1.1 – Une marque « ombrelle » représentative d’un territoire régional

13Comme toutes marques territoriales, la MTR est un signe de reconnaissance et de différenciation qui peut fonctionner aussi bien comme une marque produit que comme une marque « corporate » (Maynadier, 2009). Celle-ci doit soutenir et valoriser la production locale mais aussi savoir créer des liens forts avec les acteurs publics et privés du territoire régional auquel elle fait référence. Cependant, comme le souligne Rochette (2012), une marque territoire se différencie d’une marque produit à plusieurs niveaux (tableau 1).

14La marque territoriale (MT) s’élabore à partir d’un existant, c’est-à-dire d’une offre, ce qui signifie que la réflexion marketing ne part pas de la demande mais plutôt de l’offre la plus qualitative et créatrice de valeur. Une marque territoriale, et donc a fortiori une MTR, se construit à partir de l’identification de ses principaux traits et valeurs, elle est liée à l’identité du territoire qui sert de support à sa stratégie de positionnement.

15L’identité du territoire, déjà évoquée ici, est sans doute le concept clé du management de la marque territoriale (Kapferer, 2011A, Ingallina, 2007, Chamard 2014). Elle peut se définir comme l’ensemble des traits qui individualisent un territoire, qui le singularisent des autres. Le territoire possède « une identité d’une nature bien plus profonde et contraignante qu’une marque commerciale » (Kapferer, 2011A) qui rend de fait le processus d’élaboration de la MTR plus compliqué. En effet, si on peut faire évoluer la couleur, le goût ou la forme d’un produit, il est bien plus difficile de modifier les éléments constitutifs de l’identité d’une région (Rochette, 2012). Meyronin (2012) parle d’une « fiche ADN » du territoire qui s’appuie sur l’ensemble de ses caractéristiques parmi lesquelles il distingue les composantes spatiales (morphologie, climat, situation géographique, etc.) des composantes temporelles (histoire, patrimoine, culture, héritage industriel, dynamique socio-économique, etc.).

16La MTR est attachée à un espace physique qui réunit des offres très variées, touristiques, économiques avec ses industries et ses pôles de compétitivité, une capacité d’innovation avec ses laboratoires de recherche, une offre de formation avec ses écoles et universités… mais aussi une qualité de vie, une culture, un mode de vie (Rochette, 2012). Elle est porteuse de symboles, de sens, de signes (Chanoux et Serval, 2011) et repose sur un passé pour construire l’avenir. Elle exprime une vision, des valeurs, un projet de société, un univers et un art de vivre qui sont autant d’éléments intangibles pouvant constituer des leviers d’attractivité symboliques majeurs associés au territoire (Kapferer, 2011B).

17Les MTR viennent souvent en soutien aux entreprises locales et à leurs produits qui misent sur un positionnement où priment qualité et authenticité (Camus, 2003).

18Une des conditions du succès de sa mise en œuvre est que la MTR soit « incarnée dans l’offre et démultipliée à l’infini selon deux axes, sectoriel et géographique, mais dans tous les cas avec une claire ambition de segmenter par le haut » (Kapferer, 2011A).

19La marque territoriale régionale doit s’inscrire dans une démarche collective et être en capacité d’« ombrelliser » les efforts des uns et des autres (Kapferer, 2011A). En ce sens, considérée comme une marque « ombrelle » (figure 1), la MTR pourra intégrer des produits labellisés (AOC, label rouge, IGP, Bio, etc.), des biens « made in » [2], des marques destination, des marques régionales élaborées par des PME/TPE régionales voire des marques collectives régionales [3].

Figure 1

La MTR : Une marque « ombrelle » - intégrations possibles

La MTR : Une marque « ombrelle » - intégrations possibles

20La construction d’une MTR entre en résonance avec les ressources tangibles et intangibles dont dispose le territoire régional. Mais, elle doit aussi permettre de fédérer les acteurs régionaux qui contribuent à sa valorisation et à son image.

