Introduction

1Depuis plusieurs décennies, le tourisme d’hiver représente un enjeu économique majeur pour le tourisme français. Les pouvoirs publics ont placé leurs politiques touristiques au cœur des stratégies de développement de l’économie des zones de montagne et soutiennent depuis longtemps l’essor des sports d’hiver afin de freiner l’exode rural. Bien que la demande reste encore élevée avec 56.1 millions de visiteurs sur la saison 2009-2010, le marché des sports d’hiver subit depuis quelques années une stagnation voire un déclin. En 2009, le marché du ski a chuté de 11% et les prédictions sont encore plus pessimistes puisque comme le soulignent Gerbaux et al. (2004), d’ici 2015 le nombre de skieurs devrait chuter de 13%.

2Le marché des sports d’hiver est confronté à de nombreuses incertitudes liées à une concurrence de plus en plus féroce, aux changements de comportement des consommateurs, aux problèmes environnementaux. A cela s’ajoute les nombreux aléas structurels tels que les conditions de gestion des stations mixant l’intervention d’acteurs publics et privés (Marcelpoil, 2003). En effet, depuis la loi dite « loi montagne » de 1985 (loi n°85-30 du 9 janvier 1985 intégrée dans le code du tourisme), les communes, supports de stations de sports d’hiver ce sont vu confier le rôle d’autorité organisatrice en matière de pilotage de l’activité touristique. Cette affirmation du rôle de la commune dans le développement touristique a eu de profondes répercussions sur les modes de gestion et le management des stations de montagne.

3En revendiquant le statut d’autorité organisatrice, les élus des communes ont endossé de lourdes responsabilités politiques, économiques et sociales (Gerbaux et Marcelpoil, 2006). La « loi montagne » a ainsi confiée aux communes la gestion du service des remontées mécaniques en précisant que l’exécution « est assurée soit en régie par une personne publique sous forme d’un service public industriel et commercial, soit par une entreprise ayant passé à cet effet une convention à durée déterminée avec l’autorité compétente » (Rapport Cour des Comptes, 2011).

4Les autorités organisatrices (commune, communauté de communes, syndicat intercommunal, communauté d’agglomération…) doivent alors décider si la gestion du service de remontées mécaniques est directe ou déléguée. La gestion directe est comme son nom l’indique effectuée directement par la commune sous forme de régie directe ou par un Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial (EPIC). Dans le cas de la gestion déléguée, les communes font appel à la délégation de service public (DSP), confiant ainsi la gestion du domaine skiable à un délégataire qui sera soit à une société d’économie mixte (SEM), soit une entreprise privée.

5Le management local des collectivités en particulier pour les destinations touristiques telles que les stations de sports d’hiver est devenu beaucoup plus complexe suite à l’intervention d’opérateurs privés dans la gestion de certains services publics (Gerbaux et al., 2004). Sur un marché du ski internationalisé, les communes se retrouvent partagées entre une logique de service public et une logique commerciale. Alors que les opérateurs privés affichent une logique de rentabilité et de maximisation du profit, les communes cherchent à répondre à leur mission de responsable du développement touristique et aux objectifs publics collectifs et politiques. Les innombrables objectifs des entreprises publiques (objectifs sociaux, politiques, économiques, individuels et collectifs) engendrent des incertitudes et empêchent les décideurs d’opérer de manière efficiente. Alors qu’il est souvent assumé dans de nombreuses études que la gestion privée est plus efficiente que la gestion publique, nous nous proposons dans cette étude de déterminer s’il en est de même pour les opérateurs de remontées mécaniques français.

6Cette spécificité du partenariat public-privé dans un contexte juridique flou et un environnement extrêmement concurrentiel nous amène à nous interroger sur l’impact des structures de gouvernance sur le niveau de performance et la compétitivité des stations. Ainsi, la problématique centrale de cette étude est la suivante : Les modes de gestion ont-ils un impact sur la performance des entreprises ? Ce travail vise à savoir s’il est possible de considérer un mode de gestion supérieur à un autre.

7Dans un premier temps, l’étude vise à évaluer la performance de ces entreprises par la mesure de leur efficience opérationnelle. Pour ce faire, la méthode DEA (Data Envelopment Analysis) est sollicitée. Dans un second temps, nous testerons la relation entre les scores d’efficience et le mode de gestion des remontées mécaniques à l’aide d’un test statistique Kruskal-Wallis.

8L’article est composé de six parties. La première sera consacrée à définir l’organisation de la destination touristique de montagne. Dans un deuxième temps le cadre théorique sera développé. La troisième partie vise à présenter les déterminants organisationnels de la performance. Ensuite, la quatrième partie présentera le design de recherche de l’étude. Un cinquième point s’attardera sur l’étude empirique. Pour finir, en sixième partie, conclusion et discussion seront développées

1 – Organisation de la destination « neige » : quand logiques publique et commerciale se côtoient

91. En France, les remontées mécaniques sont considérées comme un service public de transport de personnes (au même titre que les transports urbains, transport ferroviaire, ramassage scolaire, etc…) (Les Cahiers DSF [2], Septembre 2011). Depuis la « loi Montagne », les communes des destinations de montagne ont pour mission d’organiser le pilotage de l’activité touristique sur leur territoire entraînant ainsi de profondes répercussions sur les modes de gestion. Les autorités organisatrices doivent décider si la gestion du service de remontées mécaniques doit se faire de manière directe ou déléguée (Figure n°1).

