2.1 – L’innovation publique : un concept sibyllin et encore peu exploré

8Même si la conception économique, voire technologique de l’innovation semble primer dans la littérature, il existe de nombreuses autres compréhensions du terme. Et pour cause : le concept est désirable (Berkun, 2010 ; Bouglé, 1922 ; Gaglio, 2011 ; Godin, 2014, 2015), son appréhension en tant que champ d’étude per se est jeune (Fagerberg et Verspagen, 2009), et les disciplines qui s’y intéressent sont légion (Damanpour et Schneider, 2006). L’OCDE défini l’innovation comme : « La mise en œuvre d’un produit (bien ou service) ou d’un procédé nouveau ou sensiblement amélioré, d’une nouvelle méthode de commercialisation ou d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques de l’entreprise, l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures. » (OECD/ Eurostat, 2005, p. 54). D’autres tentatives de définition de l’innovation ont été proposées. Pour certains auteurs un projet est innovant uniquement s’il se solde par un succès Barnu (2010). Pour d’autres l’innovation est subjective (Godin, 2015 ; Rogers, 2003 ; Zaltman, Duncan, et Holbeck, 1973), et dépend de la perception des adopters. Cette myriade de définitions sert de toile de fond à une large littérature empirique sur l’innovation dans le secteur privé (Perks et Roberts, 2013).

9Pour l’innovation dans le secteur public, la situation est bien différente : plusieurs auteurs déplorent le manque de vision intégrée autour de cet objet d’étude (DeVries et al., 2016 ; Gieske, van Buuren, et Bekkers, 2016). En fait, la connaissance sur l’innovation dans les organisations publiques s’est construite sur les bases de la littérature du privé (Salge et Vera, 2012), et peine à s’émanciper pour devenir une thématique spécifique, et autonome (Kattel, Cepilovs, Kalvet, Lember, et Tonurist, 2016), étudiée en lien avec l’amélioration des services publics (Damanpour et Schneider, 2009). Pour ces raisons notamment, il n’y a toujours pas à ce jour de définition solide de l’innovation publique (Daglio, Gerson, & Kitchen, 2015 ; De Vries et al., 2016). Les définitions couramment utilisées sont très hétérogènes, de la plus large (l’innovation publique est une amélioration continue des politiques et des prestations publiques), à la plus radicale (l’innovation est une rupture avec le passé) (Behn, 2010 ; Osborne et Brown, 2011a). Cette dernière approche insiste sur le caractère nouveau d’une innovation, mais sans toujours pouvoir définir la nouveauté.

10Certaines définitions proposent de considérer un changement comme innovant s’il est nouveau pour l’organisation qui l’adopte, à l’image de la définition du concept général d’innovation (Bhatti, Olsen, et Pedersen, 2010 ; Borins, 2000 ; J. L. Walker, 1969). D’autres auteurs relativisent le caractère objectif de la nouveauté, et proposent de se baser sur la nouveauté perçue par les usagers concernés (Damanpour, 1991 ; Rogers, 2003 ; Salge et Vera, 2012).

11Une multitude de définitions existent donc, de la plus large à la plus restrictive, de l’universelle à la spécifiquement publique, sans s’accorder sur une conceptualisation commune.

12La conduite d’une recherche sur l’innovation publique ne peut négliger les spécificités liées à ce secteur. Les organisations publiques disposent de frontières bien plus poreuses à leur environnement que les entreprises privées. Par ailleurs, elles ne se font pas, a priori tout au moins, concurrence entre elles : l’innovation publique est ainsi une innovation ouverte (open innovation) (Chesbrough, 2003) pour laquelle « le contenu, le déroulement et les résultats du processus d’innovation [sont] le résultat d’interactions complexes entre des antécédents, des ressources et des acteurs intra-organisationnels et des antécédents, des ressources et des acteurs externes. » (De Vries et al., 2016, p. 147).

