Notes
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[1]
Par ressource, on entend tout ce qui peut être considéré comme une force ou une faiblesse d’une entreprise donnée. Plus formellement, les ressources d’une entreprise à un moment donné pourraient être définies comme les actifs (corporels et incorporels) qui sont liés de manière semi-permanente à l’entreprise (Wernerfelt, 1984).
-
[2]
Un secteur low-tech est un secteur qui a une intensité de R&D inférieure à 3 % (Hirsch-Kreinsen et al., 2006).
-
[3]
70 % des achats alimentaires des Français se font en effet dans les enseignes de la grande distribution.
-
[4]
Foss et Saebi (2017) distinguent en réalité 4 types de travaux dans le champ de l’innovation deBusiness Model (BMI) : 1) les travaux de conceptualisation de la notion de BMI ; 2) la BMI comme processus de changement organisationnel (capacités, gouvernance et mécanismes d’apprentissage nécessaires pour développer une innovation de Business Model) ; 3) la BMI comme résultat du processus de changement ; 4) les conséquences en termes de performance des BMI.
-
[5]
Fonds Unique Interministériel.
-
[6]
Il est important de s’entretenir avec le dirigeant pour recueillir ses perceptions. En effet, c’est sur la base de ces perceptions que les décisions stratégiques sont prises, et c’est bien ce lien qui nous intéresse. Les 16 critères détaillés plus loin sont donc bien fondés sur une appréciation du dirigeant répondant.
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[7]
Nous avons considéré que ce n’était pas un problème, les PME façonnières étant par définition peu innovantes, et les PME dénaturées se comportant plutôt comme des entreprises de grande taille que comme des PME.
1Avec la digitalisation croissante de la société et de ses activités économiques, les entreprises vivent actuellement des transformations susceptibles d’affecter toutes les dimensions de l’entreprise et de son Business Model, depuis ses clients et les relations qu’elle développe avec eux, jusqu’à son réseau de partenaires ou la nature et le nombre de ressources et compétences à mettre en œuvre (Osterwalder, Pigneur, 2013). Le changement par une entreprise de l’un ou plusieurs éléments de son Business Model est défini comme étant une innovation de Business Model (Björkdahl, Holmén, 2013). Certaines recherches soutiennent clairement l’idée que l’innovation en matière de produits et de services peut être insuffisante pour augmenter la génération de revenus, et doit donc être complétée par une innovation de Business Model (Chesbrough, 2010 ; Sosna et al., 2010). En fait, l’innovation de modèle d’entreprise semble permettre des rendements plus élevés que l’innovation de produit ou de processus seule (Massa, Tucci, 2013).
2Ces transformations peuvent en premier lieu se révéler délicates à mettre en œuvre dans des PME qui disposent en interne d’une moindre quantité de ressources [1], qui peuvent avoir du mal à attirer des compétences et qui sont parfois réticentes à nouer des partenariats (Boldrini, 2008 ; Pierre, Fernandez, 2018 ; St-Pierre et al., 2013). En second lieu, si ces évolutions concernent les entreprises de l’ensemble des secteurs, celles qui appartiennent aux secteurs considérés comme « low-tech » [2] peuvent éprouver encore plus de difficultés à affronter ces changements (Hirsch-Kreinsen et al., 2006 ; Reboud et al., 2014). Parmi ces secteurs « low-tech », l’agroalimentaire, composé en France de 98 % de PME, est identifié comme un secteur qui peut tirer de grands bénéfices des outils numériques. En effet face aux nombreux défis auxquels le secteur fait face (traçabilité des produits, évolution des demandes des consommateurs…), le numérique constitue une opportunité de changements majeurs des processus de production et de commercialisation des produits (Callois, Lhermitte, 2020 ; Volpi, Roper, 2020). En réalité, la transition numérique semble jouer le rôle d’accélérateur des autres transitions : elle autorise et accélère les changements de modes de distribution des produits alimentaires ; elle favorise le développement des moyens inédits de traçabilité et de sécurisation des chaînes d’approvisionnement ; elle est enfin un des facteurs de changement technologique dans l’agriculture (Shepherd et al., 2018).
3Depuis quelques années, la littérature étudie de façon croissante la façon dont les PME répondent aux enjeux de la digitalisation. Si les articles et ouvrages sur les Business Models se sont beaucoup développés ces dernières années, les travaux sur l’innovation de Business Model, sont encore sporadiques (Bouwman et al., 2019 ; Foss, Saebi, 2017). De même, si l’industrie alimentaire a connu des changements substantiels (Bresciani, 2017 ; Griffith et al., 2010 ; Vrontis et al., 2016), il existe encore peu de travaux sur la manière dont les entreprises agroalimentaires mettent en œuvre les outils numériques et dont ceux-ci modifient l’architecture de leurs Business Model. (Demartini et al., 2018 ; Franceschelli et al., 2018 ; Tell et al., 2016). Dans cet article, nous analyserons donc plus particulièrement la manière dont les Business Models des PME agroalimentaires sont modifiés, en considérant ce type d’innovation comme un processus de changement organisationnel (Foss, Saebi, 2017). En effet, le déploiement d’une stratégie digitale a de fortes incidences sur les structures organisationnelles, les entreprises cherchant à tirer avantage des outils numériques pour développer l’agilité et la réactivité des équipes dans une perspective de création de valeur (Ettien, Peron, 2019). Nous chercherons à mieux identifier ce qui peut amener une PME à entreprendre ces innovations de Business Model en analysant quelles sont les ressources et compétences perçues comme primordiales pour l’innovation de Business Model.
4L’article s’appuie dans une première partie sur une revue de littérature sur les stratégies des PME agroalimentaires face à la transition numérique, sur le concept de Business Model et sur l’innovation de Business Model. Nous rendrons ensuite compte d’une étude empirique reposant sur une collecte de données qualitatives auprès de 18 PME de l’agroalimentaire, avant de discuter nos résultats et de conclure.
Revue de littérature
5Dans cette partie, nous rappellerons tout d’abord la manière dont les spécificités des petites entreprises agroalimentaires les conduisent à intégrer les outils numériques et à innover. Nous nous attacherons ensuite à définir ce que sont les Business Models, les innovations de Business Model et les compétences permettant d’innover.
PME agroalimentaires et transition digitale : nouveaux enjeux et innovations nécessaires
6S’il est pertinent de s’intéresser aux PME de façon particulière, c’est parce qu’on sait qu’elles présentent un certain nombre de caractéristiques qui les rendent par nature différentes des grandes entreprises (Welsh, White, 1981). Les PME disposent de peu de ressources, éprouvent des difficultés à trouver des compétences, pratiquent une gestion centralisée, et font preuve d’une volonté d’indépendance (Freel, 2003 ; Sommer, 2015). Outre leurs ressources limitées, plusieurs auteurs ont décrit et analysé leurs autres spécificités : centralisation de la gestion, faible spécialisation des tâches, stratégie intuitive et peu formalisée, systèmes d’information interne et externe simples, marché proche (Bootz et al., 2017 ; Julien, 1990 ; Schmitt, Torres, 2015). Ils ont aussi noté une très grande hétérogénéité des situations et des profils de ces petites entreprises (Torrès, 1997), certaines se rapprochant, malgré leur petite taille, du fonctionnement de grandes entreprises en termes de formalisation, d’internationalisation ou d’innovation (Desmarteau, Saives, 2006 ; Karoui et al., 2017). Le secteur de l’agroalimentaire se caractérise ainsi par une très grande hétérogénéité des entreprises à la fois d’un point de vue structurel et du fait de choix stratégiques contrastés. Nous trouvons ainsi tout un panel de stratégies depuis des stratégies de volumes à bas coûts jusqu’à des approches fondées sur la valeur et le terroir (Rastoin, Vissac-Charles, 1999), différences amplifiées récemment du fait de la demande croissante des consommateurs pour les produits locaux et « durables » (Temri, Fort, 2009). Dans le cas de l’alimentation, la concentration croissante de la distribution (Allain et al., 2016) est une autre caractéristique majeure. En effet un grand nombre d’entreprises se sont développées dans un contexte dominé par la grande distribution (Baritaux, Houdart, 2015 ; Beylier et al., 2012 ; Lepers, 2003) qui reste le circuit largement majoritaire de commercialisation des produits alimentaires [3].
