1.1. Le bricolage : une notion ancienne à l’intérêt grandissant dans les sciences de gestion

7 La notion de bricolage que nous mobilisons pour éclairer la fabrique de l’action dans l’ESR est issue des travaux de Lévi-Strauss sur la « pensée sauvage » qu’il associe à une pensée bricoleuse tout aussi intéressante mais différente de la pensée moderne, selon lui plus ingénieuse. Lévi-Strauss (1962, p. 31) définit ainsi la figure du bricoleur en l’opposant à celle de l’ingénieur :

8

« Le bricoleur est apte à exécuter un grand nombre de tâches diversifiées ; mais, à la différence de l’ingénieur, il ne subordonne pas chacune d’elles à l’obtention de matières premières et d’outils, conçus et procurés à la mesure de son projet : son univers instrumental est clos et la règle de son jeu est de toujours s’arranger avec les “moyens du bord” ».

9 Le concept de bricolage a été largement repris dans la littérature, notamment en entrepreneuriat, pour comprendre comment des acteurs dont la rationalité est limitée agissent dans des environnements où les ressources sont contraintes (Baker & Nelson, 2005 ; Baker et al., 2003 ; Duymedjian & Rüling, 2010 ; Garud & Karnøe, 2003 ; Odin & Thuderoz, 2010 ; Perkmann & Spicer, 2014). Ces travaux portent une attention toute particulière à la façon dont les acteurs emploient les ressources et les combinent. Ingénieur et bricoleur apparaissent ici comme deux idéaux-types (Duymedjian & Rüling, 2010). En situation d’incertitude, l’ingénieur commencera par élaborer des plans généraux qui lui permettront de spécifier les ressources à rechercher et de savoir comment les utiliser afin de s’approcher au plus près du programme établi. Le bricoleur quant à lui ne s’appuie pas sur un programme initial pour définir ses actions : ses objectifs sont généralement vagues au début puis, progressivement, se définissent en même temps qu’il s’appuie sur des ressources et les combine. Dans cet idéal-type, la notion de répertoire est centrale : il s’agit de l’ensemble des ressources matérielles, sociales et cognitives dont disposent les acteurs pour bricoler, le bricolage consistant à combiner les éléments du répertoire pour répondre à un problème. C’est alors que le dialogue s’initie c’est-à-dire l’activité qui consiste à assembler les différents objets du répertoire compte tenu du problème nouveau auquel doit faire face le bricoleur. Comme le souligne Lévi-Strauss (1962, p. 32) :

10

« Sa première démarche pratique est pourtant rétrospective : il doit se retourner vers un ensemble déjà constitué, formé d’outils et de matériaux ; en faire, ou en refaire, l’inventaire ; enfin et surtout, engager avec lui une sorte de dialogue, pour répertorier, avant de choisir entre elles, les réponses possibles que l’ensemble peut offrir au problème qu’il lui pose ».

11 Notons cependant que les ressources dont dispose le bricoleur sont « précontraintes » selon Lévi-Strauss :

12

« Les possibilités demeurent toujours limitées par l’histoire particulière de chaque pièce, par ce qui subsiste en elle de prédéterminé, dû à l’usage originel pour lequel elle a été conçue ou par les adaptations qu’elle a subies en vue d’autres emplois ».

13 Ainsi, si les éléments dont dispose le bricoleur sont précontraints par le sens de leurs nombreuses utilisations passées, leur signification et leur fonction particulières dans ce nouveau contexte restent à explorer. Comme le soulignent Carstensen et al. (202, p. 43) [6] : « étant donné que les éléments sont issus de paradigmes différents, le dialogue doit se dérouler entre les domaines épistémologiques et impliquer les participants dans l’“assemblage” de ce qu’ils savent à partir de différentes sources et de différentes manières ». La notion de domaine épistémologique renvoie ici aux travaux de Freeman (2007) qui fait référence à l’épistémologie rationnelle et scientifique dans laquelle les bricoleurs ont été formés – et qui, pour l’essentiel, demeure prédominante dans le discours –, aux ressources et contraintes managériales avec lesquelles ils doivent composer, ainsi qu’aux modes de connaissance qui façonnent leur pratique quotidienne. Le résultat du bricolage n’est jamais prévu à l’avance ni attendu. Il résultera de l’assemblage des différents objets qui resteront visibles en tant que tels. Baker et Nelson (2005) décrivent ainsi le bricolage comme un régime d’action dans lequel un acteur s’efforce à faire quelque chose – « making do » – en appliquant des combinaisons de ressources disponibles à de nouveaux problèmes.