2.2 – Les antécédents de l’innovation publique

13L’innovation est une construction complexe et multidimensionnelle (Boukamel, 2017 ; Damanpour et Aravind, 2011). C’est pourquoi ses processus sont influencés par de nombreux facteurs environnementaux, par les caractéristiques de l’organisation et celles des individus et des équipes qui la composent (Damanpour et Aravind, 2011 ; Damanpour et Schneider, 2009). Ces antécédents freinent ou catalysent les processus d’innovation, et constituent donc des contraintes ou des atouts pour l’organisation qui souhaite innover.

14Plusieurs familles d’antécédents, autres que les antécédents liés aux caractéristiques même de l’innovation, ressortent de la littérature (Bekkers, Tummers, et Vooberg, 2013 ; DeVries et al., 2016 ; Vigoda-Gadot et Meiri, 2008 ; Vigoda-Gadot, Shoham, Schwabsky, et Ruvio, 2005).

15La première de ces familles concerne l’environnement, le contexte extra-organisationnel, le champ institutionnel. Elle est particulièrement importante entendu que les innovations publiques s’inscrivent dans un espace bien plus large que les frontières organisationnelles (Touati, Denis, Grenier, et Smits, 2016). Le mécanisme par lequel les organisations d’un même champ tendent à converger en termes de cultures, structures et produits, et donc à adopter les mêmes types d’innovations, est nommé isomorphisme institutionnel (DiMaggio et Powell, 1983, 1991). L’isomorphisme peut être mimétique, coercitif ou normatif selon s’il découle d’une imitation des pratiques et valeurs en vigueur dans les autres organisations du champ, s’il est imposé sous la contrainte par un tiers, ou s’il émane des règles informelles en construction dans le réseau. DeVries et al. (2016) montrent que la plupart des recherches effectuées sur les antécédents environnementaux se rattachent à cette théorie. Sur les 181 papiers retenus dans leur revue de littérature, 29 % retiennent les pressions environnementales (demandes politiques, médiatiques, etc.), 27 % la participation à des réseaux inter-organisationnels, 16 % la réglementation, 10 % le mimétisme d’autres organisations similaires, 6 % la compétition avec d’autres organisations et enfin 12 % mobilisent d’autres types d’antécédents.

16Le deuxième type d’antécédents a trait au niveau organisationnel. Dans 22 % des cas, les recherches sélectionnées par DeVries et al. (2016) soulignent la disponibilité des ressources (budget, temps, outils) ; 21 % le type de leadership, 18 % le couple rapport au risque/climat d’apprentissage, 16 % le système d’incitation, 8 % la présence de conflits, 8 % la structure organisationnelle et 7 % d’autres antécédents organisationnels.

17Enfin, la littérature identifie des antécédents en rapport avec le niveau individuel. Parmi ces études, 20 % soulignent l’importance de l’autonomie de l’employé, 19 % la position dans l’organisation, 11 % la créativité (regroupant ici la capacité de prendre des risques et celle de résoudre les problèmes), alors que seulement 4 % se concentrent sur l’acceptation de l’innovation et 4 % sur les normes et valeurs partagées [1].

2.3 – L’importance des freins culturels

18Les antécédents sont appelés freins ou leviers lorsque ceux-ci agissent sur l’innovation, respectivement en contraignant ou en facilitant ses processus. La revue de littérature permet de distinguer deux types de freins et leviers « universels » (autrement dit non spécifiques à une aire culturelle particulière) : les freins et leviers liés à la structure des organisations publiques et de leur écosystème administratif (par ex. les réseaux d’acteurs (Lewis et Ricard, 2014), la réglementation, ou la rigidité hiérarchique) et ceux qui sont liés à leur culture (Büschgens, Bausch, et Balkin, 2013). C’est le cas par exemple du rapport à la prise de risque ou de l’ouverture d’esprit envers la nouveauté et l’incertitude (Flemig, Osborne, et Kinder, 2016 ; Osborne et Brown, 2011b).

