Une formation flexible nourrie de l'expérience

Henry Mintzberg

doi:10.3917/emr.117.0044

L'Expansion Management Review 2005/2 N° 117

Article de revue

Une formation flexible nourrie de l'expérience

Par Henry Mintzberg

Pages 44 à 57

Apprentissage et formation Gestion de l'éducation

MINTZBERG, Henry,

2005. Une formation flexible nourrie de l'expérience. L'Expansion Management Review, 2005/2 N° 117, p.44-57. DOI : 10.3917/emr.117.0044. URL : https://shs.cairn.info/revue-l-expansion-management-review-2005-2-page-44?lang=fr.

Mintzberg, Henry.

« Une formation flexible nourrie de l'expérience ». L'Expansion Management Review, 2005/2 N° 117, 2005. p.44-57. CAIRN.INFO, shs.cairn.info/revue-l-expansion-management-review-2005-2-page-44?lang=fr.

Mintzberg, H.

(2005). Une formation flexible nourrie de l'expérience. L'Expansion Management Review, 117(2), 44-57. https://doi.org/10.3917/emr.117.0044.

https://doi.org/10.3917/emr.117.0044

Figure

Description de l'image par IA : Courbes représentant l'efficacité managériale selon l'âge et l'expérience.

L'image représente un graphique avec deux axes. L'axe horizontal est étiqueté "Âge, niveau hiérarchique, expérience" et l'axe vertical est étiqueté "Proposition de bénéfice d'un investissement du management." Trois zones sont définies sur le graphique : 1. En haut à gauche, il y a une zone étiquetée "Jeunes managers" qui montre une augmentation de la proposition de bénéfice avec l'âge, le niveau hiérarchique et l'expérience. 2. Au centre, il y a une zone étiquetée "Milieu de carrière (meilleur moment?)" qui indique un pic de la proposition de bénéfice. 3. En bas à droite, il y a une zone étiquetée "Dirigeants confirmés" qui montre une diminution de la proposition de bénéfice avec l'âge, le niveau hiérarchique et l'expérience. Deux courbes sont tracées sur le graphique : 1. Une courbe ascendante allant de gauche à droite, étiquetée "Enthousiasme de l'employé face à l'investissement récurrent." 2. Une courbe descendante allant de gauche à droite, étiquetée "Temps à consacrer à d'éventuelles études." Ces courbes montrent comment l'enthousiasme des employés et le temps consacré aux études varient en fonction de l'âge, du niveau hiérarchique et de l'expérience.

Quelle est la période idéale pour prendre des cours de management ?

Figure

Description de l'image par IA : Graphique montrant l'authenticité et la méthode pédagogique, allant des simulations aux réflexions expertes.

L'image représente un graphique avec deux axes : l'axe vertical étiqueté "Authenticité" et l'axe horizontal étiqueté "Méthode". Le graphique montre une ligne ascendante diagonale, indiquant une relation positive entre l'authenticité et la méthode. Les points clés du graphique sont les suivants : 1. En bas à gauche, étiqueté "Simulations sur ordinateur, jeux de rôles, etc. (expérience artificielle)", représentant une faible authenticité et une faible méthode. 2. Juste au-dessus, étiqueté "Projets étudiants (expérience forcée pour individus inexpérimentés)", représentant une authenticité légèrement plus élevée mais toujours une faible méthode. 3. Plus haut, étiqueté "Discussion des études de cas (expérience simulée portant sur expérience réelle)", indiquant une authenticité plus élevée et une méthode modérée. 4. Encore plus haut, étiqueté "Apprentissage par l'action (expérience ajoutée imposée à individus expérimentés)", représentant une authenticité encore plus élevée et une méthode modérée à élevée. 5. Enfin, en haut à droite, étiqueté "Réflexion experientielle (expériences naturelles d'individus expérimentés)", représentant la plus haute authenticité et la plus haute méthode. Le graphique illustre comment différentes méthodes d'apprentissage varient en termes d'authenticité et de méthode, allant des expériences artificielles aux expériences naturelles pour les individus expérimentés.

