1.1 – Une gestion sous l’angle des injonctions paradoxales et des logiques de tensions de rôle

16La gestion d’une situation de double autorité touche aux problèmes des prescriptions et des contraintes imposées aux acteurs. Ce sujet trouve une lecture académique au travers de la théorie de la double contrainte, théorie de la double bind développée par Grégory Bateson en 1956 dans un article intitulé « Vers une théorie de la schizophrénie ». Bateson analyse dans cet article, les interactions des comportements des schizophrènes dans son environnement familial. En s’intéressant à la façon dont les membres de la famille communiquent entre eux, Bateson décrit alors les situations d’injonctions paradoxales imposées où deux individus (ou plus) mettent une autre personne dans une expérience répétée d’injonctions contradictoires sans que cette dernière puisse échapper à la situation. La double contrainte désigne alors une situation de paradoxe imposée où deux injonctions contradictoires sont reçues. Ces injonctions qui s’interdisent mutuellement, induisent une impossibilité de les exécuter sans contrevenir à l’une des deux.

17Ce travail a constitué les fondements de base de l’Ecole de Palo Alto dont une synthèse figure dans un ouvrage publié par Bateson & Wittezaele en 2008. Ces travaux ont notamment permis une meilleure compréhension des processus de communication (Watzlawick, Helmick Beavin & Jackson, 1972).

18Dans le cadre de ces travaux, la gestion des paradoxes apparait comme un enjeu central au management des organisations. Des travaux en sciences de gestion ont utilisé ces concepts et ont mis en évidence l’impact des injonctions paradoxales sur les managers. En guise d’illustration, Bourguignon (2003) utilise cette théorie pour montrer comment le « nouveau » contrôle de gestion s’inscrit dans le cadre d’une double contrainte marquée par les exigences de conformité et d’autonomie (ou comment prendre des initiatives sans enfreindre les règles de l’organisation ?).

19Dans le prolongement de ces travaux, nous trouvons également ces situations de logiques contradictoires dans le cadre de la théorie sur les tensions de rôle développée par Robert L Kahn & al (1964). Ces auteurs décrivent une gestion marquée par des conflits et des ambiguïtés de rôles imposés aux acteurs. Kahn & al (1964) définissent les conflits de rôle comme des demandes reçues par un individu dans le cadre de son travail quotidien, ces exigences étant marquées par des attentes simultanées mais incompatibles l’une de l’autre. Dans ces situations de conflits naissent alors des tensions de rôle rendant difficile la capacité de l’acteur à répondre à ces multiples attentes.

20Kahn & al (1964) évoquent également les situations d’ambiguïté de rôle liées à l’incertitude ressentie par une personne par rapport à l’insuffisance d’information reçue en vue de l’exercice du rôle. En synthèse de leurs propos, Kahn & al (1964), soulignent alors les impacts générés par ces situations en termes de « stress organisationnel ». Ces études ont été prolongés par Katz & Kahn (1966) et Rizzo, House & Lirtzman (1970).

21Les travaux sur les tensions de rôle ont alors cherché à appréhender l’impact de ces tensions (Perrot, 2009). A titre d’exemple, Commeiras, Loubès & Fournier (2009) analysent les incidences des tensions de rôle vécues par les managers de rayon de deux enseignes nationales de « Grandes Surfaces Alimentaires ». Leur conclusion évoque l’impact dysfonctionnel des tensions de rôle sur l’implication affective des chefs de rayon dans l’exercice de leur métier.

22Dans le cadre de ces travaux, la gestion des injonctions paradoxales et des tensions de rôle est présentée plutôt comme ayant une logique dysfonctionnelle, poussant l’étude des situations de double autorité sous l’angle des risques. Cependant, ces analyses évoquent également le fait que les organisations doivent s’efforcer de faire émerger le « potentiel positif » des situations paradoxales. Watzlawick (1991) explique par exemple qu’on ne sort d’une boucle paradoxale (double contrainte) que par un recadrage, permettant une lecture de la situation à un niveau différent. Nous proposons donc de compléter ces travaux à partir du concept d’ « espace de discussion » développé par Mathieu Destchessahar. Cette réflexion est l’objet de la sous-section suivante.