19Les liens entre la culture et les processus d’innovation ont fait l’objet de nombreuses recherches ces dernières décennies, notamment au sein d’une littérature managériale majoritairement focalisée sur le secteur privé (Schedler et Proeller, 2007). Dans cette littérature, la culture est, à de nombreux égards, considérée comme une variable déterminante pour la capacité d’innovation d’une organisation (Büschgens et al., 2013). Après avoir esquissé les contours conceptuels de la culture, nous développons dans cette sous-partie les principaux freins culturels identifiés dans la littérature, et plus particulièrement dans la littérature sur le secteur public.

20La culture est souvent définie comme l’ensemble des valeurs, normes, comportements, règles et symboles que partagent un groupe social spécifique (Jann, 2000 cité par Schedller & Proeller, 2007). Étant donné que les membres d’une organisation appartiennent à plusieurs groupes et sous-groupes sociaux, l’organisation est traversée par une myriade de cultures (ou sous-cultures) d’intensité variable et ancrés à plusieurs niveaux (Schein, 2004). Bouckaert (2007) propose de distinguer quatre niveaux de culture, illustrés dans la Figure 1 :

1. La culture Macro (qui comprend selon Bouckaert (2007) les contextes de civilisation, de nations, de temps, de lieu et de structure).
2. La culture Méso (incluant la profession ou la corporation et l’administration en tant qu’institution).
3. La culture Micro (c’est-à-dire la culture d’une organisation, ou « culture organisationnelle »).
4. La culture Nano (qui désigne les sous-cultures présentes aux niveaux du bureau, du couloir, ou de l’équipe).

Figure 1

Représentation de l’imbrication des cultures

Représentation de l’imbrication des cultures

21Comme nous explorons, dans la présente étude, les freins culturels à l’innovation dans l’administration publique suisse, les niveaux de cultures qui sont analysés sont d’ordre macro- (Suisse / Suisse romande) et méso- (administration publique) (voir Figure 1). Les niveaux micro- et nano- ne sont concernés.

22Dans leur méta-revue, Büschgens et al. (2013) tentent de cartographier les « valeurs » (autrement dit les traits culturels) qui ont un lien avec les processus d’innovation. Ils montrent que la littérature est extrêmement hétérogène dans sa manière d’aborder ce lien. Tandis que certains auteurs parlent de « culture de l’innovation » de manière globale, d’autres s’arrêtent sur des traits culturels bien spécifiques (comme par exemple la tendance à favoriser des prises de décision participatives) (Büschgens et al., 2013).

23Parmi tous ces traits culturels, certains contraignent les processus d’innovation. C’est cela que nous nommons les freins culturels.

24Un corpus de plus d’une vingtaine d’articles empiriques, théoriques, et d’ouvrages « clés » (cf. Tableau 1) rédigés durant les quinze dernières années et sélectionnés dans la littérature internationale traitant de la culture dans les organisations publiques, nous a permis de lister les freins culturels « universels » à l’innovation dans l’administration publique. Ce tableau (1) différencie la littérature générique ou basée sur le secteur privé d’une part, et la littérature spécifiquement focalisée sur les organisations publiques d’autre part. Cette liste de freins a été synthétisée en grandes familles qui peuvent être résumées ainsi :

