Notes
-
[1]
Nous adaptons la définition de l’Encyclopédie Universalis au sujet de l’idéation : « processus de formation et d’enchaînement des idées propre à un individu ».
-
[2]
Filion (2007) propose trois catégories de vision : visions émergentes (idées de produits ou de services), vision centrale (l’aboutissement d’une ou plusieurs visions émergentes) et les visions complémentaires (activités pour soutenir la réalisation de la vision centrale).
-
[3]
Cette recherche se concentre sur le déclenchement de l’action dans une perspective entrepreneuriale d’ingénieurs français au cours de leur carrière.
1La poursuite d’opportunité est au centre de la dynamique entrepreneuriale (Chabaud et Messeghem, 2010a et b). La littérature a mis l’accent sur différents types d’opportunités et sur des pratiques différenciées de formation de l’opportunité (Short et al., 2010). Au-delà des définitions, la poursuite d’opportunités peut provenir de deux types distincts de processus (Berglund, 2007 ; Dimov, 2007 ; Alvarez et Barney, 2007, 2010) : un processus d’identification de la part de l’entrepreneur d’une réalité objective provenant du marché (identifiable en tant que telle), ou alors, un processus de construction émanant des interactions entre un individu et un environnement.
2Par ailleurs, de récentes recherches montrent l’intérêt d’apporter un éclairage supplémentaire sur les aspects cognitifs au cœur du processus entrepreneurial (Gabrielsson & Politis, 2011 ; Filion et Bourion, 2012). Les entrepreneurs sont souvent amenés à avoir une activité projective et doivent donc développer une représentation de cette projection, c’est-à-dire leur vision (Filion, 1991). Pour l’entrepreneur, cette vision est l’image désirée d’un espace à occuper sur le marché (Filion, 1991, 2007). Elle semble être à la base des actions de l’entrepreneur puisqu’elle est souvent associée à des connaissances (d’un secteur, d’un marché …) et sa conception est alors un enjeu essentiel pour la conduite de projets entrepreneuriaux (Schmitt et al., 2008 ; Alvarez et al., 2013). Pour autant, les actions de l’entrepreneur ne sont pas totalement déterminées par un processus téléologique et elles peuvent être guidées par ses représentations de l’environnement (Baron, 2008). Dans cette perspective, l’opportunité, qu’elle soit identifiée ou construite, est avant tout une représentation, une vision (Filion et Bourion, 2008).
3Ces deux courants, sur l’opportunité entrepreneuriale et sur les aspects cognitifs, représentent un sujet de recherche intéressant dans la mesure où les chercheurs n’ont pas ou peu élaboré de relation (à l’exception notable de deux ouvrages collectifs, Filion et Bourion, 2008 et 2012) entre l’opportunité et la vision de l’entrepreneur. Nous nous concentrons donc sur la problématique suivante : existe-t-il une relation entre la vision de l’entrepreneur et son passage à l’action pouvant le conduire à l’exploitation d’une opportunité ? Plusieurs objectifs en découlent. Tout d’abord, nous souhaitons explorer la nature de cette éventuelle relation. En d’autres termes, la vision constitue-elle le point de départ du processus ou alors peut-elle être induite par les actions de l’entrepreneur ? Par ailleurs, nous souhaitons apporter un éclairage sur le processus inhérent à cette opportunité, qu’elle soit liée à une découverte ou qu’elle soit construite par l’acteur (Alvarez et Barney, 2007, 2010).
4Au niveau du passage à l’action de l’individu, nous reprenons la première phase, le déclenchement, que Bruyat (1993) propose dans une modélisation du processus. Le déclenchement est un point de rupture qui marque le début de l’action. Cette acception du passage à l’action de l’individu au cœur du processus nous permet de mieux prendre en compte la synchronicité ou l’anachronicité entre la vision de l’individu (prise dans une interprétation dynamique, voir Filion et Lima, 2011) et son mode d’accès à l’opportunité. Le passage à l’action (le déclenchement pour Bruyat, 1993) matérialise la vision de l’entrepreneur. La recherche d’une opportunité peut donc être la conséquence du déclenchement, mais, à l’inverse, la découverte d’une opportunité peut être une des causes de déclenchement du processus.