1.2 – Une démarche globale et fédératrice pour une marque ombrelle intimement liée à l’identité d’un territoire

21Initiée le plus souvent par un ou plusieurs acteurs institutionnels, la MTR n’est pas la résultante d’une stratégie décidée par un seul acteur, mais la confluence de nombreuses actions menées par différents acteurs publics et privés, tels que des organismes de gouvernance publique et parapublique (agences de développement, comité du tourisme, pôle de compétitivité), des associations, des entreprises des secteurs de l’agroalimentaire, tourisme, BTP, etc. Ces acteurs doivent avoir « la conviction d’un destin partagé, dont une partie au moins se joue à travers le territoire » (Meyronin, 2012). Il s’agit là d’un processus de co-construction qui permet de faire émerger les contours d’une vision commune exprimée à travers la MTR. On peut alors parler de marque partagée qui rassemble autour de valeurs similaires un ensemble d’acteurs institutionnels et privés, œuvrant sur le territoire (Rochette, 2012). Pour Kapferer (2011B), la puissance de la marque territoire se mesure aux liens qu’elle aura su créer avec tous les partenaires qui la feront vivre (citoyens, entreprises, politiques, administrations, etc.). À l’instar de la marque Valais [4], les acteurs qui incarnent les valeurs portées par la MTR pourront devenir les ambassadeurs de la marque, les symboles d’un modèle de développement pour le territoire.

22S’appuyant sur un référentiel commun qui caractérise le territoire, la MTR est considérée comme une « plateforme », « un projet de marque » (Chamard, 2014) qui traduit une vision partagée, des engagements auxquels adhèrent acteurs privés et publics. Ceux-ci vont revendiquer leur sentiment d’appartenance à la région au même titre qu’un consommateur va exprimer au travers de sa consommation de produits son sentiment régional (Dion, Remy, Sitz, 2010), son attachement à une culture régionale (Aurier, Fort, 2005 ; Robert-Demontrond, Bourgeard Delfosse, 2008) ; les produits apparaissent alors comme un capital culturel dont on est fier et que l’on partage dans une logique communautaire.

23Cela conduit à s’interroger sur ce que la marque veut exprimer et à identifier les attributs, les compétences, les valeurs qui constitueront le socle de la MTR. Pour construire cette plateforme de marque, les régions font généralement appel à un cabinet de conseil qui réalise un travail de recherche sur l’identité du territoire : étude sémiologique, création de panels d’acteurs du territoire (focus group), travail sur les rapports inconscients avec le territoire… pour aboutir à la construction d’un portrait identitaire à partir duquel le territoire basera les valeurs de sa marque. Ces études identitaires permettent de mettre en avant les éléments les plus saillants et porteurs de sens pour la collectivité. La MTR va ainsi servir de fer de lance à un ensemble de démarches privées et publiques et se construire comme une plateforme qui porte les valeurs d’excellence du territoire et qui se concrétise par la création d’un code marque. Bien au-delà du logo ou de la charte graphique, celui-ci propose un véritable territoire de marque aux entreprises adhérentes. La région Alsace est d’ailleurs la première à proposer à ses adhérents le code de marque partagé le plus abouti. Un « Guide de marque Alsace » [5] très pédagogique présente les signes emblématiques et le territoire d’expression de la marque avec des exemples d’applications possibles pour les acteurs de la région. Ainsi, chacun peut récupérer les éléments graphiques ou lexicaux utiles pour leurs supports de communication et les personnaliser de la façon la plus appropriée à leur propre stratégie. En utilisant ce code marque, les partenaires s’engagent ainsi à communiquer sur les cinq couples de valeurs de la marque (Intensité et plaisir ; excellence et pionnier ; humanisme et citoyenne du monde ; équilibre et création de liens ; optimisme et pragmatisme) et à porter une vision commune du territoire.

24La MTR unit ainsi dans un processus créatif l’identité et l’image du territoire avec celle des acteurs-utilisateurs, créant ainsi de nouveaux liens et de nouvelles compétences (Rochette, 2012). La clé du succès réside donc fortement dans le nombre de partenaires qui, au final, arboreront la marque.