7Dans le même temps, ce secteur fait face à de nouveaux enjeux qui le rendent particulièrement exposé aux transitions en cours : des enjeux de santé publique, l’exigence de traçabilité et de transparence quant à la qualité sanitaire des produits et leur impact environnemental ; des enjeux sociaux émergeant autour des questions d’inégalité face à l’alimentation ou d’acceptabilité sociale de certaines innovations technologiques ; des enjeux économiques en termes d’efficience et de compétitivité (Franceschelli et al., 2018 ; Tell et al., 2016). Dans ce contexte, la transition numérique semble jouer pour l’agroalimentaire le rôle d’accélérateur de ces évolutions et les réponses stratégiques des entreprises en termes d’innovation sont très hétérogènes. Les évolutions technologiques et sociétales, du fait de la modification des rapports de force stratégiques qu’elles entraînent, engendrent en effet des changements venant déstabiliser les ressources et les compétences établies et construites dans le régime précédent (Ettien, Peron, 2019). Les PME en place sont donc structurellement affaiblies alors que de nouveaux types d’acteurs (plateformes, start-ups – Benavent, 2015) apparaissent, captant la valeur d’un maillon stratégique ouvert par la transition numérique.
8De manière générale, la relation à l’informatique n’est pas évidente pour les PME (Sommer, 2015) et le gain stratégique et financier des technologies de l’information et de la communication (TIC) n’est pas simple à évaluer pour des petites structures dont le numérique n’est pas le cœur d’activité. La création de valeur grâce aux TIC, et de façon générale grâce au digital, dans les PME est d’autant plus forte qu’elle est combinée à des capacités organisationnelles et d’innovation (Ettien, Peron, 2019 ; Liang et al., 2010). Deltour et Lethiais (2014) la relient ainsi à l’innovativité organisationnelle, définie comme la « capacité organisationnelle à innover, c’est-à-dire la propension d’une organisation ou sa volonté à réaliser des innovations » (p. 47). De façon liée, leur recherche suggère qu’une innovation non accompagnée par les TIC minore la performance des PME, ce qui rend cet investissement dans la digitalisation nécessaire.
9Pour Ettien et Peron (2019), ce sont les capacités d’absorption (Cohen, Levinthal, 1990) qui sont au cœur du déploiement des stratégies de transformation digitale. En effet, la stratégie digitale implique selon eux « non seulement la capacité des parties prenantes à accepter les changements fonctionnels et/ou structurels induits, mais aussi et surtout, elle est porteuse de nouveaux usages dans la définition et l’opérationnalisation de la stratégie d’affaires (…) Cela passe, entre autres, par l’acquisition et le développement de compétences internes, la mise en place d’organisations agiles voire adaptatives, l’appropriation de connaissances internes et/ou externes issues des « best practices » sectoriels » (p. 116).
Différentes « configurations » de PME innovantes
10Cette hétérogénéité rend difficile l’analyse de « la » PME et incite à utiliser des classifications. Pour Whitley (2000), les situations contrastées auxquelles font face les entreprises les conduisent à des choix différents en matière de stratégie d’innovation. Les approches classiques, se fondant sur la taille, l’âge, ou le secteur d’activité, ne permettent pas de comprendre la diversité des profils de PME. Un des éléments importants selon Whitley est l’environnement de marché auquel l’entreprise fait face. Dans le même ordre d’idée, mais avec une maille d’analyse à l’échelle de l’entreprise, Khan et Manopichetwattana (1989) distinguent plusieurs groupes d’entreprises selon leurs comportements caractéristiques d’innovation et listent les critères permettant de les discriminer. Ces critères comprennent à la fois des éléments liés à l’entreprise et ses pratiques (surveillance de l’environnement…), des facteurs liés à son environnement (hostilité environnementale…) et des facteurs liés à son management.
11Ces différents travaux mettent en évidence l’intérêt d’une approche incluant un faisceau de critères, tant internes qu’externes, pour analyser le processus et les compétences en lien avec l’innovation et identifier des sources d’hétérogénéité, au-delà des aspects sectoriels ou structurels. Par opposition aux typologies fondées sur des critères théoriques, les taxonomies permettent d’élaborer des classifications à partir de l’observation même de la réalité. De nombreuses taxonomies de PME ont ainsi été proposées (par exemple Boly et al. (2014) ; Cerrato et al. (2016) ; Crutzen et Van Caillie (2009) ; de Jong et Marsili (2006) ; Hambrick (1984) ; Pavitt (1984)). Prenant en compte des éléments non seulement structurels, mais également stratégiques, la taxonomie de Reboud et al. (2018) permet de contextualiser plus précisément les innovations de Business Model des entreprises concernées. Dans cette taxonomie, résumée dans le Tableau 1, et établie à partir de l’analyse de près de 600 PME de tous secteurs, ces critères sont des dimensions empiriquement observables regroupées en sept catégories : la taille, les caractéristiques de gestion, la configuration organisationnelle, la gouvernance, la stratégie, le marché et les facteurs de croissance (Reboud et al., 2018). L’intérêt d’une telle approche est qu’elle permet d’étudier différentiellement les décisions des entreprises en approchant leur contexte stratégique spécifique. Cela permet aussi d’aller au-delà des différences souvent considérées comme discriminantes, notamment celles de la taille ou du secteur, en identifiant des comportements qui peuvent se retrouver dans des entreprises de tailles ou de secteurs différents.
Tableau 1 – Exemple de classification de PME, d’après Reboud et al. (2018)
| PME façonnière | PME orientée métier | PME agitée | PME installée | PME entrepre-neuriale | PME dénaturée | PME participative |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Produisent à la demande, Objectifs à court terme Font la différence par le prix et la fiabilité des délais Disent ne pas disposer d’avantage concurrentiel Ne cherchent pas à innover ni à s’internationaliser. | Plutôt industrielles, guidées par les particularités métier. Dirigées par des hommes, spécialisées production Dans les plus âgées et les plus grandes Peu dynamiques en stratégie et en innovation (attentes du marché faibles, au contraire des attentes délais, qualité, prix) | Petites, jeunes, les moins structurées Semblent dispersées, impétueuses dans leur développement Pas d’outil Pas de compétences commerciales Ne sont pas internationalisées Rapport qualité prix Difficile pour elles d’innover | Taille moyenne, les plus âgées Réponse au besoin des clients Orientées qualité de l’offre Attentes du marché qualité des produits ; elles innovent pour cela Structurées QSE | Souvent de service Plutôt petites et jeunes Marchés de niche en croissance Autonomisation et responsabilisation des salariés Innovation produit, marketing (attentes du marché importantes) Protection de la PI Réseaux | Souvent B2B Très internationalisées Grande taille, âgées, structurées, formalisées Équipes de direction mixtes | Autonomisation responsabilisation des salariés Dirigeants savent gérer les conflits, définir responsabilités, gérer équipes GRH et RSE importantes Stratégie construite à partir des ressources Innovation produit procédé, et marketing |
Tableau 1 – Exemple de classification de PME, d’après Reboud et al. (2018)
Business Model et innovation de Business Model
12Le Business Model est conçu comme un système analysant la façon dont l’entreprise, de concert avec ses partenaires, peut créer de la valeur et aussi s’approprier une part de cette valeur (Zott, Amit, 2010). Baden-Fuller et Haefliger (2013) proposent de classifier les types de Business Model sur la base de la réponse à ces différentes questions : Qui sont les clients ? Comment l’entreprise interagit-elle avec ses clients (sur mesure ou « one size fits all ») ? L’entreprise a-t-elle un réseau de partenaires ou a-t-elle intégré toutes les briques de son offre ? Et enfin, comment fait-elle payer ses clients ? La digitalisation de l’économie a ouvert de multiples possibilités supplémentaires de réponses à ces questions (Besson et al., 2016 ; Evans, Forth, 2015 ; Teece, 2010). Celles-ci reposent sur les compétences développées au sein de l’entreprise – définies selon McGrath et al. (1995) « in operational terms as the degree to which the firm or its subunits can reliably meet or exceed objectives ». Ces compétences sont en particulier des compétences dédiées à l’innovation (Osterwalder, Pigneur, 2013 ; Teece, 1986, 2018).