1.2. Du bricolage individuel au bricolage collectif… dialectique

14 Comme le soulignent Carstensen et al. (2023), ne s’intéresser qu’aux bricoleurs en tant qu’entrepreneurs individuels fait courir le risque de surestimer l’importance de leurs caractéristiques spécifiques ou de leurs qualités intrinsèques au détriment de la reconnaissance du bricolage en tant que modèle d’action pouvant impliquer tous les acteurs sociaux et politiques dans des contextes particuliers, ce qu’ils nomment bricolage collectif.

15 Les recherches qui traitent du bricolage collectif sont pourtant plus rares et s’intéressent principalement au domaine de l’innovation entrepreneuriale (Garud & Karnøe, 2003 ; Le Loarne & Maaloui, 2015). Les travaux de Duymedjian et Rüling (2010) qui portent sur un périmètre plus large constituent un apport significatif. Ces auteurs ont en effet popularisé les deux principaux modes de coordination à l’œuvre dans un processus de bricolage collectif. Ils identifient un premier bricolage collectif de type « familier » dans lequel les bricoleurs ont des relations interpersonnelles fortes, agissent dans une grande proximité physique, culturelle et cognitive, partagent les mêmes répertoires de ressources matérielles et immatérielles et se font mutuellement confiance. Cette « familiarité » facilite ainsi le travail de bricolage collectif dont l’issue reste incertaine et non prévisible. Le deuxième bricolage collectif est de type conventionnel. Il se développe lorsque la co-présence des acteurs est impossible et qu’ils ne partagent pas nécessairement les mêmes répertoires de ressources. Dans ce cas, les bricoleurs négocient pour développer des conventions locales permettant leurs interactions autour de leurs répertoires de ressources.

16 Ainsi, les deux modes de coordination reposent sur des formes de confiance fondée soit sur des relations interpersonnelles (bricolage de type familier), soit sur une convention. Or, la présence de plusieurs bricoleurs induit la possibilité d’une coexistence, voire d’une confrontation de plusieurs logiques et représentations. À partir du cas d’un grand groupe brassicole, Christiansen et Lounsbury (2013) ont en effet montré qu’au sein d’une même organisation, tous les acteurs engagés dans un processus de bricolage collectif ne relèvent pas forcément du même ordre conventionnel. Ils mettent en évidence comment des problèmes organisationnels liés à l’existence de logiques divergentes peuvent être résolus grâce à un effort de problématisation de l’identité organisationnelle souhaitée et un processus de négociation sociale. Le bricolage, ici facilité par le contexte, aboutit à une hybridation des logiques à laquelle adhèrent les acteurs. Toutefois, ce processus de négociation sociale n’est pas toujours possible car les acteurs peuvent refuser ou être dans l’incapacité de s’y inscrire. De la même façon, Carstensen et al. (2023), empruntant les travaux de Duymedjian et Rüling (2010), montrent que les deux formes de bricolage, familier et conventionnel, s’appliquent dans le secteur public. S’ils reconnaissent que des conflits ou désaccords peuvent exister pendant le bricolage conventionnel notamment, ils mettent en évidence l’importance d’institutions particulières qui peuvent faciliter la négociation et régler les conflits et les désaccords entre les acteurs impliqués dans le bricolage. Mais en l’absence de telles institutions en amont du processus de bricolage, par quels mécanismes les conflits et désaccords peuvent-ils être gérés ?

17 Ceci invite ainsi à envisager une vision dialectique du bricolage collectif, état préalable à l’établissement de conventions locales qui pourront, par la suite, permettre un bricolage fondé sur des conventions. Dans de telles situations conflictuelles, la mobilisation de ressources aura une autre finalité. L’objectif de cet article est ainsi de caractériser ce bricolage collectif dialectique c’est-à-dire cette forme alternative de bricolage collectif dans laquelle les acteurs ne peuvent s’appuyer ni sur l’existence d’un cadre familier qui régule le bricolage ni sur des conventions.

