1.1 – Outils de pilotage : quelles particularités et quelles utilisations dans les collectivités territoriales ?

6Les collectivités territoriales considèrent les attentes de toutes les parties prenantes, et particulièrement celles du citoyen pouvant être déclinées en plusieurs dimensions. Celui-ci est à la fois un usager, un contribuable, un électeur et un client (Huron, Spindler, 1998, p.12, Jansen 2008). Le citoyen donne son avis en usant de son droit de vote (l’électeur). Son point de vue peut être défini comme la perception d’une communauté de votants sur la performance des organisations gouvernementales. Cette opinion est traduite dans les résultats des élections, et concerne ainsi les élus. Face à cet électeur, la collectivité cherche à légitimer ses actions. Il existe une condition de légitimité propre à la vie des organisations : « pour qu’une organisation soit reconnue légitime au sein d’une société donnée, il est nécessaire que le système de normes et de procédures qui la caractérise soit tel que, si les membres de l’organisation le respectent, leur intérêt, celui de l’organisation et celui de la société sont globalement compatibles » (Burlaud, Laufer, 1997, p 1758). Ce principe de légitimité est d’ailleurs au centre de la définition du management public : « le management public est ce que devient la gestion de l’organisation publique lorsque celle-ci subit une crise de légitimité, c’est-à-dire lorsque les normes juridiques du critère du service public (et les normes scientifiques positivistes correspondantes) ne suffisent plus à assurer la légitimité du secteur public. Le management public n’est donc pas le management du secteur public (la crise du critère du droit administratif rend une telle définition inopérante) mais le management face à l’opinion publique qui, dans une démocratie, représente l’instance ultime de légitimation » (Burlaud, Laufer, 1997, p 1765). Le système de légitimité n’est pas encore totalement établi, et évolue au fil du temps. L’administration tend de plus en plus à se légitimer par les méthodes utilisées, garanties de l’opinion publique. Les contribuables sont de plus en plus à la recherche d’explications concernant la répartition et la gestion de leur argent, en particulier lorsqu’ils traitent avec les collectivités territoriales, beaucoup plus proches du citoyen.

7La collectivité territoriale a pour objectif de satisfaire l’intérêt général (au contraire des entreprises dont l’objectif est la rentabilité et le profit) pour pouvoir se justifier aux yeux de ses parties prenantes (en référence à la théorie des parties prenantes de Freeman, 1983). Cependant, l’intérêt général « n’est pas aisément chiffrable a priori et il est susceptible d’interprétations différentes, en relation notamment avec les choix politiques » (Barilari, 2007, p.226). Les spécificités des collectivités territoriales impliquent donc une démarche d’adaptation des outils déjà existants. Une adaptation peut également être envisagée : celle de l’intégration du développement durable dans les outils de pilotage, concept restant encore flou et complexe, notamment car la dimension financière est toujours la plus présente des trois piliers. En effet, le développement durable serait une nouvelle approche de la conception de projets et d’aménagement du territoire prenant en considération les dimensions sociales et environnementales. Il s’agit également de modifier les mentalités, qui ne sont tournées que vers le volet financier. Il convient que chaque partie prenante, chaque citoyen, s’implique dans cette démarche pour que celle-ci puisse évoluer et perdurer dans le temps.

8Au sein de la littérature peu de références sont proposées concernant l’intégration du développement durable dans les outils de pilotage, comme le montre le tableau suivant :

Tableau 1

Les outils de pilotage intégrant le développement durable

Formes d’intégration Limites La vision externe : - Communiquer - Rendre des comptes - Notation, labels et normes ISO (Christophe, 2009) - Pas de normalisation de rapportage (Capron, Quairel, 2009) ; - Deux visions de la responsabilité sociétale : américaine et européenne (Bartolomeo 2000 ; Moquet, 2010) L’approche comptable : - Comptabilité sociale (Capron, 2009) - Comptabilité environnementale (Christophe, 1995) - Pas de pilotage à long terme (Capron, Quairel, 2010) ; - Mesure uniquement financière (Hubbard, 2009 ; Quairel, 2006) L’approche par un ensemble d’indicateurs : - le Sustainability Balanced Scorecard (Bieker, 2002 ; Epstein, Wisner, 2001 ; Figge et al., 2002) - Intégration trop partielle (Germain, Gates, 2010) ; - Mesure uniquement économique (Mousli, 2010) ; - Problème du choix des indicateurs (Boulanger, 2004)