1.2 – Un prolongement de la réflexion à l’aide du concept d’ « espace de discussion » développé par Mathieu Destchessahar

23Inscrivant son propos dans la problématique des travaux de Jean-Daniel Reynaud et d’Armand Hatchuel sur l’incomplétude des prescriptions imposées aux acteurs, Mathieu Destchessahar a mené différentes recherches sur la question de la discussion dans les organisations. Les espaces permettant la discussion peuvent en effet prendre des formes multiples dans les organisations que ce soit à partir d’espaces structurés via la mise en place de salles d’exploitation d’entreprises, de systèmes de gestion des connaissances ou de groupes projets, ou être plus ouverts à partir d’équipes autonomes ou de réunions d’échanges de pratiques.

24Ces espaces visent la recherche d’un dépassement des prescriptions à partir de la discussion des représentations cognitives des acteurs, ces espaces devant permettre aux acteurs de mettre en débat le travail prescrit, de lever les éventuelles contradictions entre injonctions et d’interagir en vue de la construction d’un compromis.

25Décrivant des acteurs devant faire face à l’incomplétude des prescriptions, Detchessahar (2013) caractérise les principes d’un management par la discussion à travers « l’ensemble des arrangements, compromis et bricolages » (p.59). Pour Detchessahar (2013), cette définition montre que ces espaces sont à la fois, structurants et structurés pour l’organisation et les acteurs qui la compose. Il s’agit à la fois d’un processus qui permet la fabrique du compromis à travers la mise en débat du travail prescrit tout en permettant l’élaboration de solutions produites sur la base de cet arbitrage.

26D’après Detchessahar & Journé (2007), ces espaces de discussion sont d’autant plus nécessaires quand les transformations des organisations font évoluer les rôles et les positions des acteurs et demandent un accord autour de nouvelles règles du jeu. Detchessahar (1999) présente par exemple, l’élaboration de normes d’assurance qualité dans le domaine logistique. Il évoque le contexte d’une structure de transport marquée par une forte culture familiale, régionale et artisanale éloignée de « l’univers symbolique de la grande entreprise industrielle » (p.30). Dans ce contexte, la mise en place d’espaces d’échanges d’information et de confrontation des opinions est présentée comme facilitant la coordination des acteurs de la chaine logistique.

27De même, à l’occasion d’une recherche sur les équipes autonomes développées au sein des Chantiers de l’Atlantique, Detchessahar (2002) évoque les apports de ces espaces de discussion entre les compagnons d’un atelier de soudure. Detchessahar (2002) décrit alors le contexte de socialisation ouvrière comme point d’appui à l’émergence de nouvelles représentations du métier.

28L’articulation du concept d’espace de discussion proposé par Detchessahar avec les travaux que nous avons rappelés dans la première sous-section nous semble de nature à enrichir la compréhension d’une gestion des situations d’injonctions paradoxales et des tensions de rôles. Notre démarche permet ainsi d’ouvrir plus clairement la réflexion vers les usages d’une gestion structurée autour du dialogue, et pas uniquement des ambiguïtés et des contradictions des rôles.

2.1 – Le cadre de la gestion des agents des collèges : quelques repères légaux et réglementaires

30En application de la loi n° 2004-809 du 13 août 2004 relative aux « libertés et responsabilités locales », environ 90 000 agents de l’Education nationale ont été transférés vers les collectivités locales à partir du 1er janvier 2006. Ce transfert s’est effectué en plusieurs phases, et depuis le 1er janvier 2009, les Conseils généraux (devenus récemment Conseils départementaux) sont les employeurs de ces personnels devant exercer leurs missions dans les établissements. Les collectivités ont ainsi reçues par cette loi, les missions d’accueil, de restauration, d’hébergement ainsi que d’entretien et de sécurité des établissements d’enseignement.

31Afin de faciliter la coordination des activités entre EPLE et Conseil départemental, des décrets d’application sont venus préciser le cadre d’intervention des autorités dont quelques extraits figurent ci-après (tableau 1).

32Concernant le champ de compétences de chaque autorité, le Décret n°2005-1631 du 26 décembre 2005 fixant les modalités du transfert définitif aux départements précise que le Chef d’établissement et l’Adjoint-gestionnaire ont pour rôle d’encadrer et d’organiser le travail des personnels (organisation des plannings, répartition des tâches, …). Ce principe est rappelé dans le code de l’Education à l’article R.421-13.