2.1. Présentation du cas

18 Cet article s’appuie sur l’analyse du projet de création d’un OSU que nous appelons ici Galiléo. L’étude a été menée dans les mois qui ont précédé la création de l’observatoire.

19 Les OSU regroupent des laboratoires et des formations qui relèvent des différents champs disciplinaires qui se consacrent à l’observation et l’étude des différentes « dimensions » de l’univers : les mers et les océans, les espaces naturels terrestres, l’espace. Dans ces disciplines scientifiques, les moyens d’observation de l’univers (tels que les télescopes, les bateaux, les aquariums, les stations marines, les stations écologiques terrestres), les collections d’échantillons et les bases de données constituées au cours du temps sont critiques pour l’activité de recherche. Ces outils sont très coûteux et nécessitent d’importants moyens humains – notamment des postes d’ingénieurs et de techniciens – tant pour assurer leur conception que leur maintenance ou encore leur mise à disposition vis-à-vis de la communauté scientifique. Au sein des universités, les OSU ont le statut d’École Interne, et peuvent, comme dans notre cas, être labellisés par le CNRS (Centre National de la Recherche Scientifique) qui leur alloue des moyens financiers et humains à travers ses instituts (INSU – Institut National des Sciences de l’Univers, et/ou INEE – INstitut Écologie et Environnement).

20 Le projet Galiléo consistait à regrouper au sein d’un observatoire unique deux observatoires préexistants (composé chacun de plusieurs laboratoires de recherche, qui sont des Unités Mixtes de Recherche – UMR université(s) / organismes de recherche –, et d’une unité support – une unité d’appui et de recherche – UAR –) et trois laboratoires (deux UMR et une Unité de Recherche – UR –) qui n’étaient jusque-là intégrés à aucun OSU. Les responsables des différentes unités concernées par le projet Galiléo ont été obligés de s’engager dans un processus de bricolage afin d’aboutir dans un délai contraint à une proposition de projet scientifique et à un schéma d’organisation et de gouvernance du futur ensemble. Au total, huit laboratoires et deux unités support étaient concernés, sous des tutelles multiples (quatre universités ; le CNRS avec deux instituts différents : INSU et INEE ; l’IRD – Institut de Recherche pour le Développement – ; le Collège de France). Toutes les disciplines des sciences de l’univers étaient présentes, de l’océanographie à l’astrophysique en passant par la géologie et l’écologie (marine et terrestre). Une fois constitué, le futur ensemble devait rassembler plus de 800 personnes.

2.2. Collecte des données

21 La collecte des données s’est faite de manière inductive au cours d’une période de plus de huit mois passés sur le terrain. Nous avons pu suivre la dernière partie du processus d’élaboration du projet d’OSU. Nous sommes arrivés sur le terrain alors que les acteurs étaient en plein débat sur les modalités de création du futur ensemble, et le recueil des matériaux empiriques s’est achevé au moment du dépôt du projet. Le dispositif méthodologique mis en œuvre tient à la fois des opportunités qui nous ont été offertes par les acteurs du terrain (Girin, 1989) et de la volonté de suivre les pistes mises en avant par Venturini (2011) quant à la manière d’appréhender des situations confuses. Cet auteur conseille ainsi de ne pas retenir a priori pour l’observation une quelconque théorie ou méthodologie, d’observer autant de points de vue que possible et de s’attacher à écouter les voix des acteurs plutôt que les propres présomptions du chercheur.

22 Ainsi, au niveau des entretiens, nous souhaitions sonder la plus large palette possible d’acteurs concernés par Galiléo, afin de les interroger sur la manière dont ils percevaient ce projet, sur leur éventuelle implication dans son processus d’élaboration – sur les raisons de cette implication (le « pourquoi »), ses formes (le « comment ») et leur ressenti par rapport à cela. Utilisant ainsi une stratégie d’échantillonnage intentionnel (Kumar et al., 1993), nous avons réalisé quarante entretiens semi-directifs auprès des différentes parties prenantes du futur observatoire comme l’indique le tableau 1. Les entretiens ont été réalisés par un binôme de chercheurs. Ils ont duré entre 1h et 4h selon les cas, avec une durée moyenne de 2 heures. Ils ont fait l’objet d’un enregistrement et de prises de notes papier et ont été retranscrits intégralement.