Les outils de pilotage intégrant le développement durable

9Ces études ont été principalement menées au sein du secteur privé (et donc ne sont pas spécifiques au secteur public). Peu d’études ont démontré leur possible application dans le secteur public. L’outil le plus approprié pour permettre de prendre en compte le développement durable dans la stratégie semble être le Sustainability Balanced Scorecard, qui est en fait un tableau de bord construit sur le modèle du Balanced Scorecard de Kaplan et Norton en y ajoutant un axe développement durable aux quatre déjà existants. Certes, il a été montré que ce type de tableau de bord était flexible, mais ce dernier posait problème lors de son application dans le secteur public, notamment à cause de sa méconnaissance et du peu d’études le concernant. Benzerafa (2007) propose la transposition du Balanced Scorecard du privé au public, en transformant l’axe « actionnaire » en axe « société/politique/tutelle » (pour l’efficacité socio-économique) et l’axe « clients » en axe « clients/usagers/bénéficiaires » (pour la qualité du service rendu).

10Tous ces outils provenant du secteur privé, il convient de s’interroger sur leur mise en place ou non dans les collectivités, et notamment au regard de la théorie du New Public Management (Hood, 1995) qui tend à vouloir une sorte de privatisation du secteur public.

1.2 – Le New Public Management face au développement durable

11Le New Public Management (NPM), selon Christopher Hood (1995), prône la mise en place d’outils de gestion, sur le modèle du secteur privé. Les sept composantes doctrinales sont : le découpage du secteur public en unités de type corporatif, organisées par produit/service (en référence à la décentralisation) ; l’augmentation de contrats basés sur des clauses compétitives, avec des marchés internes et des contrats à terme ; l’accent mis sur les pratiques de management issues du secteur privé ; l’accent mis sur la discipline et la frugalité dans l’utilisation des ressources ; l’insistance de la responsabilisation des top-managers ; le format explicite des normes mesurables et les mesures de la performance et du succès ; et enfin l’accent mis sur le contrôle des outputs. Christopher Hood a donc introduit la mesure de la performance et du succès. Le NPM permet de « perfectionner et de moderniser l’action publique, souvent jugée comme contreproductive, en introduisant en son sein des pans de rationalité managériale » (Amar, Berthier, 2007, p.7).

12Cependant de nombreuses contributions amènent à critiquer le NPM. L’argument récurrent porte sur le fait que les outils de gestion sont peu adaptés au secteur public. Il « s’agit d’améliorer l’adaptabilité, des méthodes et des outils, aux problèmes rencontrés. Il convient de glisser du « standardisé » maladroitement adapté au secteur public au « sur mesure » (Amar, Berthier, 2007, p.11) [2]. En effet, l’environnement ainsi que le degré de complexité des secteurs public et privé ne sont pas comparables. Pour d’autres, la « transposition purement et simplement des outils de gestion du privé ne serait pas pertinente et elle serait contreproductive en donnant raison aux opposants au changement. Il est nécessaire d’adapter les outils au secteur public, dont leur application passe le plus souvent par d’autres méthodologies et surtout par une notion du temps fondamentalement différente, car la sphère publique a une conception temporelle beaucoup plus large » (Lachmann, 2011, p.12t). Effectivement, l’administration ne se considère pas comme mortelle, à l’opposé des entreprises (Barilari, 2007). Face au NPM, un courant critique européen est apparu : le Neo-Weberian State (NWS), dont les auteurs principaux sont Pollitt et Bouckaert (2011), et Drechsler (2005). Pour eux, le NPM a échoué dans la réalisation de ses objectifs, et notamment dans celle des organisations publiques plus efficaces et efficientes dans les pays développés du Centre et de l’Est de l’Europe. Le NWS s’est développé en Europe puisque les administrations sont basées sur l’organisation bureaucratique de Max Weber. Les quatre principes sont : la centralisation de l’Etat, la réforme et l’application du droit administratif (garantie de l’égalité pour tous les individus devant la loi), la préservation du service public, et la démocratie représentative. D’autres principes, comme l’orientation externe vers les citoyens, la consultation supplémentaire du public et la participation directe du citoyen, l’orientation vers les résultats et le management professionnel, sont des principes « miroir » du NPM (Dunn, Miller, 2007). NPM et NWS sont similaires par la nature pratiquement identique de leurs principes. Certains principes sont néanmoins distincts, comme, par exemple le rôle directeur de l’Etat, lequel est un élément central du NWS. Beaucoup de perspectives apparaissent comme abstraites, larges et souvent ambigües. Le NPM et le NWS tendent à ignorer les résultats mitigés ou manifestement inefficaces des organisations qui ont été gouvernées historiquement par ces principes. Les deux incarnent une perspective technico-utilitariste et ignorent finalement les autres formes et contextes de rationalité qui sont centrales dans les réformes administratives des démocraties (Dunn, Miller, 2007).

