SSI et innovation produit

5Les recherches les plus avancées sur l’innovation considèrent que le niveau d’analyse le plus pertinent pour l’étudier et la comprendre est le niveau sectoriel (Abecassis, Coutinet, 2006). L’innovation est considérée comme le résultat d’un processus d’apprentissage des entreprises et des individus fondé sur une base de connaissances spécifique et propre à chaque secteur (Malerba, 2002, 2004). L’innovation se produit au sein de Système Sectoriel d’Innovation (SSI) défini comme « l’ensemble des institutions, organisations et réseaux qui favorisent la production de connaissances nouvelles et l’innovation dans un secteur » (Malerba, 2004).

6Le SSI est un ensemble d’agents hétérogènes, d’individus (consommateurs, entrepreneurs, scientifiques, etc.) et d’organisations (entreprises, université, agences gouvernementales, des associations industrielles, etc.) qui interagissent à travers une série de liens. Ces agents partagent certaines caractéristiques communes du fait de leur présence dans le même secteur. Les interactions se font au travers des processus de communication, de coopération, de concurrence et de fonctionnement de marché. Elles permettent aux firmes de développer de nouvelles innovations.

7L’innovation est très souvent considérée comme une source d’avantage concurrentiel, qui apporte à l’entreprise un avantage exclusif en termes de valeur (Atamer, 2005). Elle est un facteur de survie et de développement en particulier dans les industries qui subissent des changements rapides de technologie et de demande (Dickson, 1992 ; D’Aveni, 1994). Dans ce type d’environnement, l’innovation est un moyen pour les entreprises de se singulariser par rapport à la concurrence (Teece et al., 1997). Elle permet de faire face aux pressions de l’environnement comme le raccourcissement des cycles de vie des produits, l’incertitude de la demande et les turbulences technologiques (Ziamou, Ratneshwar, 2003 ; Godener, Soderquist, 2004). Le développement de produits innovants devient un facteur de compétitivité pour les firmes.

8Deux dimensions permettent de décrire l’innovation produit : l’évolution technologique et la perception par le client. Pour Gatignon et Xuereb (1997), ainsi que pour Pla-Barber et Alegre (2007), l’évolution technologique est la dimension essentielle de l’innovation. Pour d’autres auteurs, comme Christensen (1997), Cooper (2000), Govindarajan et Kopalle (2006) ou Sethi et al. (2001), c’est la perception par le client qui est la dimension essentielle de l’innovation. Dans une approche syncrétique, certains auteurs, comme Atuahene-Gima (2005), Booz-Allen et Hamilton (1982), Iyer et al. (2006), Kleinschmidt et Cooper (1991) ou Zhou et al. (2005), considèrent que l’innovation peut être décrite par une combinaison des deux dimensions technologie et client.

9Un autre élément important dans la définition de l’innovation est le degré de nouveautés des produits. Ce degré est pris en compte par la distinction entre les innovations produit radicales et les innovations incrémentales (Gatignon et al., 2002 ; Atuahene-Gima, 2005). L’innovation incrémentale et l’innovation radicale sont des concepts acceptés par tous. Toutefois, ils ont des acceptions différentes selon que les auteurs retiennent uniquement la dimension technologique, ou la dimension client, ou une combinaison des deux.

10Nous adoptons, dans cette recherche, la définition de l’innovation radicale et incrémentale de Hoonsopon et Ruenrom (2009) fondée sur la perception du client. Ces auteurs définissent l’innovation produit radicale comme « le développement de nouveaux produits qui disposent d’un ensemble différent de caractéristiques et des attributs de performance qui créent, du point de vue du client, un ensemble d’avantages différent de celui des produits existants ». De même, ils définissent l’innovation produit incrémentale comme « le développement de produits dont les modifications sont minimes du point de vue du client » (Hoonsopon, Ruenrom, 2009, p. 156).