Tableau 1

Détail des personnes interrogées

Extérieurs	3 membres de l’INSU en charge du suivi du projet
	3 directeurs d’OSU (à titre de comparaison)
GALILEO	Tous les directeurs d’OSU (DO) et d’unités (DU) – 12 au total –
	4 directeurs adjoints (DA)
	8 ITA (IT) :Secrétariat Général / Informatique, communication / Recherche
	6 enseignants-chercheurs & chercheurs (EC)
	5 responsables groupes transverses (IT) : Informatique / Communication / Services d’observation / Gouvernance / Administration
	1 post doctorant

Détail des personnes interrogées

23 Nous avons également réalisé des observations dans le cadre de diverses réunions auxquelles nous avons été conviés (assemblée générale d’un des observatoires consacrée à la présentation du projet d’OSU, restitution du travail de groupes transverses, réunions entre les responsables des unités de recherche). Nous avons collecté et mobilisé des dizaines de documents externes et internes concernant les OSU en général, le futur observatoire et ses entités constitutives.

24 Notre équipe de recherche avait comme objectif d’accompagner le processus de constitution de l’OSU. Après avoir conduit les entretiens et à l’issue de l’analyse des différentes observations et documents collectés, nous avons réalisé un rapport et présenté nos résultats à l’ensemble des acteurs intéressés. Ici, nous avons mis l’accent sur les perceptions des acteurs (craintes et avantages) quant à la création de l’OSU et proposé une analyse de ces perceptions. Ces supports ont permis à l’équipe de pilotage de mieux appréhender l’importance des choix de gouvernance.

2.3. Analyse des données

25 L’analyse des données a été réalisée en quatre étapes (cf. annexe 1). Après nous être familiarisés avec le projet et son contexte organisationnel et institutionnel, nous avons réalisé une analyse chronologique du projet (Langley, 1999 ; Mendez, 2010) à partir de l’ensemble des matériaux collectés pour repérer les moments et éléments clés du processus. Cette analyse nous a permis de faire émerger un certain nombre de thématiques qui faisaient l’objet de débats contradictoires (gouvernance, mutualisation des moyens, conservation ou mutualisation de ressources…) et d’identifier une diversité de positionnements des différents acteurs interviewés liée à leur statut, discipline, institution d’origine, ou engagement dans le projet.

26 Dans une troisième étape, nous avons procédé à un codage systématique du matériau brut à partir de deux entrées principales : 1/ les perceptions positives et négatives de la création d’un OSU unique (avantages et freins) ; 2/ les conditions de réalisation et/ou les leviers d’action permettant d’atteindre les avantages supposés de l’OSU unique ou de surmonter les freins à sa réalisation. En parallèle de ces analyses, nous réalisions des lectures dans le domaine de la théorie des organisations, en particulier dans les champs du bricolage collectif. Plus nous avancions dans l’analyse des données, plus il apparaissait que ces grilles de lecture étaient adaptées au processus étudié.

27 Nous avons donc procédé à un deuxième niveau de codage, issu de la littérature et en référence aux domaines épistémologiques de Freeman (2007). Divers codes ont été utilisés : (1) les ressources, scientifiques, institutionnelles, techniques, relationnelles, discursives, financières, en termes de localisation, d’enseignement et de culture organisationnelle ; (2) les logiques qui sous-tendent les stratégies des acteurs (en référence à celles identifiées par Boitier & Rivière, 2016) : une logique académique propre aux enseignants-chercheurs tournée vers la production et la diffusion de connaissances scientifiques et pédagogiques, une logique politique partagée par les chercheurs et enseignants-chercheurs qui occupent des responsabilités et développent des stratégies de préservation de territoires, et une logique bureaucratique essentiellement portée à la fois par les tutelles soucieuses de rationaliser les moyens et les responsables administratifs qui doivent se conformer au cadre légal et réglementaire ; (3) les modes de coordination des bricoleurs, à savoir confiance, coopération, conflit, contrôle.