13Pour d’autres auteurs, le NPM adopte une perspective de performance qui diffère de l’approche traditionnelle du secteur public. Traditionnellement, la mesure de la performance dans le secteur public est focalisée sur les inputs : les décisions doivent être prises en fonction des budgets qui sont alloués à certaines tâches et l’évaluation de la performance est portée sur les divergences entre les budgets et les dépenses. Les indicateurs financiers jouaient donc un rôle essentiel. L’accent mis sur l’efficience par le NPM implique une perspective plus interne et explicite de la performance, et l’accent mis sur les outputs et les résultats implique de prendre en compte le point de vue des clients sur la performance (Jansen, 2008). Après avoir mené trois études de cas, ce dernier arrive à la conclusion que les responsables politiques semblent combiner la perspective financière et le point de vue du citoyen sur la performance. Pour lui, le modèle du NPM défini par Christopher Hood ne permet pas de faire une distinction entre la perspective du citoyen et celle du client. La mise en œuvre réussie du NPM exige que le point de vue du citoyen ait un lien évident avec les autres perspectives de la performance. Bien que le NPM ait encouragé l’utilisation des systèmes de management de la performance, il n’en reste pas moins que de nombreuses critiques, notamment en ce qui concerne les outils et la nature de la performance mesurée, se soient fait entendre. En effet, la performance mesurée est à prédominance économique, afin de réduire les déficits publics. Mais la mesure de la performance publique est complexe, du fait de la multiplicité des objectifs (répondre aux attentes des citoyens, tout en respectant la législation et les budgets) et des acteurs (parties prenantes). De plus, la crise économique des subprimes donne un aperçu des systèmes de mesure dans la société. La mesure n’est pas un dispositif neutre, mais un agent actif dans les processus de la société. Et donc, les organisations publiques ont besoin d’un meilleur système de mesure (De Caluwe et al., 2012).

14Par ailleurs, les projets de développement durable ne touchent pas uniquement la performance financière, ce qui va à l’encontre des théories du NPM. Le développement durable est une nouvelle logique qui serait une réponse aux nombreuses crises financières de ce siècle mais également à la crise de légitimité de l’Etat devant répondre à l’intérêt général. Le citoyen ne peut pas être uniquement considéré comme client, ce qui pose problème dans l’élaboration des projets et des outils de suivi. L’outil qui devrait être mis en place dans les collectivités publiques afin de respecter les principes du NPM serait le Sustainable Balanced Scorecard, mais cet outil mesure une performance principalement financière (Mousli, 2010) et les indicateurs sont encore trop complexes (Boulanger, 2004) et peu adaptés aux collectivités. La logique de développement durable intègre les différentes parties prenantes des organisations et permet une vision plus générale que la simple approche financière, élément majeur du NPM qui tend à vouloir une approche client au sein du secteur public. Cependant, il convient de rappeler que le secteur public répond à l’intérêt général, représenté à travers la logique de développement durable. Le développement durable est-il une réponse à la préoccupation des collectivités territoriales qui recherchent l’intérêt général ou n’est-il que le reflet d’une hypocrisie organisationnelle et un simple moyen de communication ?

1.3 – Le développement durable : simple hypocrisie organisationnelle ?

