Une mise en oeuvre ERP aux centres hospitaliers. LaSalle et Verdun

Figure

Description de l'image par IA : Delta majuscule en normal égale 8

Tableau 1

Tableau comparatif des initiatives, participations et projets de développement entre le Japon, Royaume-Uni et l'Amérique du Nord.

Entreprises participantes

Tableau 2

Tableau comparatif des indicateurs d'entreprises avec des caractéristiques, performances et projets de développement.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <td>Caracteristiques des entreprises</td> <td>Nombre d'employes Volumes de production Ventes Croissance Rentabilite Exportation DepensesenR&D</td> <td>.Ventes generees par de nouveaux produits Nombre debrevets Nombre d'employes en developpement de produits Nombre de projets de developpement</td> </tr> <tr> <th rowspan="6">Performance du processus de developpement de produits</th> <th colspan="2">Planificationetdelaidedeveloppement</th> </tr> <tr> <th colspan="2">Delai de developpement Deviation par rapport a l'echéancier Cout reel de developpement par rapport au cout prevu Ventesreellesparrapport auxventes prevues Changementstardifsdespecifications Reussite percue du projet</th> </tr> <tr> <th colspan="2">Fabricabilite</th> </tr> <tr> <th colspan="2">Delai derealisation d'unniveau normal deproductivite Delai derealisationd'unniveaunormal dequalite Tauxdedefautsexternes</th> </tr> <tr> <th colspan="2">Efficience et performance financiere</th> </tr> <tr> <th colspan="2">Nombre d'heures de developpement par nouveau composant Cout de developpement par nouveaucomposant Cout unitaire de production Cout de developpement exprime en pourcentage du profit brut</th> </tr> <tr> <th rowspan="6">Conduite des projets de developpement de produits</th> <th colspan="2">Caracteristiques desprojets etudies</th> </tr> <tr> <th colspan="2">Nombre de mois écoules depuis la fin du projet precedent Prix de vente Prevision deventes Nombre d'annees prevues deproduction Developpementeffectuealinterne</th> </tr> <tr> <th colspan="2">Equipes de developpement</th> </tr> <tr> <th>Nombre de personnes intervenant·Annees d'experience dans dansla definitionduconcept Nombre de membres du noyau de léquipe Nombre de membres de I'équipe elargie Nombre de projets en courspar personne</th> <td>I'entreprise e·Annees d'experience dans lindustrie .Etendue de l'experience du leader de projet . Simultaneite</td> </tr> <tr> <th colspan="2">Echange de linformation et retention du savoir</th> </tr> <tr> <th colspan="2">Usagedemoyensformelspourrepertorierlinformation Usage demoyens informels pour repertorier linformation Usagedemediaselectroniques Frequence desreunionsformelles</th> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Indicateurs utilisés pour comparer les trois régions

Tableau 3

Tableau comparatif des données économiques de trois pays : Japon, Royaume-Uni, Amérique du Nord.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <td></td> <th>Japon</th> <th>Royaume-Uni</th> <th>Amerique du Nord</th> </tr> <tr> <th>Nombre d'unites produites annuellement</th> <td>8199 402</td> <td>130 794</td> <td>337801</td> </tr> <tr> <th>Ventes annuelles (moyenne des trois dernieres annees en SUS)</th> <td>621 248 816,56</td> <td>20 799 864,16</td> <td>45 967 232,00</td> </tr> <tr> <th>Marges beneficiaires (moyenne des trois dernieres annees)</th> <td>0,9 %</td> <td>5,4 %</td> <td>6,5 %</td> </tr> <tr> <th>Nombre d'employes (moyenne des trois dernieres annees)</th> <td>1082</td> <td>115</td> <td>174</td> </tr> <tr> <th>Croissance annuelle (moyenne des trois dernieres annees)</th> <td>+ 2,5 %</td> <td>+ 9,1%</td> <td>+ 15,4 %</td> </tr> <tr> <th>Taux d'exportation (exprime en pourcentage des ventes)</th> <td>59,2 %</td> <td>69,5 %</td> <td>43,4 %</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Caractéristiques des entreprises

Tableau 4

Tableau comparatif des indicateurs de développement de produits pour le Japon, Royaume-Uni et Amérique du Nord.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <td></td> <th>Japon</th> <th>Royaume- Uni</th> <th>Amerique pon np</th> </tr> <tr> <th>Depenses en R&D (exprimees en pourcentage des ventes)</th> <td>5,7 %</td> <td>4,8 %</td> <td>5,7 %</td> </tr> <tr> <th>Pourcentage des ventes imputables aux produits lances au cours des deux dernieres annees</th> <td>84,7 %</td> <td>68,8 %</td> <td>44,5 %</td> </tr> <tr> <th>Nombre d'employes dans le developpement de produits</th> <td>208</td> <td>12</td> <td>19</td> </tr> <tr> <th>Nombre de projets de developpement entrepris au cours des trois dernieres annees</th> <td>162</td> <td>25</td> <td>16</td> </tr> <tr> <th>Nombre de projets entrepris par rapport au nombre d'employes dans le developpement de produits</th> <td>0,7</td> <td>1,8</td> <td>3,0</td> </tr> <tr> <th>Nombre de brevets enregistres (moyenne des trois dernieres annees)</th> <td>430,0</td> <td>0,9</td> <td>13,9</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Importance des activités de développement de nouveaux produits

Tableau 5

Tableau comparatif des délais et coûts de développement pour Japon, Royaume-Uni et Amérique du Nord.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <td></td> <th>Japon</th> <th>Royaume- Uni</th> <th>Amerique pIon np</th> </tr> <tr> <th>Delai de la conception a la fabrication (semaines)</th> <td>84,3</td> <td>48,1</td> <td>70,6</td> </tr> <tr> <th>Déviation par rapport a I'echeancier</th> <td>15,5 %</td> <td>4,6 %</td> <td>15,4 %</td> </tr> <tr> <th>Cout réel par rapport au cout prevu</th> <td>% 6'0 +</td> <td>+ 4,3 %</td> <td>+ 3,1 %</td> </tr> <tr> <th>Ventes reelles par rapport aux ventes prevues</th> <td>+ 21,7 %</td> <td>+ 29,8 %</td> <td>+ 28,7 %</td> </tr> <tr> <th>Changementstardifsdesspecifications</th> <td>4,8</td> <td>1,1</td> <td>0,8</td> </tr> <tr> <th>Réussite perque du projet de developpement (1 = projet non reussi, 5 = projet tres reussi)</th> <td>4,2</td> <td>4,1</td> <td>4,1</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Planification et délai de développement