28 Enfin, nous avons contextualisé les logiques d’actions des acteurs et leurs discours. Plusieurs niveaux de contexte ont été identifiés : micro (niveau de l’unité de recherche, de la composante de formation, voire de la formation elle-même), méso (niveau du site – universités – et du territoire – région –), macro (niveau national et international, évolution de l’ESR). Chacune des sources a aussi été codée en précisant la position de l’acteur interviewé suivant son statut – chercheur ; enseignant-chercheur ; administratif, technicien, doctorant – et son niveau de responsabilité. Couplée à la description narrative, ceci nous a permis de comprendre la position des acteurs dans le processus et leur discours vis-à-vis du projet (adhésion, rejet, expression de craintes ou au contraire d’opinions positives).

3.1. Contexte et conditions initiales : les ingrédients d’un bricolage collectif dialectique

29 Le projet Galiléo consistait à regrouper au sein d’un observatoire unique deux observatoires préexistants. Le contexte de sa création était incertain, du fait de la stratégie des tutelles et de la structuration de l’écosystème local. Ce sont les tutelles (Universités, CNRS) qui sont à l’origine du processus de regroupement. Plusieurs entités relevant des sciences de l’univers co-existaient sur un territoire marqué par la présence de plusieurs universités engagées dans un processus de fusion. Ce dernier, encore peu avancé à ce moment-là, rendait nécessaire le regroupement des deux OSU existants (il ne peut y avoir qu’un seul OSU par université). Le CNRS souhaitait utiliser cette restructuration pour engager un mouvement de rationalisation de ses ressources et améliorer la visibilité nationale et internationale de la recherche dans les sciences de l’univers.

30 Une autre caractéristique de ce projet était sa complexité. Galiléo devait regrouper deux OSU et des unités aux statuts différents. Celles-ci étaient rattachées à des tutelles multiples, jusqu’à quatre universités et trois organismes de recherche. Les unités avaient ainsi des habitudes de fonctionnement différentes qui dépendaient des modes de gouvernance de leurs tutelles. Le processus s’est révélé d’autant plus complexe que le compromis que devaient élaborer les acteurs locaux devait être validé par l’ensemble de leurs tutelles. Dans le même temps, alors même que la création de l’observatoire relevait d’une injonction forte, les tutelles ont été très peu prescriptives et ne sont que très peu intervenues dans le processus, laissant les acteurs locaux libres de leur organisation et de leurs décisions. Cette liberté a été renforcée par le fait que les rares textes de lois relatifs à la gouvernance des OSU sont peu prescriptifs. Dernier élément : les acteurs locaux devaient aboutir à une proposition de projet scientifique et à un schéma d’organisation et de gouvernance dans un délai très contraint.

31 Il s’agit bien ici d’un cas de bricolage collectif dialectique : une situation complexe et incertaine dans laquelle des acteurs s’engagent sans projet initial précis ; une situation par essence conflictuelle puisque les acteurs se voient imposer la création de cet OSU alors même qu’ils ne le souhaitaient pas et dans un temps imparti très court incompatible avec la création d’une vision partagée. Il n’existe pas ici d’acteur central du changement, les tutelles n’ayant pas désigné un chef de projet et les responsables d’unités n’étant pas dans des relations hiérarchiques, ce qui aurait imposé un leadership « naturel ». Les acteurs ont dû entrer dans un processus de négociation multi-parties prenantes, dont l’issue devait être un compromis acceptable par tous puisque le dossier déposé devait être signé de tous les responsables des unités constituant le futur ensemble.

32 C’est dans la définition de la gouvernance du futur OSU que les différences de logiques et de ressources ont été flagrantes, la gouvernance faisant référence ici à un ensemble de décisions, de règles et de pratiques visant à assurer le fonctionnement optimal de l’organisation, ainsi qu’aux organes structurels chargés de formuler ces décisions, règles et pratiques, de les mettre en œuvre et d’en assurer le contrôle. Dans le cas de Galiléo, le bricolage ne concerne donc pas la production d’un objet matériel mais d’un système organisationnel permettant l’exercice du pouvoir. Les ressources mobilisables pour ce faire sont donc de nature immatérielle. Plus spécifiquement, le bricolage s’est cristallisé autour de trois grandes questions.

