La période 1991-2000

3Si 81 thèses ont été soutenues sur ces 10 premières années ; trois d’entre elles (1994, 1999 et 2000) en comptent plus de 10.

4Nous pouvons remarquer que 4 universités de rattachement portent un nombre de thèses supérieur à 4 (Lyon 3, Toulouse 1, Nice, Caen) et que 4 directeurs de thèses ont encadré 3 thèses et plus sur la période (par ordre alphabétique : Jean-Pierre Claveranne – Lyon 3/IFROSS, Jean-Pierre Debourse – Lille 1/IAE, Patrick Gibert – Paris 10, Robert Teller – Nice/IAE).

5Les terrains privilégiés sont les hôpitaux et les collectivités territoriales. Enfin, la majorité des travaux s’intéresse au management des ressources, au management stratégique et au management de la performance.

La période 2001-2010

6Ce sont 107 thèses qui furent soutenues sur cette seconde décennie avec 6 années supérieures à 10 thèses (2003, 2004, 2005, 2006, 2008 et 2009)

7Si ce sont toujours 4 universités de rattachement qui portent un nombre de thèses supérieur à 4, seule Lyon 3 est toujours présente dans ce club où apparaissent Versailles-Saint Quentin, Nancy et Aix-Marseille 3. Le nombre de directeurs de thèse ayant encadré 3 thèses et plus sur la période est désormais de 6 avec 5 nouveaux (en plus de J.-P.. Claveranne déjà présent précédemment) par ordre alphabétique : Annie Bartoli – Versailles-Saint Quentin, Alain Burlaud – CNAM, Robert Fouchet – Aix-Marseille 3/IMPGT, Evelyne Lande – Poitiers et Jean Pierre Nioche – HEC.

8Les hôpitaux et les collectivités territoriales restent les terrains privilégiés, mais divers organismes publics sont aussi étudiés. Le management des ressources et celui de la performance sont complétés par le management des politiques publiques et des territoires.

La période 2011-2020

9Nous assistons sur la dernière période à un doublement du nombre de thèses soutenues (194 avec 8 années supérieures à 10 thèses (2011, 2013, 2014, 2015, 2016, 2017, 2018 et 2019) et 5 années supérieures à 25 thèses.

10Le nombre d’universités de rattachement avec un nombre de thèses supérieur à 4 augmente naturellement à 7. S’il y a toujours celles d’Aix-Marseille 3, de Versailles Saint Quentin et de Lyon 3 apparaissent désormais dans ce club celles de Paris 1, de Pau-Pays de l’Adour, de Montpellier et de Lorraine (celle de Nancy était déjà présente sur la période précédente).

11Un fort élargissement des directeurs de thèses est à noter (6 ayant encadré 4 thèses et plus sur la période et 6 avec 3 thèses) avec deux déjà référents (A. Bartoli et R. Fouchet) et 4 nouveaux par ordre alphabétique : David Carassus – Pau-Pays de l’Adour/IAE, Olivier Keramidas – Aix-Marseille 3/IMPGT, Claude Rochet – Aix-Marseille 3/IMPGT, Bruno Tiberghien – Aix-Marseille 3/IMPGT.

12Les universités deviennent un nouveau terrain d’étude venant compléter celui des hôpitaux et celui des collectivités territoriales. Si nous retrouvons toujours comme thématiques le management des ressources et ceux de la performance et des politiques publiques, le management stratégique revient en force sur cette dernière période.

Post 2020, les thèses en cours

13Au-delà des chiffres toujours à considérer avec prudence pour des thèses en cours (63 repérées ; 5 universités de rattachement ayant un nombre de thèses en Management Public supérieur à 4 : Montpellier, Paris Sciences & Lettres, Paris-Saclay, Nice, Pau-Pays de l’Adour ; 5 directeurs de thèses encadrant plus de 3 thèses avec toujours D. Carassus, mais aussi David Huron – Nice/IAE, Gérald Naro – Montpellier, Angèle Renaud – Dijon et Gilles Rouet – Paris-Saclay-Versailles Saint Quentin/IAE). Les collectivités territoriales restent le terrain d’études majeur même si l’apparition de multiples organismes publics se fait jour désormais ; et on voit que le management stratégique, le management des ressources, le management de la performance et le management des politiques publiques se partagent de façon presque égale les familles de thématiques devant y être traitées.