Tableau 6

Tableau comparatif des délais de réalisation et des taux de défauts externes pour le Japon, Royaume-Uni et Amérique du Nord.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <td></td> <th>Japon</th> <th>Royaume- Uni</th> <th>Amerique pon np</th> </tr> <tr> <th>Delai de realisation d'un niveau normal de productivite (semaines)</th> <td>2,5</td> <td>5,8</td> <td>4,4</td> </tr> <tr> <th>Delai de realisation d'un niveau normal de qualite (semaines)</th> <td>2,6</td> <td>7,9</td> <td>5,9</td> </tr> <tr> <th>Taux de defauts externes (parties par million)</th> <td>716</td> <td>15419</td> <td>13 969</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Fabricabilité

Tableau 7

Tableau comparatif des indicateurs financiers entre Japon, Royaume-Uni et Amérique du Nord.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <td></td> <th>Japon</th> <th>Royaume- Uni</th> <th>Amerique pon np</th> </tr> <tr> <th>Nombre d'heures de developpement par nouveau composant</th> <td>106,1</td> <td>19,5</td> <td>41,1</td> </tr> <tr> <th>Cout de developpement par nouveau composant (SUS)</th> <td>6 105,72</td> <td>1733,48</td> <td>3 027,44</td> </tr> <tr> <th>Cout unitaire de production (exprime en pourcentage du prix de vente au detail)</th> <td>21,2 %</td> <td>22,6 %</td> <td>25,9 %</td> </tr> <tr> <th>Cout de developpement (exprime en pourcentage du profit brut genere au cours des six premiers mois)</th> <td>19,5 %</td> <td>15,2 %</td> <td>21,7 %</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Efficience et performance financière

Tableau 8

Tableau comparatif des projets avec données économiques et de développement pour Japon, Royaume-Uni et Amérique du Nord.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <td></td> <th>Japon</th> <th>Royaume- Uni</th> <th>Amerique pon np</th> </tr> <tr> <th>Nombre de mois ecoulés depuis la fin du projet precedent</th> <td>38,7</td> <td>31,7</td> <td>36,1</td> </tr> <tr> <th>Prix de vente au detail suggere ($US)</th> <td>3 570,28</td> <td>4670,72</td> <td>3 516,16</td> </tr> <tr> <th>Prevision de ventes (unités)</th> <td>10684</td> <td>12 644</td> <td>34553</td> </tr> <tr> <th>Nombre d'annees prevues de production</th> <td>4,2</td> <td>3,7</td> <td>4,7</td> </tr> <tr> <th>Pourcentage du temps de developpement effectue a l'interne</th> <td>87,4 %</td> <td>93,5%</td> <td>88,3 %</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Caractéristiques des projets étudiés

Tableau 9

Tableau comparatif des indicateurs de développement d'équipes en Japon, Royaume-Uni et Amérique du Nord.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <td></td> <th>Japon</th> <th>Royaume- Uni</th> <th>Amerique pon np</th> </tr> <tr> <th>Nombre de personnes participant a la definition initiale du concept</th> <td>7,0</td> <td>5,5</td> <td>4,4</td> </tr> <tr> <th>Nombre de personnes membres du noyau de Iéquipe</th> <td>3,9</td> <td>5,9</td> <td>4,3</td> </tr> <tr> <th>Nombre de personnes membres de I'équipe elargie</th> <td>8,2</td> <td>10,0</td> <td>9,2</td> </tr> <tr> <th>Nombre moyen de projets en cours par personne</th> <td>3,3</td> <td>5,6</td> <td>6,2</td> </tr> <tr> <th>Nombre moyen d'annees d'experience dans I'entreprise</th> <td>13,3</td> <td>8,6</td> <td>7,1</td> </tr> <tr> <th>Nombre moyen d'annees d'experience dans Iindustrie</th> <td>14,0</td> <td>12,2</td> <td>11,6</td> </tr> <tr> <th>Etendue de I'experience du leader de projet(0-100)</th> <td>21</td> <td>31</td> <td>67</td> </tr> <tr> <th>Ratio de simultaneite</th> <td>29,2</td> <td>41,9</td> <td>45,9</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Équipes de développement

Tableau 10

Tableau comparatif des méthodes de rétention de l'information et de leur fréquence dans trois pays.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <td></td> <th>Japon</th> <th>Royaume- Uni</th> <th>Amerique du Nord</th> </tr> <tr> <th>Importance des moyens suivants de retention et de récuperation de I'information (1-5) :</th> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <th>Methodes formelles (rapports techniques, revue du projet)</th> <td>3,7</td> <td>3,4</td> <td>3,5</td> </tr> <tr> <th>Methodes informelles (connaissances tacites, memoire individuelle ou organisationnelle)</th> <td>2,9</td> <td>3,4</td> <td>3,6</td> </tr> <tr> <th>Medias électroniques (intranets, archives electroniques)</th> <td>3,3</td> <td>2,9</td> <td>2,3</td> </tr> <tr> <th>Frequence des reunions formelles de Iéquipe de projet (tous lesxjours)</th> <td>25,2</td> <td>14,3</td> <td>7,7</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Échange de l’information et rétention du savoir

Schéma 1

Description de l'image par IA : Diagram montrant trois types de garanties : implicite, explicite, inconditionnelle, et spécifique.