25Les régions possèdent des éléments de différenciation notables émanant de leur histoire, de leur culture et d’autres fondements identitaires (Chamard et al., 2013) qui serviront de support à la construction de la marque et qui vont alors interférer sur l’image du territoire.

1.3 – Image d’un territoire et stratégie de marque région

26On mentionne souvent l’impact de l’image d’un territoire sur sa capacité à attirer des investissements et des individus (touristes, résidents, etc.) mais on concède qu’il est complexe pour un territoire de modifier celle-ci (Chamard et al., 2013). La difficulté provient de la diversité des intervenants qui participent au rayonnement de l’image d’un territoire et de la complexité du « produit » territoire comme on l’a vu précédemment. Plusieurs auteurs se sont intéressés à l’image du territoire envisageant même un « nouveau management de la marque pour les nations, les villes et les régions » (Anholt, 2007). L’image d’un territoire regroupe l’ensemble des croyances, des idéaux et des impressions que les personnes formulent concernant ce lieu, une simplification d’associations très nombreuses (Kotler, Haider, Rein, 1993). Pour Chamard et al. (2013), elle se compose des caractéristiques affectives (ce qui est ressenti), évaluatives (appréciation positive ou négative du territoire) et comportementales (visite, résidence, investissement…) à l’égard du territoire. Les auteurs, en s’inspirant de la théorie du noyau central (Abric, 1994 ; Michel, 2004), évoque le concept de capital territoire définit dans le cadre d’une région « comme un effet différentiel de la connaissance d’un lieu de vie sur la réponse de l’utilisateur à l’offre territoriale mise en place par les praticiens sous l’impulsion des élus de cette collectivité territoriale ». Ce capital immatériel s’évalue notamment grâce au recueil des associations qui peuvent être centrales ou périphériques vis-à-vis d’une région (Michel, 2004 ; Boo, Buser et Baloglu, 2009). Chamard et al. (2013) aboutissent à une typologie des 22 régions métropolitaines [6] en cinq groupes : les régions dotées d’un fort capital territoire, les régions attractives mais avec un capital territoire défaillant, celles attractives mais dotées d’un capital territoire focalisé, celles dotées d’un capital territoire à développer et enfin les régions dotées d’un capital territoire à créer. Cette typologie permet aux décideurs des collectivités locales de saisir plus finement les atouts et déficiences de leur territoire et d’être ainsi plus efficaces dans leurs politiques d’attractivité et d’hospitalité.

27Pour Mommass (2004) la marque ne permet pas seulement de distinguer un lieu d’un autre, de le spécifier de par ses caractéristiques, mais elle aide aussi à définir le type de région auquel nous désirerons nous identifier. De fait, la marque pourra influencer l’image du territoire (Chamard et al., 2013) lorsqu’elle repose sur un positionnement attractif, crédible et durable basé en communiquant sur des valeurs partagées, des éléments distinctifs qui font sens pour les acteurs du territoire. Cependant, les jeux d’acteurs territoriaux à l’instar de la Bretagne peuvent conduire à des solutions consensuelles rendant délicates la différenciation au sens marketing (Houillier-Guibert, 2012). « Quand sont touchées les questions d’identité, l’image proposée est prudente » (Houillier-Guibert, 2012, p. 46).

28Notons enfin, que si certaines régions possèdent un ancrage historique, culturel, économique, gastronomique très fort qui contribue à enrichir le capital territoire, d’autres en revanche, déplorent un déficit d’image ou une image négative et vont chercher à améliorer celle-ci notamment par la création d’une marque territoriale régionale.

29Aujourd’hui quelle que soit l’image du territoire, la recherche d’attractivité constitue un enjeu majeur pour les régions qui cherchent à séduire et se démarquer en défendant une ambition collective incarnée par la marque territoriale porteuse de sens et de valeurs pour les acteurs du territoire. Les régions se sont engagées dans des démarches complexes et différenciées tant dans la phase de construction que dans la mise en œuvre de leur marque. Une analyse comparative devient alors pertinente au regard des enjeux et ambitions portées par ces territoires.

