1 L’ouvrage de Dosquet et al. est écrit par des praticiens du management de l’innovation pour des praticiens. Il introduit un ensemble de concepts et de méthodes agiles pour l’entreprise en place qui souhaite s’adapter au rythme effréné des recompositions concurrentielles contemporaines fondées sur l’innovation technologiques et l’apparition de nouveaux modèles d’affaires dans de nombreux secteurs traditionnels, ou participer aux dynamiques d’émergence de nouvelles industries. Les méthodes agiles sont ici plutôt mises en perspective que détaillées – il faudra compléter cette lecture par d’autres – mais elles sont presque toutes présentes. Du point de vue du chercheur en économie industrielle, de l’entreprise et de l’innovation, l’ouvrage a l’intérêt de contenir quelques fulgurances qui interpellent. Nous nous limiterons à deux d’entre elles dans ce compte-rendu, la première portant sur les dynamiques industrielles contemporaines, la seconde sur les processus d’apprentissage organisationnel.

2 Le cycle de vie d’une industrie est traditionnellement caractérisé par un certain nombre de régularités statistiques qui ont été articulées de manière formelle par Klepper [2]. Ces régularités ont trait à la démographie des firmes et à l’intensité relative des innovations de produits (forte dans les premiers moments) et de procédés (qui dominent ensuite). Cette dynamique aboutit à une situation de concurrence oligopolistique stable en phase de maturité et  – caractéristique essentielle – les firmes en place en cette période de maturité sont présentes dès les premiers instants de la vie de l’industrie.

3 Dix ans après cette synthèse, pour Grebel et al. [3], les études sur la dynamique d’industries high tech (biopharmacie, télécommunications) montrent l’émergence de nouvelles régularités qui ne sont pas détectées par Klepper. Elles concernent l’apparition de nouvelles entreprises qui restent viables après la phase de décollage, ce qui fait que l’industrie mature comprend des « anciennes » et des « nouvelles » entreprises. L’avantage des premières en termes de procédés est compensé par l’avantage des dernières en termes de produits. Les barrières à l’entrée commencent à s’effriter.

4 Selon Dosquet et al., dix ans plus tard, c’est la survie même des firmes en place dans des industries high tech et non high tech qui est en jeu, dans un contexte où l’agilité elle-même se trouve quelquefois dépassée par le rythme des innovations de produits ! En vingt ans, l’enjeu reste sur ces innovations, mais les acteurs qui le portent changent du tout au tout : ceux qui veulent s’affranchir de barrières à l’entrée prohibitives hier ; ceux qui veulent maintenir leur avantage concurrentiel historique aujourd’hui. Ce qui est prégnant dans l’ouvrage de Dosquet et al., c’est que c’est la haute stratégie qui est au cœur des processus d’adaptation et des réussites économiques. Ce n’est pas la « main visible » à la Chandler qui fait son retour, très loin de là, mais les managers reviennent sur le devant de la scène.

5 Dans le prolongement sur la stratégie, la manière dont les auteurs présentent l’adéquation ou le décalage entre l’organisation et sa structure, d’un côté et son environnement concurrentiel, technologique et institutionnel, de l’autre, rend, encore une fois involontairement, hommage à la notion de construit d’action collective (CAC) de Crozier et Friedberg [4]. Un CAC répond à un problème, une incertitude « naturelle » (non construite, perçue objective dans le court terme) d’origine externe, par un double processus de transformation : un passage de l’incertitude naturelle à l’incertitude artificielle guidant la perception et l’interprétation des problèmes, à la définition d’une solution contrainte par la première transformation (et peut-être totalement inadaptée). L’incertitude artificielle, pour Alter [5], est un construit social fondé uniquement sur des comportements stratégiques « autorisant le marchandage et assurant l’équilibre du système social ». Pour lui, une autre forme d’équilibre peut être atteinte, « passant par la création d’incertitudes objectives s’opposant aux incertitudes objectives initiales (…) Il semble bien que ce type de jeu soit le seul qui permette de transformer l’organisation et de sortir de la logique des cercles vicieux bureaucratiques ». Reformulons : pour résoudre un problème perçu, l’organisation crée ses propres problèmes. Rien n’empêche de poursuivre le raisonnement : l’organisation crée des problèmes pour répondre à ceux qu’elle a créés, etc. Pour Alter, l’équilibre du système social nécessite dans ce cas des conditions supplémentaires. Il va les chercher du côté des théories de la contingence structurelle (contraintes de marché, technologiques, etc.). L’organisation girouette laisse alors place à l’organisation innovante, par nature efficace car réactive et au plus près de l’incertitude naturelle première.

6 C’est en définitive ce modèle de l’organisation innovante que décrivent Dosquet et al. Elle prend chez eux la forme d’une association synergétique entre corporations et start-ups. Les modalités concrètes de l’articulation entre ces deux logiques a priori antagoniques de fonctionnement sont explicitées dans l’ouvrage. À l’opposé des traités qui cherchent à identifier des bonnes pratiques et les entreprises qui les portent, les auteurs veulent affirmer qu’il n’existe pas de bonne pratique durable, pas de modèle d’excellence générique, mais la nécessité d’un reegineering stratégique permanent qui doit se heurter immédiatement – et c’est une caractéristique forte présente dans toutes les méthodes agiles – à la seule contingence qui vaille à leurs yeux : les besoins du client.

7 Didier LEBERT