5Afin de conduire cette recherche, nous utilisons les apports de recherches transdisciplinaires. Plus précisément, il nous semble que le paradigme de l’opportunité nous permet de rapprocher les pratiques stratégiques de l’entrepreneuriat (Chabaud et Messeghem, 2010a et b ; Alvarez et al., 2013).
6Au niveau des recherches en stratégie, une nature du raisonnement repose sur le repérage des contextes organisationnels permettant la production d’idées nouvelles (Stensalker & Falkenberg, 2007). Au cœur d’un environnement de plus en plus incertain, les dirigeants ou les entrepreneurs cherchent de nouvelles idées potentielles afin de parvenir à la formalisation, plus ou moins consciente, d’une vision. Avoir une forte propension à produire des idées favorise la formulation de cette vision. Alors que l’idée est communément définie comme un concept ou un plan formé à la suite d’un effort cognitif (Dewey, 1910/1999 ; Newell et al., 1962), l’idéation [1], ou le management des idées (Anshen, 1969 ; Carrier & al., 2010), concerne l’organisation des activités cognitives individuelles ou collectives pour produire et mettre en œuvre l’enclenchement d’une ‘pensée active’ (Louis & Sutton, 1991).
7Nous présentons, dans la partie 1, notre revue de littérature et nous émettons quelques propositions. La partie 2 présente le terrain de notre recherche, la méthodologie ainsi que nos résultats et analyses.
Approche théorique
De l’opportunité à l’action entrepreneuriale
8La notion d’opportunité apparait fréquemment dans la littérature en entrepreneuriat, notamment au travers d’articles fondateurs (Kirzner, 1997; Venkataraman, 1997, Shane et Venkataraman, 2000). Néanmoins, plusieurs perspectives sont adoptées (McMullen et Shepherd., 2006) et celles-ci ont conduit à l’apparition de nombreuses définitions entrainant des faiblesses d’opérationnalisation (Hansen et al., 2009).
9Au-delà des différentes définitions (Schumpeter, 1935 ; Kirzner, 1979 ; pour plus de renseignements voir Hansen et al., 2009), le mécanisme par lequel une opportunité émerge et se développe reste encore méconnu (Smith et al., 2009). Deux conceptions semblent coexister.
10Une première approche de l’opportunité la considère donc comme une occurrence naturelle qui existe avant qu’elle ne soit découverte par des entrepreneurs alertés ayant des compétences afin de l’exploiter (Kirzner, 1973 ; Shane et Venkataraman, 2000 ; Ardichvili et al., 2003 ; Eckhard et Shane, 2003 ; Shane, 2012). Les opportunités représenteraient une caractéristique saillante dans l’environnement économique et il suffirait alors d’avoir une faculté à les reconnaître pour se les approprier et les transformer en réalités économiques. Le problème fondamental de la reconnaissance d’une opportunité de marché, est que l’on ne sait pas a priori ce que l’on cherche. (Chabaud et Ngijol, 2004 : 12). La définition de l’opportunité retenue ici correspond à une approche en termes de marché (finalité) et en termes de ressources à employer (Kirzner, 1997 ; Sarasvathy et al., 2003 ; Ardichvili et al., 2003).
11Une seconde approche propose que l’opportunité soit pensée dans le contexte de l’entrepreneur cherchant à créer un business dans un environnement, lequel dépend principalement de son imagination et de ses actions lui permettant le développement de cette activité (Berglund, 2007). L’opportunité est alors définie par la construction cognitive faite par des acteurs sans que le marché (finalité) ni les ressources à employer ne préexistent, comme opportunité potentielle, en dehors des perceptions et des actions de l’entrepreneur.
12Berglund (2007) avance que les entrepreneurs ont une vision multi-facettes de l’opportunité. Ils la voient comme existante ou comme étant créée, en fonction du contexte et des ambitions avec lesquelles cette vision est reliée. Cette acception subjective de l’accès à l’opportunité est au cœur de notre approche dans le sens ou nous interrogeons des entrepreneurs potentiels a posteriori sur la perception de l’opportunité. Aussi, nous distinguons l’opportunité entrepreneuriale des autres opportunités de profit. Elle ne vise pas uniquement à améliorer de manière plus efficiente la relation moyens-fins, mais plutôt de remettre en cause cette relation.