2.1 – Méthodologie

31À ce jour, une dizaine de MTR sont créées et actives. Après les avoir contactées par emails et/ou téléphone avec demande de rendez-vous, six régions ont répondu à notre sollicitation [7] (tableau 2).

Tableau 2

Les MTR françaises retenues dans l’étude

MARQUE Sud de France Durée entrevue → 35 mn Site → [http ://www.sud-de-france.com/fr/la-marque] Démarche → Lancement en 2006, filière agroalimentaire Données → 2 200 adhérents, 1 100 entreprises, 2 800 produits MARQUE Bretagne Durée entrevue → 1h05 Site → [http ://www.marque-bretagne.fr] Démarche → Lancement en 2011, multisectorielle Données → 541 partenaires MARQUE Auvergne Nouveau monde Durée entrevue → 2h15 Site → [http ://www.auvergne-nouveau-monde.fr/marque] Démarche → Lancement en 2011, multisectorielle Données → 500 adhérents MARQUE Limousin Durée entrevue → 30 mn Site → [http ://www.marquelimousin.fr/] Démarche → Initiée en 2010, lancement en 2012, multisectorielle Données → 378 adhérents, 120 ambassadeurs, 40 % d’adhérents issus de Limoges Métropole MARQUE Sud Ouest France Durée entrevue → 35 mn Site → [http ://sudouestfrance.fr/] Démarche → Lancement en 2012, filière agroalimentaire → Rapprochement de deux régions – Aquitaine et Midi Pyrénées Données → 300 adhérents, 250 entreprises alimentaires partenaires du projet Maison Sud Ouest en Chine MARQUE ImaginAlsace Durée entrevue → 45 mn Site → [http ://www.marque-alsace.fr] Démarche → Initiée en 2011, lancement en 2014, multisectorielle Données → 2 000 partenaires

Les MTR françaises retenues dans l’étude

32Des entretiens auprès des responsables de MTR ont ainsi été réalisés. La série d’interviews a été arrêtée en mars 2015 [8]. Les éléments méthodologiques se référant à l’étude sont exposés dans le tableau 3.

Tableau 3

Éléments méthodologiques liés à l’étude qualitative

Échantillon et mode de recueil → 6 responsables de MTR interrogés (tableau 2) → Entretiens avec utilisation d’un guide → Durée moyenne de l’entretien : 45 mn L’architecture du guide d’interview → Introduction : Présentation de l’interlocuteur √ Historique et fonction √ Définition de la MT → 1re partie : Projet de MTR √ Image région √ Création et historique de la MT √ L’intégration de la MT dans le schéma de développement régional du territoire √ Les objectifs de la MTR √ Les tensions liées à la création et au lancement de la MTR → 2e partie : Gouvernance et pilotage de la MTR √ Qui a porté et qui porte la démarche de la MTR √ Le projet de MTR et son accompagnement par les cabinets d’experts √ La mise en œuvre et les membres du comité de pilotage √ Les attributions du comité → 3e partie : Positionnement et outils (Plateforme de marque) √ Message véhiculé et cible visée √ Mise en œuvre d’une démarche participative √ Outils mis en place pour bâtir et structurer la MTR √ Concurrence ou complémentarité avec les autres MTR → 4e partie : Architecture de la MTR √ Filières concernées √ MTR et labellisation √ MTR et label d’excellence √ Caractéristiques des ambassadeurs qui portent la MTR √ Procédure d’adhésion à la MTR √ Articulation de la MTR avec les autres marques (marques collectives, de destination, made in,…) présentes sur le territoire √ MTR et marque partagée √ Impact du redécoupage des régions sur la MTR → 5e partie : Quelques conseils √ Conseils à une région souhaitant se lancer dans la création d’une MTR √ Principales étapes nécessaires pour mener à bien le lancement d’une MTR √ Principales difficultés rencontrées √ Points cruciaux à travailler et écueils à éviter √ Recommandations spécifiques Mode de traitement → Principe de triangulation des données afin d’améliorer la validité interne de l’étude (littérature scientifique, observation et entretiens) → Analyse textuelle lexicale → Après retranscription intégrale des entretiens, traitement et analyse des données (manuellement + logiciel NVivo 10)

Éléments méthodologiques liés à l’étude qualitative

33Les entretiens réalisés ont été denses, riches et très instructifs sur les modalités de mise en œuvre, de gestion et de valorisation d’une marque territoriale régionale.