Évolution quantitative : une progression majeure des flux

14Sur ce plan, nous avons pu constater une réelle montée en puissance avec plus qu’un doublement global entre les périodes I et III (8 puis 10 et enfin 19 thèses par an en moyenne sur chaque période considérée ; 3 puis 6 et enfin 8 années pour chaque période avec plus de 10 thèses par an ; et même, 4 années en période III avec plus de 25 thèses soutenues annuellement).

Universités de rattachement : entre diversité et émergence de pôles

15Si une seule université est présente sur les 3 périodes (seuil supérieur à 4 thèses sur période décennale) à savoir Lyon 3, trois le furent sur au moins 2 périodes (Aix-Marseille 3, Versailles-Saint Quentin et Nancy devenue Lorraine), laissant ainsi apparaître quelques pôles dont l’orientation en management public est désormais reconnue (Aix-Marseille 3/IMPGT, Pau-Pays de l’Adour et Versailles-Saint Quentin désormais intégré dans Paris-Saclay) même si ce nombre peut sembler bien faible eu égard à celui des masters spécialisés en MP (plus d’une cinquantaine, certains généralistes, d’autres tournés GRH/audit/finances… du secteur public ou encore portant sur des secteurs comme le territorial/le sport/ la culture/le social et le médico-social/les universités… combinant souvent les approches publiques et privées).

Directions de recherche : turn-over, renouvellement et dispersion

16Par contre sur ce plan, aucune n’est présente sur les 3 périodes, seules trois (avec 3 thèses et plus) le sont sur au moins 2 périodes et nous avons noté un grand nombre d’enseignants-chercheurs qui ont pu diriger 1 à 2 thèses au maximum sur une période ; ce qui, à nos yeux, constitue une fragilité en termes de visibilité et de rayonnement.

Terrains d’étude : entre permanence et diversification

17Deux secteurs constituent des terrains privilégiés sur les trois périodes : celui de la santé et des hôpitaux, et celui des collectivités territoriales (principalement des communes ; peu d’EPCI, de départements ou d’établissements publics locaux tels que les SDIS ou les CCAS ; et encore moins de régions). L’explication réside certainement dans les transformations dont ces administrations ont pu faire l’objet durant ces 30 dernières années. Deux secteurs sont en émergence plus récemment : les universités et ce que nous avons appelé « divers organismes publics » i.e. les administrations en général (hors administrations centrales) comme les services déconcentrés de l’État ou les établissements publics nationaux. Le tableau 1 présente quelques exemples mettant en exergue la variété des organisations publiques étudiées. Le tableau 2 illustre, pour les terrains majoritairement examinés, les thématiques constantes depuis 30 ans et celles plus spécifiques à telle ou telle période.

Tableau 2

Synthèse de 30 ans de terrains d’études et thématiques

Terrains d’études Thématiques constantes Thématiques spécifiques par période Thématiques émergentes Santé et hôpitaux Outils, instruments et contrôle de gestion Période I : projet d’établissement Périodes II et III : changement, restructuration organisationnelle, satisfaction patient et qualité, réseaux et coopération inter- hospitalière Systèmes d’information, data et prise de décision Collectivités territoriales Contrôle de gestion Périodes I et II : gestion des risques, management stratégique, GRH/compétences Période II : évaluation de l’action publique locale Périodes II et III : performance individuelle et collective, pilotage, cadres managers-dirigeants, gouvernance territoriale Numérique, ville intelligente, valeur territoriale, capital humain et social Divers organismes publics Changement organisationnel, performance NPM, numérique-digitalisation, innovation Universités Outils de gestion, performance organisationnelle, démarches qualité, dynamique entrepreneuriale, gouvernance, innovation

Synthèse de 30 ans de terrains d’études et thématiques

18Une mention particulière doit être faite pour les terrains d’étude étrangers (64 thèses concernées) : si ceux du Cameroun sont présents sur 3 décennies, ceux du Sénégal sur les périodes I et III, ceux de la Côte d’Ivoire, du Gabon, du Liban, du Québec et du Mexique sur les deux dernières. SI la montée en puissance des terrains d’études africains est sensible (le Maroc semble aussi émerger), les terrains étrangers européens restent faibles (7 sur les 382 thèses soutenues depuis 1991) et ceux asiatiques sont quasi inexistants (seulement 3).

