Notes
-
[1]
Rappelons que la mobilisation collective est fondée sur des recherches concernant des grandes entreprises nord-américaines (Ait Razouk, 2014), éléments de contexte différent.
-
[2]
Lawler, 1986 ; Rondeau et al., 1993 ; Dvir et al., 2002…
-
[3]
Organisme paritaire collecteur agréé par l’État pour collecter les contributions formation des employeurs de la culture, de la communication, des médias et des loisirs.
Introduction
1L’organisation festivalière est au croisement de deux industries : évènementielle et culturelle. En somme, elle peut s’envisager comme un catalyseur des spécificités que l’on trouve dans les organisations de ces secteurs. Par ailleurs, elle trouve une double insertion dans la mesure où elle dépasse les frontières entre management privé et public. Management privé, car on y trouve des organisations privées de statuts divers qui vont porter ou être parties prenantes du festival, et management public, car l’action publique culturelle à l’échelle locale se fonde sur une événementialisation accrue des territoires, dont la forme privilégiée est le festival (Arnaud, 2012). Ajoutons que ces organisations s’insèrent également dans le secteur de l’économie sociale et solidaire dans la mesure où le tissu associatif y joue un rôle prépondérant, que ce soit en termes de portage ou de soutien à l’événementiel culturel. L’approche publique et territoriale, que nous mobilisons dans cette recherche, se justifie dans la mesure où la compétition accrue entre les territoires (Serval, 2015), les invite à définir et mettre en œuvre des stratégies. L’une d’entre elles repose sur la constitution de portefeuilles d’événements culturels (Arnaud, 2012 ; Arnaud & Soldo, 2015).
2Afin qu’un festival soit une réussite, il se doit de mobiliser ses ressources. Nous mettons la focale sur les ressources humaines, leurs attitudes et comportements. Cette recherche en comportement organisationnel, vise donc à étudier la mobilisation collective des ressources humaines d’un festival public, qui peut se définir comme « une masse critique d’employés qui accomplissent des actions (faisant partie ou non de leur contrat de travail, rémunérées ou non) bénéfiques au bien-être des autres, de leur organisation et à l’accomplissement d’une œuvre collective » (Tremblay & Wils, 2005). Or, et face aux spécificités et paradoxes des festivals, le cadre traditionnel de la mobilisation collective présente ses limites. En effet, le festival est la scène où se jouent nombre de paradoxes de gestion. Sa structure adhocratique et son management par projet impliquent de compter sur l’ajustement mutuel, la mobilisation, la motivation et l’engagement des ressources humaines afin d’assurer la performance évènementielle. Néanmoins, la nature pluraliste des festivals et ses spécificités de gestion peuvent entraver l’action collective. Dès lors, l’objectif de cette recherche est de faire émerger des nouveaux antécédents en faveur de la mobilisation collective des ressources humaines des organisations festivalières. Les antécédents regroupent les leviers organisationnels et les variables psychologiques qui permettent le déploiement des comportements de mobilisation collective (Tremblay et al., 2005).
3Ainsi nous proposons de répondre à la question suivante : Quels sont les antécédents de la mobilisation collective des ressources humaines dans les organisations festivalières ?
4Notre recherche, fondée sur une étude de cas unique holistique (Yin, 2008), porte sur un jeune festival d’initiative publique. Nous avons mené deux observations directes non participantes et six entretiens semi-directifs avec les membres du service culturel de la collectivité territoriale qui pilote l’événement.
5Cet article est divisé en quatre parties. La première propose un cadre conceptuel visant à démontrer la difficile conciliation entre le cadre d’analyse traditionnel de la mobilisation collective et le contexte organisationnel des festivals. Dans une deuxième partie, nous exposons et justifions nos choix méthodologiques. La troisième partie comprend la présentation et l’analyse des résultats. Enfin, dans une quatrième et dernière partie nous discutons ces derniers.
1 – La difficile conciliation entre mobilisation collective des ressources humaines et contexte organisationnel des festivals. Proposition d’un cadre conceptuel
6Notre cadre conceptuel est construit en deux parties. La première a pour objectif de caractériser le contexte organisationnel des festivals. Ces organisations jonglent avec de multiples paradoxes, spécificités et tensions de gestion. Cette analyse des festivals nous offre la possibilité, dans une seconde partie, de fournir une lecture critique des travaux sur les antécédents de la mobilisation collective et de justifier la nature exploratoire de notre recherche.
1.1 – Le festival, une organisation événementielle culturelle. Analyse du contexte organisationnel
7Les festivals sont des formes d’événements culturels (Deschamps, 1973 ; Arnaud, 2012 ; Arnaud & Soldo, 2015) qui peuvent se définir comme des « manifestations ponctuelles et répétitives intervenant dans le domaine de la culture » (Dechartre, 1998).
8Ils se sont vus attribuer plusieurs objets organisationnels : projet (Arnaud, 2012), organisation pulsatoire (Salaun et al., 2015), pluraliste/hybride (Arnaud, 2012), en réseau (Salaun et al., 2015), virtuelle éphémère (Salaun, 2014)… Les festivals sont au cœur d’un dilemme : ils oscillent entre le besoin de mobiliser collectivement les ressources humaines et des freins à l’action collective (Arezki et al., 2016).
9Les festivals sont des organisations adhocratiques (Mintzberg, 1982, Benghozi, 2006, Arnaud, 2012). Ainsi, les équipes de travail sont pluridisciplinaires et les membres de l’organisation utilisent l’ajustement mutuel comme levier de coordination. Ce mode de coordination est l’une des dimensions de la mobilisation collective (Bichon, 2005). Ajoutons que les festivals adoptent un management par projet (Getz, 2013, Arnaud, 2012 ; Goldblatt, 2013). Cela implique que les managers de proximité encouragent la mobilisation des ressources humaines, par le biais de l’implication ou encore de l’engagement (Larose & Corriveau, 2009). Même si cette pratique semble être la plus importante pour assurer la réussite d’un évènement (Loo, 2003, Rutherford Silvers, 2008, Goldblatt, 2013), elle peut souffrir des différentes temporalités d’un événement, comme l’intégration des ressources humaines à des moments distincts (Rutherford Silvers, 2008). Ainsi, les pratiques de gestion des ressources humaines et de management des équipes ont une importance particulière (Bowdin et al., 2007 ; Getz, 1997 ; Goldblatt, 2013 ; Van der Wagen & Carlos, 2005 ; Rutherford Silvers, 2008).
10Face à ce besoin de mobiliser les ressources humaines, les festivals rencontrent des freins à l’action collective. Ces freins sont liés aux spécificités de ces organisations. À titre d’exemple, ces structures sont pluralistes (Denis et al., 2001) et gèrent une tension entre deux logiques antagonistes : art versus management (Chiapello, 1998 ; Evrard & Colbert, 2000, Abdallah, 2008 ; Arnaud, 2012). La logique artistique fait référence à une logique professionnelle. Cela implique notamment la présence d’un groupe professionnel qui peut entrer en conflit avec le groupe administratif (Abdallah, 2008), ou encore créer des tensions de rôles, et donc freiner la mobilisation collective. Les différentes spécificités nous amènent à fournir une lecture critique des antécédents. Il s’agit de l’objet de la section suivante.
1.2 – Lecture critique des antécédents de la mobilisation collective à l’aune du contexte organisationnel des festivals
11Cette seconde section a pour objectif de fournir une lecture critique des antécédents de la mobilisation collective. Pour ce faire, nous commencerons par présenter le concept de mobilisation collective, puis nous procéderons à une déconstruction des antécédents à l’aune des spécificités des structures festivalières.