34Suite à l’analyse de ces derniers et à leur importation sous NVivo, nous avons pu déceler de nombreux nœuds de concordance qui feront l’objet de la présente analyse.

2.2 – Processus de construction des MTR

35Les différents acteurs interrogés nous ont fait part de leur vision de la Marque Territoriale Régionale (figure 2). Cette dernière recouvre bien les notions évoquées précédemment à savoir l’idée selon laquelle une marque territoriale est une marque partagée qui doit fédérer les acteurs et promouvoir un territoire en reflétant ses valeurs, son identité, son image et en mettant à l’honneur les structures locales.

Figure 2

Mots clés associés à la Marque Territoriale Régionale (MTR)

Mots clés associés à la Marque Territoriale Régionale (MTR)

36L’étude du discours des interviewés montre également que la démarche de construction d’une MTR présente des caractéristiques communes mais aussi différenciées suivant les régions considérées.

2.3 – Mise en œuvre d’une marque partagée

3.1 – L’omniprésence des collectivités régionales dans la démarche d’une MTR

69Une première observation est liée au lien très étroit qui s’établit entre la mise en œuvre d’une MTR et sa collectivité Au départ, les MTR sont essentiellement gérées par la région (Marque Limousin, Marque Sud de France). Le relais est parfois assuré par des associations (Marque Auvergne Nouveau Monde, Marque Sud-Ouest France) ou encore par l’agence économique (Marque Bretagne). Mais, quels que soient les porteurs actuels et officiels de la MTR, la région affecte, dans tous les cas, des ressources spécifiques aux marques territoriales régionales sous forme de subventions ou de détachements de personnels (1 ou 2 agents à temps plein).

70La prédominance de la région dans la gouvernance de la MTR peut poser un problème de neutralité et de fait induire un risque de désengagement d’une partie des acteurs régionaux de leur MTR. Il faudrait sans doute se tourner vers un autre modèle économique moins dépendant des acteurs publics à l’instar de la démarche de Barcelone dont la marque fonctionne avec environ 80 % de fonds privés.

71En outre, la mise en œuvre d’une MTR implique « l’assimilation d’une logique marketing, la mise en œuvre de nouvelles pratiques et l’usage de nouveaux outils dont les collectivités ne sont pas familières » (Rochette, 2012). La création et l’élaboration d’une MTR, nous l’avons vu, mobilisent par exemple des compétences en matière d’étude d’image, de conception d’outils de communication via le web. Comment intégrer ces nouvelles compétences dans les collectivités ? Par des formations du personnel ou par la création d’emplois ? Les collectivités sont-elles, aujourd’hui, suffisamment réactives et en capacité d’assumer financièrement cette nouvelle charge ?

72De plus, « la culture du service public des collectivités peut être un frein à l’acquisition de nouvelles compétences » (Rochette, 2012). La gouvernance autour d’une MTR n’est donc pas évidente. « La logique mercatique trouve alors ses limites avec la prise en compte du politique, inhérente au territoire » (Houllier-Guibert, 2012).

3.2 – Le rôle primordial de l’appropriation

73La MTR ne peut être partagée que si les acteurs s’approprient la marque. Pour ce faire, il faut qu’elle soit évocatrice tant pour les locaux que les extérieurs et fédérer les acteurs du territoire. La MTR se doit de mettre en œuvre une logique participative malgré les éventuels écueils liés à ce type d’actions (Sintomer et De Maillard, 2007).

74Cette démarche participative (amont et aval) doit se faire autour « d’un réel projet de territoire porteur d’une dynamique de construction continue assurant l’appropriation des valeurs et attentes sociétales passées, présentes et futures » (Zumbo-Lebrument, 2015).