13Le concept de Business Model offre ainsi une analyse et une représentation systémique de la manière dont l’innovation et le savoir-faire, combinés à l’utilisation des actifs corporels et incorporels, sont convertis dans une entreprise en un flux de profits (Teece, 1986, 2006). Pour Teece (2018), Business Model, capacités dynamiques et stratégie sont interdépendants. C’est grâce à ses capacités dynamiques – entendues comme « le résultat (i) d’une somme de processus ou de routines (ii) dont le but intentionnel est d’adapter la firme à l’environnement et lui permettre d’exploiter des opportunités » (Burger-Helmchen, Frank, 2011), p. 91) – qu’une entreprise peut piloter l’évolution de son Business Model et de ses compétences organisationnelles (Altintas, 2015).
14Le changement par une entreprise de l’un ou plusieurs éléments de son Business Model est défini comme étant une innovation de Business Model (Björkdahl, Holmén, 2013). Compte tenu des synergies existant entre les composantes, le changement de l’une d’entre elles entraine en effet des adaptations de toutes les autres.
15Le concept de Business Model permet ici d’explorer les implications de la transformation du contexte des entreprises de l’agroalimentaire, en particulier la digitalisation, sur leur processus d’innovation, et plus encore, d’en étudier les différentes formes selon les différents types de PME. Parmi les compétences qui permettent à l’entreprise d’innover, quelles que soit la nature de ces innovations, la littérature en identifie généralement quatre : les compétences d’exploration et celles d’exploitation (Andriopoulos, Lewis, 2009), la capacité d’absorption (Cohen, Levinthal, 1990) et les capacités dynamiques (Teece et al., 1997). Nous allons à présent les définir plus précisément.
Compétences d’innovation
16Poursuivant les travaux de Nelson et Winter (1982), l’approche fondée sur les ressources proposée par Wernerfelt (1984) et Barney (1991) met l’accent sur les ressources et les compétences des entreprises pour entreprendre ces changements.
Résoudre le dilemme Exploration vs Exploitation
17À la suite de March (1991) et O’Reilly et Tushman (1997), les chercheurs se sont intéressés à la façon dont les entreprises arrivaient à mener à la fois une amélioration des produits et des processus existants (exploitation), tout en préparant les innovations qui permettront à l’entreprise de se développer (exploration). Ils affirment que cet exercice d’équilibre mental est l’un des plus difficiles de tous les défis de gestion et qu’il requiert du dirigeant de l’entreprise qu’il sache explorer de nouvelles possibilités, tout en travaillant à l’exploitation des capacités existantes, ce qu’ils qualifient d’ambidextrie.
18Pour des PME aux ressources limitées, le défi est encore plus grand, et il le sera d’autant plus que l’environnement sera turbulent et requerra des capacités dynamiques (Benner, Tushman, 2003 ; Chanal, Mothe, 2005). Gupta et al. (2006) suggèrent par exemple que la spécialisation dans l’exploitation ou l’exploration est parfois suffisante pour assurer un succès à long terme à l’entreprise. Mais tous les contextes ne s’y prêtent pas. Dans une étude menée aux Pays-Bas, Hemert et al. (2013) constatent que les PME peuvent être amenées à développer de façon excessive leurs compétences d’exploration au détriment de l’exploitation, en recherchant des partenariats avec des centres de R&D plutôt qu’avec d’autres PME.
Développer une capacité d’absorption
19Si de nombreuses PME démultiplient leur capacité d’innovation grâce à des partenariats, il n’en reste pas moins que s’insérer dans des réseaux ne suffit pas, encore faut-il savoir comment exploiter ces connaissances et compétences externes pour bénéficier de celles-ci en termes d’innovation. La capacité d’absorption (Cohen, Levinthal, 1990) permet ainsi non seulement de reconnaître la valeur de l’information nouvelle et externe, mais aussi de l’assimiler et de l’appliquer. Pour Cohen et Levinthal (1990), le développement de cette capacité dépend de l’histoire de l’entreprise et de l’organisation interne : modalités d’échange d’informations, compétences et connaissances construites progressivement. Pour Zahra et George (2002), elle résulte en particulier des capacités dynamiques de l’entreprise. Pour Gray (2006), ce sont la taille et la formation des équipes qui jouent un rôle essentiel. Ainsi les petites entreprises de plus de 15 employés ont une plus grande capacité d’absorber et utiliser les nouvelles connaissances, surtout celles qui ont des salariés bénéficiant d’un niveau de qualification élevé et des objectifs de croissance clairs.
20Ces différents éléments montrent toute l’importance de la construction et mobilisation des capacités dynamiques pour faire évoluer l’entreprise, et en particulier pour innover sur son Business Model, quelle que soit la nature de l’innovation (procédé, produit, organisationnelle, marketing – OECD, 2018).
Une exploration du lien entre transition numérique, compétences d’innovation et Innovation de Business Model
21Ayant ainsi précisé le cadre théorique dans lequel s’inscrit notre travail, nous pouvons situer l’objectif de cette recherche, qui est de contribuer à la construction de la connaissance dans le champ de l’innovation de Business Model (Foss, Saebi, 2017, 2018). En cela, nous nous inscrivons dans la démarche suggérée par Foss et Saebi (2017), en considérant l’innovation de Business Model comme un processus de changement organisationnel [4]. Cette approche met l’accent sur les compétences et savoir-faire, le leadership et les mécanismes d’apprentissage nécessaires à la réussite de l’innovation de Business Model. Foss et Saebi (2017), comme Franceschelli et al. (2018), identifient plusieurs « gaps » théoriques qu’il serait intéressant de combler pour faire progresser la connaissance dans ce domaine. Ainsi notre recherche a pour objectif de mieux comprendre comment la transformation du contexte sociétal, technologique et concurrentiel des PME du secteur agroalimentaire – et parmi ces transitions, tout particulièrement la transition numérique – constituent pour elles des antécédents d’innovation de Business Model, pour reprendre la terminologie de Foss et Saebi. Nous cherchons également à comprendre quel est le rôle des compétences d’innovation dans ce processus (Chanal, Mothe, 2005 ; Cohen, Levinthal, 1990 ; Teece, 2018). En nous basant sur la revue de littérature, nous faisons l’hypothèse que toutes les PME de ce secteur ne vont pas s’adapter de la même façon à ces évolutions, qu’elles seront plus ou moins bien préparées pour faire face à la transformation de leur environnement. Pour prendre en compte cette diversité de comportements d’innovation de Business Model, nous nous appuierons donc sur une classification des PME qui, au-delà d’aspects structurels (taille, sous-secteur industriel, R&D, etc.), intègre les éléments du contexte stratégique de l’entreprise (Reboud et al., 2018) (cf. Tableau 1). Cela nous permet de faire le lien entre le type de PME et la maîtrise des compétences d’innovation mobilisables pour faire évoluer le Business Model, ces deux éléments venant comme des modérateurs de l’innovation de Business Model (Foss, Saebi, 2017, p. 219).
