder la contribution effective. Ce laps de temps dépend en particulier du degré de familiarisation du client vis-à-vis de l’entreprise et de ce qui lui est demandé. Ainsi, le corollaire de l’intégration du client dans la chaîne de valeur correspond, à un moment ou à un autre, à une phase d’apprentissage de sa part, dont la durée et la complexité varient selon les clients et le contexte dans lequel ils se trouvent.

38Le client peut entrer dans un processus d’apprentissage à deux niveaux. Premièrement, il peut améliorer sa compétence technique au fur et à mesure de ses contributions. Deuxièmement, il peut progresser dans sa connaissance de l’organisation de l’entreprise et des modalités de sa contribution dans les dispositifs de celle-ci. Ainsi, un client expert dans une relation avec une entreprise peut être novice dans une relation avec une autre entreprise. Ses compétences techniques sont donc relatives au cadre dans lequel elles sont mobilisées.

39En outre, l’apprentissage du client a des conséquences à la fois sur l’entreprise et sur le client lui-même. Cet apprentissage permet à l’entreprise d’accroître son efficience et/ou son efficacité. Elle réduit à la fois ses coûts liés à l’intervention du client (temps d’utilisation des actifs par le client, coût des matières éventuellement utilisées par lui…) et les coûts d’intégration de ce client pour ses prochaines interventions. Par son apprentissage, le client améliore également la qualité de sa contribution.

40Quant au client, l’apprentissage lui permet d’améliorer sa propre perception de sa capacité à agir dans le sens voulu par l’entreprise. Il devient également un « expert » aux yeux des autres clients ou consommateurs et se trouve ainsi valorisé, ce qui peut être particulièrement important quand fonctionnent des communautés. E-bay se base ainsi sur l’identification et la valorisation des meilleurs vendeurs, créant une compétition entre membres de la communauté. Le client peut également vouloir exploiter son image d’expert et se valoriser en attirant son entourage vers l’entreprise. Il joue alors un rôle de facilitateur en matière d’incitation à contribuer et d’intégration de clients novices.

41L’entreprise a donc un intérêt fort dans l’apprentissage de ses clients, puisqu’au-delà de la réduction des coûts de transaction pour un client donné, elle obtient également la baisse des coûts de transaction pour attirer et faire contribuer d’autres clients éventuels.

La contribution à l’offre de produits et services

42Une fois intégré dans les activités organisationnelles, le client peut concrètement contribuer à la spécification, la production et/ou la distribution de l’offre. Cela peut se traduire par des adaptations ultérieures de l’entreprise à travers un processus d’apprentissage et d’adaptation.

43Des apports à chaque étape de la chaîne de valeur… Le client peut contribuer à une offre de différentes manières, mais aussi à différents moments, qu’elle soit encore au stade de simple prototype ou déjà disponible sur le marché. Des activités aussi diverses que la conception, la production, ou encore la distribution sont susceptibles d’être concernées, et ce de manière non exclusive. Ce n’est pas parce que le client est impliqué à une étape de la chaîne de valeur qu’il ne pourra ou ne devra pas intervenir ultérieurement. Ainsi, l’achat d’un meuble chez IKEA nécessite de le monter soi-même en échange d’un prix compétitif. Mais la firme suédoise implique également ses clients en amont de la chaîne de valeur, en leur proposant de s’associer à la conception de nouveaux produits.

44Outre cette diversité des moments, la nature de la contribution du client est également multiple. En fait, il serait plus exact de parler « des » contributions du client, puisque ce terme générique recouvre plusieurs réalités (voir tableau page suivante) qui sont fonction de ses propres besoins, de ses capacités, et des besoins de l’entreprise. On peut distinguer six types de contribution différents, indépendants du stade de la chaîne de valeur auquel le client prend part.

45Ces catégories ne s’excluent pas les unes des autres, puisque les entreprises sollicitent la plupart du temps une contribution multiforme de la part de leurs clients. A titre d’illustration, l’apport d’un bêta-testeur de Microsoft pour améliorer une offre en développement est quadruple : mentale (réflexion sur l’utilisation et l’ergonomie du produit), physique (effort de traitement et envoi d’un feedback à Microsoft), émotionnelle (joie de participer à un projet collectif) et temporelle (temps passé sur le produit). Des contributions diversifiées et des interventions potentielles à différentes phases du développement et de la commercialisation de l’offre expliquent que le client puisse endosser plusieurs rôles. Par exemple, il est coconcepteur quand il s’agit de travailler sur le design, de tester un prototype, etc. Il devient ensuite un coproducteur lorsqu’il est impliqué dans la production de son expérience de consommation, dont il peut aussi devenir un comarketeur s’il décide de le prescrire.

