Hiérarchie d’acteurs

22 Pour le PNC, deux types de hiérarchies sont à distinguer : une « au sol », et une « en vol ». Dans le premier cas de figure, les PNC sont redevables de plusieurs départements, notamment le service en vol qui veille au respect des normes en matière de service à la clientèle, le département de la sécurité, le service de planification des horaires, etc. Le « management » est une entité nébuleuse aux yeux de la plupart de nos participants, à raison d’un superviseur par base. En vol, le groupe du PNC est officiellement sous l’autorité des pilotes et du directeur de vol, ce dernier effectuant une coordination entre le cockpit et la cabine. Du point de vue de l’État, il est responsable de la sécurité en cabine, et du point de vue de la compagnie responsable de veiller à l’application des normes du service commercial.

Briefing

23 Avant chaque vol, la directrice ou le directeur de vol s’assure que l’équipage connaît les procédures de sécurité et est au courant des dernières nouveautés en matière de service, qui normalement ont été communiquées à tous par un mémo. Outre rappeler les procédures de sécurité, il « donne le ton » du vol et communique ses « attentes ». C’est ainsi qu’Olivier, directeur de vol chez Cie 2, « un gars du service à la clientèle », va demander aux agents de bord de son équipage de se rappeler une situation de leur vie personnelle où ils auraient reçu un mauvais service de la part d’un représentant, de manière à développer chez eux l’empathie. De son côté, Maya, directrice de vol chez Cie 3, leur demande de penser à « six manières différentes d’offrir le thé ou le café » afin que chaque passager se sente valorisé, différencié de son voisin. En même temps, le briefing constitue surtout un moment de transmission descendante de connaissances explicites provenant du management.

Comités et formations

24 L’implication de nos participants dans divers comités au sein de la compagnie était fréquente, si bien que les agents de bord et directeurs de vol y participant ramenaient à bord un nouveau bagage de connaissances, se disséminant ensuite d’équipage en équipage. Les agents avaient par exemple la possibilité de participer à des comités d’amélioration du service à la clientèle, de participer aux entretiens d’embauche ou de devenir formateurs. Ainsi, les institutions au sein des compagnies aériennes permettent la circulation descendante des connaissances, de par l’implication des PNC dans les comités de la hiérarchie au sol et l’internalisation de ces connaissances par la suite sur le terrain.

25 Dans la logique verticale du management, nous remarquons que le poste de directeur de vol constitue un rôle clé en matière de gestion des connaissances. Comme nous allons le voir, il est également important dans la logique communautaire du PNC.

Un « écosystème » reposant sur le leadership du directeur de vol

27 Plutôt que de respecter les postes assignés, on tend plutôt à s’organiser en fonction des forces et capacités de chacun : Jane, agente de bord chez Cie 1, se retrouve souvent à prendre la position de la galley ou cuisine, à cause de sa préoccupation pour l’efficacité du service et de sa nature « organisée ». Elle laisse à d’autres le soin de s’occuper du volet « relations publiques » en cabine, ses collègues ont peut-être plus de patience qu’elle auprès des passagers, mais sont moins « rapides » pour les besoins du service. Tania, de par sa formation en travail social, est souvent désignée pour aller apaiser des passagers traversant des crises personnelles. Si quelqu’un ne fait pas sa part, un mode de « pression par les pairs » se met en place pour rétablir l’harmonie au sein de l’équipage.

28 Malgré un travail d’apparence routinière, beaucoup de nos participants rapportaient qu’« aucun vol n’est pareil », et que l’on s’en va au travail dans « l’inconnu » à chaque nouveau vol. On est toujours sur le qui-vive et l’on s’attend à rencontrer des situations inédites. Des réflexes s’affûtent cependant, qui permettent, lorsque mis en commun et discutés avec les collègues, de créer de nouvelles connaissances situées dans la pratique du métier d’agent de bord. Dans l’exemple suivant, Catherine rapporte qu’avec davantage de collègues, elles seraient assez nombreuses pour se concerter et détecter ensemble un passager dont la consommation élevée de Coca-Cola peut laisser suspecter une absorption d’alcool importante à partir d’alcool qu’il aurait lui-même apporté à bord :