Figure 1 – Schéma conceptuel
Figure 1 – Schéma conceptuel
22Ce schéma a guidé la réalisation de notre étude empirique au cours de laquelle nous avons exploré la question des compétences à innover dans différents domaines (produits, procédés, organisation, marketing, et donc Business Model) dont bénéficiaient les différentes PME selon la catégorie à laquelle elles appartenaient.
Étude Empirique
Choix de l’échantillon
23Nous avons conduit une étude qualitative entre juin 2017 et novembre 2018 auprès de 18 dirigeants de PME adhérentes d’un pôle de compétitivité spécialisé dans l’agroalimentaire. Les caractéristiques structurelles et sectorielles des entreprises sont présentées dans le Tableau 2 ci-dessous. Nous avons veillé à la constitution d’un échantillon présentant la plus grande diversité possible d’entreprises, telle qu’attendue dans une démarche qualitative d’exploration. Cette diversité est présente tant dans l’historique des entreprises, que dans la nature de leur activité, ou dans le nombre de salariés. Notre échantillon est donc constitué de PME jeunes (moins de 8 ans), d’âge moyen (entre 8 et 25 ans) et âgées (plus de 25 ans), de taille variée (de petite à plutôt grande), dont les secteurs d’activité sont différents (mais tous en lien avec l’agroalimentaire), depuis la préparation industrielle jusqu’à la programmation informatique. Nous pouvons supposer que les entreprises enquêtées présentent déjà une dynamique d’innovation puisqu’elles sont adhérentes d’un Pôle de compétitivité. Ainsi une entreprise a déjà collaboré à un projet d’innovation public-privé via un appel d’offre FUI [5], douze entreprises ont déjà participé à des événements de mise en relation organisés par le pôle. Nous n’avons donc pas de PME de type « façonnière ».
Tableau 2 – Caractéristiques structurelles et sectorielles des entreprises interrogées
| # | Code Naf | Âge (années) | Nombre de salariés | Chiffre d’affaires (M€) | Type selon taxonomie (Reboud et al., 2018) |
|---|---|---|---|---|---|
| PME 1 | Préparation industrielle de produits à base de viande | 79 | 100 | 29 | Orientée métier |
| PME 2 | Commerce de gros de produits pharmaceutiques | 2 | 2 | NC | Agitée |
| PME 3 | Recherche-Développement (Fabrication de compléments alimentaires) | 4 | 12 | < 1 | Entrepreneuriale |
| PME 4 | Tierce maintenance de systèmes et d’applications informatiques | 18 | >100 | 6 | Participative |
| PME 5 | Production de boissons alcooliques distillées | 144 | >65 | 13 | Orientée métier |
| PME 6 | Portail internet | 2 | 5 | NC | Agitée |
| PME 7 | Fabrication d’aliments pour animaux de ferme | 118 | >45 | 10 | Installée |
| PME 8 | Fabrication d’autres produits chimiques | 10 | 5 | < 0,5 | Entrepreneuriale |
| PME 9 | Fabrication de plats préparés | 26 | 250 | 36 | Installée |
| PME 10 | Production de boissons alcooliques distillées | 172 | 47 | 18 | Installée |
| PME 11 | Commerce de gros de café, thé, cacao et épices | 4 | 3 | NC | Entrepreneuriale |
| PME 12 | Fabrication de produits de consommation courante en matières plastiques | 14 | 9 | NC | Participative |
| PME 13 | Production de boissons alcooliques distillées | 182 | 53 | 21 | Installée |
| PME 14 | Programmation informatique | 2 | 7 | NC | Agitée |
| PME 15 | Fabrication de plats préparés | 13 | 250 | 77 | Participative |
| PME 16 | Préparation industrielle de produits à base de viande | 145 | >100 | 11 | Installée |
| PME 17 | Ingénierie, études techniques | 10 | 150 | 5 | Entrepreneuriale |
| PME 18 | Fabrication d’autres produits alimentaires | 7 | 130 | 20 | Entrepreneuriale |
Tableau 2 – Caractéristiques structurelles et sectorielles des entreprises interrogées
Entretiens et guide d’entretien
24Pour collecter les données, nous avons eu recours à des entretiens semi-directifs conduits conjointement par les auteurs de cet article. Notre guide d’entretien présenté en annexe 1 portait sur les différentes composantes du Business Model de l’entreprise, sur les transitions sociétales, environnementale et digitale et les innovations déployées en lien avec ces transitions, et sur la façon dont était envisagé l’avenir de l’entreprise. Les entretiens en face-à-face avec le dirigeant [6], d’une durée variant d’une heure à deux heures, ont été enregistrés et retranscrits par les auteurs eux-mêmes. Les verbatim utilisés dans cet article sont issus de ces retranscriptions.
Traitement des enquêtes
25Les données collectées ont été utilisées dans un premier temps pour catégoriser les PME étudiées selon la taxonomie établie par Reboud et al. (2018) (PME façonnière, PME orientée métier, PME agitée, PME installée, PME entrepreneuriale, PME dénaturée, PME participative) (cf. Tableau 1 ci-dessus). Pour cela nous avons retenu 16 critères, de poids équivalent, essentiellement qualitatifs et s’appuyant sur les déclarations du dirigeant. Comme évoqué précédemment, l’intérêt d’une telle taxonomie est de pouvoir analyser la diversité des situations stratégiques complexes auxquelles sont confrontées les PME et de contextualiser plus précisément les innovations de leur Business Model. Les critères retenus sont les suivants : Avantage concurrentiel (prix, délai, qualité, innovation) ; Attentes du marché (délai, fiabilité, prix, personnalisation…) ; Innovation (dynamisme, type) ; Internationalisation ; Type de secteur ; Orientation (performance, personnalisation, technologie de pointe…) ; Dépendance clients ; Équipe de direction ; Taille ; Âge ; Dynamisme stratégique (croissance, stabilisation, décroissance du marché) ; Turbulence et planification stratégique (turbulence, perspectives et optimisme) ; Sous-traitance ou non ; Outils informatiques et systèmes d’information (sur la base d’une liste proposée) ; Organisation des tâches (formelle ou non) ; Compétences (maîtrise de plusieurs types de compétences : commerciale, marketing, qualité, managériale, réseautage, etc.). Les réponses reposent sur la perception du dirigeant, et permettent de repérer le profil dominant des entreprises interrogées. Le profil de chaque PME est indiqué dans le Tableau 2. Notre échantillon ne comprenait ni PME façonnière, ni PME dénaturée [7].