46L’apprentissage organisationnel et l’adaptation. Au niveau de l’entreprise, la résultante de la contribution du client à l’offre se traduit par des phénomènes d’adaptation et d’apprentissage. Ceux-ci se matérialisent à travers des améliorations de l’offre, une meilleure connaissance du marché ainsi qu’une évolution et une optimisation des processus organisationnels.

47• L’amélioration de l’offre. En raison de la diversité des moments d’intervention du client, des adaptations positives de l’offre peuvent intervenir à différents niveaux de la chaîne de valeur. En testant ses innovations auprès de ses clients avant diffusion à grande échelle, l’hôtel Pullman a la possibilité de les modifier, de les adapter, voire de reporter certains projets. Par exemple, les ingénieurs avaient créé un pavé tactile télécommandant les stores. Les difficultés rencontrées par les clients pour l’utiliser ont amené Accor à le retravailler et à attendre avant de l’installer dans les chambres. En revanche, les clients ont validé le rehaussement de meubles tels que les lits et bureaux. L’offre peut également s’enrichir après avoir été mise sur le marché. Microsoft continue à perfectionner ses produits après leur sortie, grâce notamment aux retours de ses utilisateurs. C’est ce qui lui a permis de mettre à la disposition de ses clients un « service pack » pour améliorer les performances de Windows Vista quelques mois après sa sortie.

Les six types de contribution du client

Nature de la contribution Description Exemple Physique Efforts physiques réalisés par le client et/ou biens matériels propres qu’il mobilise Le client d’IKEA doit faire un effort pour monter lui-même ses meubles. Mentale Efforts intellectuels faits par le client (incluant la communication d’informations à l’entreprise) Le client de Build-A-Bear doit comprendre ce qui est attendu de lui à travers les huit étapes de création de sa peluche. Emotionnelle Emotions éprouvées par le client lorsqu’il apporte sa contribution Le contributeur à Linux a la joie de proposer à tous les membres de la communauté un nouveau logiciel. Temporelle Temps passé par le client pour contribuer Des clients de Lego acceptent de passer du temps pour aider à la conception des futurs produits. Nature de la contribution Description Exemple Les six types de contribution du client Financière Prix payé par le client Le client du Pullman paie sa chambre d’hôtel. Comportementale Manière dont le client se comporte avec les employés au moment où il apporte sa contribution Un vif échange verbal entre un client et une caissière d’hypermarché.

Les six types de contribution du client

48Cette amélioration de l’offre résulte en outre d’une meilleure connaissance du marché, grâce à des contacts plus étroits avec les clients. Chez Microsoft, les retours clients ont aussi permis une identification plus fine des besoins des utilisateurs de Windows Vista, et entraîné des ajouts au service pack.

49• L’adaptation des processus organisationnels. Au-delà de l’offre, les processus de l’organisation sont eux aussi naturellement impactés, puisqu’ils doivent être adaptés à la présence du client [12], élément historiquement exogène à des structures qui ne sont traditionnellement pas conçues pour l’intégrer. Les processus doivent donc être transparents pour les clients, afin qu’ils en aient une meilleure compréhension et sachent comment et où y trouver leur place. Ils doivent aussi être complétés par des systèmes de contrôle et d’évaluation quantitatifs et qualitatifs de la contribution du client. C’est ce qu’a fait TomTom dans le cadre de son programme Map Share : toute modification apportée par un utilisateur est vérifiée par un modérateur de l’entreprise, qui décide de sa mise à disposition pour tous les clients dont l’appareil supporte ce service. Ainsi, en contrepartie du déploiement de ce programme impliquant ses utilisateurs, et dont dépend la qualité globale de son offre, TomTom a dû mettre en place un processus de vérification et de contrôle spécifique. De plus, cette procédure interne est renforcée par un suivi de la part de l’institut allemand TÜV SÜD, chargé du suivi de la qualité du service délivré par TomTom.

50Les illustrations qui précèdent indiquent que l’amélioration de l’offre, la meilleure connaissance du marché et l’adaptation des processus de l’entreprise sont en interrelation étroite dès lors que le client est mis au cœur des dispositifs organisationnels. Le cas le plus logique est qu’une connaissance plus précise du marché entraîne une évolution de l’offre, qui nécessite elle-même une transformation des processus. Néanmoins, ce n’est pas la seule combinaison possible de ces trois dimensions. L’analyse de la participation du client peut, par exemple, engendrer des transformations dans les processus, se traduisant par une modification de l’offre. C’est ce qui s’est passé pour www.mymajorcompany.com.