29

« Si on était plus, on serait comme : ‘Encore un Coke ? Mmhh…’ (rires) Là tu jases avec un peu… juste pour voir… ». (Catherine, agente de bord, Cie 1 low cost)

30 Malgré cette organisation en complémentarité, les agents comptent sur la directrice ou le directeur de vol pour assurer une dynamique au sein de l’équipage. Par exemple, on s’y réfère lorsqu’une situation inhabituelle se présente et que l’on se trouve dans une zone grise. On attend tout de même de ce dernier un leadership participatif, soit de demander l’avis des agents et de se concerter pour trouver une solution aux situations données. Rien de pire qu’un directeur de vol qui est « sur votre dos », qui vous « micro-manage » et qui se prend pour un « superviseur » tout en se mettant à paniquer lorsque la situation dégénère et, surtout, qui ne vous fait pas confiance. Dans ce cas, son autorité de directeur de vol risque de ne pas être respectée par les agents. En bref, il est souvent dit que le directeur de vol « donne le ton » au vol et est respecté du point de vue de sa compétence et ses qualités de leader. Un grand nombre de participants avaient décidé d’accéder à ce poste après avoir été témoins du leadership inspirant de directeurs de vol en tant qu’agents de bord, ou au contraire pour éviter le mauvais leadership de certains qu’ils ne voulaient plus avoir à « subir », confiants de pouvoir « mieux faire ». Il y avait donc chez la plupart de nos participants directeurs de vol une volonté d’améliorer les pratiques à bord en accédant à ce poste.

Socialisation et apprentissage

31 Entre agents de bord, il existe un partage de pratiques dans le cadre d’un travail qui s’apprend essentiellement « sur le tas », hormis les procédures opérationnelles apprises par cœur en formation pour le volet sécurité. On remarque une ouverture à apprendre des plus jeunes : « tu peux m’en apprendre comme je peux t’en apprendre », rapporte Sylvie, agente de bord chez Cie 2. Chez Cie 3, Helga s’efforce de donner des astuces qui permettront aux plus jeunes collègues de gagner en « maturité », comme de ne pas rentrer dans le jeu de passagers qui essaient d’obtenir plus que ce qui leur est dû. Nous observons ainsi un échange de pratiques entre agents de bord séniors et juniors. La mixité des équipages en termes de génération était valorisée. Nous voyons en revanche que Catherine, employée dans la branche low cost de Cie 1 où la grande majorité de ses collègues a « moins de 25 ans » et où il n’y a pas de directeur de vol officiel, éprouve de la difficulté à initier un partage de pratiques. La tentative même de bénéficier de l’expérience de quelqu’un plutôt que de « réinventer la roue » lui vaut de se faire voir comme incompétente. Par ailleurs, plusieurs de nos participants, toutes compagnies confondues, ont trouvé chez les nouvelles recrues un « manque d’initiative », tous ne manifestant pas la volonté d’apprendre. Flavie, directrice de vol chez Cie 2, observe avec regret que les agents de bord « ne se responsabilisent pas ». Pour sa part, Cynthia trouve qu’il est plus difficile de collaborer et trouver de nouvelles idées avec les plus jeunes :

32

« Je trouve que notre génération, je généralise (...) on est plus travailleurs, on a plus d’initiatives, plus d’idées, plus de solidarité ». (Cynthia, agente de bord, Cie 2)

33 Cependant, la directrice ou directeur de vol est là pour rehausser le niveau et inspirer une amélioration des pratiques. Olivier, qui se voit comme un « vieux de la vieille » et un « gars du service à la clientèle », s’efforce de transmettre à chaque vol les fondamentaux de cet « art » que chacun développe « à sa manière ». Ses efforts ont notamment valu à Cie 2 un article élogieux dans la presse, un passager journaliste se trouvant impressionné de ce qu’on puisse lui présenter « autant d’options » (glace, citron) pour lui servir « un simple verre d’eau ». Olivier excelle ainsi à compenser la perte en « hardware » (nourriture, services) par du « software » (qualité relationnelle), et tâche de transmettre ses connaissances implicites aux équipages, par le biais de métaphores et en sollicitant l’imagination des agents.