13Le tableau en-dessous de cette page synthétise les différents aspects retenus sur l’opportunité entrepreneuriale.
Les différents accès à l’opportunité
Les différents accès à l’opportunité
La vision au travers du processus d’idéation
14Différentes recherches, notamment dans les sciences de la cognition (Cossette, 2008), ont mis l’accent sur le rôle important des représentations pour l’action humaine. Elles ont montré que les représentations que se font les individus des problèmes peuvent être diverses, entraînant des stratégies de résolution différentes. Les représentations se traduisent au travers d’un projet comme une représentation mentale qui sera mise en œuvre (Wickham, 2006 ; Filion et Bourion, 2008). Les conceptions de l’entrepreneur l’amènent à définir des contextes, c’est-à-dire à se créer une vision [2] (Filion, 1996, 2004, 2007), une projection d’un état futur désiré et comportant une dimension externe (place sur le marché …) et interne (organisation requise …).
15Bien souvent, les situations que doivent gérer les entrepreneurs potentiels ne sont pas connues, mais à construire (Schmitt, 2005). La vision est donc une construction de cette réalité à venir. Pourtant l’acteur, individu ou organisation, ne possède que très rarement une vision intelligible et maitrise encore moins un projet finalisé: ces deux notions sont multiples, plus ou moins ambigus, plus ou moins explicites, plus ou moins contradictoires. Il en changera des contenus en cours d’action, en abandonnera certains, en découvrira d’autres chemin-faisant. Après coup, l’influence des conséquences imprévisibles de ses actions, l’obligera ‘à reconsidérer sa position’ et ‘à réajuster son tir’: ce qui est un moyen à un instant donné pourra devenir une finalité à un autre, et inversement.
16La vision correspond à une entité repérable dans le discours du créateur. Elle émane de conversations stratégiques : avec soi-même (Magakian, 2011), ou, pour Filion et Lima (2011), avec les dirigeants puis avec les salariés. La vision, pour être partageable, doit être traduite : « L’acteur doit faire preuve de cette forme d’intelligence qui consiste moins en la résolution d’un problème qu’en la mise en forme d’un monde partageable » (Martinet, 1993) ; cette traduction pouvant prendre la forme de la simple idée au projet plus formalisé (Schmitt et al., 2008).
17En relation avec la notion de vision, nous explorons celle d’idée. Cette dernière est relative à l’imagination, à la pensée. C’est une conception imaginative du possible, une conception de l’esprit. Le management de l’idéation implique de se baser sur la nature des possibilités imaginées par le sujet, sa vision. Afin de matérialiser le processus, nous rejoignons l’hypothèse constructionniste que ce sont les conversations, c’est-à-dire une forme de discours, qui permettent la pensée du décideur (e.g. Shotter, 1993 ; Shotter and Cunliffe, 2003 ; Cunliffe, 2001). Ces conversations constituent une dynamique langagière constructrice de la vision (Filion et Lima, 2011).
18Nous retenons deux principaux attracteurs participants au processus d’élaboration de la vision à partir du management de l’idéation : le principe ‘no choice’ proposé par Vaara, Kleymann et Seristö (2004) et le principe de conclusion suspendue initié par Dewey (1910/1999).
- Le principe ‘no choice’ : Le ‘no choice’ implique la clôture prématurée de la dynamique de réflexion, et agit comme une force coercitive pour accélérer la clôture du processus d’idéation des acteurs. Il se réalise en introduisant dans l’environnement discursif une ‘clé prête à penser’. Sur ce sujet, Vaara, Kleymann et Seristö (2004) apportent une démonstration de l’influence de cet attracteur cognitif dans la formation de la stratégie. Les discours influencent les perceptions de certains, mais elles influencent aussi les façons d’agir d’autres sujets. Notamment en institutionnalisant certains mots ou propos, quasiment au stade de la rhétorique, une logique du ‘no choice’ (ibid. p. 24) s’installe dans l’environnement discursif.