Les pédagogies du management, par ordre d’authenticité

Figure

Description de l'image par IA : Le diagramme montre des flèches reliant divers concepts pédagogiques à une réflexion centrale sur les expériences sensorielles.

L'image représente un diagramme circulaire centré autour du concept de "Réflexion" pour comprendre les sens de toutes les expériences. Autour de ce cercle central, il y a quatre flèches pointant vers l'extérieur, chacune représentant un aspect différent. En haut à gauche, une flèche indique "Cours magistraux (apport conceptuel)", suggérant que les cours magistraux fournissent des concepts théoriques. En bas à gauche, une autre flèche pointe vers "Cas (ouvoir les participants à de nouveaux contextes)", indiquant que les études de cas permettent aux participants de s'immerger dans de nouveaux contextes. En bas à droite, une flèche pointe vers "Apprentissage par l'action (vivre de nouvelles expériences)", soulignant l'importance de l'apprentissage par l'expérience pratique. Enfin, en haut à droite, une flèche indique "Appliquer ce que l'on a appris", mettant en avant l'application des connaissances acquises. Le cercle central est intitulé "Réflexion (pour comprendre les sens de toutes les expériences)", soulignant l'importance de la réflexion pour intégrer et comprendre les différentes formes d'apprentissage.

Conjuguer diverses pédagogies

Tableau

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <th>Lemanagement heroique</th> <th>Le managementengageant</th> </tr> <tr> <td>1.Lesmanagerssont despersonnagesimportants,tout a fait differents des gens qui developpent des produits et delivrent des services.</td> <td>1.Les managers sont des personnages importants dans la mesure ou ils aident les autres, qui developpent des produits et delivrent des services,a devenireux-memes importants.</td> </tr> <tr> <td>2. Plus un manager 《 monte 》, plus il devient important. Au 《sommet 》, le PDG est l'incarnation de I'entreprise.</td> <td>2.Uneentreprise est unreseau dont tous lesmembres cooperent, et non une hierarchie verticale. Les leaders efficaces ceuvrent partout, ils ne s'enferment pas dans leur tour d'ivoire.</td> </tr> <tr> <td>3.La strategie -claire, deliberee et audacieuse-emane du patron, qui prend les decisions spectaculaires. A part lui, tout le monde est la pourexecuter.</td> <td>3.Des strategiesnaissent de cereseau,dont les membres s'engagent a fond et resolvent de petits problemes qui se transforment en grandes initiatives.</td> </tr> <tr> <td>4.L'execution, la est le probleme, car sile grand chef prone le changement,laplupartdessalariesyresistent.C'estpourquoiilfaut leurprefererdesindividusvenusdeI'exterieur.</td> <td>4.L'execution,la est leprobleme,carelleestinseparable dela formulation.C'estlaraisonpourlaquelleIentrepriseabesoin dun personnelfortementimplique,quiresistera auxchangementspeu avisesimposespar la direction ouvenantdeIexterieur.</td> </tr> <tr> <td>5.Etremanager,'estprendredesdecisionsetaffecterdesressources, en particulier lesressources humaines. Cela veut donc dire analyser, souvent calculer,en se fondant sur desfaits pris dans desrapports.</td> <td>5.Etremanager,'estlibererenergiepositivenaturelledeses collaborateurs.Celaveut dires'impliqueretlesimpliquer,enfaisant appel a son jugement, et en s'ancrant dansle contexte.</td> </tr> <tr> <td>6.Quand laperformanceprogresse,C'est la direction quienest recompensee.Cequicompte,cestcequisemesure.</td> <td>6.Tout lemonde estrecompensedecontribuer auxprogresde laperformance.Lesvaleurshumaines,qui comptent beaucoup,sont rarementmesurables.</td> </tr> <tr> <td>7. ll convient de confier la direction de I'entreprise a ceux a qui ilconvientd'imposerleurvolonteauxautres</td> <td>7. Leleadershipreposesurune confiance sacreequi se merite enobtenant lerespectdes autres.</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

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