Typologie des garanties de service

Tableau 1

Tableau détaillant des entreprises par secteur d'activité, pays et nombre d'engagements.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <th>173</th> <th>Total</th> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td>1</td> <td>Centre d'amaigrissement</td> <td>Non disponible Non disponible</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td>Services professionnels</td> </tr> <tr> <td>1</td> <td>Controledespesticides</td> <td>Nippon Paints</td> <td>Singapour</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td>1</td> <td>Peintureindustriesetparticulrs</td> <td>Hong Kong Telecom</td> <td>Japon</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td>S 1</td> <td>Telecommunications Telecommunications</td> <td>Telstra</td> <td>Australie</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td></td> <td>Cablodistribution</td> <td>TCl of Pennsylvania</td> <td>Etats-Unis</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td></td> <td>Telecommunications</td> <td>FranceTelecom</td> <td>France</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td>Communication</td> </tr> <tr> <td>9</td> <td>Telecommunications</td> <td>BritishTelecom</td> <td>Angleterre</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td>8</td> <td>Telecommunications</td> <td>Quebectel</td> <td>Canada</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td>8</td> <td>Commercededetailproduitsetservices</td> <td>Teleboutique Bell</td> <td>Canada</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td></td> <td></td> <td>Audi Cars</td> <td>Singapour</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td>automobile</td> </tr> <tr> <td>S</td> <td>Servicesdecredit</td> <td>RenaultCredit</td> <td>France</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td>automobile,service</td> </tr> <tr> <td>4</td> <td>Vente et reparation</td> <td>Chasse Toyota</td> <td>Canada</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td>Concessionnaire</td> </tr> <tr> <td>1</td> <td>Formation</td> <td>Institutinternationalderecherche</td> <td>Canada</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td>formation</td> </tr> <tr> <td>1</td> <td>Formation</td> <td>WallStreetInstitute</td> <td>France</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td>Enregistrementet</td> </tr> <tr> <td>1</td> <td>Magazines</td> <td>MilanPresse</td> <td>France France</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td>1</td> <td>Revues et magazines</td> <td>OFUP</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td>catalogue</td> </tr> <tr> <td>4</td> <td>Vetements</td> <td>La Redoute</td> <td>France</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td>Ventepar</td> </tr> <tr> <td>1</td> <td>Jeux</td> <td>Eveil etJeux</td> <td>France</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td>1</td> <td>Produitsvaries</td> <td>Sears</td> <td>Etats-Unis</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td>1</td> <td>Materiauxdeconstruction</td> <td>Oakley Milwork Andre</td> <td>Etats-Unis</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td>3</td> <td>Chaussure</td> <td>Gap</td> <td>France France</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td>1</td> <td>Vetements LivresetCD</td> <td></td> <td>France</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td>1</td> <td>Meubles</td> <td>Habitat</td> <td>France</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td>specialisee</td> </tr> <tr> <td>#</td> <td>Equipement sportif</td> <td></td> <td>France</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td>Chaine de distribution</td> </tr> <tr> <td>1</td> <td>Equipement sportif</td> <td>Decathlon</td> <td>France</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td>☆</td> <td>Produits electroniqueset meubles</td> <td></td> <td>France</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td>4</td> <td>easne</td> <td>Boulanger</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td>5</td> <td>esnie</td> <td>Darty</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td></td> <td>Produits informatiques</td> <td></td> <td>France</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td>1 7</td> <td>Produitselectromenagers</td> <td>Grantmicro-informatique</td> <td>France</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td>7</td> <td>Developpement dephotos</td> <td>Carrefour electronique</td> <td>France</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td></td> <td>Produitsetservicesoptiques</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td></td> <td></td> <td></td> <td>France</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td></td> <td></td> <td></td> <td>Canada</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td></td> <td></td> <td>Pacini</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td>Restauration</td> </tr> <tr> <td>1</td> <td>Restauration sur l'autoroute</td> <td>LArche</td> <td>France</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td></td> <td>Restauration</td> <td>Courte Paille</td> <td>France</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td>3</td> <td>Hotellerie</td> <td>Hampton Inn</td> <td>Etats-Unis</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td>#</td> <td>Gitesruraux</td> <td>GitedeFrance</td> <td>France</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td>Hotel et hebergement</td> </tr> <tr> <td>乙</td> <td>Hotellerie</td> <td></td> <td>France</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td>1</td> <td>Hotellerie</td> <td>Ibis</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td></td> <td>Servicesfinanciers</td> <td>StarBank</td> <td>Etats-Unis</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td>S</td> <td>Assurances</td> <td>BlueCross/BlueShield</td> <td>Etats-Unis</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td></td> <td>Servicesfinanciers</td> <td>Banque Laurentienne</td> <td>Canada</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td>1</td> <td>Servicesfinanciers</td> <td>DirectAssur Finance</td> <td>France</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td></td> <td>Servicesfinanciers</td> <td>Credit agricole</td> <td>France</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td></td> <td>Approvisionnementen electricite</td> <td></td> <td>Etats-Unis</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td>4</td> <td>Approvisionnement</td> <td>Compagnie generale des eaux</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td>9</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td>Energie</td> </tr> <tr> <td>8</td> <td>Approvisionnement</td> <td>ElectricitedeFrance</td> <td>France</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td>1</td> <td>Transport de colis</td> <td>FederalExpress</td> <td>Etats-Unis</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td>1</td> <td>Transportferroviairedepersonnes</td> <td>Amtrak</td> <td>Etats-Unis</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td></td> <td>Transport de colis</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td>Transport</td> </tr> <tr> <td>7</td> <td>Transport de colis</td> <td>Sernam</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td></td> <td>Transport de personnes</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td></td> <td>Activite principale</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td>Secteur d'activite</td> </tr> <tr> <td>d'engagements</td> <td></td> <td>Entreprise</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td></td> <td></td> <td></td> <td>Pays</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td>Nombre</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td></td> <td></td> <td></td> <td>France</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td></td> <td></td> <td></td> <td>France</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td></td> <td></td> <td>SNCF</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td>1</td> <td></td> <td></td> <td>France</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td></td> <td></td> <td>Chronopost</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td></td> <td></td> <td></td> <td>Singapour</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td>1</td> <td></td> <td></td> <td>France</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td>13</td> <td>Pizzeria</td> <td>IES Utilities</td> <td></td> <td>Restauration</td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td>9</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td>servicesfinanciers</td> </tr> <tr> <td></td> <td></td> <td>e</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td>4</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td>7</td> <td>☆</td> <td>ne</td> </tr> <tr> <td>1</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> <tr> <td></td> <td></td> <td></td> <td>France</td> <td></td> <td></td> <td></td> <td></td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Échantillon étudié