34 Le PNC est donc un « écosystème » où l’on fait connaissance rapidement, où l’on s’organise en complémentarité et où l’on échange des pratiques et façons de faire. Le directeur de vol y a un rôle clé car il « donne le ton » du vol. Il est notamment reconnu et estimé du point de vue de son attitude envers l’équipage et de son style de leadership, plutôt que par son statut. Son titre de directeur ne doit pas tromper : « c’est l’un des nôtres ». En même temps, le directeur de vol a de hauts standards professionnels et tâche de tirer la barre vers le haut, là où tous les agents de bord ne sont pas nécessairement engagés dans la pratique et l’apprentissage continu. Cependant, certains participants canadiens rapportaient avoir le sentiment que leur compagnie veuille faire de ces acteurs de véritables gestionnaires, avec un rôle de contrôle... un point de tension parmi d’autres.

Une déconnexion entre le prescrit et la pratique

36 Tout d’abord, les exigences du travail pouvaient être perçues comme « irréalistes ». Au Canada notamment, les participants étaient préoccupés par une loi récente ayant autorisé la réduction de personnel à bord, augmentant la charge de travail sur certains porteurs. De plus en plus, les directeurs de vol doivent faire face à des injonctions contradictoires. Par exemple, face à une période de turbulence prolongée, Isabelle, directrice de vol chez Cie 2, hésite à « couper dans le service » de sorte à éviter de stresser son équipage outre mesure. Toutefois, ce faisant, elle se compromettrait vis-à-vis du management pour qui le respect des standards est primordial. Pour Veronica, directrice de vol chez Cie 1, il existe une déconnexion entre le PNC et le management, qui veut contrôler ce qui se passe à bord sans pour autant comprendre de quoi il en retourne dans les faits.

37 Des participants canadiens comme allemands rapportaient par ailleurs un manque de canaux de communication ascendants en matière de connaissances. Les agents de bord ne sont pas consultés pour leurs connaissances ou idées par rapport à une situation particulière. Arno, agent de bord chez Cie 3, s’étonne que sa compagnie ne consulte pas les agents de bord concernant leurs connaissances vis-à-vis des besoins des passagers : après tout, ce sont bien eux qui les côtoient pendant des heures au quotidien et connaissent en détail leurs préférences. Par ailleurs, bon nombre de nos participants percevaient que les commentaires inscrits dans les rapports de vol ou autres courriels envoyés n’étaient pas lus, voire étaient « jetés à la poubelle ». Klaus, directeur de vol chez Cie 4 en Allemagne, conclut que son influence se limite strictement aux confins de la cabine :

38

« … because you make a lot of suggestions, you comment on things and …it doesn’t have [any] effect (…) you make suggestions and it never happens, or you never get a reply for example (…) Or they do just the opposite, they decide just the opposite decision you thought of (…) I can only make a difference on the flight that same day ». (Klaus, directeur de vol, Cie 4)

39 On le voit, ces directeurs de vol qui étaient arrivés à ce poste avec l’ambition de partager leur expérience et connaissances avec la partie managériale se sont trouvés déçus, et leurs connaissances n’ont pas été valorisées.

Tensions identitaires

40 Les participants de Cie 1 rapportaient une préoccupation commune : l’arrivée de nouveaux gestionnaires à bord venant apparemment observer le travail sur certains vols. Dans une ambiance de méfiance généralisée entre le groupe du PNC et du management au sein de cette compagnie, cette « intrusion » va être « mal reçue par notre groupe », nous confie David, directeur de vol. Ayman, agent de bord, redoute que cette mesure ne vienne semer la discorde entre les membres de l’équipage. Jay pense que ce rôle va être « très solitaire », notamment en escale où cette personne ne sera pas invitée avec l’équipage. En outre, il explique que ce regard managérial sur les pratiques du directeur de vol risque de nuire à l’efficacité du travail. En effet, si l’on ne lésine jamais avec la sécurité, il y a des « façons » de gérer son équipage de manière à ce que le vol soit plus confortable pour tout le monde, tout en respectant le temps imparti. La venue de gestionnaires risque de perturber ces « manières de faire » développées au fil du temps. Bien que ce pourrait être une occasion de rapprocher le management de la réalité du PNC et ainsi œuvrer ensemble pour un meilleur partage de connaissances entre les deux parties, l’on doute qu’une attitude coopérative soit possible : les rumeurs dans cette compagnie vont bon an mal an concernant les licenciements pour des raisons abusives et l’animosité semble forte entre la partie managériale et le groupe des PNC.