75En réalité, la concertation, le nombre et le choix des ambassadeurs mais aussi la gouvernance [9] et le pilotage pourraient représenter autant d’éléments clés de succès du développement d’une MTR.

76Les parties prenantes doivent ainsi être intégrées à la procédure de construction et de mise en œuvre d’une MTR. Ceux-ci adhèrent aux valeurs véhiculées par la MTR et représentent une « communauté corporate » où les acteurs sont davantage perçus comme des partenaires que comme des cibles (Gregory, 2007). Il peut s’agir d’acteurs de nature institutionnelle, citadine, économique ou hybrides (Maynadier, 2009). Ceux-ci contribuent à la co-production de la MTR à des degrés d’engagement et de responsabilité divers (participation à la construction, endossement du rôle d’ambassadeur, engagement dans le comité de pilotage, implication dans la gouvernance, etc.).

77La marque Bretagne illustre relativement bien cette approche participative et interactive à la fabrication de la marque (focus group, blog, questionnaires, etc.). Une multitude d’acteurs entre 2008 et 2011 (associations, acteurs économiques et touristiques bretons, les acteurs bretons hors de Bretagne, habitants et étudiants, etc.) ont ainsi été impliqués dans la marque Bretagne (Houillier-Guibert, 2012).

3.3 – Les MTR : un concept aux contours encore flous

78Toute la difficulté demeure dans la gestion du développement de la MTR qui n’est pas une marque produit (Rochette, 2012, Kapferer, 2011A) et qui doit trouver le bon compromis entre souplesse et rigidité dans ses critères d’admission. En effet, l’existence de multiples labels et marques collectives au niveau d’une même région induit la prise en compte de différents cahiers des charges associés à ces démarches de certifications. Cela peut entraîner une complexité accrue dans la mise en œuvre de la MTR, un sentiment de confusion voire la réticence de certains acteurs locaux. Pour le cas de l’Aquitaine, « le paysage aquitain étant déjà encombré de marques ou assimilées » [10], des problèmes d’articulation entre les labels de qualité locaux et la MTR se sont alors posés. Sans compter que du côté du consommateur cette profusion de sigles, labels et autres appellations risque de troubler l’attitude et le comportement de celui-ci (Dufeu, Ferrandi, Gabriel, Le Gail-Ely, 2014 ; Jongmans, Jolibert, Irwin, 2014).

79En outre, au-delà des multiples labellisations sur un même territoire, se pose également la question des objectifs assignés aux MTR et de leur pertinence. La présente étude met en évidence deux objectifs prioritaires distincts, à savoir :

• Valoriser la région (Imagin’Alsace, Auvergne Nouveau Monde, Bretagne, Limousin)
• Valoriser la production régionale (Sud de France, Sud-Ouest France)

80L’essence même de la MTR peut alors être discutée lorsqu’il s’agit avant tout de valoriser des productions locales. Dans ce cas, la MTR s’apparente à une marque collective régionale pouvant apparaître comme une marque au service d’un secteur d’activité, d’une ou plusieurs filières. Peut-on alors parler de marque transversale partagée dès lors que celle-ci a essentiellement vocation à soutenir certaines filières régionales ? Dans ce cas, la vigilance s’impose pour ce type de MTR car le risque existe de créer une marque pour seulement une partie des acteurs du territoire remettant en question le concept même de MTR (Bouinot, 2002 ; Chanoux et Serval, 2011 ; Kapferer, 2011 A et B ; Rochette, 2012 ; Chamard, 2014).

81Deux approches distinctes peuvent donc être identifiées : 1 approche globale qui caractérise la démarche MTR et 1 approche « filière(s) » qui rejoindrait davantage la démarche d’une « supra » marque collective régionale.

3.4 – L’image territoriale comme élément différentiel des pratiques managériales ?