Figure n°1

Les différents modes de gestion du service des remontées mécaniques

Les différents modes de gestion du service des remontées mécaniques

10Si la gestion est directe elle est assurée soit par une régie directe, soit par un Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial (EPIC). Si la gestion est déléguée, les communes font appel à la délégation de service public (DSP), confiant ainsi la gestion du domaine skiable à un délégataire qui sera soit une société d’économie mixte (SEM), soit une entreprise privée. Dans le cas de la SEM, la majorité du capital est détenu par la commune (l’état). La distinction entre gestion directe et gestion déléguée se retrouve principalement dans le degré de participation de l’autorité organisatrice dans la production du service.

11La gestion des remontées mécaniques est rarement assurée en régie directe car cela constitue un risque financier trop important pour les communes. De manière générale les communes font appel à la DSP (Délégation de Service Public) où une convention est signée entre l’autorité organisatrice (le délégant) et l’opérateur (le délégataire). Ces deux parties prenantes ont pour même objectif d’offrir le meilleur équipement, produit et service possible (Les Cahiers DSF, Septembre 2011) à la clientèle.

12L’entrée des opérateurs privés dans la gestion de certains services publics rend plus complexe le management des stations de montagne (Gerbaux et al., 2004) car même si la gestion du domaine skiable est confiée à un délégataire, la commune peut, dans le cas de la délégation à une SEM et en tant qu’actionnaire principal, s’impliquer dans la gestion de la SEM ; ou dans le cas d’une délégation à un délégataire privé, confiée certaines activités (office de tourisme, gestion des installations sportives ou culturelles, gestion des stationnements…) à des SEM qui apportent une expertise complémentaire (Cour des comptes, 2011). Les communes se retrouvent partagées entre une logique de service public et une logique commerciale.

13Certains auteurs se sont penchés sur la nécessité de comprendre le management des stations face aux questions de gouvernance mélangeant les acteurs privés et publics (Perret, 1992 ; Gerbaux et al., 2004 ; Lasanta et al., 2007). Gerbaux et al. (2004) mettent en évidence que le pilotage d’une station dépend non seulement se son héritage historique, notamment au travers de la mise en place de la « loi Montagne » de 1985 mais aussi, des échanges entre les acteurs professionnels de la station. Ils parviennent à la conclusion que la gouvernance des stations françaises a pour but de répondre soit à un objectif commercial, soit à l’intérêt public général suivant un pilotage que ces auteurs qualifient « d’entre deux ». Dans la même lignée, Gerbaux et Marcelpoil (2006) affinent leur première analyse en détaillant les relations (formelles et informelles) et les modes d’organisation (public-privé) des acteurs. Ainsi, ils mettent en lumière les problèmes d’articulation et de coordination de ces derniers et soulignent l’importance d’un renforcement des échanges afin de pouvoir faire face aux évolutions futures, notamment en termes de choix d’investissement structurels (comme la mise en place de canons à neige face à la question du réchauffement climatique). De façon similaire, Gundolf (2006) propose une analyse de la compétence collective de la destination touristique de montagne. Elle souligne l’importance d’identifier les niveaux d’analyse (collective et individuelle) qui interagissent et qui sont la spécificité de la composition de cette dernière. Enfin, l’auteure rappelle que la coordination des différents partenaires de la destination touristique peut permettre l’amélioration de l’offre globale et impacter son efficacité. Cattelin (2010) étudie la façon dont les modes de pilotage et de fonctionnement du réseau interorganisationnel participent à son efficacité. Au travers de trois études de cas, l’auteure démontre, d’une part, que les spécificités des acteurs et du secteur entraînent la nécessaire présence d’un référent les mobilisant vers des objectifs communs. D’autre part, elle montre que la taille du réseau inter-organisationnel a un impact sur son efficacité (existence de problèmes d’échange d’informations pour les grandes stations). De plus, l’auteure confirme l’importance de la confiance interorganisationnelle dans la poursuite d’objectifs communs. En effet, la confiance diminue les conflits ainsi que les comportements opportunistes de certains acteurs et favorise la cohésion et la cohérence au sein du réseau.

2 – Perspectives théoriques de la relation entre gouvernance et performance

14Selon Le Galés (1995), « la gouvernance est l’ensemble des arrangements formels et informels entre acteurs privés et publics, à partir desquels sont prises et mises en œuvre les décisions ». Selon Shleifer et Vishny (1997, p. 137) « la gouvernance des entreprises se préoccupe de la façon dont les apporteurs de capitaux, permettant de financer les sociétés, garantissent la rentabilité de leur investissement ». La gouvernance, née du constat de défaillances en matière de gestion et de comportements frauduleux au sein des organisations, est un système qui a pour but de maximiser la performance de l’entreprise en visant un fonctionnement optimal de cette dernière (Finet, 2005, p.16).