33A contrario, le Conseil départemental assure le recrutement et la gestion des personnels en tant qu’employeur de ces agents. Afin de permettre la coordination des établissements avec le Conseil départemental, une convention entre l’EPLE et le Conseil départemental est prévue à l’article 82-10 de la loi n°2004-809 du 13 août 2004. Le décret n°2007-913 du 15 mai 2007 est ensuite venu préciser le cadre d’emploi des agents des collèges (Adjoints Techniques Territoriaux des Etablissements d’Enseignements).

34Les Chefs d’établissement et les Adjoints-gestionnaires étant personnels de l’éducation nationale, il y a principe d’une double autorité sur ces agents, tant fonctionnelle (via l’intervention des personnels de direction des collèges) que hiérarchique (via le Président du Conseil départemental et par délégation le Directeur général des services).

35Or, ces deux autorités disposent également d’une autonomie de gestion. Le principe d’autonomie des collectivités locales est en effet reconnu à l’article L 1111-1 du Code Général des Collectivités Territoriales pour les Conseils départementaux, principe consacré par la loi du 02 mars 1982 portant « droits et libertés des communes, des départements et des régions ». La personnalité civile et l’autonomie financière des EPLE sont précisées dans le cadre de l’article L 421-2 du Code de l’éducation. Nous nous proposons donc d’étudier cette situation d’autorité partagée en faisant ressortir les capacités d’action des autorités à partir d’une méthodologie qualitative.

2.2 – La démarche méthodologique

36Nous faisons le choix dans cette recherche, de centrer notre analyse sur la gestion des agents affectés dans les collèges. Nous avons écarté de cette analyse la relation entre les établissements et les Conseils Régionaux concernant les personnels affectés dans les lycées. Il nous apparait en effet, que cette relation relève d’une organisation différente du fait de la présence d’agents chargés de coordonner l’action de la collectivité dans chaque établissement (communément appelés « Agent-chef »). Ces agents de coordination disposent d’un rôle de management des activités. Or, les Conseils départementaux étudiés ne disposent pas de ces agents de coordination, d’où l’absence de présence d’un représentant de la collectivité sur le terrain de l’EPLE.

37L’Annexe 1 synthétise le cadre méthodologique de cette recherche (objectifs, méthode …), cette fiche signalétique servant à présenter l’étude auprès des personnes interrogées. Afin de mieux situer le positionnement de chaque acteur, la figure 1 ci-après présente les principaux acteurs de ce management.

Figure 1

Les acteurs en charge de la gestion des agents des collèges

Les acteurs en charge de la gestion des agents des collèges

38Cette représentation des acteurs n’est pas limitative. D’autres acteurs interviennent dans la chaine d’autorité comme par exemple, les responsables académiques ou les représentants syndicaux qui accompagnent les agents lors de rencontres avec l’autorité fonctionnelle par exemple.

39Il convient également de souligner la diversité d’organisation dans la répartition des tâches de chaque acteur, notamment au niveau des Conseils départementaux. A titre d’exemple, un gestionnaire chargé des agents ATTEE dans un Département peut avoir pour rôle de mettre en place les procédures de gestion et d’assurer le suivi des dossiers de recrutement, de formation, d’évaluation, de notation, d’avancement par exemple en tant qu’agent de proximité de l’autorité fonctionnelle. Dans une autre collectivité, son rôle peut être plus limité notamment compte tenu de l’emprise de l’action de la direction en charge des ressources humaines qui peut prendre en charge les activités de recrutement ou de formation par exemple. Nous reviendrons plus loin sur cet aspect des configurations organisationnelles en constituant un point de commentaire de nos données empiriques.

40Il nous a semblé important d’effectuer des entretiens semi-directifs auprès d’acteurs ayant des positions différentes. Nous avons ainsi réalisé des entretiens semi-directifs en interaction permettant d’accéder au sens que les acteurs donnent à leurs pratiques (Gavard- Perret & al., 2008). Vingt-quatre entretiens semi-directifs ont ainsi été effectués. Le tableau 2 ci-après synthétise les entretiens effectués en quatre catégories de personnel.