26Pour analyser le contenu des entretiens, les données issues des retranscriptions ont été traitées classiquement à l’aide d’un logiciel de traitement de données qualitatives (QDA Miner Lite v2.0.5) (Wanlin, 2007). Ce logiciel permet de regrouper des phrases ou membres de phrases en fonction de leur relation avec les composantes de notre guide d’entretien. Les entretiens ont fait l’objet d’une segmentation primaire avec des éléments conceptuels de premier ordre : la structure du Business Model, les transitions et l’innovation, et d’une segmentation thématique permettant de rassembler les éléments de la segmentation primaire en un nombre plus réduit de thèmes ou d’éléments conceptuels plus synthétiques (Miles et al., 2014). Ainsi pour la structure du Business Model, la segmentation thématique rassemble la proposition de valeur, l’architecture de valeur et la capture de la valeur comme le définissent Chesbrough et Rosenbloom (2002). Concernant les évolutions, cette segmentation relie transition digitale, transition environnementale et transition sociale. Enfin s’agissant de l’innovation, elle regroupe les compétences d’exploitation et les compétences d’exploration. Le logiciel permet de compter le nombre de regroupements de phrases, et donc de verbatim liés aux éléments conceptuels. L’étape suivante nous a conduit à utiliser ces éléments conceptuels pour analyser nos propositions de recherche (Tableau 3).
Tableau 3 – Construction du guide d’entretien
| Propositions | Thèmes du guide d’entretien | Éléments conceptuels de premier ordre |
|---|---|---|
| P1 : La perception par le dirigeant des actions à conduire pour faire évoluer son BM en lien avec le digital et les transitions sociétale et environnementale varie selon le type d’entreprise et en particulier : contexte stratégique et compétences | Détail du Business Model : proposition de valeur, architecture de valeur et captation de la valeur Perception des transitions digitale, sociétale et environnementale | 1 – Structure du Business Model 2 – Transitions |
| P2 : les compétences d’innovation sont hétérogènes selon le type de PME et mobilisées de façon différente pour faire évoluer le Business Model | Présentation des innovations, du processus d’innovation et des compétences | 3 – L’innovation |
Tableau 3 – Construction du guide d’entretien
27Le traitement des données nous a permis d’analyser 1649 verbatim liés aux éléments conceptuels de premier ordre et aux éléments thématiques sélectionnés en fonction des catégories de PME. Les résultats bruts sont présentés dans le Tableau 5 situé en Annexe 2. Selon le test du khi2, il existe bien des différences significatives entre les différents types de PME, c’est-à-dire un lien entre les thèmes privilégiés par les dirigeants et les taxons. Nous avons également sélectionné les verbatim illustrant au mieux les situations identifiées.
Résultats
28Conformément à nos questions de recherche, nous avons analysé quelles étaient les innovations développées par les entreprises en réponse aux transitions actuelles et les ressources et compétences perçues comme primordiales pour innover dans ces PME agroalimentaires. Nos résultats sont exposés en 3 points :
- Tout d’abord, un certain nombre de réponses concernant les analyses des transitions en cours et enjeux de l’agro-alimentaire sont partagées par l’ensemble de nos interlocuteurs.
- Ensuite, selon les classes de PME, nous identifions des différences tant en termes de dotations et de mobilisation des compétences d’innovation que d’intégration du numérique dans leur Business Model.
- Enfin leurs réponses permettent d’illustrer concrètement ce que nous identifions comme une innovation de Business Model, et d’en déterminer les antécédents et les modérateurs. Nous verrons que certaines innovations entraînent en cascade d’autres innovations, jusqu’à transformer sensiblement le Business Model de la PME.
Un diagnostic partagé sur les transitions actuelles et la nécessité d’innover…
Sécuriser les ressources et compétences clés : un enjeu majeur
30Interrogés sur leurs innovations, les dirigeants mettent l’accent sur les ressources et compétences internes et évoquent principalement les difficultés qu’ils rencontrent pour trouver des ressources ou savoir-faire spécifiques. Ces difficultés concernent souvent les ressources humaines qualifiées mais aussi les matières premières, notamment pour les entreprises qui proposent des produits de terroir et dépendent donc d’approvisionnements locaux de qualité :
« C’est difficile de recruter des profils sur notre métier. Les ingénieurs, les docteurs ça va mais les techniciens c’est l’enfer » (Dirigeant PME 8) ;
« On est très liés à la partie sourcing. En France, si je veux du bio, je n’ai pas de producteur » (Dirigeant PME 5).
32Dans ces cas, l’écologie et le changement climatique sont évoqués comme de vrais enjeux, ayant des répercussions importantes sur l’approvisionnement en matières premières. Pour cette raison, certaines PME essaient d’anticiper en collaborant notamment à des programmes de recherche, qui entraînent des transformations des autres composantes de leur Business Model (par exemple de nouveaux partenariats avec des centres de recherche) :
« On fait étudier les évolutions génétiques de nos plants car on est confrontés à une évolution manifeste du stress de la végétation par rapport à l’évolution climatique ». (Dirigeant PME 10)
Les compétences d’innovation
34L’innovation est évoquée dans les discours à hauteur de 5 % à 10 %. Les PME interrogées mentionnent des compétences d’exploitation pour lesquelles elles s’appuient sur ce qu’elles savent déjà faire (« On n’est pas dans l’innovation pour séduire. On est dans l’innovation pour proposer par rapport à des demandes clients » – Dirigeant PME 9) et d’explorations qui supposent qu’elles acquièrent de nouvelles compétences (« Pour concevoir les produits, on a besoin de ces centres R&D internalisés […] Le réacteur de l’entreprise c’est l’innovation » – Dirigeant PME 15).
35Dans les discours des dirigeants, ces explorations semblent avoir initié un mouvement plus profond, évoquant le développement de capacités dynamiques :
« On a un goût pour la prise de risque ! […] Nous on va essayer d’être proactifs. On essaye de faire de la coproduction [..] ça fait évoluer aussi nos pratiques et les projets d’innovation ». (Dirigeant PME 4)
37Les dirigeants ont également mentionné l’importance de l’absorption des informations résultant d’une bonne connexion, via les réseaux, avec les acteurs externes et l’écosystème :
« On a repéré un signal faible qui nous a alerté et répondait à un besoin […] depuis quelques temps je regarde vraiment ce qui se passe (…) en agroalimentaire, [mais] ce qui va se passer [aussi] dans d’autres domaines ». (Dirigeant PME 16)
Des innovations en réponse à la transition digitale
39Lors des entretiens, nous avons volontairement évoqué dans nos questions de départ les « transitions actuelles », sans spécifier quelles étaient ces transitions pour ne pas influencer nos interlocuteurs. Ainsi tous nous ont bien parlé des trois principales transitions que nous avions identifiées (digitale, environnementale et sociétale) et plusieurs ont indiqué que, selon eux, la transition digitale accélérait les deux autres. Les dirigeants s’adaptent à ces transitions en effectuant différents types de changement, des innovations technologiques, organisationnelles, marketing prenant appui ou non sur le digital, entraînant des innovations de Business Model, par ajustement des synergies entre ses composantes.
40Ainsi la PME 16, prenant en compte les évolutions de la demande des consommateurs, développe par exemple des produits végan, mais elle teste les nouveaux produits au départ sur une plateforme de commercialisation partagée avec d’autres acteurs. La plupart des PME interrogées mentionnent ainsi la construction de nouvelles ressources, compétences et réseaux, en développant de la vente et/ou de la communication via des sites internet, applications mobiles et plateformes (développement informatique, logistique…) :
« Je viens de mettre en place depuis quelques mois un community manager donc ça c’est le nouveau métier très intéressant. J’ai un consultant informatique qui m’accompagne sur ce projet-là de développement ». (Dirigeant PME 16)
… mais des réponses différentes selon les classes d’entreprises
42Si les dirigeants se retrouvent sur les constats exposés ci-dessus, ils nuancent leur propos en fonction de la classe à laquelle leur entreprise appartient. En effet des entreprises d’un même sous-secteur, de même âge et même taille, s’adapteront différemment aux évolutions constatées. Ainsi, si nous prenons le cas de deux entreprises spécialisées dans la salaisonnerie, l’une d’entre elles, classée parmi les Orientées métier, veille en premier lieu à sécuriser ses ressources alors que la seconde, une PME Installée, développe de nombreuses innovations en lien avec le digital.