15L’hypocrisie organisationnelle peut être définie comme « le résultat d’une tactique consciente adoptée par des individus, des groupes, des parties, des majorités dominantes, des directions » (Brunsson, 2002, p. 29). Le développement durable peut tout à fait n’être qu’hypocrisie organisationnelle afin de convaincre les parties prenantes du bien-fondé des politiques. Pour Brunsson, l’hypocrisie organisationnelle concerne les contradictions entre les dires, les décisions et les actions mais également un mode de management des contradictions. La direction, plutôt que de les lier, doit les découpler en utilisant l’hypocrisie. Cette pratique permet, du côté de l’organisation d’action, de créer une idéologie mobilisatrice, qui privilégie l’informel et qui contente les intérêts de l’organisation et, du côté de l’organisation politique, de satisfaire les exigences d’ordre moral et éthique. Cependant pour que ce type de management perdure, il ne faut pas que l’hypocrisie soit démasquée, sous peine d’être rejeté de la part de l’environnement. Trois cas de figures peuvent donc apparaître dans une métropole : l’existence d’un outil de gestion issue du secteur privé, un outil de gestion spécifique à la métropole ou l’absence de cet outil alors que le discours est tout autre. Le développement durable ne serait-il pas un rempart des politiques pour apprivoiser le citoyen et gagner des voix pour les élections. Le développement durable pourrait n’être qu’un effet de mode pour contrer l’aspect financier trop présent dans notre société. Il convient alors de s’interroger sur l’existence ou non d’un outil de pilotage permettant d’intégrer le développement durable dans la stratégie de la métropole, ou bien si la métropole mène des actions de développement durable sans pilotage.

16La théorie de l’hypocrisie organisationnelle permet une séparation de l’organisation politique et de l’organisation d’action (Brunsson, Geoffroy, 2012). C’est l’organisation politique qui satisfait à la légitimité envers l’environnement (parties prenantes). Ainsi, les politiques utilisent l’hypocrisie organisationnelle afin de satisfaire les demandes des citoyens. Le secteur public se rapprocherait alors des entreprises socialement responsables qui « n’ont d’autre choix que de répondre de manière symbolique aux aspirations de la société en matière de développement durable et de responsabilité sociale » (Antheaume, 2005, p.1). D’après lui, l’entreprise est forcée de découpler discours et actions. Cela expliquerait que certaines métropoles n’aient pas d’outils de pilotage intégrant le développement durable. « La mise en œuvre d’outils spécialisés de comptabilité environnementale peut correspondre à d’autres finalités qu’un seul besoin technique d’évaluation. Elle peut être un moyen de signaler et de donner à voir, à d’autres acteurs, l’adoption d’un comportement responsable » (Antheaume, 2005, p.16). Un gouffre significatif existe entre les dires et les pratiques de développement durable. (Cho et al. 2015). D’après ces auteurs, les pressions sociales et institutionnelles exigent que les organisations se livrent à l’hypocrisie et développent des façades.

17Il convient alors de déterminer si la métropole Nice Côte d’Azur possède ses propres outils de pilotage, s’ils sont issus du privé ou si le développement durable n’est finalement qu’une simple hypocrisie organisationnelle.

3.1 – L’application des techniques du privé au public

24Le terme même de contrôle de gestion est assez récent dans le secteur public. Il apparaît suite aux demandes de transparence des organisations publiques afin de répondre aux exigences des parties prenantes, en particulier du citoyen. Mais ce contrôle de gestion peut-il être appliqué de la même manière dans le secteur public que dans le secteur privé ? Est-il mis en place à l’heure actuelle ou n’est-ce qu’un moyen de rassurer le citoyen ?

Tableau 2

Le système de contrôle de gestion [5]

Indicateur Citations Item 6 Commentaire Absence d’un système de contrôle de gestion. Des services de contrôle de gestion et de développement durable séparés « Le contrôle de gestion dans la municipalité est plutôt un état d’esprit, une représentation de l’éthique. Il n’y a pas de contrôle de gestion, ni d’outils à proprement dit » « Les services de contrôle de gestion sont à part des services de développement durable de la métropole » 7 Dans les petites communes, il est noté une absence d’un système de contrôle de gestion. Au sein de la métropole, les services de développement durable sont détachés des services de contrôle de gestion. Nous pouvons nous poser la question d’un réel système de pilotage de la performance globale.

Le système de contrôle de gestion [5]

25De plus, même si des outils sont élaborés, comme les tableaux de bord, ceux-ci ne sont pas complètement spécifiques à la métropole. Ce sont surtout la construction des indicateurs mais également la méconnaissance des modèles de tableaux de bord qui posent problème.