41Ont été effectués des entretiens auprès de Chefs d’établissement, de personnels ATTEE, d’Adjoints-gestionnaires et de responsables de services de structures départementales (principalement service Ressources Humaines et Education). L’objectif de ces entretiens est ainsi de trianguler les données en croisant les informations entre les différents acteurs (par exemple confronter les dispositifs évoqués par l’Adjoint-gestionnaire et ceux présentés par les services des collectivités). Les agents interrogés sont chargés des espaces verts et de la gestion batimentaire ainsi que de l’entretien et du nettoyage et des services de restauration. D’autres acteurs ont également été interviewés tels que des Directeurs au sein de Rectorat (ex. : Directeur des ressources humaines, Directeur en charge de la gestion des personnels d’encadrement, Chargés de mission formation).

42Les entretiens visent à accéder à une description des dispositifs de gestion mis en place ainsi qu’à la perception des acteurs par rapport à ces dispositifs. L’Annexe 2 synthétise les items du guide d’entretien structurés en trois temps.

43Un premier temps questionne l’adaptation locale des configurations organisationnelles. Afin de comprendre la répartition des tâches entre les acteurs (EPLE, Conseils départementaux), cette première étape de l’entretien est centrée sur la compréhension des éléments de contexte et les activités réalisées par les différents services.

44Le second temps étudie les dispositifs de gestion mis en place. Il s’agit d’interroger les acteurs sur les items en liens avec la gestion des agents (recrutement, évaluation, mobilité …). Cette étape permet de questionner les risques et les opportunités associés à la double autorité.

45Enfin, un troisième temps est consacré à la présentation des modalités d’interaction entre structures, centrées principalement autour des dispositifs de contractualisation et de dialogue.

46Chaque entretien est retranscrit intégralement et constitue des données primaires pour cette recherche. A l’occasion de ces entretiens, des données secondaires comme par exemple, les conventions de partenariat, les plans de formation ou les dispositifs d’évaluation ont été collectées. Ces données constituent des sources complémentaires d’informations en vue de la compréhension des dispositifs de gestion mis en place.

47Nous avons ensuite procédé à une analyse par codage des données (Mucchielli, 2010, Paillé & Mucchielli, 2012). Le codage consiste à transformer les données brutes (paroles recueillies) en une formulation signifiante à travers une liste de thème. Ce choix du codage résulte de la complexité des données collectées (chaque entretien durant environ 1 à 2 heures et comprenant environ 10 à 15 pages de retranscription) et du caractère semi-directif des entretiens (les acteurs ayant à disposition la fiche signalétique et ayant une relative liberté pour évoquer les thèmes du guide d’entretien).

48Un premier niveau de codage a été utilisé pour résumer des parties importantes des entretiens concernant chaque item (présentation des services, des dispositifs mis en place pour gérer les agents …). Nous avons ensuite codé les verbatims autour de deux thèmes, à savoir les éléments associés aux risques de la double autorité et les extraits abordant le volet opportunité. La fonction de ces codes thématiques est de rassembler les verbatims dans des unités d’analyse plus significative. La présentation ci-après des données résulte de ce codage thématique

3.1 – De réels risques associés à cette dualité d’autorité …

50Le premier constat à poser porte sur la complexité même des organisations mises en place pour la gestion de ces personnels. La difficulté porte ainsi sur la gestion d’une multitude d’acteurs notamment au niveau du Conseil départemental. En effet, l’organisation des collectivités en charge des agents des collèges apparaît complexe, notamment dans la répartition et le partage des fonctions respectivement assumées par les services Education et Ressources Humaines en charge de ces agents. Il convient de préciser qu’il n’y a pas une homogénéité d’organisation entre départements, certains faisant le choix d’une gestion centralisée à la Direction des Ressources Humaines, d’autres d’une fonction déléguée ressources humaines en étant déconcentrée au sein de la direction éducation, d’autres encore partageant ces missions entre services Ressources Humaines et Education avec des degrés variables de formalisme. Cette diversité apparait notamment au niveau de la ligne hiérarchique, ce lien variant entre une ligne directe du Responsable Education ou du Directeur des Ressources Humaines, d’un Directeur Adjoint, voire d’une combinaison de ces responsables selon les enjeux des items concernés (ex : répartition d’un premier niveau d’autorité au niveau du service Education puis d’un second niveau lors d’un besoin de rappel aux règles par le Directeur des Ressources Humaines).