PME Orientées Métier
43Ces PME ont assez longuement évoqué les transitions à venir, notamment la transition numérique. Si elles se disent bien équipées en outils informatiques tels des ERP et systèmes d’information, elles utilisent en revanche peu les TIC pour la communication externe. Elles ont conscience de devoir intégrer le numérique à terme comme outil de communication, mais elles disent ne pas en avoir les compétences et, au mieux, préfèrent le déléguer. Et surtout, elles semblent ne pas percevoir cette évolution comme un élément les amenant à faire évoluer leur Business Model.
« On ouvre des pages Facebook de temps en temps. On ne le suit pas toujours bien. Est-ce qu’il faut externaliser ? Le faire j’en suis convaincu, le comment je ne sais pas trop ». (Dirigeant PME 1)
« On n’a pas de site en ligne. On donne ça à d’autres […] Autrement on a une communication Facebook, Instagram. On le délègue à une agence. Ce n’est pas fantastique comme résultat ». (Dirigeant PME 5)
45En revanche, elles prennent en considération la transition sociétale dans le cadre de l’évolution de leur offre. Certaines voient l’innovation produit et service comme un levier pour atteindre leurs objectifs, quand pour d’autres ce sont plutôt des changements d’organisation (qu’elles ne perçoivent d’ailleurs pas forcément comme des innovations) qui leur permettraient de s’adapter.
« On fait beaucoup d’innovation même artistique. On a développé la recherche et développement. Une autre innovation récente, on a pris des parts dans une start-up […] alors là on ne vend plus ni un produit ni un usage, on vend une émotion ». (Dirigeant PME 5)
PME Agitées
47Pour les PME agitées, le discours est très orienté logiquement sur trois des composantes du Business Model : proposition de valeur (19 % des verbatimBusiness Model), clients (12 % du verbatim du Business Model) et ressources (18 % du verbatim du Business Model). C’est assez peu surprenant, puisque cette catégorie rassemble plutôt de jeunes entreprises en cours de structuration et qu’elles vont raisonner principalement à partir de ce socle stratégique. Elles abordent peu la transition numérique. Sans doute ne la vivent-elles pas comme une transition puisqu’elles ont été créées dans un environnement dont le numérique faisait déjà partie.
« La vision est toujours de connecter les filières, de connecter les réseaux, connecter les professionnels entre eux. Donc à terme à quoi ça ressemblerait, on va dire que ça ressemblerait à une sorte de Linkedin de l’agroalimentaire […] et nous qui proposons plutôt un mode SAS avec des logiciels qui ne sont pas uniques mais qui sont connectés entre eux ». (Dirigeant PME 14)
49De la même façon, les nouvelles demandes sociétales et environnementales sont prises en compte dès la création de l’entreprise :
« Si vous voulez vraiment faire la différence, parce que vos concurrents peuvent faire la même chose que vous, faites du bio. Donc ça a été un vrai choix d’entreprise au démarrage ». (Dirigeant PME 2)
PME Installées
51Les PME installées parlent aussi beaucoup des clients et des ressources mais ce sont celles qui se préoccupent le plus du canal de distribution (11 % du verbatim du Business Model). Cela peut s’expliquer sans doute par le fait qu’elles utilisent des canaux de distribution « traditionnels » comme la grande distribution, très impactée par les transitions numérique et sociétale actuelles. Pour ces entreprises l’innovation est clairement identifiée comme un levier pour transformer de manière proactive leur Business Model. Elles disent s’appuyer pour ce faire, d’une part, sur leurs ressources et compétences existantes, et, d’autre part, sur de nouvelles compétences orientées vers le digital et la communication. Elles cherchent ainsi à proposer de nouveaux modèles leur permettant notamment d’étendre leur offre et leur segment client. Mais la mise en œuvre de ces intentions reste inégale selon les entreprises. Elles s’appuient aussi beaucoup sur leurs compétences d’exploitation car elles continuent d’innover dans leurs produits traditionnels et l’exploration semble vraiment liée à la capacité visionnaire du dirigeant.
« Il faut avancer en permanence mais le but ce n’est pas de dire demain on va faire rupture sur rupture sur rupture. Le bon chemin pour nous ce sont des évolutions lentes et permanentes et finalement pas si lentes que ça. […] on a lancé un service de livraison, on a fait une petite application donc on n’est pas complètement à côté ». (Dirigeant PME 9)
« On essaie d’être présent sur tout ce qui est internet. Tout doit passer par internet c’est sûr. (…) On n’a pas non plus beaucoup investi dans ces domaines-là. On ne peut pas tout faire. On est obligé de faire des choix mais on y est un peu. On surveille. Ça c’est passionnant quand même ce développement internet ». (Dirigeant PME 16)
53Dans la taxonomie, ces entreprises installées sont parmi les plus anciennes et sont plutôt traditionnellement réactives que proactives, plus dans l’exploitation que dans l’exploration. La mise en danger de leur canal traditionnel de distribution semble les rendre conscientes de la nécessité d’un changement, sans pour autant savoir toujours dans quelle direction elles doivent aller.
PME Entrepreneuriales
54Pour les PME entrepreneuriales le discours est orienté vers les ressources et le client. Avec les agitées, ce sont celles qui parlent le moins des transitions. En réalité, elles sont nées avec le numérique qui fait partie de leur ADN. En revanche ce sont celles qui abordent le plus l’organisation (9 % des verbatim), ce qui peut s’expliquer par le haut niveau d’autonomie de leurs salariés, nécessitant en contrepartie une coordination étroite de management de projet. Ces entreprises sont très tournées vers l’innovation technologique qui fait partie de leur proposition de valeur. On a là des compétences d’exploration assez finement développées, mais aussi des capacités d’absorption leur permettant de bénéficier de leur bonne connexion avec les réseaux de leur écosystème.
« Aujourd’hui on est surtout une société qui vend un (produit) innovant avec de la technologie à haute valeur ajoutée et le fonctionnement qui va avec. Il y a des gros enjeux d’objets connectés donc on génère des données, donc il y a une base de données avec un gros enjeu ». (Dirigeant PME 3)
PME Participatives
56Dans le discours des PME participatives, la place du client est prépondérante. C’est dans ce type d’entreprises que nous avons également rencontré le plus de co-développement de l’offre avec le client. Ce dernier prend donc logiquement une place importante dans le Business Model de l’entreprise. Ce sont elles qui parlent également le plus de la transition numérique et d’innovation, non pas comme un projet, mais comme un champ de développement déjà bien maîtrisé. En revanche c’est la catégorie d’entreprises qui a spontanément le moins évoqué les ressources humaines alors que cette dimension est généralement centrale pour ce type de PME.