- Le principe de ‘conclusion suspendue’ et de management de l’idéation : La pensée réflexive suppose la suspension du jugement alors que de nouvelles recherches s’effectuent. Dewey considère en effet que la pensée ne peut s’exercer sans adopter ce qu’il appelle ‘l’attitude de la conclusion suspendue’ (p. 24). Osborn (1959) reprend à son compte cette notion d’idéation volontaire. Il préconise de réserver le jugement conjointement à la multiplication des propositions intermédiaires. Réserver tout jugement, combiné avec la quantité des conceptions provisoires, permet d’accroitre les variations d’idées. Ainsi, l’entrepreneur va pouvoir construire sa vision et ses orientations futures en évitant la clôture d’un raisonnement subissant le principe ‘no choice’.
Propositions de recherche
19Nos propositions s’articulent autour de deux logiques génériques de passage à l’action dans le cadre du processus.
20Proposition 1 : le passage à l’action de l’entrepreneur potentiel sans vision préalable à l’action. Dans ce cas, le passage à l’action se fait sous l’impact d’un déplacement (Shapero et Sokol, 1982) avec une logique ‘no choice’ qui conduit l’individu à identifier une opportunité. De ce fait, la vision peut émerger de l’environnement à partir d’un déplacement perçu comme tel par l’individu. La découverte de l’opportunité émane d’un comportement risqué du fait que l’individu doit tirer obligatoirement un profit économique du nouveau contexte (informations anciennes et nouvelles ; Alvarez et Barney, 2010) et qu’il ne perçoit pas d’alternative.
21Proposition 2 : le passage à l’action de l’entrepreneur potentiel avec une vision préalable à l’action. L’individu construit l’opportunité entrepreneuriale à partir de sa vision avec une logique de conclusion suspendue (avec ou non des déplacements provenant de l’environnement). De ce fait, le processus est plus incertain dans la mesure où l’individu doit en permanence acquérir les informations de l’environnement mais également acquérir la capacité à agir au sein du contexte économique et social (Brown et Duguid, 2001 ; Alvarez et Barney, 2010). L’opportunité n’existe pas tant qu’elle n’a pas été créée.
22La composition de notre échantillon (cf. infra) nous permet également d’étudier des individus n’ayant pas déclenché de processus entrepreneurial. Nous proposons donc (Proposition 3) que ces individus ne formulent aucune vision entrepreneuriale (qu’ils adoptent une logique de conclusion suspendue ou une logique ‘no choice’).
Une approche empirique
La méthodologie employée et le terrain de recherche
23Notre terrain de recherche est composé d’ingénieurs français.
24Nous avons réalisé une étude qualitative à l’aide d’entretiens semi-directifs de façon à retracer la carrière des individus interrogés. Les études qualitatives sont utilisées afin d’avoir une meilleure compréhension des interactions complexes, sur des processus tacites (Marshall et Rossman, 1989 : 14 ; Brunetto et Farr-Wharton, 2007 : 371). Etant donné que l’objectif exploratoire de cette recherche est d’examiner un processus organisationnel (comment les étapes évoluent au cours du temps), plutôt que d’expliquer des relations entre des variables, la méthode d’illustration par des cas convient parfaitement (Eisenhardt, 1989 ; Hlady-Rispal, 2002 ; Yin, 2003).
25Les individus de notre échantillon ont été choisis à partir d’une recherche antérieure (Degeorge et Fayolle, 2011) [3]. Ceci nous a permis de réaliser neuf entretiens (avec des entrepreneurs et des non-entrepreneurs ayant déclenché ou non un processus entrepreneurial).
26Les entretiens d’une durée moyenne de 1h30 ont été enregistrés et retranscris par thème. Afin de renforcer la validité de la recherche (Baumard et al., 1999 ; Chabaud et Ngijol, 2010), tous les entretiens ont été effectués en ayant recours aux mêmes thèmes, dans le même ordre et avec la même méthode d’introduction ou de reformulation. Un guide d’entretien a été réalisé autour de quatre thèmes :
- Le processus en lui-même (l’individu a été encouragé à raconter l’histoire à partir de son propre point de vue).