1.2.1 – La mobilisation collective, présentation d’un levier stratégique
12Rappelons que la mobilisation collective désigne « une masse critique d’employés qui accomplissent des actions (faisant partie ou non de leur contrat de travail, rémunéré ou non) bénéfiques au bien-être des autres, de leur organisation et à l’accomplissement d’une œuvre collective » (Tremblay & Wils, 2005). Ce comportement discrétionnaire (Keramidas, 2005), se nourrit d’autres concepts : « les comportements hors de rôle, la performance de citoyenneté, les comportements de citoyenneté organisationnelle, la performance contextuelle, la spontanéité organisationnelle et les comportements pro-sociaux » (Tremblay & Wils, 2005), ce qui en fait un objet particulièrement intéressant à étudier en comportement organisationnel. Il permet aux organisations d’accroître leur performance et d’obtenir des avantages concurrentiels durables (Tremblay & Wils, 2005 ; Aït Razouk, 2014).
13Des employés mobilisés collectivement vont développer des conduites discrétionnaires (Zeller, 2015), qui se matérialisent au travers de comportements et attitudes. Ces derniers suivent trois trajectoires en fonction de leur cible : individuelle vers le poste (ex : amélioration continue), collective vers le groupe (ex : coopération et soutien) et organisationnelle vers l’organisation (ex : réalisation du travail afin de répondre aux priorités de la structure (Wils et al., 1998 ; Bichon, 2005). Or, ces trois trajectoires et cibles sont à nuancer dans les organisations pluralistes [1]. En effet, le pluralisme peut induire de nouvelles cibles (Grenier & Zeller, 2014 ; Zeller, 2015) et de nouveaux mouvements de mobilisation. Ainsi, le manager de l’organisation pluraliste doit arriver à faire converger ces mouvements dans le but d’arriver à une mobilisation collective agrégée qui engloberait l’ensemble des dynamiques.
14Le modèle traditionnel de la mobilisation collective (Tremblay et al., 2005) peut se structurer autour de trois dimensions : antécédents, formes d’expression, impacts. La première dimension questionne les antécédents, qui sont formés de leviers organisationnels et de variables psychologiques (ou conditions nécessaires), qui permettent de déclencher les conduites de mobilisation collective. La seconde dimension vise à comprendre les formes d’expression de la mobilisation collective, ou de répondre à la question comment se mobilisent collectivement les individus ? Il s’agit alors de faire référence au contenu de cette dernière (Zeller, 2015). Enfin, la dernière interroge les impacts de ces conduites sur l’organisation.
15Nous proposons dans cet article de nous concentrer sur la première dimension et d’étudier les antécédents de la mobilisation collective que sont les variables psychologiques et les leviers organisationnels. Dans la section suivante, nous déconstruirons les antécédents en fournissant une lecture critique des travaux sur la mobilisation collective afin de justifier notre problématique et la nature exploratoire de notre recherche.
Proposition d’un modèle de la mobilisation collective
Proposition d’un modèle de la mobilisation collective
1.2.2 – Les festivals face à la mobilisation collective des ressources humaines. À la recherche de nouveaux antécédents
16Notre analyse critique des travaux sur les antécédents de la mobilisation collective, dont Tremblay et al. proposent une synthèse [2] (2005), tend à indiquer la nécessité de repenser le cadre conceptuel en explorant le terrain. En effet, en mettant en perspective les antécédents, les spécificités et les paradoxes de l’organisation festivalière, nous remarquons qu’il est nécessaire d’explorer le terrain afin de faire émerger des antécédents applicables à l’organisation festivalière. [3]
Les antécédents de la mobilisation collective des ressources humaines à l’aune du contexte organisationnel et managérial des festivals
Les antécédents de la mobilisation collective des ressources humaines à l’aune du contexte organisationnel et managérial des festivals
17Tremblay et al. (2005) expliquent que quatre leviers (la vision, le leadership, les pratiques de gestion des ressources humaines et l’organisation du travail) peuvent influencer positivement certaines variables psychologiques, ces dernières étant des conditions nécessaires au déploiement des conduites de mobilisation collective.
18Or, en mettant en rapport les leviers identifiés avec notre analyse du contexte organisationnel festivalier, nous constatons que la plupart sont inapplicables. Le tableau précédent illustre nos propos.
19Il en va de même pour les variables psychologiques. Tremblay & Simard (2005) distinguent les variables psychologiques individuelles, de celles à l’interface entre l’employé et l’employeur.
Exemples des variables psychologiques : des conditions nécessaires pour le déploiement des conduites de mobilisation collective
| VARIABLES PSYCHOLOGIQUES | |
|---|---|
| Employé | Employé /employeur |
| Engagement Motivation | Confiance Empowerment Justice Reconnaissance Soutien |
Exemples des variables psychologiques : des conditions nécessaires pour le déploiement des conduites de mobilisation collective
20Là encore, certaines semblent difficilement applicables. À titre d’exemple, le climat organisationnel est une variable essentielle pour que les individus déploient le comportement. Or, le pluralisme induit des moments de tensions et des frictions entre les groupes appartenant aux différentes logiques présentes dans l’organisation (Abdallah, 2008). Ces conflits peuvent nuire à la perception de soutien. Par ailleurs, l’une des variables nécessaires aux déploiements du comportement est l’engagement envers l’organisation. Or, les professionnels composent une grande partie du cœur opérationnel et ils peuvent privilégier un engagement envers la profession (Zeller, 2015). Nous pourrions également citer le fait que les bénévoles peuvent avoir un glissement de positionnement, l’un des risques étant qu’ils deviennent clients du festival (Rutherford Silvers, 2008). Enfin, et comme pour les pratiques de gestion des ressources humaines, les divers statuts des ressources humaines entraînent des systèmes de rétributions différents pouvant nuire à la perception d’équité, de reconnaissance et de justice.
2 – Design de la recherche
21Nous proposons dans un premier temps d’exposer et justifier notre stratégie de recherche, puis nos méthodes d’analyse et recueil des données.
2.1 – L’étude de cas unique holistique comme stratégie de recherche
22Cette recherche est exploratoire, qualitative et compréhensive (Roussel & Wacheux, 2005). L’objectif de la recherche justifie ce choix. En effet, nous avons pour objectif de faire émerger de nouveaux antécédents de la mobilisation collective. Notre stratégie de recherche repose sur une étude de cas unique, un jeune festival public du sud de la France.
L’organisation festivalière
L’organisation festivalière
23Le choix de l’étude de cas s’impose à notre recherche, car :
- Nous sommes dans une logique exploratoire et compréhensive. Nous souhaitons identifier des nouveaux antécédents de la mobilisation collective.
- Nous tentons de répondre à une question de type « pourquoi » : pourquoi se mobilisent les individus ? L’étude de cas est jugée comme étant utile face à ce type de question (Yin, 2008).
24Le festival est une coproduction entre une collectivité territoriale, qui assure le portage du projet et est en charge de la logique managériale et un collectif d’artistes, en charge de la logique artistique.
25Plus particulièrement nous étudions un évènement local (Arnaud, 2012), car il s’agit d’un jeune festival (1re édition), à destination des parties prenantes intra-muros du territoire. Cet évènement est un festival « d’ouverture » (Deschamps, 1973) et de « découverte » (Grisel, 1993), car il met l’accent sur un art émergent : les arts numériques. Il est de nature « décloisonné » (Pulh, 2002), car il est porté par une organisation publique et qu’il est accessible au grand public. Enfin, il peut s’envisager comme étant orienté vers le public car chaque usager peut « construire sa propre programmation » (Chaney, 2008), en allant à différentes activités.