Tableau 3

Tableaux de bord métropolitains

Indicateur Citations Item Commentaire Difficulté de l’élaboration des indicateurs « Les indicateurs proviennent principalement d’Internet (on regarde ce que les autres font) ou sont piochés des indicateurs légaux. Ils doivent être adaptés à ceux qui existent déjà mais certains sont difficiles à renseigner » « Les indicateurs de résultats sont difficiles à envisager car trop de facteurs rentrent en jeu. Certains sont difficiles à renseigner car la direction de l’économie ne chiffre qu’au niveau départemental, ces indicateurs ne sont donc pas adaptés » 15 De nombreuses difficultés sont rencontrées lors de la modélisation du tableau de bord : des indicateurs mal adaptés, très peu d’indicateurs qualitatifs, méconnaissance des modèles du privé, des indicateurs thématiques mis à la suite des autres sans être transversaux.

Tableaux de bord métropolitains

26Les agents expriment la difficulté de renseignement des indicateurs de résultat. Les indicateurs sont mal adaptés et il n’y a pas d’indicateurs transversaux comme le préconise les auteurs de la sphère privé concernant le Sustainability Balanced Scorecard. Il en ressort donc la difficulté pour la sphère privée de prendre tel quel les outils du privé. Il faut soit les modifier pour prendre en compte les spécificités de la métropole, soit les inventer. Mais existe-t-il alors des outils de pilotage issus du public, et plus particulièrement de la métropole ?

3.2 – Les techniques propres au public

27Puisque les outils du public ne peuvent pas être directement empruntés du privé par manque de formation des agents, mais surtout à cause des spécificités de la sphère publique et plus particulièrement d’un territoire, il convient de s’interroger sur l’existence même d’outils de pilotage. Au sein de la métropole Nice-Côte d’Azur, un outil ayant la forme d’un tableau de bord a été mis en place. Il s’agit de l’agenda 21 métropolitain.

Tableau 4

Agenda 21 métropolitain

Indicateur Citations Item Commentaire Obligation légale d’un rapport de développement durable avant la mise en place de l’Agenda 21, global et intercommunal « S’il n’y avait pas eu à réaliser un rapport de développement durable, NCA aurait quand même élaboré l’agenda 21 » « Il s’agit ici d’un agenda 21 global, intercommunal reprenant des actions de NCA et des actions de communes. L’agenda 21 de NCA a 5 finalités et 62 actions. » 9 L’agenda 21 a été élaboré afin de permettre le plus grand large sceptre de services publics, que ce soit au niveau communal ou au niveau métropolitain.

Agenda 21 métropolitain

28Ce tableau présente la volonté de la métropole Nice Côte d’Azur de faire participer toutes les communes au sein d’une stratégie de développement durable afin que les citoyens puissent avoir un large choix de services améliorant leur cadre de vie. Mais ce large choix d’actions n’est pas assez communiqué et le citoyen ne semble pas être réceptif aux problématiques du développement durable, comme le montre le tableau suivant.

3.3 – L’hypocrisie organisationnelle

29Malgré la mise en place d’un agenda 21 métropolitain, il convient de s’interroger si cet outil sert réellement dans les prises de décision des politiques ou s’il ne s’agit que d’une façade pour convaincre le citoyen par rapport à l’emploi de l’argent public. La métropole rencontre-t-elle des difficultés dans la réalisation des actions de développement durable ?

Tableau 5

Communications des actions

Indicateur Citations Item Commentaire Problèmes de communication au sein des communes et entre la métropole et les communes « Une ville qui ne communique pas » « La métropole essaie de récolter les informations dans les communes mais la communication est difficile à cause des problèmes de politique, de hiérarchie et que ces recherches prennent du temps » 6 Il existe de nombreuses actions de développement durable, notamment au sein des petites communes, mais le citoyen n’est pas au courant et ne peut donc pas être sensibilisé localement. Se pose également le problème de la communication entre les différents acteurs, à cause notamment des élus.

Communications des actions

30Cependant les citoyens ne sont pas les seuls à freiner le développement des projets de développement durable. Certains élus ne sont pas tournés vers cette problématique. Ainsi des projets peuvent être mis en veille parce qu’ils ne sont pas portés par les élus, mais uniquement par les agents territoriaux. Il faudrait donc une mise en relation permanente des élus, des agents territoriaux et des citoyens.

Tableau 6

Une opinion des citoyens et des hommes politiques mitigée

Indicateur Citations Item Commentaire Certains ne prennent pas conscience de la nécessité du développement durable « Les réunions de quartier axées sur les actions de développement durable sont pratiquement vides » « Les élus ne sont pas encore tout à fait dans la mouvance développement durable. Pour eux, par exemple, laisser pousser l’herbe ne fait pas propre ». 8 Les politiques publiques se heurtent à l’absence de sensibilisation et à l’indifférence des citoyens et de certains élus.