« On a fait des petits prototypes et ça ce sont des choses qu’on produit avec nos clients parce que c’est intéressant pour nous et ça fait évoluer nos pratiques et les projets d’innovation. Après on est capable d’être justement proactifs et force de proposition vis-à-vis de nos autres clients ». (Dirigeant PME 4)
58Une synthèse de ces résultats par type de PME est présentée dans le Tableau 4 ci-dessous, identifiant les innovations mises en œuvre, qui entraînent en cascade les innovations de Business Model. Nous pouvons ainsi noter une différence de perception entre d’une part les PME « agitées », « entrepreneuriales » et « participatives », pour qui, dès l’origine, le digital fait partie de la proposition de valeur, et les PME « orientées métier » et « installées », pour lesquelles l’intégration du digital engendre des innovations jugées radicales. Cette réorientation de proposition de valeur se traduit souvent par une évolution du mode de distribution, en utilisant le digital pour vendre via un site internet ou une application mobile. À son tour, ce changement de canal de distribution et de clientèle va entraîner un besoin en nouvelles compétences pour développer la relation client par exemple.
Tableau 4 – Synthèse des résultats obtenus pour les différentes catégories de PME concernant leur Business Model, l’innovation et le digital
| Orientées métiers, (2 entreprises) | Installées, (5 entreprises) | Agitées, (3 entreprises) | Entrepreneuriales (5 entreprises) | |
|---|---|---|---|---|
| Business Model/ source de valeur | Produits « de terroir » et locaux : enjeu en termes d’approvisionnement | Produits « de terroir » et locaux : enjeu en termes d’approvisionnement, de volume, de livraison et de prix | Produits ou services : le digital central dans la proposition de valeur, prise en compte des évolutions environnementale et sociétale | Produits : Marchés de niche en croissance, offres différenciantes |
| Ressources clés | Matières premières et savoir-faire des salariés, R&D, partenariats, négociation avec la GD | Matières premières et savoir-faire des salariés, R&D, partenariats, négociation avec la GD | Maîtrise du digital | Compétences en maintenance industrielle, technologie de pointe, parc de machines, … R&D, partenariats |
| Exemples d’innovations mises en place | Innovations de produits : (nouvelles gammes) ; organisationnelles : partenariats (R&D, amont agricole), recrutement (marketing, nouveaux profils de salariés) ; marketing (Vente d’un usage du produit plutôt que le produit lui-même,) | Innovations de produits : (nouvelles gammes, produits biologiques, végan, sans allergènes, sans gluten,…) ; organisationnelles (partenariats (amont agricole, R&D,…), recrutement (commerciaux, community manager) ; marketing : (développement de la vente et/ou de la communication via des sites internet, applications mobiles et plateformes) | Création de centre d’innovation avec appui sur la R&D Ventes via e-boutique | Appui sur ressources digitales pour développer la relation client Évolution du mode de distribution (site internet ou application mobile) |
| Intégration du digital | Limitée pour le moment à une communication via les outils digitaux. Non perçu comme un élément les amenant à faire évoluer leur Business Model. Pas toujours de compétences en interne (externalisation). | Piste stratégique à explorer et innovation du Business Model : appui sur des ressources internes et externes ; évolution de l’architecture (ressources, activités, partenariats) et de la capture de la valeur (nouveaux clients). | Intégré pleinement dans leur offre de produits ou services | Intégré pleinement dans leur offre de commercialisation du produit |
Tableau 4 – Synthèse des résultats obtenus pour les différentes catégories de PME concernant leur Business Model, l’innovation et le digital
Discussion et mise en perspective
59Notre étude empirique nous a permis d’explorer principalement une question : Quels sont les impacts sur le Business Model et sur l’innovation de Business Model de la transition digitale ? Cette principale interrogation nous a amenées à discuter des impacts concurrentiels et technologiques du secteur agroalimentaire. Mobilisant un cadre théorique fondé sur les innovations de Business Model et les compétences d’innovation, nous avons cherché à savoir si ces impacts différaient selon les entreprises, leurs caractéristiques structurelles de base (taille, sous-secteur de l’agroalimentaire considéré, …) et leur dotation en compétences d’exploration et d’exploitation.
60De façon assez convergente avec les conclusions de Bouwman et al. (2019), nos résultats suggèrent que si les PME perçoivent cette transformation digitale et les innovations qui en résultent de manière différente selon leur catégorie – incrémentales pour les plus familières avec le digital, plus radicales pour les autres (orientées métier et installées) – elles ont toutes recours en revanche à une large palette d’innovations. Pour s’adapter à ces antécédents, elles semblent adopter une approche systémique et associer les innovations de produits et de services, souvent soutenues par des innovations organisationnelles, mettant ainsi en œuvre les innovations de Business Model annoncées par Foss et Saebi (2018) et Björkdahl et Holmén (2013).
61Ainsi que le suggéraient Ettien et Peron (2019), nous avons identifié de nombreuses innovations concernant l’architecture de valeur, les innovations organisationnelles suscitant des implications fortes en termes de compétences. Ceci illustre la façon dont les innovations lorsqu’elles se combinent aboutissent à des changements de Business Model. Soulignons en particulier le développement de nouveaux types de partenariats (avec de nouveaux fournisseurs de matières premières et/ou de connaissances de R&D, avec des entreprises aux compétences indispensables, avec de nouveaux acteurs de la distribution), et l’identification de nouveaux métiers en lien avec le digital et la communication auprès de nouvelles générations de clients.
62Nous pouvons ainsi apporter une première contribution à la question des antécédents et des modérateurs de l’innovation de Business Model posée par Foss et Saebi (2017). La forme prise par ces innovations dépend de la catégorie d’entreprise, de sa capacité d’absorption et de sa perception quant à la radicalité du saut à faire : le développement se fera plutôt en interne pour des entreprises qui sont à l’aise avec le digital (agitées, entrepreneuriales, participatives), tandis que les autres auront davantage recours à des partenariats. D’autres PME en sont encore simplement à prévoir ces transformations (installées).
63Nos résultats suggèrent ainsi :
- Que les dirigeants font des liens entre les transitions sociétale et environnementale et la transition digitale, l’ensemble les amenant à faire évoluer ou prévoir de faire évoluer leur Business Model (antécédents).
- L’influence du type de PME, et en particulier de sa maîtrise des compétences d’innovation, sur sa capacité à faire face aux transformations du secteur agroalimentaire (modérateurs). Les catégories les plus traditionnelles de notre échantillon (installées et orientées métier), bien que non dénuées de leviers pour s’adapter, semblent les moins dotées en capacités d’innovation, pourtant indispensables pour faire face aux transitions à venir. Les plus jeunes (les agitées) bien que développant moins d’innovations que les entrepreneuriales et participatives, disposent néanmoins d’une maîtrise du digital prometteuse pour leur évolution. Ces constats renforcent ainsi l’importance d’une catégorisation fine des PME lorsqu’on cherche à comprendre ou à accompagner leurs réponses aux transitions en cours.
65Par ailleurs, nous pouvons émettre quelques conclusions complémentaires à l’issue de notre étude. Nous constatons en particulier une évolution en cours des Business Models, avec une intégration forte des activités de services en complément ou en substitution des produits, confirmant d’autres travaux (par exemple : Peillon, 2016). Ainsi à titre d’exemples, nous avons rencontré une PME qui, en plus de ses activités de fabrication industrielle de liqueurs, développe une nouvelle activité de services et d’expertise pour co-concevoir de nouvelles recettes avec des aromaticiens et deux autres PME qui ont mis en œuvre des services d’achats de produits en ligne et de livraisons aux particuliers (développement du marché BtoC alors qu’elles travaillaient uniquement en BtoB). On observait pourtant jusqu’alors la prédominance d’une vision restrictive et technologiste de l’innovation (Djellal, Gallouj, 2009), ce décalage semblant brouiller la perception des dirigeants quant à la façon dont ils doivent développer le digital.