51• Le cas MMC. Créé en décembre 2007, ce site Internet a pour objectif de développer un business model innovant dans l’industrie sinistrée de la musique. Rompant avec le modèle traditionnel des maisons de disque, MMC propose aux consommateurs de devenir des producteurs d’artistes pas ou peu connus, en achetant des « parts d’artiste ». L’objectif est d’avoir le plus grand nombre de clients producteurs possible pour un même artiste, qui en relaieront la musique, en assureront la promotion… générant donc, pour reprendre nos propos antérieurs, des externalités de réseau positives. Une fois que le total des sommes investies atteint un certain seuil (fixé à 100 000 euros depuis juin 2009, contre 70 000 euros auparavant), alors MMC enregistre, produit et distribue son album. Chaque client producteur est ensuite rémunéré, à hauteur de 30 % du revenu net généré par l’artiste qu’il a contribué à produire, au prorata du montant qu’il a investi. Il a par ailleurs la possibilité d’intervenir dans certains choix artistiques (vote sur la pochette de l’album, par exemple), ou de bénéficier de bonus (titres gratuits, places de concert, etc.).

52Le caractère novateur de ce business model a requis de le faire évoluer depuis son lancement (voir tableau page suivante). Et sa dimension participative a nécessité une communication étroite (via un blog et des e-mails) et une transparence forte à l’égard des clients producteurs à chaque évolution. Il était indispensable de leur faire comprendre et de les amener à accepter les modifications de la nature et des modalités de leur participation, d’autant plus que ces évolutions découlaient essentiellement de comportements que nous qualifions d’opportunistes de la part de clients producteurs.

53Ces comportements résultaient du large succès populaire rencontré par le premier artiste produit par MMC, Grégoire. Son premier titre (Toi + Moi), sorti au printemps 2008, a été plébiscité par de nombreuses radios et a figuré parmi les titres les plus achetés en 2008 (CD « physiques » et téléchargements). Il a également permis d’écouler plus de 500 000 exemplaires de son album entre septembre 2008 et août 2009 (une performance remarquable au regard de l’état actuel du secteur). L’opération se révèle donc très intéressante pour les 347 contributeurs individuels, dont la mise initiale (50 euros en moyenne, l’un d’entre eux ayant investi 6 000 euros) devrait à terme être multipliée par douze [13] !

54Une telle performance a logiquement attiré de nombreux utilisateurs, qui se sont mis à acheter un maximum de parts d’un seul artiste auquel ils croyaient. Mais ce faisant, ils limitent l’importance des externalités positives voulues par le modèle, puisqu’ils réduisent le nombre de contributeurs potentiels. Ainsi, l’évolution des comportements contributifs des clients-producteurs a entraîné des adaptations procédurales se répercutant dans la nature de l’offre du site.

Evolutions majeures du business model de MyMajorCompany

Date Caractéristiques/évolutions principales du BM Décembre 2007 : lancement du site Mai 2008 : Première évolution majeure Date Caractéristiques/évolutions principales du BM Evolutions majeures du business model de MyMajorCompany Le glissement du consommateur vers le « consommacteur » n’en est qu’à ses débuts. • Montant nécessaire à la production de l’artiste : 70000 € • Prix d’une part : 10 € • Nombre de parts maximal par client-producteur : 700 (7000 € au maximum par artiste et par client-producteur) • Modification du nombre de parts maximal par client producteur : 100 (soit 1000 € au maximum par artiste et par client producteur), en raison du développement de comportements spéculatifs Mai-juin 2009 : Seconde évolution majeure • Modification du montant nécessaire à la production : 100000 € (plus en phase avec la réalité du marché pour la production, le lancement, etc.) • Instauration d’une jauge dégressive avec plafonnement de la mise maximale de chaque client-producteur par artiste (de 0 à 10 k€ récoltés, mise maxi = 1000 €; dégressivité de 100 € par tranche de 10 k€, ce qui fait qu’entre 90 et 100 k€ récoltés, la mise maximale est de 100 €). Objectif : lutter contre des effets d’aubaine (investissements massifs en fin de jauge, demandes de transferts entre des artistes, etc.)