51De cette complexité, il en ressort tout d’abord, des risques dans la compréhension des rôles de chacun qui se manifestent par exemple dans les discours des Adjoints-gestionnaires par une perte de repères : « Je sais jamais trop qui appeler » (Mme MG, Adjoint-gestionnaire). Ce point de la multiplicité des interlocuteurs est évoqué à l’occasion notamment de la gestion de remplacements de longue durée assurés par des contrats temporaires impliquant l’intervention successive de plusieurs équipes du service Ressources Humaines (via différents sous-services tels que paye, remplacement et gestion des emplois) et du service Education. Les agents et les autorités fonctionnelles se retrouvent alors dans des situations complexes à la problématique de gestion des interlocuteurs multiples dont la coordination parfois hésitante peut être source de difficultés pour la gestion du service aux élèves et aux familles. Dans ce cas, le mode de résolution de ces difficultés porte sur l’action de l’Adjoint-gestionnaire chargé d’assurer la coordination des services départementaux à partir d’activités informelles ne faisant pas l’objet d’un processus administratif préétabli (à partir de contacts et de relances téléphoniques par exemple).

52De la multiplication des acteurs et du partage de l’autorité, il en ressort également un problème de « court-circuitage ». Ce point apparait au travers du manque d’informations des autorités fonctionnelles par rapport aux informations à disposition des agents départementaux : « Le problème c’est la communication. Les agents ont des informations (du Conseil départemental) que nous n’avons pas, nous ne sommes pas destinataires directement, cela pose problème. Certains agents appellent directement et disent, « on m’a dit que ». On se retrouve en difficulté. (…) Il faudrait l’information en même temps. Certaines personnes en tirent profit. Il faut téléphoner. J’appelle la référente du service des collèges » (M GB, Adjoint-gestionnaire).

53Pour pallier ce problème, le mode de gestion apparait organisé à partir d’une coordination d’action entre les services du Conseil départemental et l’EPLE. Les cas de court-circuitage apparaissent cependant plus problématiques en cas de conflits internes entre l’agent et le Chef d’établissement et/ou l’Adjoint-gestionnaire. La difficulté porte alors sur l’action d’un acteur cherchant à tirer parti de la situation d’absence d’information de son interlocuteur. Suite à un conflit avec deux agents, un Adjoint-gestionnaire évoque par exemple ce point de difficulté : « J’aurais dû être sollicité avec les agents en direct mais cela n’a pas été le cas. Il y en a une qui m’a sollicité et une autre qui est allé voir la référente territoriale » (Mme AM, Adjoint-gestionnaire).

54Cette gestion d’une double autorité apparait donc source de difficultés de gestion du fait d’une multitude d’acteurs. Si l’autorité hiérarchique du département est bien unique, ses composantes sont en réalité multiples selon les moments de la vie professionnelle de l’agent en poste. Or, selon les degrés de transversalité et de coordination interne à la collectivité, cette multiplicité d’interlocuteurs peut ainsi devenir un facteur d’instabilité. Les acteurs sont alors amenés à développer un système chaotique d’ajustement faisant intervenir des espaces non formalisés d’échanges et de discussions. Nous reviendrons plus loin sur cet aspect de discussion qui apparait à de nombreuses reprises dans les discours des acteurs comme un moyen de gérer cette situation de double autorité.

55Au-delà de la multitude des interlocuteurs, le partage de l’autorité est également marqué par l’absence de hiérarchie entre les autorités, situation qui se caractérise par une autonomie de gestion et l’indépendance des EPLE vis-à-vis des départements. Cette organisation génère en effet des modes de fonctionnement plus complexes que celui fondé sur la simple transmission hiérarchique de consignes visant à décliner de manière homogène le cadre fonctionnel devant s’appliquer sur l’ensemble d’un service. Ce point est notamment développé en ce qui concerne les pratiques de correspondance de la Direction de Ressources Humaines vis-à-vis des autorités fonctionnelles. Ces derniers évoquent des pratiques d’envoi de documents et de courriers reçus par les Adjoints-gestionnaires, perçus comme des « notes de service », envoyés à tous les services départementaux sans prise en compte de la spécificité du rôle de l’autorité fonctionnelle. Face à ces difficultés de correspondance, les services Education des Conseils départementaux sont ainsi amenés à ajuster leurs actions par une activité de proximité auprès des EPLE. Les systèmes d’échanges et d’ajustements entre les EPLE et le service Education viennent alors pallier les difficultés de service : « On rattrape encore des coups qui partent de la DRH en oubliant que pour les personnels des Collèges, la règle édictée ne s’applique pas. On s’adapte au quotidien » (Mme MC, Responsable de service éducation).