15La notion de gouvernance d’entreprise prend ancrage dans la théorie des droits de propriété ou plus généralement dans la théorie de l’agence (Finet, 2005 ; Depret et Hamdouch, 2005) et trouve son origine dans les travaux de Berle et Means (1932). Ces travaux, axés sur la relation dirigeants-actionnaires concluent à l’inefficience des sociétés managériales où fonction de propriété et fonction de direction sont fortement séparées engendrant ainsi des comportements opportunistes au sein des dirigeants et une absence de contrôle exercé par les actionnaires (Charreaux, 2000). Ainsi, la gouvernance d’entreprise prend sa place suite à la remise en cause de la rationalité absolue et a pour mission de faire face aux conflits d’agence (dus à la séparation entre la propriété et la direction) par la mise en place de contrats appropriés entre principal et agent.

16Les théoriciens des droits de propriété (Alchian et Demetz, 1972 ; Demetz, 1967) utilisent la notion de propriété pour afficher la distinction entre organisations privées et publiques. Perry et Rainey (1988) ont proposé une critique de la littérature existante sur la distinction entre le privé et le public et soulignent que la seule prise en compte de la notion de propriété n’est pas suffisante. Selon Wamsley et Zald (1973), il est nécessaire de prendre en compte dans la distinction privé-public la notion de financement. Ces auteurs définissent ainsi une organisation publique comme une organisation détenue et financée par le gouvernement et une organisation privée comme une organisation détenue et financée à travers les ventes ou les contributions financières privées. Ainsi, les organisations ayant une propriété privée avec des financements publics ou une propriété publique avec des financements privés sont considérées comme des organisations mixtes ou hybrides (Perry et Rainey, 1988). Pour Charreaux (1997, p.2), l’entreprise publique se distingue de l’entreprise privée par « le contrôle de droit qu’exerce l’état dans la définition de sa stratégie ».

17Concernant la définition de la gouvernance donnée par Le Galès (1995), Marcelpoil et Boudières (2006) soulignent que la présence des différents acteurs et des relations souvent informelles, peut impacter fortement l’organisation et la stratégie de la station de sports d’hiver. Selon Gerbaux et al. (2004), la notion de gouvernance est très pertinente dans l’analyse du management des stations de montagne. En effet, cette séparation entre fonction de direction et de propriété permet d’analyser la relation spécifique développée au travers d’une DSP. De plus, cette relation particulière entre délégant et délégataire qui ont divers objectifs pose de nombreuses questions. La littérature met en avant la supériorité de la gestion privée sur la gestion publique, or, de nombreuses communes continuent à faire appel à la régie directe pour la gestion du service de remontées mécaniques. Comme le souligne Baumstark et al. (2005), « si l’on fait l’hypothèse que les contrats portant sur des transactions complexes sont nécessairement incomplets » alors le recours à la DSP présente certaines limites freinant son adoption.

18La « loi montagne » reconnaît que la responsabilité de la gestion des activités touristiques revient aux élus locaux. Toutefois, la gouvernance des activités touristiques est très disparate (gestion directe, délégation partielle, délégation totale). La gestion directe du service de remontées mécaniques est un type d’organisation qui se retrouve dans les petites stations et les stations de moyenne montagne où en général la totalité de l’activité touristique est à dominante publique c’est-à-dire gérée par la commune. La délégation partielle est identifiable dans les grandes stations. Dans ce cas, l’exploitation des remontées mécaniques est confiée à un opérateur et la municipalité conserve une légitimité technique et professionnelle. La délégation totale se retrouve quant à elle dans le cas des stations intégrées où un opérateur privé est en charge du pilotage et de la gestion de l’ensemble des activités touristiques au sein de la destination.

3 – Déterminants organisationnels de la performance des opérateurs de remontées mécaniques français

19La question de l’impact des modes de gouvernance sur la performance des entreprises intéresse les chercheurs depuis plusieurs années et a fait l’objet d’études dans de nombreux secteurs comme en atteste la revue de littérature proposée par Villalonga (2000, p.47-49). D’une part certaines études proposent une analyse comparative de la performance entre organisation publique et organisation privée (Rainey et al., 1976 ; Hensher, 1987 ; Perry et Rainey, 1988) ; et d’autre part, certaines études analysent l’effet de la privatisation sur la performance de l’entité (Villalonga, 2000 ; Cavaliere et Scabrosetti, 2008). Cependant, les différentes études qui analysent la relation entre mode de gestion et performance présentent des conclusions mitigées ne permettant pas d’établir un lien évident entre mode de gestion et performance (Perry et al., 1988 ; Hu et Zhou, 2008). Plusieurs travaux sur les stations de ski ont fait appel à la notion de gouvernance pour analyser ces dernières (Perret, 1992 ; Scaraffiotti, 1997 ; Gerbaux et al., 2004 ; Gerbaux et Marcelpoil, 2006 ; Lasanta et al., 2007). Ils ont permis de mettre en lumière les principales difficultés liées au partenariat public-privé que l’on retrouve dans les stations de sports d’hiver et ont mis l’accent sur les modes de relations entre acteurs. Si ces travaux se sont intéressés aux relations internes du mode de gouvernance, peu, voire aucun à notre connaissance n’ont cherché à mesurer de manière quantitative l’impact des modes de gestion sur la performance des opérateurs de remontées mécaniques. Pourtant, ce point est hautement stratégique pour ce secteur d’activité, d’autant plus que les contrats de concessions arrivent à leur terme vers 2015 posant ainsi à nouveau la question des modes de gouvernance.

20Au regard de la littérature développée, nous dégageons deux hypothèses de recherche.

21H1 : Les opérateurs de remontées mécaniques privés (privé) sont plus performants que les opérateurs de remontées mécaniques gérés en régie (public).