- L’opportunité éventuelle développée. La définition de l’opportunité n’étant pas unique, nous avons laissé nos interlocuteurs s’exprimer librement sur l’opportunité éventuelle.
- La vision de l’entrepreneur, et notamment la manière dont se sont formées les idées, l’intention entrepreneuriale …
- Le déclenchement du processus.
27Avant d’aborder nos résultats, nous présentons les différents cas étudiés.
Présentation des cas
Présentation des cas
28Comme indiqué ci-dessus, nous avons rencontré, afin d’approfondir le rôle de la vision dans une perspective plus globale de compréhension de déroulement de carrière, quatre individus n’ayant pas déclenché de processus.
Résultats et analyses
29Nous constatons que le passage à l’action dans le processus se construit au cours du temps. Ce processus est parfois très long ou au contraire très court. Cette durée évolue en fonction des perceptions des individus (processus d’idéation et vision) et de l’environnement (les déplacements que l’individu peut subir). Ces derniers ont des conséquences plus ou moins importantes ou plus ou moins rapides sur l’individu et sur un éventuel déclenchement. L’intensité de ce déplacement est perçue différemment par les individus, et donc les conséquences peuvent fluctuer. Nous nous apercevons également que les objectifs ne sont pas toujours prédéterminés et la vision n’est pas une condition essentielle de l’action. Les logiques de progression s’analysent plutôt en termes d’évolutions et de dialectique. De ce fait, une modification dans l’environnement peut affecter directement le passage à l’action (sans lien avec la vision préalable de l’entrepreneur potentiel), ou alors elle peut affecter la perception de l’individu et ainsi le conduire à la formation d’une vision qui va, à plus ou moins court terme, le conduire au passage à l’action en vue de poursuivre une opportunité entrepreneuriale.
30La vision est à la base de trois cas sur cinq de passage à l’action (I1, I2 et I3). Concernant le premier cas (I1), le processus est construit : « Je n’ai jamais réfléchi en me disant c’est quoi la prochaine étape de ma carrière, mais j’ai réfléchi ce que je voulais construire à long terme ». Pour lui, il a donc « participé à la naissance d’une opportunité ». Au-delà de sa vision, une rencontre le conduit à passer à l’action. L’individu a ainsi suivi une logique de conclusion suspendue dans la mesure où il a construit son processus en évaluant et en travaillant sur plusieurs pistes de poursuite de carrière et d’idées. Concernant le second cas, la vision est présente « j’accorde une grande importance à la décision libre, à l’autonomie ». Néanmoins, cette vision ne suffit pas au passage à l’action : « je n’avais pas d’idée précise, mais c’est là qu’une opportunité s’est présentée et là on se dit qu’il faut y aller, j’ai tout lâché … ». Lorsqu’il revient sur ce processus de déclenchement, il met également l’accent sur de nombreux facteurs externes : « L’âge des enfants a joué un rôle important. Peut-être qu’un an avant je ne l’aurais pas fait ». Concernant le troisième cas, la vision se crée assez rapidement après un début de carrière l’orientant rapidement vers de lourdes responsabilités dans un grand groupe : « Très vite je me suis dit, est-ce que l’idée n’est pas d’aller vers des petites entreprises à gérer ». C’est à ce moment qu’il rencontre un ami à la recherche d’un associé. Associée à la vision initiale, cette rencontre engendre immédiatement le passage à l’action. Nous remarquons que, dans ces deux derniers cas, la vision ne suffit pas à engendrer le passage à l’action. Le processus est assez long et c’est sous le poids d’évolution de l’environnement que, associé à la vision initiale, l’individu déclenche le processus en identifiant une opportunité.