41 Par ailleurs, certains participants rapportaient une pression accrue sur les directeurs de vol à devenir eux-mêmes des « managers », en assumant un rôle davantage de contrôle. La peur et l’intrusion du management dans la communauté des agents de bord, et plus particulièrement des directeurs de vol, semble donc menacer les pratiques du PNC dans cette compagnie. Cette menace identitaire arrive également avec une pression accrue à vendre des produits à bord, un rôle que nos participants avaient beaucoup de réticence à endosser ; en effet, alors qu’ils distribuaient gratuitement des repas auparavant, aujourd’hui pratiquement toutes les consommations doivent être vendues. Chez Cie 2, les « concours de vente » que la compagnie enjoint les directeurs de vol à organiser parmi l’équipage sont rarement appliqués en pratique. D’une part, parce qu’on n’a pas le temps, d’autre part, parce que l’on ne se voit pas du tout comme des « vendeurs ». C’est d’ailleurs la raison principale pour laquelle Alfonso, aujourd’hui agent de bord chez Cie 3, a quitté son emploi dans une compagnie low cost européenne pour reprendre le processus intégral d’embauche et de formation chez Cie 3, réputée plus respectueuse du rôle des agents de bord. Malgré tout, selon Alissa, qui a également travaillé dans une low cost auparavant, ces injonctions à adopter des pratiques de vente arrivent même dans cette compagnie, puisque la concurrence est vive entre les low cost et les anciennes compagnies régulières.

42 Ces tensions identitaires ne vont pas sans diviser les directeurs de vol, à tout le moins parmi nos participants canadiens. Certains vont se ranger du côté du management en appliquant davantage les règles de manière stricte ; cependant la tendance semble être davantage à se cristalliser du côté de l’équipage, surtout chez les directeurs de vol d’expérience. On le voit chez Bruno, directeur de vol chez Cie 2, qui a dû faire un « réajustement » de ses priorités : « Avant je travaillais pour ma compagnie et maintenant ma priorité c’est mes collègues de travail. » De son côté Veronica, directrice de vol chez Cie 1, prend de plus en plus un rôle de “coach” avec son équipage pour que les agents se rappellent de leurs droits, notamment face à la compagnie. Notons aussi que certains participants constataient une érosion des liens communautaires entre PNC où, notamment en raison de l’augmentation de la charge de travail, chacun est de plus en plus « dans sa bulle ». Même en escale, Romy, agente de bord chez Cie 3, regrette que les nouvelles recrues préfèrent rester à l’hôtel connectées sur les réseaux sociaux plutôt que de participer aux excursions collectives à destination. Face à ce phénomène, certaines directrices de vol, comme Flavie chez Cie 2 ou Maya chez Cie 3, s’efforçaient de renforcer les liens communautaires en organisant des activités socialisantes en escale, pour conserver le « charme » de ce métier qui tend à en perdre :

43

« I try to show how beautiful the world is (…) Let’s do something extraordinary that everybody is talking about in twenty years. That is something that is very, very important, in this job ». (Maya, directrice de vol, Cie 3)

44 Ainsi, l’identité du PNC est fragile, d’autant que l’on ne se côtoie que sur une période limitée, celle de la rotation. Nos résultats indiquent que les liens au sein de la communauté et avec les autres parties de l’organisation sont maintenus grâce à un acteur central, ou plutôt transversal : le directeur de vol.