Stratégie individuelle et innovation

11Comment obtenir de l’innovation produit ? A cette question les entreprises ont répondu en développant leurs capacités internes d’innovation, sous la forme d’investissement dans la R&D. Il s’agit pour les entreprises, d’inventer seules de nouveaux produits afin d’en tirer également seules les bénéfices (modèle d’innovation fermée de Chesbrough, 2006). L’effort de recherche s’effectue au sein d’un laboratoire dont la mission est de fournir régulièrement à l’entreprise de nouveaux produits.

12Cette stratégie d’innovation individuelle est dominante au vingtième siècle et est encore très présente aujourd’hui. Elle trouve ses fondements, en management stratégique, dans la théorie RBV (Barney, 1986, 1991 ; Dierickx, Cool, 1989). Cette théorie considère que la concurrence entre les entreprises dépend de plus en plus de la façon dont elles peuvent créer et utiliser des connaissances d’une manière opportune et rentable. Cela est particulièrement vrai pour les industries qui connaissent une évolution technologique rapide, des cycles de vie des produits courts et une augmentation des dépenses en capital (Lahiri, Narayanan, 2013).

13La théorie RBV met l’accent sur les problèmes de développement des ressources et des compétences propres de l’entreprise, ainsi que les difficultés liées à leur renouvellement. Elle considère qu’une firme peut créer un avantage concurrentiel en gérant ses ressources stratégiques de façon à ce qu’elles soient uniques, non-substituables, non-imitables (Barney, 1986, 1991 ; Dierickx, Cool, 1989). L’avantage concurrentiel est durable si l’entreprise met en œuvre des stratégies nouvelles, créatrices de valeur, qui ne peuvent pas être facilement imitées par les firmes concurrentes (Barney, 1991 ; Peteraf, 1993). Une entreprise crée un avantage concurrentiel en cultivant sa singularité et sa capacité à rester unique. Plus ses ressources sont uniques, plus elle peut les exploiter et en tirer une rente (Barney, 1986, 1991). La théorie RBV pousse donc l’entreprise à adopter une stratégie individuelle, par laquelle elle créera durablement des ressources uniques.

14Les entreprises avec une plus grande réussite en matière d’innovation se livrent souvent à une utilisation répétée de leurs ressources et connaissances internes. La répétition et la familiarité de l’exécution des tâches similaires, même avec une combinaison différente d’éléments de connaissances, réduisent la recherche et les coûts de transfert de connaissances (Katila, Ahuja, 2001). Il est donc possible de supposer que la stratégie individuelle a un effet positif sur l’innovation.

15H1a : la stratégie individuelle a un effet positif sur l’innovation produit radicale

16H1b : la stratégie individuelle a un effet positif sur l’innovation produit incrémentale

Stratégie de coopération verticale et innovation

17Les stratégies singulières ne sont pas toujours aisées à mettre en œuvre. Les produits et services sont de plus en plus complexes. Il devient difficile, pour une entreprise de posséder seule les ressources et les compétences nécessaires pour développer de nouveaux produits (Hanssen-Bauer, Snow, 1996). Afin de pallier cette difficulté, les entreprises se tournent vers des stratégies de coopération (Dyer, Singh, 1998). Teece (1998) et Anand et al. (2010) s’accordent ainsi sur le fait que les alliances et les coopérations font partie des stratégies les plus adaptées pour permettre l’innovation et la production de connaissances.

18Dans cette perspective, pour Hladik (1985) et Wang (1994), la coopération est plus répandue dans les secteurs dont l’intensité technologique est élevée, tels que l’électronique, les télécommunications, l’aérospatiale, l’automobile, le hardware et le software. Le raccourcissement du cycle de vie des produits et la concurrence sur les marchés mondialisés en sont la cause principale (Culpan, 1993 ; Da Villa, Panizzolo, 1996 ; Bidault et al., 1998). Aujourd’hui avec ces innovations hautement sophistiquées (Hagedoorn, 1993), peu d’entreprises disposent seules des connaissances et des ressources nécessaires pour faire face à la situation. Les stratégies de coopération favorisent l’accès à de nouvelles connaissances et technologies. Les firmes s’inscrivent ainsi dans un processus « d’innovation ouverte » (Chesbrough, 2003). Dans ce processus, elles associent leurs technologies au sein d’un réseau d’innovation afin d’améliorer leurs performances (Shan et al., 1994 ; Powell et al., 1996 ; Ahuja, 2000).