• Une aversion au risque. L’aversion au risque est beaucoup développée dans la littérature internationale. Elle désigne une perception négative et une peur du risque, de manière générale. Elle peut toucher tous les niveaux, à l’intérieur de l’organisation publique, comme en dehors, comme ses usagers, qui peuvent s’opposer à ce que leur administration prenne des risques.
• Un faible engagement pour l’apprentissage. Ce frein contraint l’innovation quand les acteurs ne sont pas tournés vers l’expérimentation et « l’envie » d’apprendre.
• Une faible ouverture aux nouvelles idées, accompagnée d’une rigidité dans la recherche de solutions. Lorsqu’ils sont soumis à ce trait culturel, les acteurs puisent presque exclusivement dans le répertoire de solutions existantes au moment de prendre des décisions. Ce comportement rappelle le concept de dépendance au sentier.
• Des traits culturels qui entretiennent une rigidité horizontale (entre fonctions et institutions de même niveau). Ce trait regroupe un faible esprit de coopération entre entités ou fonctions de même niveau, une faible fluidité de l’information, un faible esprit d’équipe, un fonctionnement en silo et un cloisonnement institutionnel.
• Des traits culturels qui entretiennent une rigidité verticale (entre les différents niveaux hiérarchiques). La littérature décrit ce trait culturel par la présence d’une grande distance de pouvoir (power distance), d’une tradition légaliste, bureaucratique, ou de contrôle ; souvent accompagné d’une faible autonomie des employés. Cette caractéristique freine le passage des idées et de l’information entre les niveaux hiérarchiques.
• Une faible valorisation du succès et une sanction négative de l’échec. Ce frein est lié à l’aversion au risque, comme nous allons le voir. Il est principalement incarné dans la présence de sanctions formelles ou informelles (des usagers, des instances de contrôle, des politiques, ou encore des directions administratives) pour les acteurs qui échouent. Le coût individuel de l’échec n’est pas compensé par le potentiel bénéfice (formel ou informel) de la réussite, ce qui peut empêcher les acteurs de s’associer aux processus d’innovation.
• Une orientation performance et une vision à courtterme. Certaines pratiques managériales orientées performance traduisent une « culture du chiffre » et une vision à court-terme peu propice à l’innovation qui requiert de libérer du temps et de lâcher du lest (organizational slack).

25Cette revue de littérature met en exergue deux éléments importants. Tout d’abord, les traits culturels qui freinent l’innovation publique sont difficilement dissociables les uns des autres et ils peuvent désigner des comportements connexes. C’est le cas, par exemple, de l’aversion au risque et de la propension à sanctionner négativement les échecs. Deuxièmement, il est intéressant de relever que la littérature sur les freins culturels à l’innovation est très majoritairement anglo-saxonne, ou tout du moins anglophone. Or, la culture est par définition idiosyncrasique et propre à chaque contexte. Cet argument renforce la pertinence de notre recherche, dont l’originalité se situe dans la cartographie des traits culturels à un endroit précis, la Suisse romande ; permettant de relativiser la transposabilité de ces freins culturels à l’innovation publique.

2.4 – Les cultures managériale et administrative suisses et l’innovation

2.4.1 – La culture managériale suisse

26La culture managériale suisse présente des singularités intéressantes regroupées sous l’appellation de « Swiss Way of Management ». (Bergmann, 1994 ; Chevrier, 2009 ; Szabo et al., 2002) [2]. En tant que traits culturels, et à la lumière des idées de la section précédente, ces spécificités sont susceptibles d’influencer la capacité des organisations publiques à innover. Dans le secteur public plus spécifiquement, la culture politico-administrative entre autres, ne semble a priori pas tournée vers l’innovation (Emery et Giauque, 2012 ; Hablützel, 2013). Quelles sont les caractéristiques culturelles suisses et publiques, susceptibles d’influencer la capacité d’innovation ? À l’instar du Tableau 1 qui regroupe les freins culturels « universels » ou « internationaux », le Tableau 2 synthétise les singularités suisses issues des principaux ouvrages ou articles ayant traité de la culture managériale suisse et qui seraient susceptibles d’influencer les processus d’innovation. En substance, plusieurs traits culturels susceptibles d’influencer la capacité d’innovation des organisations (voir partie 2.3) ressortent de ces études :

• Une distance de pouvoir (power distance) relativement forte (cette idée revient dans tous les travaux sauf dans ceux de Hostfede (1984)).
• Une prudence marquée et une grande aversion à l’incertitude.
• Un individualisme relativement fort (sauf pour Szabo et al. (2002)).
• Une forte « masculinité » au sens de Hostfede (1984), c’est-à-dire une propension à valoriser des valeurs de compétition, d’ambition et de domination, au détriment de valeurs traditionnellement associées au « féminin », telles que les relations interpersonnelles et la qualité de vie.
• Un sens du consensus et du compromis.