Acteur à la frontière de micro-communautés

47 Soudé par des liens communautaires (Dubey, Martin, 2001 ; Lessor, 1984 ; Poirot-Delpech, 2016 ; Wenger, 2000 ; Whitelegg, 2007) et par les normes de la profession (Amin et Roberts, 2008 ; Barnier, 1999 ; Gueudar-Delahaye, 2012), le PNC se réunit lors de rotations que l’on peut qualifier, comme d’autres l’ont fait dans un autre contexte, de « micro-communautés » (Gjelsvik, 2002) où connaissances tacites et explicites circulent et se renouvellent à travers la pratique des agents. Le partage de trucs et astuces entre agents de bord de différents niveaux d’ancienneté est au cœur de cette dynamique, sur un mode de socialisation (Nonaka, Takeuchi, 1995). On observe également une interaction entre connaissances explicites acquises lors de fréquentation de comités et formations au sol, et connaissances intuitives plus anciennes acquises au fil de l’expérience des agents. La rotation est un temps où l’on apprend à se connaître rapidement, où l’on se concerte pour ne pas « réinventer la roue » (Becker, 2007) et où l’on trouve ensemble des idées pour gérer des situations inédites (Wenger, 2002), dans la mesure où « chaque vol est différent ». Dans ce sens, les connaissances sont produites collectivement (Lave, Wenger, 1991) et dans la solidarité (Chanal, 2000 ; Wenger, 1998). Cependant, le partage prend fin à chaque fin de rotation et il faut chaque fois « réapprendre à se connaître » ; il est possible que ceci limite le potentiel d’innovation, mais cela peut aussi assurer le transfert des idées vers de nouvelles équipes.

48 Toute communauté est délimitée par des frontières (Chanal, 2000 ; Wenger, 1998). Le PNC partage des conditions communes qui en même temps constituent des frontières tangibles et intangibles vis-à-vis des autres groupes professionnels. L’uniforme porté est unique au PNC. Les tâches exécutées en cabine sont centrées sur le service aux autres, s’opposant par exemple aux tâches techniques des pilotes. Par ailleurs, comme il a déjà été souligné, ceux-ci travaillent dans l’espace masculin du cockpit opposé à l’espace féminin de la cabine (Simpson, 2014). Historiquement, le PNC, les « volants » (Gueudar-Delahaye, 2012) ont eu des relations conflictuelles avec le management (Bacharach et al., 1996), personnel « au sol ». Nos résultats montrent un clivage persistant entre ces deux parties, particulièrement dans les compagnies canadiennes. Ces frontières font des rotations de véritables « microcosmes » ou « écosystèmes », pour reprendre les termes de nos participants. Par exemple, la venue à bord de nouveaux gestionnaires chez Cie 1 est mal perçue et suscite la méfiance au sein du PNC, qui va tendre à exclure cette personne. Seul un acteur est inclus et accepté par le PNC, malgré sa position à l’interstice entre gestion et travail de plancher : la directrice ou le directeur de vol. C’est donc sur cet acteur, posté à la transversalité, lieu autant source d’innovation que de malentendus, que notre attention se porte (Wenger, 2010).

Entre logiques verticale et horizontale

49 La question du pouvoir est au centre de notre réflexion (Gherardi, 2009 ; Roberts, 2006 ; Wenger, 2010). Quelle logique règne à bord, à 10 000 mètres d’altitude dans l’espace clos de la cabine ? Il existe chez le PNC une tension entre d’une part, une volonté de bien faire, de prendre le temps avec les passagers et de socialiser avec les collègues, et d’autre part, une pression à tout faire plus vite, plus efficacement et ce sans rogner sur les services offerts à bord. Les intérêts des agents et ceux de la direction ne sont pas diamétralement opposés : tous ont intérêt à faire un bon travail, les uns pour conserver l’harmonie au sein de l’équipage et passer un vol « agréable », les autres pour offrir un service à la hauteur des exigences sécuritaires et commerciales, et conserver la clientèle. Cependant, des tensions peuvent survenir au niveau de la définition de ce que constitue un « bon » travail. En effet, le PNC a une forte identité professionnelle (Lessor, 1986 ; Whitelegg, 2007) et se trouve confronté au terrain chaque jour ; au contraire, il est plus difficile pour la compagnie de connaître la réalité du terrain, puisque tout se passe dans les airs. La volonté d’en savoir plus sur la réalité concrète du travail des agents constituait certainement chez Cie 1 un motif d’envoyer de nouveaux gestionnaires à bord. Cependant, ceci se fait sans considérer la logique horizontale et les fortes frontières de la communauté du PNC (Brown, Duguid, 1991 ; Chanal, 2000 ; Orr, 1990 ; Wenger, 1998 ; Wenger, 2010). En particulier, cela envoie un message de méfiance envers les directeurs de vol qui, d’après nos résultats pourtant, font de leur mieux au quotidien pour fournir des connexions transversales entre ces deux parties sinon disjointes (Wenger, 2010), se gardant en équilibre sur la frontière entre PNC, pilotes, management et bien d’autres acteurs encore.