19La coopération peut prendre deux formes principales : la coopération verticale et la coopération horizontale. La coopération verticale, avec les clients et les fournisseurs, permet de bénéficier de la complémentarité des ressources et des compétences du partenaire, tout en diminuant le risque de transfert des connaissances et l’imitation des ressources stratégiques. En effet, l’absence de concurrence permet de développer une confiance entre les firmes partenaires et renforce la coopération (Whitley, 2002).

20Plusieurs recherches empiriques montrent l’impact positif de la coopération verticale sur l’innovation. Fritsch et Lukas (2001) montrent que la coopération avec les fournisseurs améliore l’innovation de processus, alors que la coopération avec les clients améliore l’innovation produit. Dans cette même logique, Santamaria et Surroca (2011) montrent que la coopération verticale augmente la fréquence de l’innovation produit. Nieto et Santamaria (2007) montrent que les coopérations avec les fournisseurs, les clients et les organisations de recherche ont un impact positif sur la capacité d’atteindre un haut degré de nouveauté dans l’innovation produit. Tomlinson (2010) constate également que les relations de coopération verticale impactent positivement l’innovation de l’entreprise.

21Neyens et al. (2010) montrent qu’il y a un lien positif entre les stratégies de coopération discontinues (avec les fournisseurs et les clients) et l’innovation incrémentale. Ils montrent également que les stratégies de coopération continues avec les universités et les instituts de recherche ont un impact positif sur l’innovation radicale. Le Roy et al. (2013) montrent que la coopération avec les clients, la coopération avec les universités et la coopération avec les organismes publics de R&D ont un impact positif sur l’innovation radicale. De même ces auteurs montrent que la coopération avec les clients et la coopération avec les universités ont un impact positif sur l’innovation incrémentale. En nous appuyant sur ces recherches, nous formulerons les hypothèses suivantes :

22H2a : la stratégie de coopération verticale a un effet positif sur l’innovation produit radicale

23H2b : la stratégie de coopération verticale a un effet positif sur l’innovation produit incrémentale

Stratégie de coopération horizontale et innovation produit

24La stratégie de coopération est adoptée par une entreprise lorsque le partenaire potentiel est considéré comme une source significative de connaissances susceptible de contribuer au processus d’innovation. Selon les besoins de la firme en ressource et compétence, il arrive parfois que le meilleur partenaire de l’entreprise ne soit autre que son concurrent le plus direct. Dans ce cas les entreprises optent pour une stratégie de coopération horizontale, ou coopétition, définie par la présence simultanée de la coopération et de la compétition. Ainsi, selon Bengtsson et Kock (2000, p. 412), la coopétition est une « relation dyadique et paradoxale qui émerge quand deux entreprises coopèrent dans quelques activités, et sont en même temps en compétition l’une avec l’autre sur d’autres activités ».

25Plusieurs raisons poussent une firme à adopter ce type de stratégie paradoxale et contre-intuitive : la course permanente à l’innovation due aux cycles de vie des produits de plus en plus courts, des coûts élevés de R&D et à la volonté d’acquérir une visibilité mondiale (Gnyawali et al., 2009). La combinaison simultanée de la coopération et de la compétition semble être devenue une norme stratégique dans de nombreux secteurs d’activités (Luo, 2004) et plus particulièrement dans les industries de High Tech (Ganguli, 2007 ; Gnyawali et al., 2009). Paradoxalement, plus un concurrent est dangereux, plus il est potentiellement un partenaire intéressant (Hamel et al., 1989 ; Hamel, 1991).