31Deux autres individus de notre échantillon ont déclenché un processus en construisant une opportunité entrepreneuriale sans pour autant que la vision ne soit le point de départ du processus. Aucune vision entrepreneuriale ne précède le déclenchement. Le passage à l’action se fait sous l’impulsion d’un licenciement sans que la finalité du processus ne soit préméditée (I4). Le cas I5 illustre également le processus de construction d’une opportunité sans vision préalable. Il n’envisage à aucun moment de sa carrière de s’orienter vers une voie entrepreneuriale : « J’ai vu quelques réussites, mais beaucoup d’échecs qui ont la vie dure … ». Malgré tout, il pense à plusieurs reprises à la création de sa propre structure : « J’y ai souvent pensé. Ce n’est pas pour autant que je recherchais ce statut pour moi-même … Pourtant, suite à mon licenciement, la création d’entreprise m’est apparue envisageable. J’ai mené de suite une recherche d’emploi comme salarié, mais j’ai aussi essayé de construire quelque chose ». Suite à ce licenciement, le déclenchement du processus s’est opéré immédiatement. Dans ces deux derniers cas, la logique associée à la vision est une logique ‘no choice’. Les individus ne perçoivent pas d’autres alternatives que la voie entrepreneuriale pour poursuivre leur carrière. La vision est donc construite a posteriori du déclenchement.
32Quatre individus de notre échantillon n’ont pas identifié ou construit une opportunité. Même si parfois une intention entrepreneuriale est évoquée à certaines étapes de la carrière, l’opportunité salariale est toujours préférée. Plusieurs freins au passage à l’action, mais également à la construction d’une vision entrepreneuriale, sont avancés : « les freins au passage à l’action résultent d’un manque de connaissance et d’information pour un processus très long et très compliqué ». Un des sujets (I6) qualifie son emploi de « très passionnant » en parallèle à un parcours de création « très chaotique ». Une différence profonde distingue toutefois ces quatre cas. Pour deux d’entre eux (I6 et I7), le déroulement de carrière qui conduit au choix salarial provient d’une logique de conclusion suspendue. Ainsi, les ingénieurs rencontrés ont parfois pensé à s’orienter vers la voie entrepreneuriale en abordant l’idée de rechercher une opportunité. Toutefois, leur carrière les a toujours conduits à repousser cette éventualité en pensant que leur situation actuelle n’était pas idéale afin de faire ce choix. Concernant les deux autres individus, les conséquences sont identiques (pas de vision entrepreneuriale) mais leur logique d’idéation est de type ‘no choice’. En effet, pour eux, la question du choix de l’orientation de carrière entrepreneuriale ne s’est jamais posée. La seule possibilité de carrière, aussi bien à long qu’à court terme, est salariale.
33Ces résultats nous permettent de revenir sur nos propositions de recherche. Notre première proposition n’est que partiellement confirmée dans la mesure où des individus (I4 et I5) ont déclenché le processus sans vision préalable et avec une logique ‘no choice’. Toutefois, une opportunité n’a pas été identifiée à partir de ce déplacement. Ce dernier a plutôt contribué au démarrage d’un processus de construction d’une opportunité potentielle, et ainsi d’une vision associée. Il est difficile d’associer un contexte précis de décision (risqué ou incertain à ces deux cas). D’après Alvarez et Barney (2007 ; 2010), le contexte de décision est incertain dans un processus de construction. Nous pouvons confirmer ce point sans pour autant écarter un contexte risqué au regard de la situation de l’individu.
Synthèse des principaux résultats
Synthèse des principaux résultats
34Notre seconde proposition n’est que partiellement confirmée dans la mesure où les entrepreneurs (I1, I2 et I3) qui ont créé ou repris une entreprise l’ont fait à partir de leur vision avec une logique de conclusion suspendue (avec ou sans facteur de déplacement). Cependant, le processus n’est pas forcément un processus de construction. Dans deux cas (I2 et I3), les individus on identifié une opportunité à partir de leur vision (cette dernière leur ayant permis d’être à la recherche d’une opportunité). Dans un seul cas, l’entrepreneur, à partir de sa vision, a construit une opportunité.
35Enfin (P3), les personnes n’ayant pas déclenché de processus n’ont jamais formulé de vision entrepreneuriale, qu’ils adoptent une logique ‘no choice’ (I8 et I9) ou de conclusion suspendue (I6 et I7). De ce fait, certains n’ont jamais eu d’autre vision que la vision salariale de leur carrière, alors que d’autres ont toujours repoussé une modalité éventuelle de poursuite de carrière entrepreneuriale.