3.2. La définition de la gouvernance de l’OSU au cœur du processus de bricolage dialectique

3.3. Le processus de bricolage et la structure de gouvernance choisie

48 L’objectif du bricolage était d’aboutir à un système de gouvernance permettant de piloter le futur OSU. Élaborer un système de gouvernance est un enjeu essentiel, notamment dans un processus de fusion, puisqu’il s’agit de créer les entités décisionnelles qui dirigeront les activités c’est-à-dire qui décideront des objectifs, des moyens à mettre en œuvre et de leur répartition. Dans le cas de l’OSU, très concrètement, trois dimensions étaient donc controversées : la localisation des moyens notamment techniques ; la localisation de l’élaboration de la politique scientifique ; le type de gouvernance au sens des modalités choisies du processus de décision (collégiale versus hiérarchique). L’enjeu pour les différents acteurs en présence était de faire valoir leur point de vue pour aboutir à la conception du système qui leur serait le plus favorable en mobilisant les ressources disponibles.

49 Le bricolage collectif dialectique s’est alors opéré à plusieurs niveaux. À un premier niveau, le bricolage a eu lieu dans les différents groupes de travail institués pour préparer la fusion et la future gouvernance. Dix groupes de travail ont été organisés ainsi qu’un comité de pilotage dans le but d’établir la forme de la future entité. Parmi ces groupes, trois jouaient un rôle de pilotage et d’arbitrage des propositions (le comité de pilotage, le comité de gouvernance et le comité de gouvernance élargi). Il y a eu des groupes de travail dédiés à des questions opérationnelles, mais qui ont impacté les choix de gouvernance : recherche et valorisation, enseignement, services d’observation, administration, informatique, UAR. Ces groupes ont recensé les moyens existants, opéré des benchmarks, fait des propositions de fonctionnement. Le groupe administration devait notamment préparer le travail du groupe gouvernance. Il a recensé les systèmes de gouvernance existant dans d’autres OSU, notamment concernant les instances mises en place (nombre et nature des conseils et comités). Ces groupes de travail ont recensé les ressources et forces disponibles dans leur périmètre. C’est notamment à l’occasion du travail de ces groupes que des ressources sont apparues de nature à renforcer la légitimité des bricoleurs engagés dans l’élaboration de la gouvernance du futur OSU et ont ainsi été mobilisées pour un tout autre usage que celui prévu initialement.

50 Les ressources scientifiques (publications, rayonnement) et la démographie étudiante (nombre de formations, d’étudiants, attractivité) ont été mobilisées (et détournées de leur finalité initiale) pour justifier les choix de gouvernance, notamment en matière de localisation de la politique scientifique.

51 C’est au cours des discussions et des séances de travail de ces groupes de travail que ces ressources ont émergé comme éléments de justification de la forme de la future gouvernance. Les ressources institutionnelles (soutien des tutelles mais aussi modalités de gouvernance des OSU et des tutelles) ont été utilisées pour être réinjectées dans le schéma de gouvernance en cours d’élaboration (inspiration du modèle choisi), et/ou pour appuyer les choix (légitimité de la tutelle mieux gérée en capacité d’orienter les choix).

52 Le tableau 2 propose une synthèse des ressources mobilisées avec leur sens dans un usage « normal » et le détournement opéré par les bricoleurs dans le cas Galiléo.

53 À un deuxième niveau, le bricolage a eu lieu dans des instances plus politiques, comme dans les conseils d’administration des différentes entités (pour enrôler d’autres parties prenantes et légitimer les positions prises) ; dans le groupe de pilotage qui examine les propositions des groupes de travail, en valide certaines et en invalide d’autres ; ou encore dans les instances des tutelles (qui rappelons-le fusionnent elles aussi). La constitution de l’OSU devient alors un enjeu dans le processus de fusion.