26Ajoutons que ce cas est instrumental (Stake, 1995 ; David, 2004) et a une visée explicative (Yin, 2008), car notre problématique est analytique et non descriptive. Nous ne cherchons pas seulement à décrire les antécédents, mais bien à comprendre leurs dynamiques dans un contexte paradoxal.
27Enfin, il est inédit et exemplaire (David, 2004) dans la mesure où bien que la mobilisation collective ait été traitée de façon plus ou moins importante dans les recherches antérieures, notre analyse de la littérature met en exergue que les antécédents s’entendent de façon différente dans le cadre des festivals.
2.2 – Méthodologie : triangulation des données qualitatives et analyse qualitative
28Cette recherche qualitative repose sur une triangulation des données qualitatives (Jonsen & Jen, 2009). Les données secondaires constituent la première source d’évidence. Elles ont pour principal objectif de contextualiser la recherche.
29Nous avons ensuite mobilisé une méthode ethnographique : l’observation directe non participante. Le fait de ne pas être participant a pour source notre volonté d’être neutre et de garder une certaine objectivité car « l’observateur non participant présuppose que sa présence et ses actions ont peu d’influence sur l’objet et les sujets de sa recherche » (Vàsquez, 2013). La première observation fut menée à l’occasion de la dernière soirée du festival. La neutralité était également assurée par le fait que cette observation était cachée. En effet, les entretiens ont eu lieu a posteriori, et les répondants ne pouvaient mettre un visage sur le chercheur car il n’y avait eu que des échanges de mail jusque-là. Nous étions à proximité des endroits clefs comme les coulisses afin d’identifier les comportements et dynamiques interpersonnels à l’aide d’une prise de note. La série d’entretiens a été l’occasion pendant une demi-journée de mener une observation flottante.
30La troisième et dernière source d’évidence est une méthode clinique : l’entretien semi-directif. Il « amène le répondant à communiquer des informations nombreuses, détaillées et de qualité sur les sujets liés à la recherche, en l’influençant très peu, et donc avec des garanties d’absence de biais qui vont dans le sens d’une bonne scientificité » (Romelaer, 2005). Le collectif d’artistes n’ayant pas souhaité faire partie de la recherche, nous avons mené des entretiens avec l’ensemble des membres du service culturel de la collectivité territoriale. Le guide d’entretien repose sur deux thèmes. Le premier concerne le travail réalisé. Il s’agissait de comprendre le contenu du travail de chacun des membres du service dans le but d’identifier la mobilisation collective. Le second thème est relatif aux antécédents de la mobilisation collective. Nous interrogions les raisons pour lesquelles les individus déployaient des conduites discrétionnaires.
31Nous avons soumis notre corpus de données à une analyse thématique (Miles & Huberman, 2013) afin de dégager et retenir les codes qui répondent à notre problématique. Nous avons pré défini trois catégories : le contexte, l’identification de la mobilisation collective et ses antécédents. L’analyse thématique a permis de faire émerger différents codes venant nourrir ses trois catégories. Afin d’assurer la stabilité du codage et de renforcer la validité des résultats, nous avons recodé une seconde fois.
3 – Analyse des résultats de la recherche. Vers de nouveaux antécédents de la mobilisation collective
32Cette dernière partie est structurée en trois sections. La première vise à présenter la mobilisation collective des ressources humaines dans la situation chaotique du festival. La seconde se concentre sur les antécédents de la mobilisation collective. Enfin, nous mettons en exergue une nouvelle dimension de la mobilisation collective : son soutien.
3.1 – Une mobilisation collective dans un festival en situation de crise
33Le festival étudié a pour objectif de diffuser une culture numérique. La mise en œuvre de l’événement a été source de vives tensions entre les membres de la collectivité et le collectif d’artistes, car ce dernier a souhaité prendre le pas sur des éléments relevant de la logique managériale comme la communication ou encore le budget. L’annulation du festival a été évoquée à J-15.
34Pour autant, nous avons pu observer une mobilisation collective des agents territoriaux.
35La mobilisation collective suit des trajectoires et s’exprime au travers de comportements et attitudes : il s’agit du contenu de la mobilisation collective. Plus particulièrement, trois trajectoires ont été mises en évidence : individuelle, collective et organisationnelle.
Description de l’échantillon
Description de l’échantillon
36Nos résultats tendent à indiquer que la trajectoire organisationnelle se mêle avec les logiques institutionnelles culturelles et de service public, et qu’une trajectoire « organisation temporaire » apparaît, cette dernière faisant référence au festival. Enfin, nous mettons en exergue des moments de baisse de la mobilisation voire de démobilisation.
Trajectoire individuelle
37Pour commencer, il semble intéressant de noter que nous sommes dans une situation ou les ressources humaines apparaissent réellement mobilisées collectivement. Les agents du service font en effet preuve d’amélioration continue, s’impliquent dans le travail et prennent en charge plusieurs fonctions dépassant ainsi les rôles prescrits, comme l’explique R3 : « comme on est pratiquement tous sur deux postes, ça demande une grande… une grande implication de chacun d’entre nous. Enfin c’est… je pense que c’est le ressenti de tout le monde ». Ainsi, il y a une différence entre l’intitulé du poste et la réalité. À titre d’exemple, la responsable billetterie s’occupe également de l’administration des RH temporaires (elle réalise les contrats des intermittents du spectacle), et assure également la fonction de régisseur général. Face aux tensions créées par la perte de sens, les répondants se réadaptent, prennent sur eux pour éviter les conflits, réadaptent leurs méthodes de travail, sont capables de faire face à l’imprévu et arrivent à maintenir le niveau de mobilisation. R6 explique « mais j’ai pris sur moi par contre (rire). C’est un effort, pas sur ma charge de travail, c’est un effort sur ma façon de travailler. Parce que d’habitude l’urgence de la situation, le fait qu’on soit en bout de chaîne, font qu’à un moment donné, faut savoir dire stop et faut savoir dire non à celui qu’on a en face. Sinon, le projet ne voit jamais le jour, ou le support ne voit jamais le jour. Là, ce n’était pas possible parce qu’on était trop d’acteurs autour de la table ».
Trajectoire collective
38Les répondants ont des comportements et attitudes qui suivent une orientation collective. Ils alignent leur travail en fonction des buts stratégiques du service. Cela semble s’expliquer par le fait qu’ils travaillent ensemble aussi bien de façon horizontale que verticale, comme l’explique R5 : « Alors tout mon travail il est collectif, quasiment, avec heu… avec tout le monde après c’est aussi le fonctionnement du service. On fonctionne beaucoup comme ça et heu… parce que c’est une très petite équipe et que si on ne centralise pas les heu… les compétences… c’est pas possible ». De plus, ils effectuent des tâches en groupe et s’ajustent mutuellement, comme l’indique R1 : « mais ça crée quand même, dans une moindre mesure pour certains en fonction de leur place dans l’équipement, mais quand même d’une façon générale, la prise en compte du travail de l’autre ». Par ailleurs, ils déploient des comportements pro-sociaux avec la solidarité, l’aide, la coopération et la collaboration. R3 dit « on est vraiment une équipe et on est soudé, si quelqu’un a besoin, même si c’est pas dans mon poste, euh ça m’arrive, ça peut m’arriver d’aller en technique et d’aider euh… à tenir quelque chose ou à démonter quelque chose. Oui des efforts on a eu à en faire oui ». Enfin, une forme de loyauté au groupe semble s’être créée : R5 « sur mes efforts ben c’est… c’est pareil quoi… si je fais des efforts et si je suis au courant de tout, parce que si je fais pas d’efforts et que ma mission n’est pas parfaitement accomplie, eux vont en ressentir sur leur travail, ils vont le ressentir sur le… le festival ».