Tableau 2

Tableau avec catégories et sous-catégories pour l'observation des engagements et des compensations financières.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <th colspan="2">Categories principales</th> <th>Sous-categories</th> <th colspan="2">Indicateurs</th> </tr> <tr> <td></td> <td></td> <td>Objets de 'engagement</td> <td colspan="2">Eléments du service de base Elements des services peripheriques Resultats Prix</td> </tr> <tr> <td colspan="2">Engagement</td> <td rowspan="2">Types de formulation</td> <td>Seuil de declenchement</td> <td>Mesurable Oui/Non</td> </tr> <tr> <td></td> <td></td> <td>Performance</td> <td>Oui/Non</td> </tr> <tr> <td colspan="2">Nature de</td> <td>Compensation financiere</td> <td>Remboursement partiel Indemnite forfaitaire Bons d'achat Remboursement total</td> <td></td> </tr> <tr> <td colspan="2">la compensation</td> <td>Echange</td> <td colspan="2">Echange Echange ou remboursement</td> </tr> <tr> <td></td> <td></td> <td>Service offert</td> <td colspan="2">Service Service ou remboursement</td> </tr> <tr> <td></td> <td></td> <td>Absence de compensation</td> <td colspan="2">Aucun</td> </tr> <tr> <td></td> <td colspan="2">Systeme de surveillance</td> <td>Responsabilite</td> <td>Client Entreprise Non precise</td> </tr> <tr> <td></td> <td></td> <td></td> <td>Conditions limitees</td> <td></td> </tr> <tr> <td></td> <td colspan="2">Processus de recours</td> <td>Conditions d'application</td> <td>Inconditionnel</td> <td></td> </tr> <tr> <td></td> <td colspan="2">Actions du client</td> <td>Precisions concernant le service ou la personne a joindre</td> <td></td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Grille d’observation

Tableau 3

Tableau avec objets, noms et pourcentages.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <td>Objet</td> <th>Nombre</th> <th>Pourcentage</th> </tr> <tr> <th>Elements du service de base</th> <td>44</td> <td>25,4 %</td> </tr> <tr> <th>Elements des services peripheriques</th> <td>60</td> <td>34,7 %</td> </tr> <tr> <th>Resultats</th> <td>41</td> <td>23,7 %</td> </tr> <tr> <th>Comportement du personnel</th> <td>14</td> <td>8,1 %</td> </tr> <tr> <th>Prix</th> <td>14</td> <td>8,1 %</td> </tr> <tr> <th>Total</th> <td>173</td> <td>100,0 %</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Objets de l’engagement

Tableau 4

Formulation de l’engagement

Tableau 5

Tableau détaillant les types de compensations offertes avec nombres et pourcentages correspondants.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <td>Nature</td> <th>Nombre</th> <th>Total</th> <th>Pourcentage</th> </tr> <tr> <th>Remboursement partiel</th> <td>13</td> <td rowspan="4">87</td> <td rowspan="4">50,3 %</td> </tr> <tr> <th>Indemnite forfaitaire</th> <td>39</td> </tr> <tr> <th>Bon d'achat</th> <td>7</td> </tr> <tr> <th>Remboursement total (ou credit)</th> <td>28</td> </tr> <tr> <th>Echange</th> <td>4</td> <td rowspan="2">9</td> <td rowspan="2">5,2 %</td> </tr> <tr> <th>Echange ou remboursement</th> <td>5</td> </tr> <tr> <th>Service gratuit</th> <td>13</td> <td rowspan="2">17</td> <td rowspan="2">9,8 %</td> </tr> <tr> <th>Service ou remboursement</th> <td>4</td> </tr> <tr> <th>Compensation imprecise</th> <td>13</td> <td></td> <td>7,5 %</td> </tr> <tr> <th>Aucune compensation</th> <td>47</td> <td></td> <td>27,2 %</td> </tr> <tr> <th>Total</th> <td>173</td> <td></td> <td>100,0 %</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Nature de la compensation offerte

Tableau 1

Tableau comparatif des performances financières de trois banques canadiennes sur plusieurs années.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <th>Banques</th> <th>Annee</th> <th>Rendement du capital des actionnaires</th> <th>Rang dans l'industrie</th> <th>Part de marche</th> <th>Actif total (milliards de dollars)</th> <th>Revenus nets (millions de dollars)</th> </tr> <tr> <th rowspan="3">BanqueLaurentienne du Canada</th> <td>2001</td> <td>13,1%</td> <td>7</td> <td>1,07 %</td> <td>17,7</td> <td>90,7</td> </tr> <tr> <td>2000</td> <td>14,4 %</td> <td>7</td> <td>1,07 %</td> <td>14,7</td> <td>81,7</td> </tr> <tr> <td>1999</td> <td>9,6 %</td> <td>7</td> <td>1,07 %</td> <td>13,6</td> <td>66,7</td> </tr> <tr> <th rowspan="3">Banque Nationale du Canada</th> <td>2001</td> <td>13,2 %</td> <td>5</td> <td>4,79 %</td> <td>69,2</td> <td>563</td> </tr> <tr> <td>2000</td> <td>12,4 %</td> <td>5</td> <td>4,79 %</td> <td>69,8</td> <td>509</td> </tr> <tr> <td>1999</td> <td>12,5 %</td> <td>5</td> <td>4,79 %</td> <td>65,8</td> <td>417</td> </tr> <tr> <th rowspan="3">RBCGroupeFinancier</th> <td>2001</td> <td>12,7 %</td> <td>1</td> <td>19,3 %</td> <td>377,0</td> <td>2435</td> </tr> <tr> <td>2000</td> <td>16,7 %</td> <td>1</td> <td>19,3 %</td> <td>359,3</td> <td>2208</td> </tr> <tr> <td>1999</td> <td>13,3 %</td> <td>1</td> <td>19,3 %</td> <td>289,7</td> <td>1725</td> </tr> </tbody> </table> <p>Sources:Association des banquiers canadiens et rapports annuels des banques.</p> </div> </body> </div>

Comparaison entre la Banque Laurentienne, la Banque Nationale et la Banque Royale

Schéma 1

Facteurs clés de succès de la Banque Laurentienne

Tableau 2

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <td>Dirigeant</td> <td>Influence, determination, dynamisme etengagement dans les activites courantes deI'entreprise</td> </tr> <tr> <td>Objectif</td> <td>Rentabilite plutot que croissance</td> </tr> <tr> <td>Ressources</td> <td>Investissements limités en R&D et en marketing Concentration des ressources sur la position concurrentielle choisie</td> </tr> <tr> <td>Environnement</td> <td>Environnement stable et en faible croissance Peu de changements dans les produits Produits standardises et peu de services auxiliaires Fréquence d'achat des produits elevee Segments de marche industriels Absence de concurrents importants, presence de concurrents importants</td> </tr> <tr> <td>Strategies et dimensions de la competitivite</td> <td>Se distinguer a tout prix des grandes entreprises) Mettre I'accent sur des segments de marche ou leurs forces sont les plus valorisees Placer le client au centre des preoccupations) Se focaliser sur la nature des besoins des clients plutot que sur des produits ou des services specifiques Accorder de I'importance a la qualite des produits et au controle des couts Proceder a une faible integration verticale</td> </tr> </tbody> </table> <p>￥ Selon Wo0 et Cooper, 1981, 1982 et Hamermesh etal., 1978 Source : adapte de Lapointe (2002).</p> </div> </body> </div>