50 En effet, la directrice ou directeur de vol maintient un lien important entre le PNC et la compagnie. Il prévient notamment des potentielles dérives communautaires comme la pensée de groupe et la dépendance au sentier (Mutch, 2003 ; Roberts, 2006) lors de moments-clés comme le briefing où les standards de la compagnie sont réitérés en même temps qu’il explicite ses connaissances tacites, de sorte à inspirer les agents à développer leur propre expérience du terrain. Il dispose ainsi de capacités de traduction (Star, Griesmer, 1989) de la logique verticale de l’organisation dans la logique communautaire horizontale du PNC (Wenger, 2010). D’un autre côté, il tâche de les protéger contre une charge de travail trop élevée, par exemple en prenant la décision de « couper » dans le service, malgré les injonctions de la compagnie, pour faire en sorte que tous puissent prendre le temps de se ressourcer. C’est ainsi qu’il développe des « façons » d’adapter les normes organisationnelles au terrain. Par ailleurs, il prévient la fragmentation des liens communautaires et protège l’identité du PNC, aspect fondamental des communautés (Eckert, 1989 ; Wenger, 2000). Il le fait par exemple en organisant des activités socialisantes en escale, afin de créer des « moments inoubliables », nourrissant ainsi le répertoire commun de la communauté (Wenger, 1998). En outre, à l’instar des communautés pilotées (Cohendet et al., 2010), le directeur de vol met en œuvre un leadership en « donnant le ton » au vol, ce qui constitue un facteur de succès des communautés formées lors des rotations (Retna, Ng, 2011). Il instaure et réitère lors de chaque briefing une sorte de micro-culture, selon sa propre interprétation du travail et des attentes de la compagnie. L’exemple de la branche low cost de Cie 1 où il n’y a pas de directeur de vol formé en tant que tel à bord – mais seulement l’agent de bord le plus sénior – montre que cela n’encourage pas un partage de pratiques, surtout lorsque l’on a affaire à un équipage de faible ancienneté. Enfin, l’exemple évoqué d’un gestionnaire externe ne connaissant pas le travail du PNC montre à quel point l’expertise de terrain et la confiance des agents sont deux aspects essentiels que l’on doit retrouver chez un acteur transversal. Pour être accepté, il doit venir de l’intérieur de la communauté, soit débuter comme agent de bord. En cela, l’acteur transversal partage des caractéristiques de l’acteur interface (Star, Griesemer, 1989) : il doit conserver la confiance de chaque partie en maintenant chaque jour un délicat équilibre entre leurs logiques respectives, selon son bon jugement.

Créateurs de nouvelles connaissances

51 Pour finir, nos résultats indiquent que le directeur de vol participe à la création de connaissances au sein de la compagnie, selon les quatre modes de création de connaissances identifiés et expliqués par Nonaka et Takeuchi (1995). Le tableau ci-dessous en synthétise les principales caractéristiques, en reprenant des citations tirées de notre recherche.