Trajectoire organisationnelle et institutionnelle
39Les ressources humaines déploient également des comportements qui suivent une orientation organisationnelle. Pour commencer, ils ont une forte orientation usager. Cette dernière permet également de compenser les tensions face à l’effondrement du sens du festival, comme l’indique R4 « donc quelque part, à un moment donné, le public n’a pas à sentir les différences, si il y a les problématiques et que ce soit le plus transparent possible ». Par ailleurs, les ressources humaines prennent part et aident à la décision, prennent des initiatives et proposent des solutions, comme l’explique R4 « par exemple pour un travail de 10 bonshommes à réaliser, par expérience maintenant, j’en mets 6/7… ça râle un peu dans les négociations dans les réunions techniques et au final il me dise oui tu avais raison finalement ».
Trajectoire organisation temporaire : une trajectoire festivalière
40La dernière orientation regroupe deux trajectoires. Pour commencer, les ressources humaines déploient des comportements et attitudes, spécifiques et supplémentaires, pour le festival : avec le maintien des relations avec le collectif, l’aide et le travail avec ses ressources humaines, et la négociation avec l’ensemble des parties prenantes, comme l’explique R1 : « de négociation, beaucoup de médiation, voilà ça a été beaucoup de médiation, c’est-à-dire un travail d’interface également, avec la ville, avec les habitants qui étaient associés au projet, avec les bénévoles, avec les techniciens intermittents, etc. beaucoup de médiation ». Hors contexte festivalier, les individus développent des comportements de type orientation artiste où ils font des efforts pour fournir un accueil et un support de qualité. R4 en donne un exemple : « je reçois encore hier un coup de fil, ou X (artiste) nous remercie de l’accueil qu’on a pu lui faire tout en conservant le côté très convivial, très heu… très humain de la salle, et aussi le professionnalisme qu’il y a derrière ».
Baisse de la mobilisation
41Enfin les répondants rapportent des éléments qui se réfèrent à de la démobilisation collective :
- La présence de périodes de démobilisation : « quand j’ai eu une petite baisse de régime ils l’ont sentie parce que eux aussi, mais eux ils sont sur 20 missions, donc ils ne peuvent pas heu… être à cent pour cent sur tout. Mais ils ont senti que moi j’avais une petite perte de motivation » R5.
- Le refus de compenser le travail de l’équipe co-organisatrice : « Non, parce que pour moi les choses étaient très clairement définies. Ma charge de travail sur la saison culturelle était suffisamment importante, à laquelle il faut rajouter toute la communication ville hors champ culturel. Je ne pouvais pas me permettre de déborder. Pour moi les choses étaient cadrées, là pour le coup mon interlocuteur c’était le directeur des affaires culturelles. Moi je ne souhaitais pas outrepasser mes fonctions, et le court-circuiter dans son rôle de pilotage sur le collectif d’artistes. Moi j’avais clairement défini les choses, et il était tout à fait d’accord avec moi. Sur ce qui était mon rôle » R6. Ainsi, bien que R6 reste mobilisé dans son travail, la dimension festivalière est supprimée.
42Enfin, il semble intéressant de noter que les personnes recrutées qui n’ont pas un potentiel mobilisateur quittent la structure communale, comme l’explique R3 « d’autres personnes qui sont passées qui ne sont pas restées, qui n’étaient pas autant impliquées, qui n’arrivaient pas à rentrer dans notre équipe ou dans l’équipe… ».
43En ce sens nous pouvons penser que la mobilisation collective peut être résiliente.
44Ainsi, ces premiers résultats mettent en exergue la capacité du manager à mobiliser collectivement les ressources humaines alors que le contexte est peu favorable au déclenchement des conduites. Nous proposons dans la section suivante d’analyser les éléments qui permettent de favoriser, déclencher et soutenir ces conduites.
3.2 – Les antécédents de la mobilisation collective des ressources humaines festivalières : entre leviers organisationnels et variables psychologiques
Les leviers mobilisateurs
45Nos résultats mettent en exergue plusieurs leviers de mobilisation collective : vision et culture organisationnelle, un management participatif qui favorise notamment l’autonomie, la possibilité d’évoluer dans sa carrière, l’ergonomie de l’espace de travail, les outils d’aide à la communication et la rétribution symbolique.
46Deux variables semblent en effet constituer les prémices d’une vision collective. Un sens commun de l’action dans le service culturel semble être partagé au sein de l’équipe. R1 explique que « peu de décisions sont imposées à mon équipe, voilà ce sont toujours des intérêts partagés qu’on travaille ». À cela s’ajoute la diffusion d’une logique culturelle : une forte logique culturelle semble aller du cœur opérationnel jusqu’à l’élu. R4 nous informe qu’il rend « des comptes à mon directeur de structure, et par là même je rends des comptes à mon directeur des affaires culturelles, et parallèlement à ça on rend compte à notre élu à la culture, qui se trouve être lui aussi de la partie, entre guillemets, parce que il est lui aussi, il touche de très près, le monde du spectacle ».
47L’organisation, ayant des rôles multiples (service culturel, salle de spectacle), cela implique la création de règles et normes distinctes du reste de la commune :
- R1 « voire même c’est l’inverse, c’est-à-dire que la très grande liberté, le management, le fait qu’il n’y ait pas d’horaires au sein du lieu, qu’on puisse arriver à… certains jours on va arriver à 15h pour finir à 04h du matin. Il sera clairement perçu que, quand même, arriver à 15h voilà… Il y a un fonctionnement tellement atypique par rapport au reste de la municipalité que tous les modes opératoires qui sont développés, en termes de management, en termes de services, etc. ne sont pas transposables finalement sur le reste de la ville ».
48R1 utilise un management participatif. Il explique que son équipe « construit, c’est une équipe qui crée, donc on a un management constructif et participatif ». Par ailleurs, R2 énonce le fait que tous les membres participent « ensemble de manière collégiale aux décisions ».
49Émergent également les pratiques de management des équipes relatives à l’organisation du travail. R1 laisse ses agents choisir leurs postes et activités, il tend à déléguer et laisse les individus être autonomes. En voici, une des illustrations : R1 « chacun s’est fait son poste sur la structure, en définitif, en fonction de ses compétences, en fonction aussi, des fois, de ses talents ». De plus, l’organisation apparaît comme un levier de transition et d’évolution professionnelle : R2 « avant j’étais Relations Publics au théâtre X et c’est quand même assez rare de passer de Relations Publics à programmateur, normalement il y a tout un tas d’étapes, secrétaire général euh… chargé de… de production, etc. ».
50L’ergonomie de l’espace de travail semble être un soutien à la mobilisation collective. Afin de favoriser le travail collectif et la communication, l’ensemble du service travaille dans un Open Space. Par ailleurs, nous avons pu constater qu’ils utilisaient des Talkie-Walkie pour favoriser la communication et l’entraide.
51Enfin, la récompense ne suit pas la trajectoire traditionnelle employeur/employé. Chaque agent semble notamment s’auto-rétribuer.