Caractéristiques des entreprises non dominantes*

Tableau 3

Tableau de stratégies d'entreprises non dominantes avec descriptions et conditions.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <td rowspan="2">Niche</td> <td>Description</td> <td>Concentrationsurungroupe declientsparticulier,surunsegmentde la gamme de produits ou sur un segmentgeographique (Porter, 1982, 1986;Buzzellet Gale,1987;Hamermeshetal.,1978;Katz,1970) Avantage concurrentiel possible par les couts ou par la differenciation (Porter, 1982)</td> </tr> <tr> <td>Conditions</td> <td>Absence de concurrent important (Katz, 1970) Acquisition possible d'un avantage concurrentiel dans la niche choisie (Porter, 1982) Segment attrayant (dimension, croissance, structure, occasion de ni- che, position de la firme) (Porter, 1982; Carroll, 1984;Swaminathan, 1998)</td> </tr> <tr> <td rowspan="2">Competition directe</td> <td>Description</td> <td>Meme chose que dans le cas de la strategie de niche, sauf que le choix d'une niche n'implique pas necessairement I'absence d'un concurrent important (Woo et Cooper, 1986)</td> </tr> <tr> <td>Conditions</td> <td>Occasions dans lindustrie (changements, possibilités de différencia- tion ou produits substituts) (Woo et Cooper, 1986) Fagon innovatrice de faire de la concurrence (Woo et Cooper, 1986; Porter, 1986) Ressources pour appuyer la strategie de 'entreprise (Woo et Cooper, 1986) Personnel engagedanslanouvellestrategieetfort leadershipdela direction(Wooet Cooper,1986) Barrieres a la reponse des concurrents (Woo et Cooper, 1986; Porter, 1986; Buzzell et Gale, 1987)</td> </tr> <tr> <td rowspan="2">Resquillage</td> <td>Description</td> <td>Produits identiques a ceux de la concurrence (Lee et al.,1999) Mise a profit des efforts de developpement de marche des grandes entreprises (Lee etal.,1999)</td> </tr> <tr> <td>Condition</td> <td>Reponse accommodante des grandes entreprises (Lee et al., 1999)</td> </tr> <tr> <td rowspan="2">Alliances strategiques</td> <td>Description</td> <td>Signal de Iintention de I'entreprise de rester sur le marche en s'as- sociant avec despartenaires d'affairescomplementaires(Lee et al., 1999)</td> </tr> <tr> <td>Condition</td> <td>Reponse énergique des grandes entreprises (Lee et al., 1999)</td> </tr> </tbody> </table> <p>Source : Lapointe (2002).</p> </div> </body> </div>

Stratégies des entreprises non dominantes

Tableau 4

Tableau avec des stratégies de compétitivité des entreprises, listant des références académiques et des concepts clés.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <td>Qualite des produits ou desservices</td> <td>Differenciation par la qualite des produits (Woo et Cooper, 1981, 1982; Bamberger, 1989) Segments de marche ou la qualite des produits ou des services est valorisée (Wo0 et Cooper, 1981, 1982) Ressources et competences en marketing importantes (surtout pour les produits aux particuliers) (Rhys, 1989)</td> </tr> <tr> <td>Controle des couts</td> <td>Reduction de I'ecart avec les concurrents a bas couts ou avantage concurrentiel par les couts (Rhys, 1989) Gamme de produits étroite (Woo et Cooper, 1981, 1982) Sous-traitance (Rhys, 1989) Investissements en R&D et en marketing limités (Woo et Cooper, 1981, 1982; Hamermesh et al., 1978)</td> </tr> <tr> <td>Flexibilite de la production</td> <td>Concurrence avec les grandes entreprises sur la base des couts (couts fixes moins éleves) (Fiegenbaum et Karnani, 1991) Industrie instable, fortement capitalisee et aux possibilites de differenciation limitees (Fiegenbaum et Karnani, 1991)</td> </tr> <tr> <td>Intensite,rapiditeet discretion des actions competitives</td> <td>Renouvellement ou amelioration de la position concurrentielle (Ferrier et al., 1999) Acquisition d'actifs organisationnels (repertoire d'actions, routines et connaissances) (Young et al.,1996) Actions competitives intenses, rapides et discretes (Hambrick et Chen, 1995)</td> </tr> <tr> <td>Diamant virtuel</td> <td>Combinaison de ressources de plusieurs pays (Demers et al., 1997) Alliances (Demers et al., 1997; Lee et al., 1999) Discretion et positionnement sur des interstices de marche (Demers et al. 1997)</td> </tr> <tr> <td colspan="2">Source : Lapointe (2002).</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Dimensions de la compétitivité des entreprises non dominantes

Tableau 1

Tableau avec des résultats indésirables et des facteurs de risque liés à l'impartition.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <th>Resultatsindesirables</th> <th>Facteurs de risque</th> </tr> <tr> <td>Augmentation des couts de laprestationdeservice</td> <td>Difficulteamesurerl'activite Manque d'experience du fournisseur dans I'activite Manque d'experience du client dans I'activité Manque d'expertisedu client danslimpartition</td> </tr> <tr> <td>Diminution de la qualite de la prestation de service</td> <td>Interdependance des activités Complexite des travaux Difficulteamesurerl'activite Manque d'experience du fournisseur dans I'activite Taille restreinte du fournisseur Stabilitefinancieredu fournisseur</td> </tr> <tr> <td>Coutscachesde service</td> <td>Difficulte a mesurer l'activite Complexite des travaux Incertitudefaceauxbesoins</td> </tr> <tr> <td>Couts de transition et de gestion imprevus</td> <td>Manque d'experience du client dans I'activite Manque d'expertise du client dans Iimpartition Incertitude de I'environnement légal</td> </tr> <tr> <td>Demotivation des employes</td> <td>Proximite des competences debase Grande envergure du contrat Differenceentrela culture du clientetcelledu fournisseur</td> </tr> <tr> <td>Couts de modification et de renegociationdecontrats</td> <td>Incertitude face aux besoins Complexite des travaux Discontinuites technologiques</td> </tr> <tr> <td>Conflits et litiges</td> <td>Difficultea mesurerlesservices Difference entre la culture du client et celle du fournisseur Incertitude de I'environnement légal</td> </tr> <tr> <td>Couts d'un changement defournisseur</td> <td>Specificite des actifs Grande envergure du contrat Interdependance des activites Nombrerestreint defournisseurs</td> </tr> <tr> <td>Perte de competences organisationnelles</td> <td>Proximite descompetences debase Grande envergure du contrat Interdependancedesactivites</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Composantes de l’exposition au risque lié à l’impartition

Schéma 1

Description de l'image par IA : Carte avec des cercles et des lignes, représentant différents niveaux d'exposition au risque.