52 En résumé, l’acteur transversal est essentiel à la gestion des connaissances des employés de la base et contribue à l’innovation au sein des organisations. Dans un contexte où les entreprises reposent de plus en plus sur les atouts intangibles et l’intelligence de leurs employés (Davel, Tremblay, 2011 ; Saint-Onge, Wallace, 2003 ; Tremblay, 2015), l’acteur transversal contribue à la création de connaissances à travers des processus de socialisation, d’internalisation, d’externalisation et de combinaison (Nonaka, Konno, 1998 ; Nonaka, Takeuchi, 1995). Dans le secteur des services, il apparaît que l’acteur transversal favorise l’émergence d’une innovation sociale dans le service à la clientèle (Hipp, Grupp, 2005 ; Kahle, 2002 ; Hallin, Marnburg, 2007 ; Tremblay, 2014). Par son leadership participatif, il met en valeur les connaissances tacites que les employés développent sur le terrain (Brown, Duguid, 1991 ; Lave, Wenger, 1991 ; Orr, 1990 ; Polanyi, 1958) dans l’optique de trouver des solutions à des situations inédites (Wenger, 1998). Véritable « artiste social » (Wenger, 2009), il résout en partie la question du pouvoir dans ces configurations organisationnelles (Gherardi, 2009 ; Roberts, 2006) en constituant simultanément un vecteur des standards de la compagnie et un protecteur de la logique communautaire, notamment de l’identité et du répertoire commun (Eckert, 1989 ; Wenger, 1998) des employés de la base qu’il représente. Par ailleurs, il résout également les conflits liés au pouvoir présents au sein des équipages de par le statut officiel que lui confère son poste, certes, mais surtout de par son expertise et la confiance qu’il inspire aux agents. En effet, en l’absence de leader officiel et légitime selon les normes de la communauté, l’échange de pratiques dans une culture de partage et d’apprentissage n’est pas garanti. Si l’empowerment des employés de la base et les communautés de pratique ont été identifiés comme difficiles à mettre en place dans les configurations organisationnelles à forte structure hiérarchique (Bowen, Lawler, 1992 ; Roberts, 2006 ; Wenger, 2010), la présence d’acteurs transversaux rencontrant les caractéristiques énoncées semble créer un nid favorable à la formation de communautés au sein des équipes de travail, pouvant potentiellement constituer un instrument de gestion des connaissances dans la perspective d’innovation (Cohendet et al., 2010 ; Habhab-Rave, 2010). En réconciliant les logiques horizontales et verticales là où règnent traditionnellement une disjonction et des tensions liées au pouvoir (Chanal, 2000 ; Wenger, 1998 ; Wenger, 2010, Roberts, 2006), les acteurs transversaux ouvrent en théorie la voie à un « écosystème de la connaissance » (Brown, Duguid, 1998 ; Chatti, 2012 ; Nonaka, Konno, 1998 ; Siemens, 2006).

53 Cependant, notre recherche montre aussi qu’en pratique, à tout le moins pour le cas du PNC, la marge de manœuvre des acteurs transversaux en dehors de ce qui se passe sur le plancher – ou plutôt dans les airs – pour notre cas apparaît limitée. En effet, les comportements de citoyenneté d’apprentissage (Wenger, 2009, 2010) qu’ils mettent en œuvre ne trouvent pas de résonance pas au-delà de la cabine dans la mesure où l’on a le sentiment que les suggestions faites de manière ascendante (« bottom-up ») ne se font pas entendre au niveau du management. Ainsi, le potentiel d’innovation porté par les communautés et les acteurs transversaux qui les représentent semble circonscrit au temps et au lieu de la rotation, empêchant une innovation sociale continue et systémique. Ainsi, si l’on a un système social d’apprentissage complexe fonctionnel sur le plan de la circulation et création des connaissances, a-t-on cependant affaire à une véritable écologie de la connaissance, vectrice d’innovation ?