Tableau 2

Synthèse des éléments culturels suisses relevés dans la littérature et ayant un lien potentiel avec la capacité d’innovation

RÉFÉRENCE APPROCHE ELÉMENTS CULTURELS Hostfede (1984) Quantitative Faibles : Distance de pouvoir (surtout en Suisse alémanique) Modérés : Aversion à l’incertitude Forts : ▪ Individualisme ▪ Masculinité (surtout en Suisse alémanique) Bergmann (1994) Qualitative ▪ Pragmatisme, bon sens, et défiance envers les intellectuels ▪ Égalitarisme et défiance envers les vedettes et les fortes personnalités ▪ Sobriété, sérieux et sens de la mesure ▪ Perfectionnisme ▪ Compromis et consensus ▪ Prudence et recherche de la stabilité ▪ Individualisme, autonomie et indépendance Wunderer et Weibler (1997) Quantitative Modérés : Individualisme Forts : ▪ Distance de pouvoir ▪ Aversion à l’incertitude ▪ Masculinité Szabo et al. (2002) Quantitative Modérés : Esprit collectif Forts : ▪ Tourné vers le futur ▪ Orientation performance ▪ Distance de pouvoir ▪ Aversion de l’incertitude (très forte) Chevrier (2009) Qualitative ▪ Consensus, dialogue et aversion au conflit ▪ Autonomie ▪ Principe de subsidiarité, la décision se prend au niveau le plus bas possible

Synthèse des éléments culturels suisses relevés dans la littérature et ayant un lien potentiel avec la capacité d’innovation

27D’autres éléments tels que le sens de la mesure, le perfectionnisme, le pragmatisme ou encore l’orientation vers la performance ressortent plus isolément de quelques études.

28Ces études présentent bien sûr quelques limites. Elles se heurtent, entre autres, aux difficultés de « mesurer » la culture, mais également à la pluralité des cultures présentes en Suisse (Emery et Giauque, 2012). De plus, elles se concentrent sur le management des entreprises privées et négligent, par conséquent, les spécificités culturelles méso de l’administration publique.

4.1 – Aperçu de l’ensemble des freins

37Cette partie regroupe tous les freins culturels à l’innovation publique observés à travers les entretiens et rassemblés en cinq grandes familles (sous-nœuds).

4.2 – Les spécificités suisses selon les répondants

43Parmi les freins relevés dans la partie précédente, un seul a été identifié par les répondants comme étant particulièrement présent dans la « culture suisse », c’est celui de l’aversion au risque. Le fait que le risque soit sanctionné est souvent présenté comme un phénomène culturel plus prégnant en Suisse que dans d’autres cultures, et notamment en comparaison au monde anglo-saxon. Un répondant explique qu’« en Suisse on a tellement ancré ça chez nous que les gens respectables sont les gens sérieux, les gens sérieux ils pensent à trois fois avant d’entreprendre quelque chose et puis ils ne peuvent que réussir après y avoir pensé trois fois. Donc les gens qui échouent c’est des gens pas sérieux, qui n’ont pas réfléchi et puis qui ont pris des risques inconsidérés. ». À part ce point, la Suisse ne présente pas de frein particulièrement actif, selon nos répondants. L’administration publique à l’inverse, montre plus de spécificités.

4.3 – Les spécificités publiques suisses selon les répondants

44Les répondants insistent sur l’importance dans le secteur public, de quatre types de freins identifiés dans la section 4.1 : l’aversion au risque, la mauvaise perception du changement, la recherche de consensus et la discrétion. En plus d’être identifiée comme une étant particulièrement forte dans la culture nationale, l’aversion au risque est également soulignée dans la culture administrative : « Dans le secteur public, la prise de risque elle est toujours sanctionnée. À la limite vous êtes audacieux : vous êtes dangereux ». La mauvaise perception ou l’illégitimité du changement est également un frein qui serait fort dans la culture administrative suisse. Selon un répondant, « une administration c’est fait pour fonctionner quoi ce n’est pas pour faire… [silence, sous-entendu : n’importe quoi] ». La recherche du consensus est le troisième frein associé à la culture administrative suisse, bien que cette caractéristique soit davantage associée aux politiciens : « dans le canton il y a une autocensure pour rendre le projet politiquement acceptable ». Enfin, la volonté de discrétion et la non-personnification des projets revêtiraient surtout un caractère public selon nos répondants.