Tableau 2

Le détournement des ressources

	Usage « normal »	Détournement opéré par les bricoleurs
Ressources scientifiques (qualité et quantité)	Diffusion des connaissances, outil de rayonnement	Légitimité de la localisation de la politique scientifique
Ressources techniques (qualité)	Support de l’activité scientifique	Légitimation de la préservation des sites, maintien des marges d’autonomie vs contrôle des moyens
Ressources institutionnelles	Pilotage, gouvernance des entités existantes	Justification des modalités de prise de décision (collégiale vs hiérarchique)
Ressources démographiques (nombre d’étudiants et doctorants)	Attractivité des formations, développement de compétences, diffusion des connaissances, renouvellement des populations scientifiques	Légitimation de la place dans les instances de gouvernance
Ressources physiques (localisation des unités)	Input pour l’activité des entités (station marine par exemple)	Justification de la localisation des moyens

Le détournement des ressources

54 Finalement, après un tumultueux processus de négociation, un dossier de demande de création de l’OSU a été soumis pour évaluation. Ce projet a été signé de tous les responsables des entités initialement pressenties pour constituer l’OSU. Comme le montre le tableau 3, la structure de gouvernance à laquelle a abouti le bricolage collectif est une hybridation des deux modèles alternatifs initiaux qui reflètent des paradigmes de gouvernance différents au sens de Carstensen et al. (2023).

55 En effet, l’analyse du schéma de gouvernance révèle une structure particulièrement complexe, bien plus complexe que celles des deux OSU qui se fondent dans Galiléo ou encore que celles dont se sont dotés les trois autres OSU extérieurs dont nous avons interviewé les directeurs. Alors que les textes de loi régissant la création d’un OSU n’imposent, à côté du directeur, qu’un conseil de l’observatoire, Galiléo est doté de nombreuses autres entités : un comité de direction, un conseil scientifique, un conseil de l’UAR, un comité de gestion, un comité des études et huit commissions. Ainsi, on constate qu’à l’issue de la phase d’échanges et de négociations entre les directeurs des différentes composantes de l’OSU, l’alternative d’une structure de gouvernance souple et légère a été écartée.

56 Concernant le premier élément de négociation qui portait sur le choix à faire entre une UAR légère ou une UAR lourde, c’est une UAR conséquente qui a été créée. De nombreuses fonctions support ont été rattachées à l’OSU et placées sous l’autorité d’un responsable administratif de l’UAR. Il en est ainsi du service financier, de la gestion des ressources humaines, de l’administration de l’enseignement, mais aussi des activités liées aux contrats de recherche et à la valorisation, ces dernières pouvant être considérées comme stratégiques pour la recherche. On note également que l’unité de recherche qui était localisée sur un site éloigné (et dont la pérennité en tant qu’UMR était remise en cause) a finalement été incorporée dans l’UAR, perdant de fait son statut d’UMR pour devenir une « station d’observation » mutualisée.

57 Le deuxième élément de controverse portait sur le lieu de l’élaboration de la politique scientifique. Les DU ont toujours d’importantes marges de manœuvre en la matière, mais celles-ci apparaissent désormais encadrées par la présence d’un conseil scientifique au niveau de l’OSU dont la mission est, d’après les statuts, d’émettre « un avis sur les orientations scientifiques, sur les candidatures et demandes de postes auprès de l’INSU ». Il s’agit là d’une différence notable avec les autres observatoires étudiés dont aucun ne comportait de conseil scientifique.

Tableau 3

La structure de gouvernance de l’OSU Galiléo

	OSU « mou »	OSU « dur »	OSU Galiléo
Prise de décision	Collégiale	Hiérarchique	Nombreuses instances au niveau de l’OSU
Lieu d’élaboration de la politique scientifique	Laboratoires	OSU	Laboratoires mais avec un conseil scientifique
Localisation des moyens	UAR	Composantes/ laboratoires	UAR principalement (ce qui donne du pouvoir au directeur de l’OSU puisqu’il contrôle les moyens)

La structure de gouvernance de l’OSU Galiléo

58 Quant à la troisième dimension de la controverse, à savoir le type de gouvernance, collégiale versus hiérarchique, la présence des nombreux conseils, comités et commissions contrebalance et minimise le poids du directeur de l’observatoire, exprimant le choix d’une gouvernance délibérative. En matière de programmation scientifique, la création d’un conseil scientifique traduit la volonté de constituer un espace de négociation collective sur ces questions essentielles.