Si les compétences sont utiles pour approcher une façon d’exercer le « métier » de manager, elles sont insuffisantes tant le dit métier apparaît complexe. Les référentiels et description finissent par décrire ce que devrait faire un manager, plutôt que ce qu’il fait vraiment. Ce texte vise à déconstruire les compétences techniques, conceptuelles ou humaines les plus souvent citées par les différents auteurs et à montrer en quoi chacune d’entre elles se mélange avec un trait de caractère, une posture, une emprise sociale et rend l’approche analytique illusoire. En effet les compétences prises sous le regard de l’analyse d’un tiers trahissent le plus souvent la réalité et s’affranchissent des contextes qui les ont vu naître et des situations ou elles s’exercent. Pour dépasser un regard par trop critique de la sociologie, il conviendrait de penser les compétences dans leurs enjeux, de cesser de croire que les compétences sont exclusivement personnelles et hors d’atteinte des contextes et des situations. Trois perspectives se dessinent : la première est de penser les disciplines qui conduisent aux compétences de façon moins cloisonnées (chaque discipline détenant une vérité dans sa sphère) et plus hybrides (chaque discipline relativisant sa vérité avec celle des autres disciplines). La deuxième perspective consiste à engager les managers dans une réflexion plus importante pour établir des liens avec les situations et que chacun d’entre eux crée à son niveau l’hybridation dont il a besoin pour se situer, décider et agir. La troisième perspective consiste à embrasser la mode des talents qui laisse à penser à une alchimie de compétences rares, une essence immanente du manager inné.