45Pour conclure, nous avons observé quatorze freins culturels à travers nos entretiens que nous avons rassemblés en cinq grandes familles. La perception des répondants nous a permis de pondérer ces freins en fonction de leur importance dans les cultures suisse et administrative. La partie suivante permet de discuter ces observations à la lumière de la littérature mobilisée.

5.1 – Prolongements et ruptures avec la littérature sur les freins

46Plusieurs éléments soulevés par la littérature sur les freins culturels à l’innovation (résumés dans le Tableau 1) se retrouvent dans notre analyse (partie 4). Le Tableau 4 résume graphiquement les trois types de situations possibles : les freins culturels qui se retrouvent à la fois dans la littérature et dans nos observations, les freins soulevés dans la littérature et non observés ici, et les freins nouveaux, inexistants dans la littérature mais pourtant bien observés dans nos résultats.

Tableau 4

Similitudes et différences des freins relevés par notre recherche, avec la littérature couverte

Familles de freins relevées dans la littérature Familles de freins observées en Suisse Aversion au risque Aversion au risque et le coût individuel de l’échec Faible engagement pour l’apprentissage « Puisqu’on a toujours fait comme ça » : dépendance au sentier Faible ouverture et faible flexibilité Rigidité horizontale Hiérarchie et autonomie limitée Rigidité verticale Recherche du consensus et évitement du conflit Succès et échecs Orientation court-terme et performance Discrétion et anonymat

Similitudes et différences des freins relevés par notre recherche, avec la littérature couverte

47Les similitudes avec la littérature sont claires, notamment en ce qui concerne l’aversion au risque (Brown et Osborne, 2013 ; Flemig et al., 2016 ; Osborne et Brown, 2011b ; Townsend, 2013 ; Wynen et al., 2014). Notre analyse montre par ailleurs que ce frein est fortement associé à la peur du risque et la sanction de l’échec. On peut entendre par exemple : « ils ont échoué et puis ça on ne pardonne pas » ou encore, « Parce qu’on n’a pas le temps, parce qu’on n’a pas les moyens, parce que c’est une prise de risque pour soi-même. Donc on ne le fait pas. ». Comme nous l’avons vu, il semblerait que la peur du risque soit en partie expliquée par la peur de la sanction (formelle ou informelle) négative de l’échec pour les individus. Ce constat va dans le sens de Klein, Mahoney, McGahan, et Pitelis (2010) et plus tard d’Osborne et Brown (2011b) qui développent l’idée selon laquelle la prise de risque est plus compliquée dans le secteur public, car si les succès engendrent des bénéfices pour toute la collectivité, les échecs endommagent surtout les intérêts individuels de l’entrepreneur.

48D’autres similitudes entre la littérature et nos résultats apparaissent, notamment dans le phénomène du « puisqu’on a toujours fait comme ça » qui s’apparente au concept de dépendance au sentier (Sydow, Schreyögg, et Koch, 2009). Cette dépendance au sentier cantonne toutes les actions et interactions de l’organisation à un répertoire limité, et elle est, ou sera progressivement, défavorable à l’apprentissage et à l’ouverture vers les idées nouvelles et donc un frein à l’innovation comme le montrent Wynen et al. (2014).

49Enfin, notre analyse confirme la littérature sur les traits culturels alimentant une certaine rigidité verticale, et notamment via le poids de la hiérarchie et la faible autonomie des employés (Rivera Leçon et al., 2012).

50Le Tableau 4 montre également que certains freins évoqués dans la littérature sont absents de nos observations. C’est le cas notamment des traits culturels qui entretiennent une rigidité horizontale (faible esprit de coopération, faible fluidité de l’information, faible esprit d’équipe, fonctionnement en silos) et ceux qui maintiennent une orientation performance et une vision à court-terme. L’absence d’argument sur la rigidité horizontale est intéressante car elle va dans le sens des analyses de Bergmann (1994), de Chevrier (2009) et dans une certaine mesure celles de Szabo et al. (2002) qui attribuent à la Suisse une propension à la coopération et à l’autonomie des collaborateurs. En revanche, l’absence du frein lié à la culture de la performance, ne permet pas de confirmer les observations de Szabo et al. (2002) sur ce point.