22Nous décidons de tester cette hypothèse pour plusieurs raisons. Premièrement, la théorie des droits de propriété s’est construite notamment pour montrer la supériorité des systèmes de propriété privée sur toutes les formes de propriété collective (Furubotn et Pejovich, 1972 dans Coriat et Weinstein, 1995). En effet, Baumstarck et al. (2005), ont mis en évidence que la gestion privée est plus performante que la gestion publique de par l’unicité et la clarté des objectifs des entreprises privées. Alors que les entreprises privées n’ont qu’un seul et unique objectif qui est la maximisation du profit, les entreprises publiques possèdent des objectifs sociaux, politiques, économiques, collectifs, individuels… (Laffont, 1996). Cette multitude d’objectif entraîne alors une inefficience de ces entreprises.

23Deuxièmement, les entreprises privées ont des mécanismes d’incitation et de contrôle plus importants que les entreprises publiques. Les travaux de De Alessi (1969, 1973) soulèvent la question du contrôle et de l’incitation des dirigeants d’organisation publique qui ne sont pas trop contrôlés et incités à atteindre la performance. Ce problème de contrôle et d’incitation pourrait être un des arguments expliquant que les entreprises privées sont plus performantes que les entreprises publiques car elles ont des systèmes plus puissants et plus performants (Baumstarck et al. 2005).

24Pour finir, d’un point de vue empirique, Backx et al. (2002) analysent la relation entre modes de gestion et performance dans le cas de compagnies aériennes internationales à l’aide de régressions. Ils concluent que les compagnies aériennes privées sont plus performantes que les compagnies publiques. Hensher (1987) et Kerstens (1996) qui travaillent respectivement sur les compagnies de transports urbains australiens et français ont mis en évidence que les compagnies privées opèrent de manière plus performante que les compagnies publiques. De plus, la plupart des travaux réalisés sur l’effet de la privatisation sur la performance concluent que la privatisation améliore l’efficience (Eckel et al., 1997 ; Villalonga, 2000).

25Nous proposons de tester une seconde hypothèse qui est la suivante :

26H2 : Il existe une relation entre les modes de gestion (privé, mixte, régie) et la performance des entreprises.

27Selon la théorie de l’agence, l’agent doit gérer l’entreprise dans le sens de l’intérêt du principal (Jensen et Meckling, 1976). Or, il est assumé que quelque soit la forme organisationnelle de la firme (publique, privée, mixte), l’agent cherche à maximiser sa propre utilité plutôt que celle de l’organisation ou du principal. Outre le fait que les individus cherchent à maximiser leurs utilités respectives, Charreaux (1987) postule également que les individus peuvent tirer profit de l’incomplétude et l’inadéquation des contrats. Ainsi, selon la théorie, les systèmes de gouvernance influencent la performance des entreprises car les propriétaires et les dirigeants suivent différents buts et motivations (Backx et al., 2002). De plus, Méon et Weill (2005) mettent en évidence que la gouvernance est liée positivement à l’efficience.

28A notre connaissance, aucune étude n’a été réalisée afin de tester la relation entre modes de gestion et performance au sein des opérateurs de remontées mécaniques français. Une des raisons majeures doit être le manque de données sur ces opérateurs comme en atteste Falk (2009). Pourtant dans le cas de stations de sports d’hiver, ce point paraît crucial.

4 – Design de recherche

4.1 – Cadre méthodologique

29Deux méthodologies complémentaires sont utilisées dans ce travail pour essayer de répondre à la question qui est de savoir si les modes de gestion influencent la performance des opérateurs de remontées mécaniques. Dans un premier temps, les scores d’efficience sont calculés à partir de la méthode DEA, puis dans un second temps, les scores d’efficience seront expliqués par les déterminants organisationnels en utilisant un test Kruskal-Wallis non-paramétrique.

4.1.1 – Evaluation des scores d’efficience technique par la méthode DEA (1^ère étape)

30Dans cette étape, les scores d’efficience sont calculés à partir de la méthode DEA qui met en relation des ressources utilisées (inputs) qui donnent lieu à la création de résultats ou quantités produites (outputs) par chaque opérateur. La méthode DEA calcule le score de performance en construisant une technologie de production à partir des meilleures pratiques observées. L’avantage de cette méthode est qu’il est possible de prendre en compte plusieurs outputs pouvant être exprimés dans des unités différentes. C’est également une méthode non paramétrique ne nécessitant pas de spécifier a priori une forme fonctionnelle pour la technologie de production (Eiglier, 2010). Finalement, elle représente un outil de benchmarking intéressant. Dans cette étude, nous utilisons le modèle Banker, Charnes, Cooper dit modèle BCC (Banker et al., 1984) qui permet de prendre en compte l’échelle à laquelle chaque opérateur opère. Le modèle est orienté en output car nous postulons dans ce travail que l’opérateur cherche à maximiser son revenu et sa fréquentation en fonction de ses ressources.