56L’autre exemple pouvant être évoqué concerne les risques associés à l’autonomie de gestion des autorités lors du recrutement de personnels titulaires par exemple. Dans ces situations, les responsables interrogés évoquent des cas de confrontation de logiques contradictoires et de conflits entre autorités avec par exemple, une collectivité souhaitant privilégier des problèmes de reclassement et une autorité fonctionnelle souhaitant faire primer le recrutement d’un contractuel déjà affecté dans l’établissement et qui donne satisfaction. Dans ce cas, le mode de résolution de la situation porte sur la recherche d’un compromis privilégiant une solution plutôt qu’une autre. Il s’agit par exemple, de trouver un arbitrage pour l’avenir concernant la définition d’une période d’essai.

57De ce fait, la gestion de cette dualité d’autorité est caractérisée par des risques de gestion liés à une multitude d’interlocuteurs posant des difficultés de coordination pour les acteurs. Ces risques sont d’autant plus importants que la multiplicité des acteurs s’accompagne d’une autonomie de gestion des autorités. Sur ce plan, la présentation de ces difficultés apparait connectée au cadre des théories sollicitées (théorie de la double contrainte et des tensions de rôle). Appliquée à la gestion des agents des collèges, ces théories permettent d’analyser ces situations de paradoxes imposées aux acteurs. Cette présentation met également en lumière les situations d’ambiguïtés de rôle comme par exemple, avec un Adjoint-gestionnaire amené à effectuer une partie des activités de l’autorité hiérarchique en tant qu’acteur en interface avec l’agent, mais sous les contraintes imposées par l’autorité hiérarchique. Cependant, cette description des risques montre que les acteurs trouvent également des modes de dépassement de ces situations paradoxales à partir de dispositifs interactifs de dialogue

3.2 – … mais une double autorité également source d’opportunités pour les acteurs

58Les collectivités départementales ont en effet dans le premier temps du transfert des personnels mis en place des réunions plénières auxquelles ont participé les Chefs d’établissement et les Adjoints-gestionnaires. Ces dispositifs de discussion constituent toujours le mode privilégié de dialogue entre autorités. Pour la collectivité, ces moments de discussion permettent d’inciter à une vision « macro » et pas seulement centrée sur les demandes des équipes de direction de leurs propres établissements. Même si ces réunions posent le principe d’une participation, elles restent cependant plutôt perçues dans une logique descendante et formelle. Cela apparait à travers les thèmes évoqués dans les comptes rendus des réunions plénières concernant les « questions diverses » posées par les équipes de direction.

59Ce modèle de dialogue n’est pas exclusif d’autres approches d’initiatives locales aux appellations multiples (groupes de travail, comités de gestion, …). Ces différents espaces permettent de définir le cadre d’intervention de l’autorité fonctionnelle en facilitant la discussion sur les problèmes rencontrés. Ces espaces peuvent également être centrés sur les agents. Un Conseil départemental a par exemple mis en place des clubs métiers tels que des clubs de cuisiniers concernant la mission restauration : « Ce club (de cuisinier) a défini les matériels performant pouvant éviter des difficultés sur le travail notamment sur la grosse plonge où on essaye d’acheter des laves-batteries qui évitent aux agents d’être plier en deux » (Mme AS, Responsable du service Education).

60Ces groupes de travail sont animés par un agent de la collectivité à partir de petits groupes d’agents volontaires. Il s’agit le plus souvent de groupes d’échanges de pratiques portant sur des thèmes précis à discuter mais sans que la collectivité définisse de solutions a priori : « L’idée, c’est qu’ils échangent, nous avons travaillé sur la mutualisation pour se prêter des choses, se donner des coups de mains ponctuels et cela marche. Cela permet aux gens d’échanger sur des pratiques, de voir que l’on peut faire autrement, s’organiser différemment » (Mme CB, Responsable du service Education). Ce point portant sur les apports en terme de pratiques de travail est relayé par les perceptions des agents des collèges participant à ces groupes : « Je trouve que ces clubs permettent de voir ce que font les autres collègues. Je suis habilité électrique, mais je suis le seul dans mon collège. Cela nous donne des informations utiles » (M CL, Agent d’entretien).