82Au regard des interviews réalisées et sur la base des déclarations des responsables de MTR interrogés, nous constatons que les régions associées aux MTR étudiées, ont des préoccupations d’image région différentes. Il semblerait, en effet, que certaines régions engagées dans la création d’une MTR n’aient pas de problèmes particuliers d’image tels que le Languedoc Roussillon, l’Aquitaine, les Midi Pyrénées. D’autres évoquent des préoccupations d’image plus ou moins fortes : l’Alsace, la Bretagne ou l’Auvergne et enfin le Limousin.

83À ce stade, des rapprochements de MTR selon l’image région perçue par nos interlocuteurs peuvent être proposés :

• Préoccupation image région faible : Marque Sud de France et Marque Sud-Ouest France
• Préoccupation image région moyenne : Marque Alsace, Marque Bretagne, Marque Auvergne Nouveau Monde
• Préoccupation image région forte : Marque Limousin [11].

84Il est possible de mettre en parallèle ces préoccupations images perçues avec certains éléments du processus de construction.

85L’étude qualitative laisse apparaître que les MTR dont le territoire n’a pas une problématique d’image forte cherchent davantage à protéger, valoriser et défendre les productions locales, alors que celles associées à un territoire ayant une image affaiblie voire déficitaire ont pour principal objectif de travailler l’image de façon à renforcer l’attractivité territoriale (tableau 4). Ces orientations d’objectifs vont bien évidemment influer sur le positionnement et les cibles afférentes aux différentes MTR. Celles souhaitant valoriser les productions locales désirent séduire de façon à exporter leurs produits quand celles cherchant à améliorer leur attractivité s’adressent à une cible prioritairement exogène (nouveaux venus, investisseurs, partenaires économiques, étudiants, touristes, etc.) puis, dans une moindre mesure, à une cible endogène de façon à renforcer le sentiment d’appartenance au territoire et à avoir des ambassadeurs passionnés qui véhiculent une vision positive du territoire. Le propos des acteurs interrogés rejoint ici la vision de Dion, Rémy et Sitz (2010) spécifiant le sentiment d’appartenance à une région comme étant un levier d’action marketing. Ainsi, plus les ambassadeurs seront impliqués et œuvreront pour le rayonnement de leur région, plus la résonance de la MTR sera bénéfique.

86Les travaux de Dion et al. (2010) recensent sept points fondamentaux de l’appartenance régionale à développer lorsqu’un organisme souhaite en faire un levier d’action marketing (tableau 5). Ce propos peut être transposé aux modalités des Marques Territoriales Régionales au regard des informations récoltées lors des entretiens. Par exemple, Dion et al. (2010) précisent entre autres qu’il est nécessaire de favoriser l’expérience communautaire. La MTR répond à cette préconisation par la mise en place d’outils collaboratifs dans le cadre d’une large démarche participative (notamment pour les MTR où la préoccupation image est forte). Ainsi, par exemple, Auvergne Nouveau Monde est inventive et alimente continuellement les opérations participatives :

• Auvergne Nouveau Monde Tour : tournée de recrutement des nouveaux adhérents, un jour un département, etc.,
• Mise en place de thématiques, conférences avec des acteurs pour amplifier le réseau et créer des liens autour d’une soirée conviviale,
• Lancement des Pépites du Nouveau Monde : Soirée-conférence conviviale avec cinq intervenants qui exposent leur récit de vie. Ces pépites sont co-construites avec les pionniers, dont le comité se réunit tous les mois. Ces pionniers sont toujours impliqués dans la démarche,
• Étudiants pionniers qui lancent des opérations guérilla de distribution,
• Réseaux sociaux (tweeter, facebook), newsletter, amélioration du site, création d’un réseau social avec nos pionniers,
• Création d’une sociale TV avec une partie vidéo, un tunnel hiérarchisé.

87Au regard de ces différents éléments de réflexion, nous pouvons tenter de résumer le lien entre la préoccupation image région, les objectifs et les pratiques managériales de la MTR au sein de la figure 3.

Figure 3

Liens entre préoccupation image région et démarche associée à la MTR

Liens entre préoccupation image région et démarche associée à la MTR