L'image représente une carte de l'exposition au risque. Elle est divisée en plusieurs sections avec des axes étiquetés. L'axe horizontal est intitulé "Probabilité d'exposition aux risques naturels" et l'axe vertical est intitulé "Vulnérabilité économique face aux risques naturels". La carte est segmentée en quatre quadrants principaux : 1. En haut à gauche, il y a une section étiquetée "Risque faible" avec des sous-sections "Exposition faible" et "Vulnérabilité faible". 2. En haut à droite, il y a une section étiquetée "Risque élevé" avec des sous-sections "Exposition élevée" et "Vulnérabilité élevée". 3. En bas à gauche, il y a une section étiquetée "Risque faible" avec des sous-sections "Exposition faible" et "Vulnérabilité faible". 4. En bas à droite, il y a une section étiquetée "Risque élevé" avec des sous-sections "Exposition élevée" et "Vulnérabilité élevée". Chaque quadrant contient des cercles de différentes tailles, probablement représentant la fréquence ou l'impact des risques naturels dans chaque section. Les cercles sont étiquetés avec des informations supplémentaires telles que "Exposition faible", "Exposition élevée", "Vulnérabilité faible", et "Vulnérabilité élevée". L'image semble être une visualisation de la relation entre la probabilité d'exposition aux risques naturels et la vulnérabilité économique face à ces risques.

Carte de l’exposition au risque

Tableau 2

Tableau avec stratégies et mécanismes pour atténuer les risques, incluant tolérance, prudence, stratégies mixtes et observation.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <th>Strategies</th> <th>Mecanismes</th> </tr> <tr> <td>Tolerance</td> <td>Avoir recours a I'arbitrage prive Lier le paiement a la performance</td> </tr> <tr> <td>Prudence</td> <td>Analyser les activites Selectionner attentivement le fournisseur Utiliser I'entente contractuelle comme filtre Collaborer avec son fournisseur Mesurer le niveau de service Former un partenariat</td> </tr> <tr> <td>Strategie mixte</td> <td>Comparer la performance du fournisseur Prevoir des contrats sequentiels Avoirrecours a la fourniture duale</td> </tr> <tr> <td>Observation</td> <td>Reevaluer periodiquement l'exposition au risque</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Mécanismes d’atténuation de l’exposition au risque

Schéma 2

Description de l'image par IA : Graphique avec points et courbes, légende détaillée, axes étiquetés.

L'image représente un graphique avec des points et des courbes. L'axe des abscisses est étiqueté "Probabilité d'exposition au risque," tandis que l'axe des ordonnées est étiqueté "Niveau d'exposition au risque." Les points sur le graphique sont codés par couleur et forme, indiquant différentes catégories ou groupes. Les légendes en bas du graphique fournissent des descriptions pour chaque type de point et de courbe. Les descriptions incluent des termes comme "Agriculteurs," "Industries de transformation," "Services," et "Autres." Les courbes montrent des relations entre la probabilité et le niveau d'exposition au risque pour ces différents groupes. Le graphique semble illustrer comment différents secteurs ou groupes gèrent ou sont exposés au risque.

Atténuation de l’exposition au risque : le cas de BP Exploration

Tableau 3

Tableau avec des résultats indésirables, probabilités, stratégies et mécanismes pour la gestion des risques.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <th rowspan="2">Resultats indesirables</th> <th colspan="2">Avant I'attenuation</th> <th colspan="2">Apres I'attenuation</th> <th rowspan="2">Strategies</th> <th rowspan="2">Mecanismes</th> </tr> <tr> <th>Probabilite</th> <th>Perte</th> <th>Probabilite</th> <th>Perte</th> </tr> <tr> <td rowspan="2">Augmentationdescouts de la prestation de service</td> <td rowspan="2">4,7</td> <td rowspan="2">6</td> <td rowspan="2">2,7</td> <td rowspan="2">4</td> <td>Mixte</td> <td>Comparer la performance du fournisseur Avoirrecours a la fourniture duale</td> </tr> <tr> <td>Tolerance</td> <td>Lier le paiement a la performance (a I'effcience)</td> </tr> <tr> <td rowspan="2">Diminution de la qualite de la prestation de service</td> <td rowspan="2">5,2</td> <td rowspan="2">5</td> <td rowspan="2">3</td> <td></td> <td>Mixte</td> <td>Avoirrecoursa la fourniture duale</td> </tr> <tr> <td></td> <td>Prudence</td> <td>Analyser les activites Selectionner attentivement lefournisseur</td> </tr> <tr> <td rowspan="3">Couts cachesde service</td> <td rowspan="3">6,7</td> <td rowspan="3">6</td> <td rowspan="3">4,3</td> <td rowspan="3">5</td> <td>Mixte</td> <td>Prevoir des contrats sequentiels Avoirrecoursalafournitureduale</td> </tr> <tr> <td>Prudence</td> <td>Analyser les activites Selectionner attentivement le fournisseur</td> </tr> <tr> <td>Tolerance</td> <td>Lier le paiement a la performance</td> </tr> <tr> <td rowspan="2">Couts de transition et de gestion imprevus</td> <td rowspan="2">2,7</td> <td rowspan="2">5</td> <td rowspan="2">2,3</td> <td></td> <td>Prudence</td> <td>Analyser les activites</td> </tr> <tr> <td></td> <td>Tolerance</td> <td>Lier le paiement a la performance (a I'effcience)</td> </tr> <tr> <td>Demotivation des employes</td> <td>9</td> <td>5</td> <td>4</td> <td>5</td> <td>Prudence</td> <td>Analyser les activites Selectionner attentivement lefournisseur</td> </tr> <tr> <td rowspan="2">Coutsdemodification et de renegociation de contrats</td> <td rowspan="2">6,3</td> <td rowspan="2">5</td> <td rowspan="2">5</td> <td></td> <td>Mixte</td> <td>Prevoir des contrats sequentiels Avoirrecoursa lafourniture duale</td> </tr> <tr> <td></td> <td>Prudence</td> <td>Analyser les activites</td> </tr> <tr> <td rowspan="2">Conflits et litiges</td> <td rowspan="2">4,4</td> <td rowspan="2">5</td> <td rowspan="2">3</td> <td rowspan="2">4</td> <td>Prudence</td> <td>Analyser les activites Selectionner attentivement le fournisseur Utiliser l'entente contractuelle comme filtre</td> </tr> <tr> <td>Mixte</td> <td>Avoirrecours a la fourniture duale</td> </tr> <tr> <td>Couts d'un changement de fournisseur</td> <td>4,5</td> <td>4</td> <td>3,3</td> <td>4</td> <td>Mixte</td> <td>Avoirrecours a la fourniture duale</td> </tr> <tr> <td rowspan="2">Perte de competences organisationnelles</td> <td rowspan="2">6</td> <td rowspan="2">5</td> <td rowspan="2">4,3</td> <td rowspan="2">5</td> <td>Prudence</td> <td>Analyser les activites</td> </tr> <tr> <td>Mixte</td> <td>Avoirrecoursa la fourniture duale</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Exposition au risque et mécanismes de gestion du risque chez BP Exploration