- R1 « Je dirais presque que je n’ai pas besoin de le faire, c’est chacun qui se récompense. Chacun est autonome dans son implication, donc chacun y met lui-même ce qu’il veut ou ce qu’il ne veut pas et ce qu’il va en retirer. […] Donc chacun se rétribue lui-même, se récompense lui-même du travail, qu’il s’est lui-même construit et organisé… ».
Des pratiques de GRH peu ou pas mobilisatrices, voire démobilisatrices
52Au-delà des variables émergentes, nous pouvons constater que certaines pratiques de GRH ne semblent pas influencer positivement le déploiement des conduites de mobilisation collective. Ici deux pratiques sont évoquées par les répondants : l’entretien individuel annuel, qui doit permettre d’encourager le dialogue employé/employeur et les systèmes de rétributions monétaires avec les primes :
- R6 « Encourager c’est un bien grand mot, on n’a pas toutes les semaines, le chef qui nous dit c’est bien continue, mais oui je sais. Enfin, oui, au moment de l’évaluation annuelle, quand il y a un bilan qui est fait et qu’on fixe les objectifs de l’année prochaine, oui on peut dire qu’il y a une forme d’encouragement, je sais que je suis un agent qui satisfait aux exigences de mon employeur ».
53D’ailleurs, les primes semblent être une source d’insatisfaction confortant et rappelant l’étude de Soufflet (2013) :
- R6 « Alors théoriquement, on a un dispositif dont l’entretien individuel fait partie qui consiste à évaluer la qualité du travail fourni et le fait qu’on réponde ou pas aux objectifs qui nous ont été fixés un an avant. Dans ce dispositif, il y a une partie de ce que l’on appelle le régime indemnitaire, qui est l’une des composantes de notre salaire en part variable qui doit être, enfin qui peut être amputée si jamais il est avéré qu’après X avertissements, on ne répond toujours pas aux objectifs et qu’on fournit toujours moins que ce pour quoi on est payé et à l’inverse, une partie en part variable, en supplément sous forme de primes, qui doit récompenser les agents qui font plus que ce que l’on attendait d’eux. Dans les faits euh… c’est la première fois que ça a été attribué. La façon dont c’est attribué et les gens à qui c’est attribué, ça reste assez obscur. Je pense qu’on est beaucoup à avoir l’impression qu’on fait plus que ce qu’on attendait de nous et à pas être proposés sur la liste des agents à qui on va attribuer cette prime. Donc, il existe un dispositif financier sous forme de primes ou de sanctions qui permet d’influer sur l’efficacité des agents et la qualité que l’agent fournit. En pratique, ça reste assez obscur ».
Le politique, un nouveau levier de la mobilisation collective
54Un nouveau levier intervient dans la mobilisation collective : le politique. Nous le distinguons des autres leviers organisationnels dans la mesure où il s’ancre dans la logique politique et non administrative de la collectivité locale :
- R2 « on a une grande confiance et euh… et la politique culturelle est impulsée je dirais presque en interne par le directeur des affaires culturelles, l’élu à la culture évidemment et euh… coopté par ma fonction aussi. Donc ce qui fait que c’est agréable aussi, on a une très bonne entente avec l’élu à la culture qui nous fait vraiment confiance, le maire également. Donc on y trouve également notre intérêt ».
Les variables psychologiques de la mobilisation collective
55Concernant les variables psychologiques, la littérature identifie deux types : les variables individuelles et les variables à l’interface entre l’individu et l’organisation. Notre analyse du corpus des données qualitatives recueillies indique une nouvelle classification des variables :
- une trajectoire individuelle qui relie l’individu à son travail,
- une trajectoire collective qui relie l’individu à son groupe de travail,
- une trajectoire individu/festival qui relie l’individu à l’organisation temporaire,
- une trajectoire individu/service qui relie l’individu à son service,
- une trajectoire individu/logique de service public qui relie l’individu au service public en tant qu’institution,
- une trajectoire individu/logique culturelle qui relie l’individu à la culture en tant qu’institution,
- une trajectoire individu/logique de service public culturel qui relie l’individu au service public culturel.
56Le tableau suivant synthétise les variables en fonction de leur trajectoire.
Proposition d’une taxonomie des antécédents de la mobilisation collective
| TRAJECTOIRES DES VARIABLES PSYCHOLOGIQUES | VARIABLES PSYCHOLOGIQUES | VERBATIM |
|---|---|---|
| INDIVIDU/TRAVAIL (TRAJECTOIRE INDIVIDUELLE) | Goût et plaisir du travail et du poste | R2 : « je pense qu’on s’éclate dans notre travail parce qu’on met la barre assez haute et on se donne les moyens de l’atteindre euh… des fois quitte à, nous physiquement, en pâtir un petit peu puisque euh… on a des compteurs d’heures et euh… la plupart de l’équipe finit à 200, 300 heures supplémentaires, à l’année ». |
| Savoir-être | R3 : « je suis vraiment quelqu’un qui se met à la disposition d’eux. C’est, c’est dans mon tempérament, ce n’est pas dans ma fiche de poste hein ». | |
| Vision du travail | R6 : « J’ai travaillé à peu près un an en agence, pour moi c’est pas pareil. Je considère que la communication, en tout cas la communication publique, c’est un service public à part entière au même titre que l’accueil petite enfance ou l’organisation du transport en commun. Notre travail c’est de donner la bonne information à la population de répondre à ses attentes, de voilà… aujourd’hui la communication, au sens large, concertation, débat citoyen et autre c’est indispensable au bien vivre ensemble ». | |
| Volonté d’avoir un esprit sportif (création et satisfaction de ses propres objectifs) | R6 : « Je dirais que c’est l’amour du travail bien fait. Je ne fonctionne pas avec la carotte et le salaire. C’est ce que moi j’en retire, c’est-à-dire en premier la satisfaction d’avoir accompli mon travail, avec le degré d’exigence, que moi je me fixe, qui peut être quelquefois plus important que celui que mon employeur me fixe et voilà… c’est ce que j’en retire à l’instant T et demain pour éventuellement un autre poste, un autre employeur ». | |
| INDIVIDU/GROUPE (TRAJECTOIRE COLLECTIVE) | Confiance | R6 : « On travaille en confiance ». |
| Climat social du service | R3 : « … voilà justement dans le festival, ce qui est important pour nous et ce qui nous fait avancer c’est que… on se booste les uns les autres et on est content de travailler ensemble, de se retrouver, on est dans la même énergie voilà ». | |
| Engagement envers l’équipe | R5 : « ça vient d’une petite équipe que moi je sois là heu… ben impliqué personnellement ». | |
| Reconnaissance de l’équipe | R3 : « Mais alors la première reconnaissance c’est l’équipe, c’est l’équipe elle-même ». | |
| Mobilisation de l’équipe | R6 : « C’est l’envie d’évoluer, ce sont des gens que j’apprécie, dont je sais qu’ils se donnent aussi autant que moi sur les aspects, qui sont les leurs et voilà et à un moment donné, on avance tous dans le même bateau. En gros je travaillerais avec des fainéants je ne pousserais pas autant ». | |
| INDIVIDU/FESTIVAL (TRAJECTOIRE ORGANISATION TEMPORAIRE) | Volonté de réussite de l’événement | R5 : « j’ai envie que l’événement soit bien ». |