4.1.2 – Le test Kruskal-Wallis (2^nde étape)

31Dans un second temps, afin de vérifier statistiquement s’il y a ou non une relation entre les scores d’efficience et les modes de gestion il est possible d’utiliser le test statistique Kruskal-Wallis qui est un test non-paramétrique qualifié de test statistique de « distribution-free » (Kruskal et Wallis, 1952 ; Sueyoshi et Aoki, 2001). Le test Kruskal Wallis permet de de tester si k échantillons (k>2) proviennent de la même population ou de populations ayant des caractéristiques identiques. La statistique de Kruskal-Wallis se définit comme suit :

Avec k le nombre de catégories, c’est à dire le nombre de modes de gestion (k = 3), n le nombre total d’informations, c’est à dire le nombre de stations de ski ou plus précisément le nombre d’opérateurs de remontées mécaniques (n = 88), nⁱ est le nombre d’observations dans la catégorie i (i =1,…,k) and Rⁱ est la somme du classement pour la catégorie i.

4.2 – Choix des indicateurs

4.2.1 – La mesure des scores d’efficience technique par la DEA (1^ère étape)

32Dans le cadre de cette étape, il est nécessaire de spécifier des indicateurs de ressources et de résultats dans le cas des opérateurs de remontées mécaniques. La question à laquelle nous devons premièrement répondre est : comment mesurer la production de l’activité des opérateurs de remontées mécaniques ? C’est à dire quels sont les moyens engagés et les résultats obtenus ? Dans le cas des opérateurs de remontées mécaniques, nous avons retenu trois indicateurs de résultats (ou outputs), représentant l’attractivité effective de la station et sept indicateurs de ressources (ou inputs) représentant les investissements fonctionnels réalisés. Ainsi, pour les outputs nous considérons (i) la performance globale exprimée par le chiffre d’affaires, (ii) les flux de clientèle représentés par le nombre de journées skieurs (indicateur d’attractivité), (iii) l’utilisation des infrastructures approchée par le nombre de passages aux remontées mécaniques. Concernant les inputs, nous sélectionnons, la taille des infrastructures décrite par le nombre total de pistes, le nombre de jours d’ouverture du domaine skiable qui est un indicateur intéressant à prendre en compte car il est souvent source de conflits entre les différents acteurs de la station qui ne sont pas d’accord sur les jours d’ouverture et de fermeture. Ainsi, il arrive que le domaine skiable soit ouvert et que les commerces alentours soient fermés de par une faible fréquentation dans les premiers et derniers jours. Le nombre d’employés est une variable intéressante à considérer car elle peut, dans le cas de la gestion publique notamment, être liée au pouvoir politique en place car bien qu’ayant des objectifs économiques et commerciaux, les communes se placent également dans une logique électorale. Ainsi, nous considérons le nombre d’emplois saisonniers et le nombre d’emplois permanents lié aux opérateurs de remontées mécaniques. Nous sélectionnons également la capacité de production des remontées mécaniques approchée par le nombre de remontées mécaniques et la notion de moment de puissance [3].

33Pour finir, nous avons pris en compte la capacité financière au travers des investissements [4], problématique centrale au sein des DSP. Les indicateurs choisis sont repris dans le Tableau n°1

Tableau n°1

Variables utilisées dans la modélisation de la première étape

Variables Eléments évalués Indicateurs (saison 2010-2011) Outputs Performance globale Chiffre d’affaires de l’opérateur de remontées mécaniques Flux de clientèle Nombre de journées skieurs Utilisation des infrastructures Nombre de passages aux remontées mécaniques Inputs Potentiel du domaine en infrastructure ski Nombre total de pistes Potentiel du domaine en temps d’accès aux infrastructures Nombre de jours d’ouverture du domaines kiable Organisation interne saisonnière Nombre d’emplois saisonniers liés aux-remontées Organisation interne structurelle Nombre d’emplois permanents liés aux-remontées mécaniques Capacité des remontées mécaniques (kms* personnes/heures) Moment de Puissance Potentiel financier Investissements Potentiel du domaine en remontées mécaniques Nombre de remontées mécaniques

Variables utilisées dans la modélisation de la première étape

34Ceci représente un avantage méthodologique : les opérateurs adhérant au syndicat « Domaines Skiables de France » (DSF) fournissent des données actualisées permettant des comparaisons entre stations. La sélection de certains indicateurs a été réalisée à l’aide du magasine Montagne Leaders [5]. Ces informations ont été mises en perspective avec la littérature et la disponibilité des données. Au final, en fonction des données disponibles 88 stations ont été retenues pour l’analyse et les données correspondent à la saison 2010-2011.

4.2.2 – Le test des hypothèses (2^nde étape)

35Dans le cadre de l’hypothèse 1 nous considérons deux modes de gestion :

• un mode de gestion privé lorsque la commune délègue la gestion du service de remontées mécaniques à un opérateur privé. Nous considérons les opérateurs comme privés lorsque leur statut juridique se présente sous la forme d’une entreprise privée telle une Société Anonyme (SA) ou une Société par Actions Simplifiées (SAS) qui sont les deux formes privées présentent dans notre échantillon.
• un mode de gestion public lorsque la commune assure le service de remontées mécaniques en direct (régie ou EPIC) et quant elle confie la gestion à une SEM dont la majorité du capital est détenu par la commune.

Pour la seconde hypothèse nous considérons trois modes de gestion :

• un mode de gestion privé lorsque la commune délègue la gestion du service de remontées mécaniques à un opérateur privé. Les deux formes privées présentent dans notre échantillon sont la SA et la SAS.
• un mode de gestion public lorsque la commune assure le service de remontées mécaniques en direct (régie ou EPIC)
• un mode de gestion mixte lorsque l’entreprise confie la gestion à une SEM dont la majorité du capital est détenue par la commune.