Investir dans des canaux de communication ascendants

55 Dans le cadre d’une interaction entre employés et clients, il est important de prendre en compte les connaissances tacites des agents sur le terrain (Hallin, Marnburg, 2007 ; Hipp, Grupp, 2005 ; Kahle, 2002). Or, nos résultats indiquent un manque de canaux de communications ascendants. Mis à part une participante chez Cie 2 ayant rapporté s’impliquer dans un comité d’amélioration du service, il nous semble que le partage des connaissances n’est pas une priorité, voire est dissuadé par l’impression que les rapports écrits par les agents sont « jetés à la poubelle ». Les compagnies gagneraient à renforcer les incitations à partager les connaissances de manière à générer un processus d’innovation continue et une véritable gestion des connaissances. L’exemple de Singapore Airlines, un des acteurs dominants dans l’industrie de l’aviation commerciale, offre quelques pistes intéressantes sur ce point. Cette compagnie qui allie avec succès réduction de coûts et excellence de service a mis en place un processus d’innovation « distribuée » entre chacun de ses départements : le programme « Idées du personnel en action » (Staff Ideas in Action) encourage un flot de nouvelles idées et se focalise sur l’amélioration continue (Heracleous, Wirtz, 2014 ; Heracleous, Wirtz, Johnston, 2004). Les idées des employés sont captées et une partie non négligeable est implantée par la suite, faisant l’objet d’un processus émergent. En parallèle, il existe également un processus d’innovation « centralisée » où les employés présentant les idées les plus innovatrices sont repérés et amenés à participer à un cercle « élite » regroupant quelques employés de tous les départements confondus, pour réfléchir à la stratégie globale de l’entreprise (Heracleous, Wirtz, 2014 ; Heracleous, Wirtz, Johnston, 2004). Des acteurs transversaux comme les directeurs de vol pourraient aider à mettre en valeur les contributions des agents, au-delà encore d’une rétroaction positive à la fin du vol, comme il est fréquent chez Cie 3. Ce pourrait être l’occasion de connecter les agents montrant un potentiel à un groupe d’innovation pour accroître ses capacités d’apprentissage (Wenger, 2010) et constituer une perspective d’évolution de carrière (Karatepe, Vatankhah, 2015). Par ailleurs, la possibilité d’une CoP pilotée constituée de directeurs de vol, fonctionnant en mode virtuel (Amin, Roberts, 2008), à distance, pourrait être étudiée (Tremblay, 2005 ; Cohendet et al., 2010).

Engager les agents et valoriser leurs connaissances dans un contexte difficile

56 Pour être en mesure de participer à de telles institutions, des incitatifs sont nécessaires, ou au moins une libération du temps de vol. Dans un contexte où l’on cherche à maximiser la force de travail et la flexibilité des agents à bord, ceci peut être difficile. Par ailleurs, les travailleurs ne souhaitent pas forcément faire de temps supplémentaire, un problème déjà rapporté par ailleurs. Les agents viennent avant tout au travail pour gagner leur vie (Chanal, 2000 ; Wenger, 1998), d’où la difficulté d’une gestion des connaissances dans ce type d’industrie. Cependant, ce constat ne devrait pas décourager d’en mettre une en place. Bon nombre de participants au sein de Cie 3 se sentaient « fiers » de travailler pour cette compagnie, motivant des comportements de citoyenneté d’apprentissage (Wenger, 2010) comme une générosité dans le partage de connaissances tacites ou une volonté d’améliorer les pratiques. Nos participants canadiens tâchaient plutôt de tirer une valorisation à travers le travail effectué en cabine seulement. L’engagement organisationnel – et non seulement professionnel – nous paraît constituer un ingrédient important pour une gestion des connaissances systémique à échelle organisationnelle. Cependant, une gestion par l’engagement peut être difficilement envisageable au sein de compagnies où les relations de travail sont historiquement tendues, comme dans bon nombre de compagnies aériennes établies (Bamber et al., 2009). Certaines ont essayé de remplacer une culture de contrôle par une culture de l’engagement, toutefois ont échoué pour de multiples raisons, entre autres, une identité éclatée suite à de multiples fusions, acquisitions et restructurations organisationnelles (Bamber et al., 2009). On ne change pas une culture organisationnelle du jour au lendemain. Ceci renforce notre argument principal selon lequel les compagnies aux relations de travail tendues ont intérêt à investir dans des acteurs transversaux satisfaisant les caractéristiques que nous avons identifiées, tout en respectant et en valorisant leur appartenance multiple (Wenger, 2010) et en leur donnant les ressources nécessaires pour accomplir leur rôle (Wenger, 2002).

57 De manière plus générale, il paraît important de valoriser les connaissances des employés à l’heure où l’identité professionnelle des agents est menacée par la concurrence accrue au sein du transport aérien et les attentes changeantes et de plus en plus exigeantes des consommateurs. L’intelligence émotionnelle et le savoir-faire des agents de bord devraient être valorisés et ceux-ci devraient être récompensés pour leurs prouesses au travail dans un contexte de restriction de coûts croissante où, comme nous l’avons vu, certains parviennent à allier excellence de service et réduction de coûts (Heracleous, Wirtz, 2014 ; Nameghi, Ariffin, 2013).