Evolutions majeures du business model de MyMajorCompany

Coûts et revenus de la participation du client

55Toutes ces interrelations entre le client (et les autres ressources et compétences), les activités organisationnelles et l’offre de biens et services ont pour but de générer plus de revenus ou de diminuer la structure de coûts de l’entreprise. Cependant, peu d’entreprises arrivent à tirer pleinement profit de la révolution participative. Nombreuses sont les initiatives qui relèvent du pur mimétisme (« mes concurrents le font, je dois le faire ! »). Seule une minorité réussit à ce jour à tirer la quintessence de ce glissement du client d’un statut de pur consommateur à celui de « consommacteur ». Par exemple, sur Internet, permettre à ses clients de donner leur avis sur un produit est monnaie courante. Pourtant, l’évaluation précise du retour sur investissement de tels systèmes reste problématique. Comme nous l’avons montré, mettre en place un modèle économique dans lequel le client est une ressource nécessite d’analyser à quel(s) niveau(x) de la chaîne de valeur il sera intégré, ce qui lui sera demandé et quels dispositifs seront mis en place pour faciliter ou encadrer sa contribution. Ces différents dispositifs ont un coût qu’il convient de rapporter aux économies réalisées (par exemple, en production grâce à la participation du client) et à la valeur générée pour le client lui-même ou pour les autres clients (à l’échelle de la communauté par exemple).

56Ainsi, chez Build-A-Bear, proposer au client de devenir un concepteur et producteur de peluches est reflété par un taux de fidélisation élevé, puisque 60 % de ses revenus sont générés par des individus déjà clients (parmi lesquels 80 % planifient leur visite à l’avance). De plus, 90 % des clients classent l’expérience vécue à Build-A-Bear comme la meilleure ou seconde meilleure expérience par rapport à tous les détaillants de jouets américains. Cela permet à la firme de générer des marges importantes tout en faisant peu de promotions, car les clients sont prêts à payer pour cette expérience. Et se traduit dans d’impressionnants chiffres de développement. Entre sa création en octobre 1997 et septembre 2008, la firme a ouvert 341 points de vente en propre aux Etats-Unis, au Royaume-Uni, en Irlande et en France, ainsi que 60 boutiques franchisées dans 14 pays. Sur cette période, 65 millions de peluches ont été vendues. En 2007, l’entreprise a annoncé sa dixième année consécutive de croissance (avec un chiffre d’affaires en augmentation de 7,6 %, passant de 432 millions à 468 millions de dollars).

57Le cas de MyMajorCompany s’avère lui aussi intéressant, par son opposition avec le business model d’une maison de disques traditionnelle. En effet, MMC ne produit l’artiste qu’une fois en possession de la majorité de la somme nécessaire (produire un artiste coûte à MMC entre 100 000 et 120 000 euros, dont initialement 70 000 assurés par les internautes avant toute opération). Cela a donc une incidence positive sur le cash-flow de l’entreprise. Quant aux dépenses promotionnelles, elles sont réduites grâce au buzz généré par les producteurs individuels. Du reste, MMC a également bénéficié d’un certain écho médiatique au moment de son lancement, écho qui s’est amplifié quelques mois plus tard avec le succès de son premier artiste. Enfin, soulignons que l’entreprise capte environ 50 % des revenus nets générés par un artiste, les 50 % restants étant répartis entre les producteurs (30 % au prorata de la valeur de leurs parts) et l’artiste (20 %, contre 8 ou 9 % dans les maisons de disques classiques). Ainsi, le business model de MMC permet de réduire fortement les coûts de marketing et de distribution, et de disposer de revenus éventuellement supérieurs à ceux d’une maison de disque traditionnelle (surtout rapportés au risque plus faible supporté par MMC), grâce à l’implication de sa communauté de clients investisseurs.

58La capacité des entreprises à intégrer le client au cœur de leur business model peut générer un avantage concurrentiel durable. Cependant, une mauvaise gestion de l’intégration peut conduire à une explosion des coûts ou à une baisse de la qualité des produits ou services proposés. Il apparaît, à travers les cas des entreprises ayant réussi en la matière, que les mécanismes d’incitation des clients à participer doivent être mûrement réfléchis et adaptés aux attentes (contributions monétaires, expérience, réputation…). Le contributeur doit également être intégré dans les dispositifs organisationnels, grâce à des systèmes de communication et de contrôle, afin qu’il sache comment participer aux activités de la chaîne de valeur mais également comment améliorer éventuellement sa contribution. L’intégration du client se solde, si elle est bien menée, par un apprentissage du client mais également par un apprentissage de l’entreprise lui permettant de faire évoluer ses processus et son offre. Ajoutons que le client peut devenir, dans tous les secteurs d’activité ou presque, la base de nouvelles offres ou la base pour attirer de nouveaux clients pour peu que l’on sache être suffisamment créatif pour générer des externalités de réseau comme l’ont fait auparavant Facebook, Tupperware et Weight Watchers.