5 – Etude empirique

5.1 – L’efficience technique : application de la méthode DEA

36Les résultats du tableau n°2 montrent que 43 opérateurs de remontées mécaniques sur 88 (soit environ 50%) sont techniquement efficients, c’est-à-dire que leur score d’efficience et de 100% (ou égal à 1). Ces résultats mettent en évidence que ces opérateurs ont réussi à mobiliser de façon adéquate leurs inputs afin d’atteindre un niveau de production optimal. Quarante cinq opérateurs n’ont pas atteint leur optimum d’efficience et obtiennent des scores d’efficience allant de 1,05618 à 2.41685, ce qui signifie qu’elles pourraient respectivement augmenter leurs résultats de 5.6% environ à 142% environ.

Tableau n°2

Score d’efficience en BCC [6]

N° DMU 6 Nom DMU où opère l’opérateur de remontées mécaniques Score d’efficien-ce BCC Caté-gorie 1 LES ANGLES 1,45995 3 2 FONT-ROMEU/P2 1,07521 1 3 CAMBRE D’AZE 1,00000 3 4 AX LES THERMES 1,07462 2 5 LE TOURMALET 1,50282 3 6 SAINT LARY 1,34289 1 7 LES MONTS D’OLMES 1,05618 3 8 CAUTERETS 1,00000 3 9 GUZET 1,07706 1 10 PIAU ENGALY 1,42486 2 11 LUCHON-SUPERBAGNERES 2,41685 1 12 PEYRAGUDES 1,00000 2 13 GOURETTE 1,62000 3 14 GAVARNIE-CEDRE 1,00000 1 15 LA PIERRE SAINT MARTIN 1,19847 3 16 LA CLUSAZ 1,24729 2 17 LE GRAND BORNAND 1,06119 2 18 FLAINE (GRAND MASSIF) 1,13014 1 19 AVORIAZ 1,00000 1 20 CHATEL 1,00000 2 21 LES GETS 1,34461 2 22 MORZINE 1,00000 1 23 BELLEVAUX 1,14683 2 24 THOLLON LES MEMISES 1,09354 2 25 PRAZ DE LYS 1,00000 3 26 LES CARROZ 1,00000 2

D’ARACHES 27 CHAMONIX MONT-BLANC 1,00000 1 28 MEGEVE 1,28057 2 29 ST GERVAIS-ST NICOLAS 1,21795 1 30 CONTAMINES/MONTJOIE 1,52871 1 31 COMBLOUX JAIL, LA GIETTAZ 1,00000 2 32 CHAMROUSSE 1,00000 3 33 LES 7 LAUX 1,06839 2 34 ALPE D’HUEZ 1,00000 2 35 LES 2 ALPES 1,15930 1 36 ALPE DU GRAND SERRE 1,61533 2 37 VILLARD DE LANS / CORRENCON 1,00000 1 38 LA FECLAZ/LE REVRARD 1,00000 2 39 LES SAISIES 1,12253 3 40 ARECHES/BEAUFORT 1,24552 2 41 VALLOIRE GALIBIER 1,06417 2 42 VAL CENIS VANOISE 1,00000 2 43 LA TOUSSUIRE 1,00000 1 44 ST FRANCOIS LONGCHAMP 1,00000 1 45 LES KARELLIS 1,00000 3 46 AUSSOIS 1,00000 3 47 LA NORMA 1,27794 2 48 ALBIEZ-MONTROND 1,08630 3 49 LA PLAGNE 1,00000 1 50 LES ARCS 1,00000 1 51 COURCHEVEL-MERIBEL 1,00000 2 52 VAL THORENS 1,00000 1 53 LES MENUIRES 1,00000 1 54 TIGNES 1,00000 1 55 VAL D’ISERE 1,00000 1 56 MERIBEL (LES ALLUES) 1,00000 1 57 VALMOREL 1,71818 1 58 LA ROSIERE 1,12654 1 59 PRALOGNAN LA VANOISE 1,07133 1 60 STE FOY TARENTAISE 1,00000 3 61 VAL D’ARLY 1,00000 1

62 CREST-VOLAND-COHENNOZ 1,00000 1 63 SERRE CHEVALIER 1,33319 1 64 MONTGENEVRE 1,21164 3 65 ORCIERES 1850 1,08051 1 66 CHAILLOL/LAYE/ST LEGER LES MELEZES 1,06074 3 67 ANCELLE 1,00000 3 68 SUPER DEVOLUY / LA JOUE SUR LOUP 1,00000 1 69 VARS/CREVOUX 1,00000 2 70 LES ORRES 1,00000 2 71 REALLON 1,00000 3 72 RISOUL 1850 1,00000 1 73 LE VAL D’ALLOS 1,09611 1 74 PUY SAINT VINCENT 1,00000 2 75 ISOLA 2000 1,55043 2 76 AURON 1,54731 2 77 VALBERG 1,83152 1 78 LA GRAVE/LA MEIJE 1,00000 1 79 QUEYRAS 1,00000 3 80 PRA LOUP 1,51046 3 81 ST JEAN MONTCLAR 1,45689 3 82 LES ROUSSES 1,63918 3 83 SUPER BESSE 1,00000 2 84 LE LIORAN 1,18335 2 85 LE MONT DORE 1,79208 2 86 LA BRESSE 1,00000 1 87 GERARDMER 1,15960 3 88 VENTRON 1,00000 1