26La coopétition du fait de sa nature à la fois concurrentielle et coopérative est porteuse d’un risque spécifique. En effet, dans la coopétition, les entreprises s’exposent au risque de transfert de connaissance au concurrent. Ce concurrent peut plus facilement imiter les ressources stratégiques de l’entreprise, ce qui remet en cause les fondements mêmes de son avantage concurrentiel (Arranz, Arroyabe, 2008). Dans les stratégies de coopétition, l’enjeu est donc de trouver le bon compromis entre le fait de partager ses ressources avec son concurrent afin d’en créer de nouvelles, et protéger son cœur de compétence, tout en essayant d’assimiler le savoir-faire de son concurrent (Hamel et al., 1989 ; Hamel, 1991 ; Prévot, 2007).

27Du fait de cette ambivalence de la coopétition, les recherches qui étudient l’impact des stratégies de coopétition sur l’innovation produit parviennent à des résultats contrastés. Nieto et Santamaria (2007) montrent ainsi que les stratégies de coopétition apparaissent comme les stratégies les moins performantes pour l’innovation produit. Ils expliquent notamment ce résultat par la présence de comportements opportunistes et par le manque de confiance entre les rivaux. Dans d’autres recherches, les plus nombreuses, la coopétition améliore la performance de l’innovation-produit (Tether, 2002 ; Quintana-Garcia, Benavides-Velasco, 2004 ; Gnyawali, Park, 2011 ; Ritala, 2012 ; Le Roy et al., 2013). Les stratégies de coopétition centrées sur la R&D augmentent l’efficacité (Belderbos et al., 2004). Les liens coopératifs horizontaux sont un facteur explicatif significatif de la performance d’innovation d’une entreprise (Tomlinson, 2010). En nous appuyant sur ces recherches, nous formulerons les hypothèses suivantes :

28H 3a : la stratégie de coopération horizontale a un effet positif sur l’innovation produit radicale

29H 3b : la stratégie de coopération horizontale a un effet positif sur l’innovation produit incrémentale

Les fabricants de plateforme

34La console de salon a connu une évolution spectaculaire en quarante ans. L’évolution s’est faîte sur tous les plans : technologique, graphique, esthétique, etc. Depuis la première console (Odyssée) sortie en 1972, les consoles ont connu sept générations. Contrairement aux années 1980, les consoles de dernières générations ont optimisé leur potentialité en intégrant de nouvelles fonctionnalités (écoute de la musique, téléchargement des VOD, visionnage des films) et sont devenues des plateformes multimédia.

35Aujourd’hui, trois fabricants de consoles de jeux se partagent le marché. En 2011, le géant nippon Nintendo arrive en première position avec 49 % de parts de marché grâce à sa console de salon Wii et sa console portable NDS, suivi de l’américain Microsoft avec une part de marché de 30 % avec sa console Xbox 360 et, enfin, en dernière position arrive Sony, avec 22 % de parts de marché avec sa console PlayStation3.

36Ces trois fabricants disposent chacun de leurs propres éditeurs pour le développement de jeux vidéo. Il s’agit de leurs propres filiales intégrées d’édition et de distribution de jeux. Sony Computer Entertainment est la filiale d’édition et de distribution de jeux de Sony, Nintendo Entertainment System est la filiale intégrée de Nintendo et enfin Real Time Worlds est la filiale de Microsoft. Ils sont donc à la fois fabricant de console et éditeur de jeux vidéo.

Les éditeurs de jeux vidéo

37Les éditeurs sont en charge de la production, du financement, du marketing et de la publicité ainsi que de la commercialisation des jeux vidéo via leurs filiales de distribution. Ils ont, par conséquent, un rôle de producteur et sont représentés par de très grosses structures. Les dix plus grands se partagent 94 % du marché des jeux vidéo. Les éditeurs mondiaux sont également des développeurs des jeux vidéo. Aujourd’hui, ils disposent en interne de leurs propres studios de développement. Il s’agit soit des studios qui ont été créés par l’éditeur lui-même, soit des studios indépendants qui se sont fait racheter et intégrer par l’éditeur.

Les développeurs de jeux vidéo

38Les studios de développement sont souvent de petites structures s’occupant de la conception et la création des jeux vidéo sans les publier. Ces studios sont indépendants ou intégrés aux éditeurs. Ils rassemblent en leur sein des équipes avec un savoir-faire et des compétences techniques comme les concepteurs, les infographistes, les programmateurs, etc.