Tableau 1

Tableau historique avec détails sur la consultation et gestion.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <th>Periode</th> <th>Environnement,facteurs determinantsetfaitssaillants</th> <th>Problemes de gestion debase</th> <th>Courants de pensee degestion</th> <th>Pionniers</th> <th>Paysagedudomaine dela consultation</th> <th>Approches dintervention ettendances</th> </tr> <tr> <td>1700-1880</td> <td>Debutdelarevolution industrielleenAngleterre Premieresreglementationssurle commerceetlindustrie</td> <td>Contrainteslegales Soucis deconformite</td> <td></td> <td>AlexanderChalmers CharlesT.Sampson</td> <td>Consultations amorceesparlescomptables Domainedelacomptabilitedomineparlestachesde tenuedeslivres Methode detravaildeSampson:reorganisationpour I'emploidelamain-d'ceuvrechinoisenonqualifiee</td> <td></td> </tr> <tr> <td>1881-1909</td> <td>Epopee de larevolution industrielle Croissanceinventions,decouverts scientifiques</td> <td>Rationalisation,roductivit Controle des couts des unites industrielles</td> <td>Debuts del'organisation scientifique du travail</td> <td>FrederickW.Taylor Frank Gilbreth Henry L.Gantt Harrington Emerson Henri Fayol</td> <td>Avenementdespremierscabinetsdeconseil (proprement dits) Consultantsetantessentiellementdesingenieurs industriels</td> <td>Focalisationsurlatacheetsurle processus de fabrication ·Productivite=machinerie et technologie</td> </tr> <tr> <td>1910-1949</td> <td>PremiereGuerremondiale Criseeconomiquede1929-1939 .SecondeGuerremondiale .Plan Marshall Monteducommunisme ·Montee du syndicalisme</td> <td>Mecanisation Rationalisation Productivite ·Controle des coits ·Economies d'echelle ·Debut des mouvements de 'internationalisation</td> <td>Management scientifique: ·Taylorisme ·Etude des temps et mouvements</td> <td>Frederick W.Taylor FrankGilbreth Henry L.Gantt Harrington Emerson Henri Fayol EdwinBooz Lyn don Urwick CharlesBedeaux James O.McKinsey</td> <td>Consultants etantessentiellement desingenieurs industriels Creation de McKinsey&Company(McKinseyest de formationetd'experienceinitialescomptables)</td> <td>Fabricationalachaine Simplification du travail Consultation generaliste,ingenierieet administration Techniquesdebudgetisationetde previsions Programmationdelaproduction</td> </tr> <tr> <td>1950-1980</td> <td>·FindelaSecondeGuerremondiale .Fortecroissance economique Leadershipdeleconomie americaine .Crise economique de1973 Syndicalisme .GuerrefroideEst-Ouest</td> <td>Concurrenceinternationale Avenement de'entreprise japonaise Problemes decroissance Delaisdelivraison CoutdeYenergie Importancedelachargesalariale etsociale Pressionsocialeetreglementaire</td> <td>.Organisation bureaucratique Organisation divisionnelle Planificationstrategique ·Cartels, integrations horizontaleetverticale .Ecole behavioristeet ressourceshumaines</td> <td>Henri Fayol EltonMayo LyndonUrwick CharlesBedeaux EdwinBooz George Fry Carl Hamilton JamesO.McKinsey BruceHenderson(BCG) Blake&Mouton W.Edwards Demming</td> <td>BusinessResearchDevelopment Experience deHawthorne(Elton Mayo） Avenement duconseilen strategie -Arthur D.Little -Boston Consulting Group (1963) -Bain&Company -StrategicPlanning&Associates -BraxterAssociates OrientationdesBig8》dela verificationversla consultation:ArthurAnderson,ArthurYoung,Coopers &LybrandDloittHaskins&ellsrnst&Whiny PeatMarwick&MitchellPriceWaterhouseToucheRoss Moinsde5firmescomptantplusde1000consultants</td> <td>Findeladominationdesingenieurs Domination du controlefinancier Specialisation:ingenierieet administration ·Automatisationetpremiereutilisation destechnologies delinformation Organisationdivisionnelleetcentresde proft Acquisitions,fusions Planificationstrategique Multinationalisation et techniquesde consolidation Managementd'entreprise</td> </tr> <tr> <td>2000 1981</td> <td>·Forteconcurrencejaponaise ·Montee delaconcurrence des dragons asiatiques Chutedu communisme Remiseencausedelasuprematie economiqueamericaine .Avenement dumanagement japonais Evolutionrapidedestechnologies del'infomation</td> <td>Mondialisation Economie dusavoiret apprentissage organisationnel Changementrapide Recessionseconomiques Innovationetcreativite Qualiteetpersonnalisationdes services Organisationsenreseauet virtualite</td> <td>.Mise en cause des principes du management occidental ·Influence desmodeles japonais Apparitiondesmodelesde changement:gestion de laqualitetotale,just- temps,reingeniere</td> <td>Chris Argyris PeterDrucker Henry Mintzberg Ikujiro Nonaka</td> <td>McKinsey&Company Mouvementsdefusion 《Big5》:ArthurAndersen，Ernst&Young,Deloitte& Touche,KPMG,PriceCoopers Consultationinstitutionnelle:universites,centresde recherche,organismesnationauxetintemationaux Plusde30frmescomptantplusde1000consultants</td> <td>Rationalisation CertificationISo Reingenierie Approchequalite Orientationversleclient Epopeeduconseilentechnologiesde I'information ·EDletcommerceelectronique Applicationsenreseau(Internet, intranet,extranet)</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Historique et développement de la consultation

Tableau 2

Tableau comparatif des relations entre consultants, P.M.E. et grandes entreprises.