Score d’efficience en BCC [6]

37Les résultats mettent en évidence les points sur lesquels les opérateurs inefficients peuvent jouer afin d’atteindre un niveau de performance optimal. En comparant la performance des stations les unes relativement aux autres, la méthode DEA permet de déterminer pour chaque station inefficiente la combinaison optimale à partir des meilleures pratiques observées. Ces observations donnent des pistes de réflexion aux managers qui visualisent les leviers d’action qu’ils peuvent activer. Mais les managers ont-ils la possibilité de mettre en œuvre des actions correctives. Autrement dit, est-ce que le mode de gouvernance ne participerait pas à la mauvaise performance des opérateurs inefficients ? Le test Kruskal-Wallis permet de tester la relation entre les scores d’efficience et les modes de gestion privé ou public.

5.2 – Les déterminants structurels de la performance : le test Kruskal-Wallis

38Présentons les résultats issus du test des deux hypothèses de recherche définies précédemment.

5.2.1 – Test de l’hypothèse H1 et discussion

39H1 : Les opérateurs de remontées mécaniques privés (privé) sont plus performants que les opérateurs de remontées mécaniques gérés en régie (public).

40Le tableau n°3 met en évidence qu’en moyenne les scores d’efficience des opérateurs de remontées mécaniques privés sont légèrement meilleurs que les opérateurs de remontées mécaniques publics. Alors que les opérateurs privés sont efficients à 86 %, les opérateurs publics ont sont efficients à 82 %. Ainsi, l’hypothèse 1 selon laquelle les opérateurs de remontées mécaniques privés sont plus performants que les opérateurs de remontées mécaniques publics est difficile à vérifier ou légèrement vérifiée.

Tableau n°31

Statistiques descriptives

Scores d’efficience Opérateurs privés Opérateurs-publics Mean 1,14460 1,17505 Ecart-type 0,29800 0,22313 Min 1,00000 1,00000 Max 2,41685 1,79208

Statistiques descriptives

41Si nous considérons l’hypothèse selon laquelle les opérateurs de remontées mécaniques privés sont plus performants que les opérateurs de remontées publics certaines recommandations managériales émanent. Un des avantages majeurs des opérateurs privés réside dans leur savoir-faire. Il est primordial pour une commune qui assure la gestion de manière directe, qu’elle possède en interne les savoir-faire requis pour cette mission. Ces savoir-faire doivent être de plusieurs ordres : humains, techniques mais également commerciaux afin de mettre en avant les atouts de la station. Outre les savoir-faire, les capacités d’investissements des opérateurs privés leur permettent d’assurer l’attractivité de leur domaine. Face à ce contexte concurrentiel il est essentiel que les opérateurs de remontées mécaniques maintiennent et développent leur offre pour qu’elle soit la plus attractive possible. Autre point important et non des moindres qui profite à la gestion privée est l’unicité et la clarté des objectifs poursuivis. Ainsi, lorsque la gestion du service de remontées mécaniques est réalisée de manière directe, l’idéal serait que les objectifs tels que les objectifs politiques ne soient pas le capitaine de la barque. Les autorités organisatrices qui optent pour le mode de gestion direct doivent s’assurer de pouvoir être réactive et s’adapter rapidement sans compromettre la pérennité de l’activité aux exigences du marché.

5.2.2 – Test de l’hypothèse H2 et discussion

42H2 : Il existe une relation entre les modes de gestion (privé, mixte, régie) et la performance des entreprises.

43Le tableau n°2 reprend le classement des opérateurs de remontées mécaniques en trois catégories selon leur mode de gestion : niveau 1 pour gestion privée, niveau 2 pour gestion mixte et niveau 3 pour gestion publique. Ainsi, trente-six opérateurs font partis du niveau 1, vingt-neuf du niveau 2 et vingt-trois du niveau 3.

44Afin de vérifier statistiquement s’il y a ou non une relation entre les scores d’efficience et les modes de gestion il est possible d’utiliser le test statistique Kruskal-Wallis qui est un test non-paramétrique qui permet d’analyser la relation entre des variables qualitatives et quantitatives avec k classes (ici 3 classes correspondant au nombre de modes de gestion).

45Le but est de tester l’hypothèse nulle H⁰, qui postule que les opérateurs de remontées mécaniques des trois catégories proviennent de la même population :

46H⁰ : il n’y a pas de différences dans les scores d’efficience entre les différentes catégories d’opérateurs.

47L’hypothèse alternative H¹ est :

48H¹ : il y a une différence dans les scores d’efficience entre les différentes catégories d’opérateurs.

49Lors que les échantillons sont suffisamment grands en pratique lorsqu’ils sont une taille supérieure à 5 la statistique de Kruskal-Wallis peut être approchée par une loi du Khi-deux. Un X² avec (k-1) degré de liberté se compare avec le H statistique. L’hypothèse nulle est rejetée si H ? au niveau de signification (? % : unilatéral). Sinon, si H < GMP, l’hypothèse nulle n’est pas rejetée (Sueyoshi et Aoki, 2001).