Les distributeurs

39Les distributeurs prennent en charge la vente physique ou dématérialisée du jeu vidéo. Ils fournissent les détaillants spécialisés comme Micromania en France ou GameShop aux EU. Ils livrent également aux grandes surfaces de type Carrefour, FNAC. Les éditeurs de jeux vidéo les plus importants sont aussi des distributeurs de leurs propres jeux.

Collecte des données

41Les données nécessaires pour l’étude qualitative ont été collectées grâce à des entretiens semi-directifs réalisés en face-face et par une analyse documentaire. Trente entretiens ont été menés auprès de directeurs généraux, directeurs marketing, des éditeurs indépendants de jeux vidéo (qui sont en même temps des développeurs de jeux), un éditeur intégré, des développeurs indépendants et un responsable hardware d’un fabricant de console de jeu (parmi les trois existants). Ces entretiens ont été en majorité réalisés en face à face, sauf six d’entre eux qui ont été réalisés par téléphone. Ils ont duré en moyenne entre 1h et 1h30. Dans un souci de confidentialité nous n’indiquerons que le numéro de l’entretien (cf. tableau 1). Le matériel collecté a été intégralement retranscrit, codé et a donné lieu à une analyse de contenu (Miles, Huberman, 2003).

Tableau 1

Les caractéristiques de l’échantillon

Acteurs Fonction N Éditeurs indépendants Directeur général 2 Directeur marketing et stratégie 19 Éditeurs intégrés Directeur marketing 1 Fabricant de console Directeur Hardware (console) 1 Studios de développement indépendants Directeur général 7 Total 30

Les caractéristiques de l’échantillon

Résultats

42L’ensemble des acteurs interviewés affirment que l’innovation produit est le moteur dans l’industrie des jeux vidéo. Le directeur général de l’éditeur n°1 témoigne : « C’est l’innovation qui fait vivre l’industrie des jeux vidéo. Sinon les acteurs seraient morts depuis longtemps […] ». Selon lui les éditeurs s’engagent dans une concurrence au travers d’une course à l’innovation, afin de séduire le maximum de joueurs. L’étude qualitative nous a permis d’identifier les relations stratégiques entre les principaux acteurs de ce secteur (cf. figure 2).

Figure 2

Le SSI de l’industrie des jeux vidéo

Le SSI de l’industrie des jeux vidéo

43Les résultats de notre étude qualitative mettent en évidence que les éditeurs indépendants des jeux vidéo ont principalement recours à quatre types de stratégies pour leur innovation produit : (i) la stratégie individuelle, (ii) la stratégie de coopération avec les studios de développement, (iii) la stratégie de coopération avec un fabricant de console (iv) la stratégie de coopération avec un éditeur indépendant concurrent. Le choix entre ces quatre types de stratégie dépend du besoin en matière des ressources et compétences stratégiques, ainsi que du risque encouru par chaque type de stratégie.

(ii) – La stratégie de coopération verticale

45Cette stratégie consiste à coopérer avec les studios de développement. Deux cas de figure se présentent. Dans le premier, qui est le plus fréquent, lorsqu’un éditeur ne dispose pas en interne des ressources et des compétences suffisantes pour développer des nouveaux produits, il s’engage dans une stratégie de coopération verticale avec ses fournisseurs. Il leur confie la conception du jeu dont il a besoin. Dans le deuxième cas de figure, qui est plus rare, un développeur peut prendre l’initiative et proposer des concepts de jeux à l’éditeur, comme en témoigne plusieurs de nos répondants :

46

« […] on peut également travailler selon différents business model, quand en interne tous nos studios ne sont pas équipés pour le développement d’un jeu particulier ou ne sont pas capables de répondre à une problématique nous sollicitons la coopération des studios de développement indépendants. Par exemple : nous décidons de faire un jeu de football. Malheureusement en interne nos équipes ne seront pas capable de le faire, elles n’ont pas les compétences nécessaires pour ce type de jeu, alors dans ce cas nous faisons appel à un studio indépendant avec qui nous signons un contrat d’exclusivité pour la conception et la création d’un jeu de football ». Éditeur n° 5. « […] cela va dans les deux sens, un studio de développement peut proposer des concepts de jeux à l’éditeur… »

Figure 3

Stratégie de coopération verticale

Stratégie de coopération verticale

47Dans cette collaboration, l’éditeur finance intégralement le jeu commandé. Le studio de développement, quant à lui, s’engage à réaliser le jeu exclusivement pour cet éditeur. Les droits de propriétés du jeu concerné appartiendront à l’éditeur étant donné sa position de financeur.