| INDIVIDU/SERVICE | Volonté de pérenniser la structure et faire vivre le service | R1 : « D’une façon générale, de faire exister ce bâtiment tel qu’on le pense, qu’au regard des moyens qui nous sont attribués, tel qu’on imagine qu’il mérite d’exister, on est dans cette logique-là tous ensemble. C’est-à-dire qu’on a pris le bâtiment vide de sens, vide de tout d’ailleurs, on a ouvert le bâtiment. En ce qui me concerne je l’ai vu se construire, je suis le chantier, etc., donc on est vraiment dans des enjeux ». |
| INDIVIDU/LOGIQUE DE SERVICE PUBLIC | Devoir de résultat | R1 : « c’est d’une façon générale une caractéristique de tous les agents qui interviennent sur la structure, on a tous une mobilisation, on est tous engagés aujourd’hui dans une obligation de résultat ». |
| Rétribution morale du service public | R1 : « de servir au public il y a quand même une rétribution morale ». | |
| INDIVIDU/LOGIQUE CULTURELLE | Rétribution morale de la culture | R1 : « C’est un certain nombre de concepts du vivre ensemble, on a l’éducation à la culture toutes ces choses-là. Ici, ça a un sens. Déjà ça à un sens pour tous les agents, on n’est pas là, on n’est pas des opérateurs de prestations culturelles. Il y a un vrai projet culturel sur la ville, euh… donc il y a une vraie rétribution morale ». |
| Appétence pour la culture | R2 : « je pense que le travail est passionnant… de toute façon dans la culture… on est… on y va forcément par passion, c’est pas un milieu où on va gagner énormément sa vie, donc euh… c’est la passion ». | |
| Volonté de satisfaire une orientation usager | R4 : « qu’il soit réalisé dans les meilleures conditions en direction d’un public, […] l’idéal c’est de lui fournir le meilleur en gros, mais c’est vraiment dans un premier temps, ce qui fait les volontés de tout le monde, euh… ici principalement, mais qui sont liées au monde du spectacle en général ». | |
| INDIVIDU/LOGIQUE DE SERVICE PUBLIC CULTUREL | Valeur service public culturel : vers une motivation de service public culturel | R4 : « moi je dirais qu’on a intérêt à mettre les deux en avant, c’est-à-dire que le service public et la culture… c’est-à-dire le service public quel qu’il soit, déjà dans un premier temps, c’est donner le meilleur d’eux… et ensuite, la culture on vent une part de rêve, donc quelque part pour faire rêver les gens, il faut aussi, oser parfois, et aller jusqu’au bout de ses rêves ». |
Proposition d’une taxonomie des antécédents de la mobilisation collective
3.3 – Le soutien à la mobilisation collective : une nouvelle dimension
57Afin de maintenir la mobilisation collective, le manager déploie des leviers de soutien. Ces dernières relèvent des pratiques de sensemaking (Weick, 1995), comme le montre le tableau suivant.
Pratiques de sensemaking
| CRÉATION DU SENS PERPÉTUELLEMENT | R1 : « En termes de management de projet alors, d’une façon générale euh, une remise en question euh… des pratiques beh… vraiment le management d’espace d’intérêts partagés. C’est-à-dire qu’il a fallu en permanence euh… redéfinir, non pas ce qu’est l’objet, mais la perception que chacun d’entre nous, partenaires, en avions. Voilà euh… à la fois dans tout ce qui relève de la stratégie, euh… jusque de la stratégie générale à la gestion de moyens, donc ça a été vraiment une euh… pédagogie active de plusieurs mois pour euh… à chaque concept, qui émergeait, un nouvel objectif qui pouvait apparaître, euh… la nécessité de vérifier et de réajuster surtout, euh… en fonction de la réalité de chacun ». |
| RAPPELLE LES OBJECTIFS DU FESTIVAL | R1 : « D’abord un rappel aux enjeux, a ce qui nous a emmenés à l’émergence d’un festival, l’émergence des arts numériques, on avait des enjeux qui étaient partagés, beh… en tout cas que j’ai partagé avec l’ensemble de l’équipe vraiment. Ils étaient différents ». |
| RAPPELLE LES OBJECTIFS DE LA STRUCTURE | R1 : « Une relation différenciée avec les tutelles, il y avait vraiment la volonté de voir de quelle façon le lieu pouvait être repéré éventuellement par des tutelles. Il y avait la volonté de hum… d’engager, une volonté de visibilité, une nouvelle dans le tissu culturel territorial ». |
| RAPPEL LES ENJEUX CONVERGENTS | R1 : « c’est-à-dire que même si on ne partage pas forcément certains enjeux que je portais sur la structure […] un peu durs à accepter pour le reste de l’équipe, mais à ce moment-là, c’est eux qui sont venus, qui ont continué à agir parce que ces enjeux-là étaient pris en compte, parce qu’en contrepartie de ça, je prends également en compte l’ensemble de ces enjeux, pour mes collègues, on est dans ce rapport-là. Ça nous a permis de ne pas imploser en vol ». |
| REDÉFINITION DES INTÉRÊTS COMMUNS | R1 : « La redéfinition des espaces d’intérêts partagés, et les diffuser auprès de vos collaborateurs… Vraiment on n’a que retravaillé là-dessus, les dénominateurs communs ». |
| REDÉFINITION DES MOYENS CHEMIN FAISANT | R1 : « précisément, très précisément, voilà en les quantifiant, combien de jours à quelle heure, de quelle façon, pour combien de temps, quel type de service, quels types d’installations, combien de moyens de contribution, quelle ligne budgétaire, ça sert à quoi, tu as besoin de combien de techniciens… moi je peux, si tu veux je te les embauche, mais on fait une contrepartie sur les frais de cession, combien, mais en contrepartie à quelle heure, etc. vraiment de redéfinir très précisément un cadre, de cadrer, la place et les moyens, que chacun devait tenir sur les cinq semaines qui ont précédé jusqu’à l’aboutissement du festival, vraiment un travail de requalification permanent ». |
Pratiques de sensemaking
58Enfin, deux variables psychologiques interviennent pour maintenir la mobilisation collective :
- le soutien organisationnel :
R4 « Donc on a eu chacun, dans l’équipe du découragement. Puis ce qui est rare dans un théâtre, dans une salle de spectacle, dans un service public, dans une salle municipale, c’est que il y a vraiment une volonté de soutenir, quand il y a quelqu’un qui fléchit, les autres sont là vraiment pour le soutenir, ne serait-ce que par petites phrases ou quand il y a un débordement, quel qu’il soit, oui… non… là il y a eu vraiment euh… du soutien pour ma part d’un point de vue technique et d’un point de vue humain. Il y a eu beaucoup, beaucoup de soutien, qui s’étend à plusieurs reprises, et puis surtout, notre truc c’était de dire à un moment donné, on y est, on va jusqu’au bout en gros ». - la volonté d’éviter les retombées négatives sur l’image de groupe :
R6 « il y a avait l’image de l’équipe qui risquait d’en pâtir ».
4 – Discussion
60Nos résultats tendent à indiquer des consonances et dissonances entre le cadre d’analyse traditionnel de la mobilisation collective et le cas étudié, confirmant ainsi le postulat de départ. Cette dichotomie entre le concept et nos résultats peut être liée au fait que le concept de mobilisation collective a été construit à partir de recherches sur des grandes entreprises nord-américaines. Les recherches sur ce concept, appliqué au management public, montrent qu’il existe d’autres facteurs invitant les agents à se mobiliser, comme la motivation de service public (Grenier & Zeller, 2015, Olivaux et al., 2017).
61Ce cas a également permis de faire émerger une nouvelle dimension du concept, le soutien à la mobilisation collective. Nous avons pu observer que le manager utilise des pratiques de sensemaking lorsqu’un événement pouvant freiner l’action collective intervient.