50Le résultat du Kruskal-Wallis issu de l’utilisation du logiciel R est H = 1.692 avec un degré de liberté de 2 (Tableau n°4). La valeur du X² est plus élevée que la valeur de H.

Tableau n°4

Résultats du test Kruskal-Wallis

X2 à 5 % de niveau de signification 5.991 H 1.692

Résultats du test Kruskal-Wallis

51Alors, l’hypothèse H⁰ n’est pas rejetée et la relation entre efficience et mode de gestion n’est pas confirmée. Au regard des résultats de notre première hypothèse, ce résultat est cohérent car l’écart de l’efficience entre opérateurs privés et publics est très faible.

52Compte tenu de la relation non établie entre modes de gestion (mixte, privé et public) et performance. Il est primordial dans le cas de la DSP que l’autorité organisatrice ne renonce pas à sa mission de contrôle afin de s’assurer que le service public confié est bien délivré comme le stipule le cahier des charges. Au regard de la littérature théorique que nous avons développée, il s’avère essentiel que les contrats soient clairs et que les clauses contractuelles soient détaillées et précises afin de limiter les incertitudes et doutes en cas d’imprévus ou de litiges. Cette transparence entre délégant et délégataire est la « clé d’un bon partenariat » (Cour des comptes, 2011). Pour finir, l’investissement constitue le point central de cette activité qui face à un marché mature et à de nouvelles pratiques touristiques doit s’adapter en permanence afin de rester compétitive. Ainsi, l’entretien et le développement du domaine skiable, la mise en place d’activité hors-ski et d’animations, la prise en compte des préoccupations sociales et environnementales sont autant de points nécessaires à l’attractivité du domaine et à la satisfaction du consommateur.

6 – Conclusion et discussion

53Cette recherche propose un cadre d’analyse innovant pour tester la relation entre modes de gouvernance et performance des opérateurs de remontées mécaniques. Pour cela, cette étude se base sur des outils quantitatifs de benchmarking. Dans une première étape un modèle BCC de la méthode DEA est utilisé afin de mesurer l’efficience technique des opérateurs de remontées mécaniques. Ensuite, un test statistique Kruskal-Wallis est sollicité pour analyser la relation entre modes de gestion et performance. Les résultats n’établissent pas de lien clair entre ces deux notions. En revanche, une différence entre opérateurs de remontées mécaniques privés et opérateurs de remontées mécaniques publics est observée en faveur des opérateurs privés qui sont légèrement plus performants. Cette étude a pour objectif de fournir aux différentes parties prenantes de la destination de sports d’hiver et notamment l’autorité organisatrice et l’opérateur de remontées mécaniques une aide à la prise de décision quant à la gestion du service de remontées mécaniques. Sachant que la plupart des contrats de concessions et d’affermage arrivent à leur terme vers 2015, cette analyse prend tout son sens puisque la question de la reconduction du contrat va alors se poser.

54La principale limite de ce travail concerne les variables sélectionnées pour appréhender les structures de gouvernance. En se penchant plus précisément sur la relation d’agence qui existe entre le délégataire et le délégant et sur la notion de gouvernance, il semble nécessaire de déterminer des indicateurs de gouvernance plus précis. Comme le précise Gundolf (2006), la destination de montagne possède deux niveaux d’analyse : un niveau collectif et un individuel. Bien que l’analyse individuelle soit intéressante pour aider les communes dans leur choix stratégiques, il apparaît important d’approfondir cette analyse en étudiant de manière plus détaillée la relation existante entre la commune et l’opérateur de remontées mécaniques. En se penchant plus précisément sur la relation d’agence qui existe entre le délégataire et le délégant et sur la notion de gouvernance, il serait judicieux de déterminer des indicateurs de gouvernance plus précis. Les variables de gouvernance pourraient être de type : stabilité de l’office de tourisme, stabilité de l’opérateur de remontées mécaniques et stabilité du maire mesurée par l’ancienneté des personnes en places, des partis politiques et des opérateurs. On peut également s’intéresser au degré de confiance entre ces deux parties prenantes ou à la similarité des valeurs et des objectifs de chacun comme le propose Cattelin (2010). Diverses études mettent en avant la nécessité de ne pas restreindre la gestion du service de remontées mécaniques à « une relation bilatérale » entre commune et opérateur (Marcelpoil et Boudières, 2006) et proposent de considérer l’acteur collectif notamment par une analyse en termes de Systèmes Touristiques Locaux (Boudières et al., 2004). Il serait ainsi nécessaire de prendre en considération la pluralité des acteurs (Gerbaux et Marcepoil, 2006), leur logique d’action (Gerbaux et Marcelpoil, 2006), la relation de pouvoir et le rapport de force entre les différents acteurs de la destination (Marcelpoil, 2003), les relations formelles et informelles entre acteurs ainsi que le degré de confiance et les partenariats entre acteurs (Marcelpoil et Bouidères, 2006)

55Finalement, les opérateurs de remontées mécaniques, qu’ils soient privés ou publics doivent investir pour rester concurrentiels tout en mesurant les risques financiers qu’ils encourent. Ils doivent mettre en place des contrats avec des clauses détaillées et précises vis à vis de l’exploitation du service de remontées mécaniques, des investissements réalisés en cours de concession, des biens mis à disposition et de la politique et des objectifs qu’ils souhaitent appliquer, ceci dans le but de garantir la satisfaction et la fidélisation des consommateurs.