61La double contrainte étant une situation insoluble directement, sa résolution passe donc par le développement d’ « espace de discussion » tels que des réunions plénières ou des groupes locaux de travail pouvant porter sur des thèmes spécifiques. Ces logiques de discussion permettent de sensibiliser les autorités fonctionnelles par exemple, lors de l’organisation de réunions sur les avancements où ces moments incitent en même temps, les Adjoints-gestionnaires à être plus attentifs dans le remplissage des fiches d’évaluation.

62De plus, comme évoqué dans la sous-section précédente, des espaces informels de discussion existent également en permettant des échanges entre acteurs (ex. : contact direct de l’Adjoint-gestionnaire avec le référent ressources humaines du service éducation). Les acteurs mettent ainsi en avant la nécessaire concertation qu’impose cette configuration en double autorité.

63La situation des interlocuteurs multiples constitue une source d’opportunités pour la gestion du service en favorisant des apports mutuels. L’activité des Chefs d’établissement et des Adjoints-gestionnaires apparait essentielle à l’action territoriale en permettant une proximité avec les agents selon la logique « nous sommes sur le terrain ». Par l’ajustement et le dialogue, l’autorité fonctionnelle facilite la transformation d’une situation pouvant apparaitre comme dysfonctionnelle en une relation d’opportunité pour les acteurs (par exemple à partir d’une coordination plus informelle de l’action départementale par l’Adjoint-gestionnaire).

64Réciproquement, l’action du Conseil départemental apparait également importante pour l’EPLE en tant que tiers-expert, via l’action d’interlocuteurs spécialisés sur un champ de compétence. C’est le cas notamment dans des situations de conflits internes où l’action des services départementaux apparait comme un organe d’écoute et de recadrage des agents en tant que « premier niveau de médiation », voire en tant que structure de conseil : « Ils savent qu’ils peuvent aussi s’appuyer sur l’autorité du (Conseil départemental) quand ils sont en difficulté, via médiation et autorité. On peut venir arrondir les angles » (Mme AS, Directeur général adjoint en charge des politiques éducatives).

65Ces éléments d’opportunité apparaissent précisément parce qu’il y a une autonomie de gestion entre l’EPLE et le Conseil départemental. La situation d’absence de hiérarchie entre les autorités est en effet perçue comme une source d’opportunité. Les discours des équipes de direction des établissements évoquent notamment les relations de confiance instaurées au fil du temps avec les services départementaux : « Ma gestionnaire, je la vois souvent satisfaite après un coup de fil avec la collectivité. Déjà avec le correspondant, elle n’a pas peur d’appeler » (M EM, Chef d’établissement).

66De ce fait, quelles qu’en soient les formes, ces espaces de discussion traduisent le nécessaire dialogue (formel et informel) qu’induit cette organisation de double autorité qui finalement plus qu’un frein à l’action est dépassée pour être une ressource à celle-ci. Ces espaces impliquant une « ingénierie de la discussion » pour reprendre le terme de Detchessahar & Journé (2007), ont pour fonction de clarifier les positions respectives autant que de rassurer les acteurs sur leurs intentions.

4.1 – Une double autorité appréhendée sous l’angle des risques et des opportunités

68La confrontation des données empiriques et des éléments académiques permet de mettre en évidence un management caractérisé par des injonctions paradoxales comportant des risques bloquants pour les acteurs. La confrontation de ces données permet donc de mieux identifier et d’illustrer ces difficultés à partir d’exemples formulés par les acteurs (ex. : attente d’une gestion de proximité et exigence d’une régulation globale des ressources humaines par la collectivité). Nous nous trouvons également face à des situations d’ambiguïtés de rôle. Complémentaire à la théorie de la double contrainte, la théorie sur les tensions de rôle permet donc de mieux identifier les situations de rôles imprécis et les risques liés à l’exigence de rôles multiples demandés aux acteurs.