62Par ailleurs le manager semble avoir non seulement un leadership transformationnel, mais ce dernier est également de nature hybride, dans la mesure où il permet de concilier les différentes logiques en présence : logique artistique, logique culturelle, logique de service public culturel, logique de service public, logique managériale. D’ailleurs ce cas questionne la définition même des différentes logiques présentes dans les organisations culturelles. Les recherches jusque-là font état d’une dualité entre art et management, qui se traduit le plus souvent par un conflit entre art/culture versus management/ marché. L’analyse du discours des répondants tend à indiquer un continuum entre cinq logiques : art, culture, service public culturel, service public et management. Plus les logiques sont éloignées, plus elles risquent de rentrer en conflit et être contradictoires. Rappelons que dans le cas étudié, l’effondrement du sens a été causé par la logique artistique. Pour autant cet élément de discussion est peut-être singulier car nous sommes face à un évènement en régie directe. Il peut alors être intéressant de dupliquer cette recherche dans d’autres festivals publics, ou d’autres activités culturelles qui sont portées directement par des structures publiques, afin d’assurer la validité de cette proposition.
63Il peut être également intéressant d’analyser la capacité d’ambidextrie de ces organisations pour analyser la gestion des paradoxes par les festivals. L’ambidextrie explique, dans son approche traditionnelle, comment les organisations peuvent gérer simultanément les activités d’exploration et d’exploitation d’innovations (Tushman & O’Reilly, 1996 ; Gibson & Birkinshaw, 2004). Elle peut être une réponse aux limites des différents modes de gestion traditionnels des paradoxes comme le compromis, le dilemme et l’occultation (Lewis, 2000 ; Clegg et al. 2002 ; Smith & Lewis, 2011). En effet, l’ambidextrie désigne également les organisations capables de gérer des paradoxes où le choix n’est pas permis (Grimand et al., 2014), ou encore des contradictions stratégiques (Smith & Tushman, 2005). Ajoutons également, que les organisations ambidextres ont des caractéristiques très proches des festivals. En effet, « les managers doivent gérer des buts contradictoires, tenir de nombreux rôles différents, avoir à la fois une orientation court terme et long terme » (Grimand et al., 2014).
Synthèse des résultats, des apports et des propositions de recherche
| MANAGEMENT STRATÉGIQUE & THÉORIE DES ORGANISATIONS | Le contexte organisationnel des festivals
|
| GRH & COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL | La mobilisation collective des ressources humaines dans l’organisation festivalière
|
Synthèse des résultats, des apports et des propositions de recherche
Conclusion
64Cet article avait pour objectif de présenter les résultats d’une étude de cas portant sur les antécédents de la mobilisation collective des ressources humaines dans un festival public en perte de sens.
65Ce papier comporte plusieurs apports. Pour commencer, nous proposons des contributions théoriques. En effet, nous mettons en exergue que l’organisation festivalière est ambidextre. Par ailleurs, nous proposons une déconstruction des antécédents de la mobilisation collective. En effet, notre lecture critique des travaux de recherche sur ce concept, met en lumière l’inapplicabilité de la majorité des leviers organisationnels traditionnels dans le contexte particulier des festivals.
66Ensuite, nos résultats permettent d’enrichir ce concept. En effet, nous proposons de nouveaux leviers, variables psychologiques, cibles et trajectoires de la mobilisation collective.
67Enfin, nous approfondissons la connaissance du contexte organisationnel des structures festivalières et leur application dans la sphère publique. Nous proposons une requalification des logiques festivalières dépassant la dichotomie art versus management. L’ensemble étant accompagné d’implications managériales.
68Nos résultats permettent de proposer plusieurs préconisations managériales. La première, qui se veut générale, est d’inciter les formations en management des organisations et des manifestations culturelles à prendre en compte le pluralisme des individus dans l’organisation et ses problématiques. En effet, et comme nous l’avons constaté dans le cas, les individus sont les vecteurs des logiques et forces du pluralisme. La formation au pluralisme et à ses incidences sur le plan humain, psychologique et relationnel, dans des perspectives individuelles, collectives et organisationnelles, peuvent prévenir les risques d’apparition de situations de crise et contribuer à une bonne hybridation des logiques. Par ailleurs, la décentralisation de la décision et de l’organisation du travail, le management des équipes adhocratiques, les pratiques de GRH favorisant l’empowerment, et le leadership transformationnel hybride sont également des pistes d’actions de formation. Dans ce contexte, les jeux de rôles et serious games sont des exemples de modules de formation adéquats.
69De façon plus pragmatique, les comportements et attitudes pro-sociales comme l’empathie, et l’attention portées aux autres ont des effets positifs sur la mobilisation collective. En ce sens le manager doit déployer des leviers en leur faveur et également donner une place importante aux rétributions non monétaires.
70Un travail commun de construction du sens entre le politique et l’administratif a également des effets positifs sur la mobilisation des agents.
71Une limite essentielle est présente dans ce travail : la validité externe. Néanmoins, il s’insère dans un travail plus global initié récemment, dont le protocole de recherche s’appuie sur une étude de cas multiples, qui nous amènera à développer des études quantitatives.
Bibliographie
- ABDALLAH, C. (2008). « Le discours stratégique et son appropriation dans une organisation artistique : La construction de la stratégie de l’Office national du film du Canada entre 2001 et 2006 ». Thèse de doctorat en Administration, HEC Montréal.
- AÏT RAZOUK, A. (2014). « Mobilisation des ressources humaines et innovation des PME ». Revue française de gestion, 243, p. 107-126.
- AREZKI, D. ; KERAMIDAS, D. ; SOLDO, E. (2016). « Les effets du paradoxe de la mobilisation collective des ressources humaines dans l’organisation festivalière. Quelles solutions pour les managers ? ». VSE : Vie & Sciences de l’entreprise, 202, p. 41-54.
- ARNAUD, C. (2012). « Approche fonctionnelle et dynamique du portefeuille territorial d’événements culturels. Manager la proximité pour une attractivité durable du territoire ». Thèse de doctorat en Sciences de Gestion, IMPGT, CERGAM.
- ARNAUD, C. ; SOLDO, E. (2015). « Le portefeuille territorial d’événements culturels (PTEC) : nouvelle modalité de gestion de l’offre d’événementiel culturel pour un management stratégique des territoires ». Management international, 19, p. 115-127.
- BATHURST, R., LADKIN, D. (2012). « Performing Leadership : Observations from the World of Music ». Administrative sciences, 2, p. 99-119.
- BENGHOZI, P.J. (2006). « La gestion de projet dans le secteur culturel ». Hermes, CNRS Édition, p. 71-78.
- BICHON, A. (2005). « Comment appréhender les comportements de mobilisation collective des salariés ». Gestion, 30, p. 50-59.
- BOWDIN, G. (2007). Events management, But ter worth-Heinemann.
- CHANEY, D. (2008). « Approche dyadique de la convergence cognitive entre managers et consommateurs comme an té cédent de la fidélité du consommateur dans le secteur culturel : comparaison d’un festival privé et d’un festival subventionné ». Thèse de doctorat en Sciences de Gestion, CERMAB, Université de Bourgogne.
- CHIAPELLO, E. (1998). Artiste versus Manager, Éditions Métaillé.
- CLEG, S. ; VIEIRA DA CUNHA, J. ; PINA E CUNHA, M. (2002). « Management paradoxes : a relational view ». Human Relations, 55, 5, p. 483-503.
- DAVID, A. (2004). « Études de cas et généralisation scientifique en sciences de gestion ». AIMS.
- DECHARTRE, P. (1998). L’impact et l’apport des événements culturels dans le développement local et régional. Journal officiel de la République française, avis et rapports du Conseil économique et social.