Thèmes de recherche : entre intérêt récurrent et renouvellement

19Si nous approfondissons ce point en adaptant la grille de lecture mise en avant par Jean Jacques Rigal (1998), plusieurs observations peuvent être mentionnées ici. Tout d’abord, comme le montrent les tableaux 3 et 4, certains thèmes de recherche consacrent une réelle permanence dans le temps tandis que d’autres semblent intermittents selon les périodes et que quelques-uns commencent à émerger de façon plus récente. Notre hypothèse explicative de cette « tectonique des plaques » serait que les sujets privilégiés résulteraient des problématiques et enjeux structurels et/ou conjoncturels pour le management des organisations publiques (comme l’entrée en force dans cet univers des questions de performance sous ses différentes facettes, les contours et la portée des réformes administratives dites de « modernisation » menées depuis 30 ans, la gestion des personnels et des compétences dans des cadres statutaires en évolution…) et d’opportunités offertes par ces dernières pour accueillir des observateurs et chercheurs. Par contre les stratégies de recherche des laboratoires de rattachement ne nous semblent pas, en l’état, éclairer celle-ci.

Objets de recherche : entre spécificité du management public et hybridation

20Ensuite, on a pu repérer des objets spécifiques de recherche en management public comme l’illustre le tableau 5. Il laisse apparaitre un réel examen des déterminants singuliers du contexte public (nature des objectifs : création de valeurs pour la société, contraintes politico-institutionnelles…) portant sur les stratégies, les missions, les activités, les ressources, les modes d’organisation, les logiques managériales, les relations avec les parties prenantes internes et/ou externes (usagers-citoyens).

21Mais ce panorama laisse poindre une difficulté majeure et récurrente ; celle portant sur les frontières Public/Privé où les spécificités publiques (sens-finalités, modalités de gestion et de management…) se diluent encore souvent dans les travaux proposés pour laisser place, soit à une simple transposition des registres du secteur privé au public (en pensant par exemple que les mécanismes de contrôle de l’efficacité et de l’efficience des activités publiques n’auraient aucune particularité), soit à une hybridation entre les deux (Pettigrew, 1997 ; Gualmini, 2008 ; Pupion & Trébucq, 2019) conduisant à des contours flous du management public (Kelman, 2005).

Approches théoriques : en recherche d’identité

22Enfin, la quête d’une séparation entre le management public en tant que tel et les différentes composantes des sciences de gestion et du management (finances, compta/contrôle, stratégie, théories des organisations, GRH, stratégie, marketing, SI, entrepreneuriat ou innovation…) semble toujours sans fin. Ces domaines, souvent croisés, consacrent souvent une recherche en management public comme champ disciplinaire transversal et pluridimensionnel (Bartoli, 1997 ; Verstraete, 2007 ; Chanut et al., 2018) s’adossant alors aux référentiels d’analyses reconnues dans les différentes sous-disciplines des sciences de gestion (comme c’est particulièrement le cas pour le marketing territorial, l’entrepreneuriat public et politique ou l’innovation publique).

23Toutefois, on peut remarquer, à travers l’examen de ce panorama des thèses en management public sur ces 30 dernières années, la confirmation d’un passage progressif d’une perspective « descriptive et comparée » à « une théorisation de la gestion des produits et services socialement considérés comme non totalement marchands » (Rigal, 1998, p. 5) et à la mise en exergue d’approches théoriques singulières (Rainey & Bozeman, 2000 ; Pupion, 2017 ; Pupion, 2018) ; suivant en cela Pitts & Fernandez (2009) qui considèrent que le « public management is a new field of study that is still developing norms and approaches to research, and key questions push at its identity » (p. 399).

24C’est ainsi que les paradigmes définis comme ensemble de croyances, valeurs et techniques partagées par les membres d’une communauté scientifique, au cours d’une période de consensus théorique (Kuhn, 2008), sur lesquels reposent ces productions scientifiques semblent successifs et/ou combinés tout au long des périodes examinées (cf. tableau 6). Ce sont là les marques d’une recherche d’identité(s) dans les approches théoriques mobilisées en management public.

La recherche en management public : un lien étroit entre recherche et pratique

25Comme beaucoup de productions en sciences de gestion (Coughan & Coughan, 2002 ; Miettinen et al., 2009 : Séverin & Dupuis, 2021), les thèses soutenues en management public sur ces dernières décades sont nourries par la pratique et/ou en interaction avec la pratique (Bozeman, 1993). Cette forte attention à la recherche empirique est de nature à produire, selon classification de Easterby-Smith et al. (1991), plusieurs types d’études présentées dans le tableau 7.