Conclusion
66L’objectif de cet article était de comprendre comment la digitalisation de l’économie affecte les Business Model et l’innovation dans les PME de l’agroalimentaire. Nous inscrivant dans la démarche proposée par Foss et Saebi (2017), et considérant l’innovation de Business Model comme un processus de changement organisationnel, nous avons cherché à analyser les raisons qui incitent les PME à mettre en œuvre une innovation de Business Model et à en identifier les antécédents et les modérateurs (Foss, Saebi, 2017).
67Notre étude montre à quel point la transition numérique fait actuellement partie des antécédents de l’innovation de Business Model, et le rôle de modérateur que les compétences d’innovation et capacités dynamiques des entreprises jouent dans ce processus. Comme d’autres auteurs ont pu le montrer, l’innovation dans les PME exige la conjugaison de facteurs multiples et diversifiés qui sont tout autant de nature organisationnelle, technologique, commerciale et managériale. Dans cette perspective et selon les cas, les compétences et ressources clés peuvent être de différente nature : leadership et vision stratégique, ressources financières, humaines et matérielles, pratiques de gestion des ressources humaines, pratiques de développement de produits, pratiques de marketing et de commercialisation, pratiques de financement, pratiques de collaboration inter-organisationnelle, pratiques de production et d’organisation du travail, équipements de R&D, etc. (St-Pierre et al., 2013). La prise en compte de l’innovation de Business Model, par nature interactive et systémique, est en mesure, nous semble-t-il, de prendre en considération la combinaison et l’hétérogénéité des processus d’innovation dans les PME.
68D’autre part une étude « des PME » en général face à la transition digitale ne permet pas de rendre compte de la complexité des phénomènes à l’œuvre. Il est indispensable de prendre en compte les différents types de PME et analyser la façon dont les entreprises s’adaptent aux transitions en cours, en recombinant les composantes de leur Business Model.
69L’un des enjeux actuels pour les entreprises agroalimentaires est certainement de développer des Business Models durables entendus comme « an expression of organizational and cultural changes in business practices and attitudes that integrate needs and aspirations of sustainable development as formulated in the Brundtland definition or other concepts such as ecological modernization » (Boons, Lüdeke-Freund, 2013, p. 15). Si ce concept de Business Model durable mérite d’être défini plus précisément, nous savons que ces transformations exigent de la part des entreprises des innovations radicales et systémiques qu’il peut être pertinent d’étudier en mobilisant ces analyses en termes de Business Models et innovations de Business Models (Boons et al., 2013).
70Notre recherche comporte un certain nombre de limites. En particulier, ayant construit notre échantillon en lien avec un pôle de compétitivité, nous avons interrogé des entreprises déjà sensibilisées à ces questions, y compris pour les entreprises orientées métiers qui sont, selon Reboud et al. (2018), traditionnellement peu dynamiques en termes d’innovation. Cette recherche exploratoire devra ainsi se poursuivre en élargissant l’échantillon, tant sur le plan géographique que sur le profil des entreprises. Par ailleurs il est important d’analyser de façon approfondie les liens spécifiques entre la dotation en compétences d’innovation et les formes choisies d’innovation de Business Model pour chacune des catégories de PME.
Remerciements
Nous remercions le pôle de compétitivité Vitagora pour le soutien qu’il a apporté à cette recherche.Annexe 1 - Guide d’entretien
711) Explication du contexte
72Nous sommes chargées par XXX qui est le pôle de compétitivité local que vous connaissez, de réfléchir, et de les aider à réfléchir sur l’évolution nécessaire des modèles d’affaires des entreprises, face aux transformations du contexte auxquelles elles sont confrontées. Nous rencontrons donc un certain nombre d’entreprises avec toutes sortes d’activités, mais toujours en lien avec l’agroalimentaire. Nous essayons de comprendre leur Business Model et la façon dont elles s’adaptent, dont elles profitent, ou dont elles subissent les évolutions auxquelles elles font face.
732) Questions
- Pouvez-vous me parler de votre activité ? Quel est votre Business Model ?
- Quelle est l’histoire de l’entreprise, sa trajectoire, ses racines historiques ?
- Est-ce qu’il y a d’autres entreprises dans le monde qui font la même chose que vous ? Qu’est-ce qui vous différencie des autres ? Qu’est-ce qui vous permet de le faire en termes de compétences, ressources ? Comment les gens savent-ils que vous êtes différent ?
- Comment vous faites-vous connaître ?
- Quels sont vos clients cibles et comment les atteignez-vous ? B2B, B2C ?
- Quel est votre marché ?
- Quels sont vos partenaires ?
- Quels sont vos fournisseurs ?
- Quelles sont vos ressources et compétences principales ? Ont-elles évolué ?
- Qu’est-ce- qui pour vous impacte votre activité dans les transitions actuelles ?
- Qu’est-ce-qui est le plus marquant comme évolution dans votre environnement stratégique et dans l’environnement stratégique de la filière ?
- Comment vous êtes-vous adapté ou avez-vous anticipé ces évolutions ? Avez-vous mis en œuvre des innovations ? Si oui de quel type ? Vous développez-vous dans une démarche filière ?
- Qu’elle est votre stratégie par rapport aux acteurs de la filière agricole ? Dans le cadre de votre interprofession ?
Annexe 2 - Résultats détaillés
75Le tableau ci-dessous présente les résultats en reprenant l’analyse qualitative des éléments conceptuels pour chaque catégorie de PME. Les verbatim (V) se référant à chacun de nos thèmes ont été identifiés dans les différents entretiens (E). Nous les avons regroupés par catégorie ou taxon d’entreprise et nous avons calculé la fréquence de ce thème dans les discours des dirigeants (%V taxon). Les échanges étant peu guidés, une fréquence élevée est pour nous le signe de l’importance du thème pour le dirigeant.
Tableau 5 – Résultats de l’analyse qualitative sur les concepts de premier ordre et les concepts thématiques
Tableau 5 – Résultats de l’analyse qualitative sur les concepts de premier ordre et les concepts thématiques
khi2=115,4 ; p-valeur inférieure à 0,0001 (rejet de l’hypothèse d’indépendance au seuil de 1 %)Bibliographie
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Notes
-
[1]
Par ressource, on entend tout ce qui peut être considéré comme une force ou une faiblesse d’une entreprise donnée. Plus formellement, les ressources d’une entreprise à un moment donné pourraient être définies comme les actifs (corporels et incorporels) qui sont liés de manière semi-permanente à l’entreprise (Wernerfelt, 1984).
-
[2]
Un secteur low-tech est un secteur qui a une intensité de R&D inférieure à 3 % (Hirsch-Kreinsen et al., 2006).
-
[3]
70 % des achats alimentaires des Français se font en effet dans les enseignes de la grande distribution.
-
[4]
Foss et Saebi (2017) distinguent en réalité 4 types de travaux dans le champ de l’innovation deBusiness Model (BMI) : 1) les travaux de conceptualisation de la notion de BMI ; 2) la BMI comme processus de changement organisationnel (capacités, gouvernance et mécanismes d’apprentissage nécessaires pour développer une innovation de Business Model) ; 3) la BMI comme résultat du processus de changement ; 4) les conséquences en termes de performance des BMI.
-
[5]
Fonds Unique Interministériel.
-
[6]
Il est important de s’entretenir avec le dirigeant pour recueillir ses perceptions. En effet, c’est sur la base de ces perceptions que les décisions stratégiques sont prises, et c’est bien ce lien qui nous intéresse. Les 16 critères détaillés plus loin sont donc bien fondés sur une appréciation du dirigeant répondant.
-
[7]
Nous avons considéré que ce n’était pas un problème, les PME façonnières étant par définition peu innovantes, et les PME dénaturées se comportant plutôt comme des entreprises de grande taille que comme des PME.