Une opinion des citoyens et des hommes politiques mitigée

31A ces difficultés de communication s’ajoutent des difficultés de pilotage des politiques de développement durable, soit par l’absence de système de contrôle de gestion soit par des services disjoints au sein de la métropole.

32D’après cette étude thématique, de nombreux problèmes sont rencontrés dans ces collectivités, notamment dans l’élaboration de tableaux de bord qui ne sont pas globaux. Ici la vision est sur maximum cinq ans (date de fin de l’Agenda 21 actuel) et certaines actions une fois qu’elles sont finies sont retirées du tableau de bord (d’après la chargée de mission de développement durable de la métropole). Les indicateurs posent des difficultés notamment les indicateurs sociaux et de résultats, difficiles à renseigner, soit parce que certains indicateurs ne sont visibles qu’à la fin du projet (par exemple avec le tracé de la deuxième ligne du tramway), ou parce que ce ne sont pas des indicateurs métropolitains. Un manque de formations et de connaissances des outils de pilotage intégrant le développement durable, notamment le Sustainability Balanced Scorecard se fait ressentir (chargée de mission du développement durable et chargée de mission du PCET de la métropole). Cette élaboration d’outils « bricolés » relève des théories de l’appropriation qui devraient apporter de nouvelles pratiques des outils de gestion (De Vaujany, 2006). Ce cas montre également le problème de la mise en place d’outils du privé dans le secteur public, notamment à cause de la méconnaissance des agents, du peu de temps octroyé (« Pour des problèmes de temps on crée une fiche par action sans être transversal. Utilisation d’Excel pour le tableau de bord mais il existe un logiciel crée par une société : le logiciel ViaMP mais il n’est pas utilisé à cause du manque de formation, du manque de temps mais également car l’outil est trop complexe ») [6], et également du problème d’élaboration des indicateurs. Au contraire, le fait de responsabiliser les communes va dans le sens des théories du New Public Management, créant ainsi un paradoxe au sein même de la métropole. Ce cas montre que le New Public Management a ses limites mais qu’il a permis une remise en cause des systèmes de gestion du secteur public. Certains points du New Public Management sont respectés et d’autres, comme les outils de pilotage sont spécifiques à la collectivité territoriale, peut-être du fait du manque de formation des agents.

33Peut-être que le pilotage de la performance globale ne peut pas être mis en place dans l’organisation de la métropole dans sa forme actuelle ? Peut-être que l’élaboration d’indicateurs globaux est trop complexe, ou tout simplement peut-être que le pilotage de la performance globale ne peut se faire au milieu métropolitain, mais sur des niveaux plus restreints, comme les communes. L’exemple de Cagnes-sur-Mer en est un exemple (tableau de bord et agenda 21 propres à la commune), mais le politique a relégué ce souci de pilotage de la performance globale au second rang [7]. Le poids du politique est donc essentiel dans le management du développement durable, mais également le point de vue des citoyens. En effet ceux-ci sont mal informés et mal sensibilisés, du coup certains projets peuvent ne pas intéresser et sont abandonnés (« Prenons l’exemple du traitement du charançon. Il existe trois traitements : le chimique, le mixte (bio nématode) et l’injection (100% bio). L’élu préfère le chimique car il est moins cher mais ce traitement est contraignant puisqu’il faut un périmètre de sécurité de 6h et le marché n’est pas prometteur puisque les fabricants ne veulent pas fournir le produit chimique » [8]).

34Il est donc hors de propos de généraliser ces résultats, notamment parce que les collectivités ont chacune leurs propres spécificités (différences de politiques, de territoires, d’habitants). Cette étude de cas montre qu’il peut exister au sein d’une métropole de taille importante une certaine hypocrisie organisationnelle. Trois choix ont été relevés : l’utilisation d’outils issus du privé, des outils de gestion spécifiques au public et enfin l’utilisation de l’hypocrisie organisationnelle. L’étude de cas unique a une transférabilité des résultats limitée (Yin, 2009). Une étude plus approfondie des métropoles françaises permettrait de savoir s’il en existe une ayant des outils spécifiquement élaborés par les agents, ou si les métropoles ne sont finalement tournées que vers un management prônant l’hypocrisie organisationnelle.