26Celles-ci mobilisent les différentes méthodologies de recherche de terrain, combinant toutes données empiriques et éléments théoriques, mais se différenciant de par leurs objectifs respectifs. Elles peuvent relever de l’étude clinique (Schein, 1987), de la recherche-action participative (Foote Whyte, 1991), de la recherche-intervention (Hatchuel, 1994 ; David, 2000), ou de l’étude de cas (Yin, 1989).

27C’est ainsi que les choix épistémologiques (Guba & Lincoln, 1989 ; Le Moigne, 1990 ; Trompette & Vinck, 2009 ; Gavard-Perret et al., 2012 ; Cherkaoui & Haouata, 2016) se répartissent entre plusieurs postures comme l’indique le tableau 8.

La reconnaissance du management public comme discipline académique et discipline professionnelle

29Il permet de caractériser un peu plus le management public comme « champ scientifique et technique » (Perez, 2007, p. 264) qui associe des savoirs, des instruments et des démarches à maîtriser pour leur mise en action. Il est le fruit de multiples interférences entre faits et représentations, processus et résultats observés, chercheurs et champs d’observation, recherche et conseil intervention (Mazouz & Comeau, 2009), chercheurs, professionnels et écoles de service public. C’est ainsi qu’émerge la reconnaissance d’une discipline qui combine science, art et pratique (Lynn, 1996 ; Gibert, 2008) i.e. tout autant une discipline académique mobilisant tant la science politique, l’économie, la sociologie, les sciences de gestion qu’une discipline professionnelle orientée vers le design (Barzelay, 2019) et alimentée par l’utilisation réfléchie et distanciée des théories des organisations et décisions publiques. Cette discipline « pragmatique » (selon le terme d’Albert & Kopp-Malek, 2002) favorise ainsi le dialogue entre champs scientifiques, entre domaines professionnels (Pupion & Trébucq, 2019).

Vers la légitimation du management public au service des performances des organisations et politiques publiques

30Lorsque nous considérons les pistes de propositions voire les prescriptions figurant dans l’ensemble des 382 thèses récapitulées ici, il apparaît que leur fil directeur est pleinement l’amélioration de la performance organisationnelle et des politiques publiques. Cette approche est en accord avec Annie Bartoli (1997) qui définit le management public comme un « ensemble des processus de finalisation, d’organisation d’animation et de contrôle des organisations publiques, visant à développer leur performance générale et à piloter leur évolution dans le respect de leur vocation » (p. 97 et 98) aux niveaux micro (acteurs), méso (fonctionnement interne) et macro (interorganisations).

31Jusqu’aux années 2000 (couvrant les 2 premières périodes étudiées), la préoccupation majeure reste orientée est l’étude des performances économique et financière, organisationnelle et managériale et des politiques publiques et « consists in a set of processes and tools aimed at achieving optimal performance in an organization dedicated to public service » (Charest, 2012). Plus récemment (plutôt depuis la dernière période), les thèses étudiées donnent progressivement corps au management public comme discipline contribuant à la mesure, à l’appréciation et à l’amélioration continue des résultats ou impacts sans ignorer les inputs et processus des activités et actions publiques (Alford & Hughes, 2008). C’est alors la thématique de la création de valeur publique qui est privilégiée et déclinée sous ses registres économiques, sociaux, environnementaux et territoriaux dans un contexte de gouvernance multi-acteurs (Klijn, 2005). Dès lors, « We have found that public management matters in a variety of non-linear ways, and interacts with organizational resources… multiple levels of governance have influences on the system » (p. 472)… « a highly complex four-way interaction of the environment, intergovernmental structure, stability, and management » (p. 476) [O’Toole & Meier, 2004]. Ce sont ces dimensions qui sont ou seront de nature à donner une réelle légitimité au management public au service des décisions publiques et politiques.

32Enfin, nous espérons imaginer que cette analyse rétrospective peut venir alimenter de nouvelles perspectives d’investigation de nature à répondre à quelques questions comme : dans quelle mesure le choix des objets et thèmes est-il le fruit d’interactions entre direction de recherche et thésards, dans quelle mesure les apports conceptuels et opérationnels viennent-ils alimenter les changements de pratiques professionnelles, dans quelle mesure ces derniers contribuent-ils à l’évolution des contenus de parcours académiques spécialisés en management public ainsi que ceux des formations initiales et continues délivrées dans les écoles de service public ?