51Le troisième élément mis en exergue par le Tableau 4, c’est l’apparition de deux nouveaux freins culturels à l’innovation : la recherche du consensus et la volonté de discrétion et d’anonymat. Le premier freine le processus d’innovation alors que le second contraint l’impulsion. Il semble que ces deux freins, décrits dans la partie 4.1, n’ont jamais été soulevés par la littérature sur l’innovation, ce qui constitue un apport intéressant de cette recherche. La raison de ce manque est probablement explicable par le niveau de culture auquel ces freins appartiennent. En revanche, un concept similaire à la recherche du consensus et l’évitement du conflit, a déjà fait l’objet d’une attention particulière notamment dans la recherche en sciences-politiques, sous le nom de « blame-avoidance » (Weaver, 1986). En constatant que les électeurs pouvaient avoir tendance à surestimer les échecs politiques de leurs dirigeants et sous-estimer leurs réussites, les politiciens seraient susceptibles de déployer des stratégies d’évitement du blâme afin de ne pas s’exposer aux critiques. Ce phénomène a été décrit comme étant un facteur d’inertie politique (Caune, 2010 ; Hood, 2007), et donc potentiellement d’inertie au sein même des organisations publiques.

5.2 – Discussion sur le niveau de culture de ces freins

52L’autre aspect intéressant se trouve dans la localisation que font les répondants des freins, entre les différents espaces culturels (Bouckaert, 2007). Ceci nous permet de pondérer la relative importance de ces freins au sein des cultures suisses (macro-), et administratives ou managériales suisses (méso). Le Tableau 5 synthétise les niveaux de culture identifiés par les répondants pour chaque frein culturel.

53Comme nous l’avons vu à la partie 4.2., l’aversion au risque est le seul frein qui serait particulièrement vigoureux à la fois aux niveaux des cultures macro et méso. Ceci suggère que ce frein est singulièrement important, en comparaison des autres. La dépendance au sentier, la recherche du consensus et de la discrétion, freins auxquels nos répondants ont été confrontés dans leurs projets respectifs, sont davantage imputables à la culture administrative qu’à la culture suisse. Nous remarquons également que l’autonomie limitée n’a jamais été attribuée ni à la culture suisse, ni à la culture administrative lorsqu’elle a été citée comme frein. Nous pouvons vraisemblablement émettre l’hypothèse que ce frein relèverait surtout d’une particularité micro, c’est-à-dire un trait de culture organisationnelle.

5.3 – Les « vraies innovations »

54Un point intéressant, mais pas directement au cœur de notre analyse, ressort de nos entretiens : c’est la récurrence de l’opposition entre les « vraies » innovations et les autres. En effet, ce qui est qualifié de vraie innovation recouvre des réalités diamétralement différentes. Pour certains répondants, c’est l’originalité voire la rupture qui fait l’innovation « il faut complètement repenser l’activité, c’est un vrai changement », en dénigrant les changements par imitation : « Vous allez être dans une logique de recréer ce qui existe, on n’est pas dans des logiques d’innovation ». Pour d’autres, l’innovation désigne surtout l’innovation de produits et prestations (« on développe des prestations, on innove quoi »). À l’inverse, ce sont parfois les innovations de processus qui sont qualifiées de vraies innovations : « Là vous êtes dans un vrai projet d’innovation […], vous révolutionnez en fait les processus […]. ».

55En résumé, un flou persiste sur la conception de ce qui est ou non une innovation auprès des praticiens. On pourrait citer au moins deux raisons à cela : il n’existe pas de définition universelle de l’innovation publique (Daglio, Gerson, et Kitchen, 2015) et ce qui est perçu comme nouveau varie d’un individu à un autre (Lowe et Alpert, 2015 ; Rogers, 2003 ; Shams, Alpert, et Brown, 2015).