- DENIS, J.L. ; LAMOTHE, L. ; LANGLEY, A. (2001). « The dynamics of collective leadership and strategic change in pluralistic organizations ». Academy of Management Journal, 44, p. 809-837.
- DESCHAMPS, J. (1973). Proposition au comité des festivals, Rapport du ministère des affaires culturelles.
- DVIR, T. ; EDEN, D. ; AVOLIO, B. ; SHAMIR, B. (2002). « Impact of transformational leadership on follower development and performance : A field experiment ». Academy of Management Journal, 45, p. 735-744.
- EVRARD, Y. ; COLBERT F. (2000). « Arts Management : a new discipline entering the millennium ? ». International Journal of Arts Management, 2, p. 4-13.
- GETZ, D. (1997). Event management & event tourism, Routledge.
- GETZ, D. (2013). Event studies. Theory, research, and policy for planned events, Routledge.
- GIBSON, C.B. ; BIRKINSHAW J. (2004). « The antecedents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity ». Academy of Management Journal, 47, 2, p. 209-226.
- GOLDBLATT, J. (2013). Special Events : Global Event Management in the 21st Century, John Wiley & Sons.
- GRENIER, C. ; ZELLER, C. (2014). « La mobilisation collective face à un changement institutionnel imposé : Le cas d’une université dans le contexte de mise en œuvre de la loi LRU ». RIMHE : Revue Interdisciplinaire Management, Homme(s) & Entreprise, 10, p. 84-104.
- GRIMAND, A. ; OIRY, E. ; RAGAIGNE A. (2014). « L’ambidextrie, un mode de gestion des paradoxes ? Une étude comparative de cas ». AIMS.
- GRISEL, A. (1993). « Festivals ». Cahiers Espaces, 31, p. 1-5.
- JONSEN, K. ; JEHN ; K. (2009). « Using triangulation to validate themes in qualitative studies ». Qualitative Research in Organizations and Management, 4, p. 123-150.
- KERAMIDAS, O. (2005). « Les trajectoires d’équité : les stratégies de gestion de l’équité des organisations ». Thèse de doctorat en Sciences de Gestion, IMPGT, CERGAM.
- LAWLER, E. (1986). High Involvement management : Participative Strategies for Improving Organizational Performance, Jossey Bass Social and Behavioral Science Series.
- LEWIS, M. (2000). « Exploring Paradox : Toward a More Comprehensive Guide ». The Academy of Management Review, 25, 4, p. 760-776.
- MIDLER, C. (2004). L’Auto qui n’existait pas : Management des projets et transformation de l’entreprise Broché, Dunod.
- MINTZBERG, H. (1982). Structure et dynamique des organisations, Éditions d’Organisation.
- OLIVAUX, M. ; AREZKI, D. ; KERAMIDAS, O. (2017). « L’éthique du care, levier de la mobilisation collective des agents hospitaliers. Le cas du pôle gériatrie d’un Centre Hospitalier Régional Universitaire (CHRU) ». Revue interdisciplinaire, Management, Homme et Entreprise, 25, p. 51-76.
- PULH, M. (2002). « La valorisation de l’expérience de consommation d’activités culturelles : le cas des festivals d’arts de la rue ». Thèse de doctorat en Sciences de Gestion, Université de Bourgogne.
- ROMELAER, P. (2005). « Chapitre 4. L’entretien de recherche ». In Roussel, P. ; Wacheux, F. (éd.), Management des ressources humaines : Méthodes de recherche en sciences humaines et sociales, De Boeck.
- RONDEAU, A. ; LEMELIN, M. ; TEMBLAY, M. ; LAUZON, N. (1993). « Les stratégies de mobilisation des ressources humaines ». Document de travail du groupe HEC Montréal.
- ROUSSEL P. ; WACHEUX F. (2005). Management des ressources humaines : Méthodes de recherche en sciences humaines et sociales, De Boeck.
- RUTHERFORD SILVER, J. (2008). Risk Management for Meetings and Events, Butterworth-Heinemann.
- SALAUN, V. ; FULCONIS, F. ; FABBES-COSTES, N. (2015). « Les festivals musicaux : des organisations temporaires pulsatoires ? Le cas du festival du Bout du Monde ». Congrès IAE France.
- SALAUN, V. (2014). « Organisation Virtuelle Éphémère, quelle place pour le management logistique ? Le cas des festivals musicaux ». Logistique et Management, 22, 2, p. 61-69.
- SERVAL, S. (2015). « Les managers territoriaux face à l’attractivité durable de leur territoire : Comment favoriser l’ancrage territorial des filiales étrangères ? Une perspective ago-antagoniste ». Thèse de doctorat en Sciences de Gestion, IMPGT, CERGAM.
- SMITH, W. ; TUSHMAN, M.L. (2005). « Managing strategic contradictions : A top management model for managing innovation streams ». Organization Science, 16, p. 522-536.
- STAKE, R. (1995). The art of case study research, Sage Publications.
- TREMBLAY, M. ; CHEVENERT, D. ; SIMARD, G. ; LAPALME, M.E. ; DOUCET O. (2005). « Agir sur les leviers organisationnels pour mobiliser le personnel : le rôle de la vision, du leadership, des pratiques de GRH et de l’organisation du travail ». Gestion, 30, p. 69-78.
- TREMBLAY, M. ; SIMARD, G. (2005). « La mobilisation du personnel : l’art d’établir un climat d’échanges favorable basé sur la réciprocité ». Gestion, 30, p. 60-68.
- TREMBLAY, M. ; WILS, T. (2005). « La mobilisation des ressources humaines : une stratégie de rassemblement des énergies de chacun pour le bien de tous ». Gestion, 30, p. 37-49.
- TUSHMAN, M.L. ; O’REILLY, C.A. (1996), « The ambidextrous organization : managing evolutionary and revolutionary change ». California Management Review, 38, 4, p. 1-23.
- VAN DER WAGEN, L. ; CARLOS, B. (2005). Event Management : For Tourism, Cultural, Business, and Sporting Events, Pearson.
- VASQUEZ, C. (2013). « Devenir l’ombre de soi-même et de l’autre ». Revue internationale de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, p. 69-89.
- WEICK, K. (1995). Sensemaking in Organizations, Sage Publications.
- WILS, T. ; LABELLE, C. ; GUERIN, G. ; TREMBLAY, M. (1998). « Qu’est-ce que la mobilisation des employés ? Le point de vue des professionnels en ressources humaines ». Gestion, 23, p. 30-39.
- YIN, R.K. (2008). Case Study Research : Design and Methods, Sage Publications.
- ZELLER, C. (2015). « Mobilisation collective des professionnels et représentations sociales de la performance organisationnelle : le cas des enseignants-chercheurs dans les universités françaises ». Thèse de doctorat en Sciences de Gestion, IMPGT, CERGAM.
Mots-clés éditeurs : organisations évènementielles culturelles, festival, mobilisation collective des ressources humaines
Date de mise en ligne : 22/10/2018
https://doi.org/10.3917/gmp.063.0015Notes
-
[1]
Rappelons que la mobilisation collective est fondée sur des recherches concernant des grandes entreprises nord-américaines (Ait Razouk, 2014), éléments de contexte différent.
-
[2]
Lawler, 1986 ; Rondeau et al., 1993 ; Dvir et al., 2002…
-
[3]
Organisme paritaire collecteur agréé par l’État pour collecter les contributions formation des employeurs de la culture, de la communication, des médias et des loisirs.