33Dans le droit fil des évolutions mises en exergue dans notre propos conclusif, le management public constitue tout à la fois un « management socio-politique » (Favoreu, 2001 [2]) intégrant la réponse à des enjeux internes (la capacité à renforcer la performance institutionnelle) et externes (la capacité à légitimer les actions publiques aux yeux des acteurs socio-économiques et de la société civile), et un « système ouvert » (Laufer, 2008 [3]) mettant en débat la question de la légitimité de l’action politique et de ses interactions dans l’espace public avec les parties prenantes et l’opinion publique.

34Ce numéro de GESTION ET MANAGEMENT PUBLIC propose 4 contributions au management public venant parfaitement en écho à ces arguments :

• « La gestion des parcours patients en onco-sénologie : une approche exploratoire à partir de l’expérience partagée de la maladie sur les médias sociaux » par Corinne ROCHETTE, Emna CHERIF et Elisabeth MARTIN-VERDIER
• « Le rôle des acteurs publics dans la réalisation des activités éco-touristiques en zone rurale et de montagne en Corse » par Mireille BARTHOD-PROTHADE et Erick LEROUX
• « La gestion active du patrimoine public au sein des communes malgaches : l’impact du contexte sur la multi-rationalité des gestionnaires publics lue à travers le concept de valeurs publiques » par Hasina RASOLONJATOVO, Evelyne LANDE et Victor HARISON
• « Le couplage faible comme facteur de réussite des changements organisationnels publics : le cas de la mutualisation de services communaux » par Christophe MAUREL et Aurélien BARGAIN

35Si nous les mettons respectivement en regard de notre panorama de la recherche dans notre discipline ; celles-ci sont particulièrement révélatrices, d’un côté, d’un approfondissement de sillons creusés depuis plusieurs années en management public, et de l’autre, d’un défrichage de pistes nouvelles tant conceptuelles que pratiques pour ce champ académique.

36Dans le premier registre, le second article intitulé « Le rôle des acteurs publics dans la réalisation des activités éco-touristiques en zone rurale et de montagne en Corse », mobilise les cadres théoriques des parties prenantes et des réseaux. Il nous éclaire sur les conditions de transformation de la fabrique de l’innovation au sein d’un territoire construit par les acteurs et il contribue à la compréhension des « trous structuraux » en intégrant les différents leviers de management des politiques publiques autour des activités éco-touristiques.

37De même, le quatrième article intitulé « Le couplage faible comme facteur de réussite des changements organisationnels publics : le cas de la mutualisation de services communaux » vient alimenter notre connaissance des paradoxes et facteurs clés de succès des évolutions organisationnelles à travers les stratégies de « couplage faible entre les objectifs, les délais et les contraintes du changement » associé à une mutualisation de services communaux.

38Dans le second registre, le premier article, intitulé « La gestion des parcours patients en onco-sénologie : une approche exploratoire à partir de l’expérience partagée de la maladie sur les médias sociaux » aborde la question de la compréhension du comportement du patient et de ses attentes avec une analyse des trois étapes clés des parcours vécus par un panel de 956 patientes, « des points de contact critiques qui sont source d’une altération de la perception de la prise en charge et auxquels les institutions de santé doivent porter une attention particulière ». L’exploration de ce terrain d’étude encore peu documenté à ce jour comme celle portant « sur les dimensions cognitive, sociale, émotionnelle et comportementale de l’expérience associées au parcours de soin » constitue un réel enrichissement des approches en management public à travers l’essai de transposition des registres de l’expérience client dans cet univers. Elle est un réel apport pour la décision des professionnels de santé et des dirigeants des institutions médicales.

39Le troisième article intitulé « La gestion active du patrimoine public au sein des communes malgaches : l’impact du contexte sur la multi-rationalité des gestionnaires publics lue à travers le concept de valeurs publiques » décrypte la façon dont la prise de décision publique résulterait d’« une confrontation entre valeurs publiques, managériales et intérêt personnel du décideur » et serait le fruit d’arbitrages entre rationalité sociale, rationalité technique, rationalité économique, rationalité managériale et rationalité politique. Elle vient ainsi renouveler, dans le contexte de deux communes malgaches, l’appréhension des processus de décision (Bayeux, 2000 [4]) en les mettant en relation avec les différentes valeurs publiques.

40Ces quatre contributions originales et cette revue des thèses nous invitent assurément à envisager sous un nouveau regard la question du « management public ».