(iii) – La stratégie de coopétition verticale

48La stratégie de coopétition verticale consiste pour un éditeur à coopérer verticalement avec un fabricant de console. Ces deux acteurs associent leurs marques sur le jeu final. C’est une situation de coopétition puisque le fabricant de console est à la fois client de l’éditeur indépendant et en même temps son concurrent. Le jeu inclus dans l’offre doit être un jeu Blockbuster et avoir fait l’objet d’une amélioration de son contenu. Il sera proposé exclusivement au fabricant de console. Les autres fabricants de console n’auront accès qu’aux versions antérieures du jeu. Le responsable hardware du fabricant de console interviewé revient sur cet aspect :

« […] Un bundle c’est l’association du hardware et du software pour proposer un produit plus attractif aux clients. Dans notre industrie, le bundle sera exclusif entre un éditeur donné et un fabricant de console donné. Ce qui veut dire que le fabricant de console concurrent n’aura pas le droit d’avoir le jeu en exclusivité. »

La relation entre le fabricant et l’éditeur est caractéristique d’une stratégie de coopétition verticale comme le montre la figure 4.

Figure 4

La stratégie de coopétition

La stratégie de coopétition

(iv) – La stratégie de coopétition horizontale

49La stratégie de coopétition horizontale consiste pour un éditeur à coopérer avec un éditeur concurrent. Les deux éditeurs indépendants coopèrent pour la création d’un nouveau jeu (cf. figure 5). Dans ce nouveau concept de jeu appelé, appelée Crossover par les acteurs de l’industrie, les personnages les plus connus des deux éditeurs se rencontrent dans des expériences différentes. Le nouveau jeu ainsi créé est vendu auprès de l’ensemble des fabricants de consoles. Dans ce cas, il n’y a pas d’exclusivité avec un fabricant de console. Cette stratégie permet de dynamiser les ventes des deux éditeurs et d’augmenter leurs parts de marché respectives.

Figure 5

Coopétition horizontale avec un concurrent

Coopétition horizontale avec un concurrent

50Par exemple, le jeu de combat Soul Calibur IV, sorti en 2008, réunit dans une même aventure les personnages emblématiques de deux éditeurs de jeux indépendants. Ezio le personnage phare du jeu vidéo Assasin’s Creed de l’éditeur français Ubisoft a rejoint l’aventure Soul Calibur de l’éditeur japonais Namco-Bandai. Ce type de coopération entre concurrent est une source d’innovation-produit majeure dans l’industrie des jeux vidéo, même si les éditeurs hésitent parfois à cause des risques de transferts de connaissance et de savoir-faire. Ainsi, en témoigne l’un de nos répondants :

51

« Nous pouvons faire un bundle ou un Crossover avec un autre éditeur, le principe consiste en l’intégration un personnage connu d’un de nos jeux dans un jeu concurrent, ou à l’inverse il nous propose d’intégrer un personnage charismatique d’un de leur jeu le plus connu dans l’un de nos jeux. Les personnages concernés doivent être du même genre de jeu (aventure, action, combat, etc.) […] ce type de coopération se fait rarement dans notre industrie pour des raisons de sécurité, mais se fait quand même. »

Méthode

52L’étude quantitative est fondée sur des données secondaires. Les données ont été collectées dans les rapports d’activité des entreprises, des magazines et des sites spécialisés, des études sectorielles et la base de données FACTIVA. Le choix de l’échantillon est motivé par le fait que le top 10 des éditeurs mondiaux représente à lui seul 94 % du marché mondial (cf. tableau 2). Nous avons collecté l’ensemble des jeux sortis par chaque éditeur entre 2006 et 2011. Ces données secondaires ont fait l’objet d’une analyse quantitative de type PLS 2.