<div> <body> <div class="page"> <table> <tbody> <tr> <th>P.M.E.</th> <th>Consultant</th> <th>Grande entreprise</th> </tr> <tr> <td>Operationnelle</td> <td>Nature du probleme</td> <td>Stratégique</td> </tr> <tr> <td>Entrepreneur</td> <td>Profl du client</td> <td>Manager professionnel</td> </tr> <tr> <td>Subjectifs</td> <td>Criteres de succes</td> <td>Objectifs</td> </tr> <tr> <td>Chaine de valeur, systeme de gestion et d'information</td> <td>Cibles d'intervention</td> <td>Fonctions (marketing, GRH, etc.)</td> </tr> <tr> <td>Peu disponibles</td> <td>Ressources ettemps</td> <td>Tres disponibles</td> </tr> <tr> <td>Heterogene</td> <td>Secteur d'activite</td> <td>Homogene</td> </tr> <tr> <td>Centralisee</td> <td>Structure</td> <td>Decentralisee</td> </tr> <tr> <td>Faible</td> <td>Specialisation</td> <td>Forte</td> </tr> <tr> <td>Simples</td> <td>Systeme et outils de gestion</td> <td>Complexes</td> </tr> <tr> <td>Petite ou tres petite</td> <td>Taille du cabinet de consultants</td> <td>Grande ou moyenne</td> </tr> </tbody> </table> </div> </body> </div>

Déterminants des relations entre le consultant et la P.M.E. et la grande entreprise

Schéma 1

Description de l'image par IA : Illustration de graphiques et tableaux avec des données financières et économiques.

L'image représente une illustration en trois dimensions avec plusieurs couches de documents empilés. La partie supérieure de l'image montre un document avec du texte et des graphiques en diagonale. Sous ce document, il y a une pile de documents supplémentaires, chacun avec des colonnes de texte et des lignes. Les documents semblent être des rapports ou des feuilles de calcul, probablement liés à des données financières ou analytiques. Le texte sur les documents mentionne des termes comme "Environnement", "Menaces et occasions", "Mondialisation", et "Économie du savoir", indiquant que ces éléments influencent la relation entre un consultant et une PME. La disposition suggère une relation complexe et stratifiée entre les différents facteurs économiques et environnementaux.

Illustration de l’écart potentiel entre le consultant et la P.M.E.

* L’Environnement, incluant les menaces et occasions, la mondialisation et l’économie du savoir conditionnent de façon globale la relation entre le consultant et la PME.

Schéma 2

Description de l'image par IA : Diagramme de flux avec divers facteurs clés de succès pour P.M.E.

L'image représente un diagramme de flux complexe intitulé "Facteurs clés de succès et pistes d’une approche de consultation dans la P.M.E." (Petites et Moyennes Entreprises). Ce diagramme est structuré en plusieurs sections interconnectées, chacune avec des cercles et des formes de flèches reliant différents éléments. Au centre, il y a une section principale intitulée "Facteurs clés de succès." Cette section est reliée à plusieurs autres sections par des flèches, indiquant des relations et des interactions entre ces facteurs. À gauche, il y a une section intitulée "Facteurs internes," qui inclut des éléments tels que "Compétences," "Ressources," et "Organisation." Ces éléments sont interconnectés, suggérant leur importance mutuelle dans le succès des P.M.E. À droite, une autre section intitulée "Facteurs externes" est présente, incluant des éléments comme "Environnement économique," "Réglementation," et "Technologie." Ces éléments montrent comment les facteurs externes influencent les P.M.E. En haut à droite, il y a une section intitulée "Approche de consultation," qui inclut des éléments tels que "Analyse," "Planification," et "Mise en œuvre." Ces éléments montrent les étapes nécessaires pour une consultation réussie dans les P.M.E. En bas à droite, il y a une section intitulée "Résultats attendus," incluant des éléments comme "Amélioration des performances," "Croissance," et "Efficacité." Ces éléments montrent les résultats escomptés d'une approche de consultation réussie. Le diagramme utilise des flèches pour indiquer les relations et les interactions entre ces différentes sections et éléments, soulignant l'importance de chaque facteur et étape dans le succès des P.M.E.

Facteurs clés de succès et pistes d’une approche de consultation dans la P.M.E.

Schéma 1

Description de l'image par IA : Quatre phases de mise en œuvre du changement, chacune avec des activités spécifiques listées.

L'image montre un organigramme avec plusieurs phases et activités liées à la mise en œuvre du changement. Les phases sont représentées par des cercles imbriqués les uns dans les autres, chacun contenant des activités spécifiques. La première phase, étiquetée "Phase 1", contient des activités telles que "Analyse des besoins", "Définition des objectifs", et "Planification initiale". La deuxième phase, "Phase 2", inclut des activités comme "Développement des stratégies", "Évaluation des risques", et "Préparation des ressources". La troisième phase, "Phase 3", comprend des activités telles que "Mise en œuvre des stratégies", "Suivi des progrès", et "Adaptation des plans". La dernière phase, "Phase 4", contient des activités comme "Évaluation des résultats", "Amélioration continue", et "Documentation des leçons apprises". Chaque phase semble être un stade progressif dans le processus de mise en œuvre du changement, avec des activités spécifiques visant à atteindre les objectifs fixés.

Phases et activités visant la mise en œuvre du changement

Schéma 1

Description de l'image par IA : Trois cercles avec "Processus d'affaires et de production", "Technologies de l'information", et "Gestion du changement".

Leadership d’un projet d’implantation d’un progiciel de gestion intégré

Compte personnel

Une mise en oeuvre ERP aux centres hospitaliers. LaSalle et Verdun

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