69Loin d’être limité à une organisation marquée par des logiques contradictoires et d’ambiguïtés de rôles, les dispositifs de dialogue (formels et informels) apparaissent en même temps, sources d’opportunités pour les acteurs en permettant des apports mutuels ; ces éléments étant d’autant plus favorables qu’ils s’accompagnent d’une autonomie de gestion entre autorités. En effet, dans cette configuration se croise à la fois une logique de proximité (via l’intervention des équipes de direction des collèges) et en même temps un « tiers-expert » spécialisé (à partir de l’action des services départementaux).

70Comme l’évoque Watzlawick (1991), au-delà du constat de la présence simultanée de deux éléments exclusifs, le mode principal de gestion de ces paradoxes consiste à créer une nouvelle perspective qui parvienne à englober les deux éléments exclusifs. Cela apparait dans le cadre de la gestion des agents des collèges au travers de la mise en place de dispositifs de dialogue permettant l’explicitation des divergences et la clarification des positions respectives des acteurs (ex : dépasser l’incompatibilité des points de vue à partir d’une logique de compromis).

71Le concept d’ « espace de discussion » nous semble donc précisément de nature à éclairer une dimension « plus positive » de la double autorité dans la mesure où ces espaces apparaissent comme des lieux d’expression, de confrontation et de dépassement des logiques propres à chaque partie-prenante permettant de lever les éventuelles contradictions entre les injonctions (Detchessahar, 2013).

4.2 – Une gestion des agents des collèges adaptée à chaque contexte local

72La gestion de ces aspects apparait adaptée à chaque contexte local. D’après Detchessahar & Journé (2007), les espaces de discussion sont d’autant plus nécessaires quand les transformations des organisations font évoluer les rôles et les positions des acteurs et demandent un accord autour de nouvelles règles du jeu. Ce point d’une évolution des rôles apparait dans le contexte de la gestion des agents des collèges. Le transfert de ces agents a en effet nécessité une évolution des rôles de chaque autorité par rapport à la situation antérieure où ces personnels étaient rattachés hiérarchiquement et fonctionnellement à la direction de l’EPLE.

73En ce qui concerne l’autorité fonctionnelle, les compétences mobilisées portaient précédemment sur des compétences principalement juridiques visant la gestion administrative et logistique du collège. Concernant la gestion des ressources humaines, l’Adjoint-gestionnaire et le Chef d’établissement disposaient d’une capacité d’action fondée sur la transmission d’instructions directement liée à leur maitrise des mécanismes d’évaluation et de sanction (du fait du rattachement hiérarchique à l’équipe de direction). Avec la double autorité, leurs rôles ont évolué. En l’absence du volet hiérarchique, ces acteurs évoquent aujourd’hui la nécessité d’une gestion plus basée sur l’incitation, la mobilisation et la participation des agents.

74Loin d’être limité à l’Adjoint-gestionnaire, ce changement de rôle est également présent au niveau de l’autorité hiérarchique. Avant l’acte 2 de la décentralisation, les services Education des Conseils départementaux ne géraient que les aspects batimentaires des collèges au travers d’une gestion des interventions et de la construction des collèges. D’une logique de pilotage d’une politique d’investissement, ces services sont passés à la gestion de problématiques opérationnelles de gestion d’agents (activités de formation, de mobilité, de remplacement …). Une phase de compréhension des organisations des règles de fonctionnement respectives de chaque autorité et des problématiques de gestion de ressources humaines a alors été nécessaire.

75Pour les directions des Ressources Humaines, il ne s’agit pas non plus d’un simple changement lié au transfert de personnel complémentaire. Ces services de ressources humaines des Conseils départementaux se sont retrouvés confrontés à la problématique de la gestion d’une autorité partagée qu’ils n’avaient pas l’habitude de gérer. Cette situation de partage était peu présente dans la situation des agents gérés par les Conseils départementaux. Les services ressources humaines géraient ainsi dans la configuration d’une maitrise complète de l’autorité à la fois fonctionnelle et hiérarchique. Ces services ont dû apprendre à intégrer la spécificité des équipes de direction des collèges et à intégrer la notion de partage de l’autorité. De ce fait, ces éléments de contexte sur l’évolution de rôle expliquent ainsi l’intérêt au déploiement du dispositif de dialogue permettant l’interaction et la construction de compromis entre autorités.