Tableau 2

Top dix des éditeurs mondiaux en 2011

Position Editeurs Origine 1 Activision Blizzard USA/France 2 Electronic Arts USA 3 Namco Bandai JAPON 4 Konami JAPON 5 Sega JAPON 6 Square Enix JAPON 7 Ubisoft France 8 Capcom JAPON 9 THQ USA 10 TakeTwo USA

Top dix des éditeurs mondiaux en 2011

Variables de contrôle

57L’analyse qualitative nous a permis d’identifier un certain nombre de variables de contrôle qui ont été introduites dans l’analyse :

• la variété du catalogue est mesurée par le « nombre de genres des jeux » ;
• l’attrait d’un jeu par les fabricants de plateforme est mesuré par le « nombre de plateformes » sur lesquelles il est présent ;
• l’intégration verticale de studios de développement par l’éditeur est mesurée par le « nombre de studios intégrés » ;
• le recours à des studios de développement indépendants est mesuré par le « nombre de studios indépendants » ;
• le coût de développement d’un produit est mesuré par le « budget produit ».

Tableau 3

Les variables

Types de variables Variables Variables dépendantes Innovation incrémentale Innovation Radicale Variables indépendantes Stratégie individuelle Stratégie de coopération verticale Stratégie de coopétition verticale Stratégie de coopétition horizontale Variables de contrôle Nombre de genres Nombre de plateformes Nombre de Studios Intégrés Nombre de Studios Indépendants Budget produit

Les variables

Résultats

59La qualité globale du modèle et l’adéquation de la régression PLS aux données sont confirmées par les résultats du R2Y(cum), R2X(cum) et du Q2(cum). En effet, 91,5 % de la variation de l’innovation produit, mesurée par l’innovation incrémentale et radicale, est expliquée par notre modèle (R2Y(cum) = 0,915).

60Nous obtenons un modèle à quatre composantes pouvant prédire 51,2 % de la variation de l’innovation produit (Q2(cum) = 0,512). Or, selon Tenenhaus (1998), le phénomène expliqué Y est bien modélisé par h composantes t1, t2…..th si Q2(cum) ? 0,5. L’application de cette règle permet d’obtenir une modélisation satisfaisante à partir des variables de départ.

61La part de la variance des (Xi et Yi) expliquée par la première composante t1 est de 35,2 % en ce qui concerne les variables Xi et de 60 % pour les Yi. La deuxième composante t2 explique respectivement 27,3 % et 18,31 % de ces variables. Les quatre premières composantes expliquent 86,3 % des variables explicatives Xi et 91,5 % des variables à expliquer Yi.

62Les statistiques VIP et les coefficients de régressions montrent que toutes les variables contribuent à l’explication du phénomène et influencent l’innovation produit (cf. tableau 4).

Tableau 4

Poids des variables explicatives dans les composantes PLS^*,**

Variables VIP* Innov. Radicale Coeff CS** Innov. Incrémentale Coeff CS** Stratégie individuelle 1,3086 0,46091 0,26122 Stratégie de coopération verticale 0,7441 0,12106 0,20005 Stratégie de coopétition verticale 0,57707 0,18645 – 0,28315 Stratégie de coopétition horizontale 0,63041 0,26615 0,0099246 Nombre de genres 1,1458 0,55364 0,0068736 Nombre de plateformes 1,1784 – 0,02985 0,20727 Nombre de Studios Intégrés 0,95847 0,22697 – 0,084262 Nombre de Studios Indépendants 0,74889 – 0,11595 0,19201 Budget produit 1,35 – 0,1066 0,49678

Poids des variables explicatives dans les composantes PLS^*,**

*VIP =Importance des variables indépendantes dans l’explication de innovation produit
**CoeffCS = Poids des coefficients de régression sur la variable dépendante