36Ces résultats nous conduisent à formuler quelques remarques.
37Tout d’abord, il convient de préciser que notre analyse prend en compte un problème tautologique mis en évidence par plusieurs chercheurs (Alvarez et Barney, 2010). Ex post, il serait toujours possible d’expliquer chaque création d’entreprise comme s’il s’était agi d’un processus d’identification. Effectivement, l’opportunité est toujours identifiable lorsqu’elle est exploitée avec succès. Ceci nous permet de confirmer le lien entre la création de valeur nouvelle et le paradigme de l’opportunité (Alvarez et Barney, 2010). A posteriori, une opportunité exploitée conduit à la création de valeur nouvelle. Pour autant, cette recherche permet de dépasser cette limite dans la mesure où nous revenons sur les perceptions des individus avant l’exploitation de ladite opportunité.
38Nous retrouvons deux logiques distinctes dans l’analyse des résultats : une logique d’opportunité entrepreneuriale et une logique salariale. Nous proposons la figure suivante permettant de synthétiser notre analyse.
39Revenons à présent sur les différentes situations identifiées :
- Obligation vers la construction : Le changement de perception de l’entrepreneur provient de l’environnement mais ne le conduit pas à l’identification immédiate d’une opportunité. Son processus cognitif le conduit à s’orienter ‘obligatoirement’ vers une voie entrepreneuriale, sans prédétermination. Il construit son opportunité et la vision découle de cette construction. Enfin, est-ce à dire que l’absence de vision peut permettre d’être plus réactif et ainsi pouvoir réagir et construire son opportunité en fonction des mouvances de l’environnement ? La dialectique fins/moyens est renversée, malgré l’absence de vision, par le potentiel de l’individu vu comme un stratège (Germain, 2010). La prédiction est ainsi pratiquement impossible en raison des caractéristiques de l’environnement et le bricolage de l’acteur lui permet de construire ses futurs objectifs et moyens.
- Identification : Synchronisme vision/déplacement/action. Ici est formulée l’idée de l’émergence d’une opportunité sans pour autant la considérer comme relevant de l’évènement fortuit. L’idée de l’émergence de l’opportunité ne suppose pas l’absence d’un agir orienté, mais celle d’un agir filtré par des intentions délibérées (Germain, 2010 : 182). D’ailleurs récemment Dew (2009 : 739) parle de sérendipité comme ‘une action de recherche qui conduit à la découverte que l’entreprise ne recherchait pas’. Par ailleurs, il convient de préciser que la préexistence d’une opportunité ne peut être étudiée uniquement lorsqu’elle a été exploitée avec succès (Eckhardt et Ciuchta, 2008). Est-ce à dire qu’il n’y avait pas d’opportunité (I6 à I9) ? De ce fait, il se peut que certaines opportunités puissent exister dans l’environnement économique des acteurs de notre échantillon sans pour autant qu’elles puissent être perçues.
- Construction : Synchronisme vision/action. Cette conception repose sur l’identification conjointe de deux temps essentiels au sein du processus. La vision et l’action se superposent dans un processus qui évolue. Cette coïncidence provient de l’intention délibérée et la vision construite.
- Procrastination : l’incapacité à relier une vision qui s’impose avec le déclenchement de l’action induit une tendance à l’attente, au recul du déclenchement de l’action. Cette inertie dans l’action peut provenir d’une faiblesse dans le processus d’idéation induisant une impasse cognitive.
- Ratiocination : dans un mouvement contraire au précédent, l’excès dans un processus d’idéation implique un surcroit de raisonnement qui peut aboutir à une insatisfaction chronique de toute finalité à atteindre.
Proposition de comportement cognitif au regard du processus de déclenchement et d’idéation
Proposition de comportement cognitif au regard du processus de déclenchement et d’idéation
Conclusion
40Nous avons initié une recherche exploratoire permettant d’utiliser des concepts issus de recherches en entrepreneuriat et en stratégie. Il existe bien une relation entre la vision de l’individu et sa mise en actions dans une perspective d’opportunité entrepreneuriale.
41Nous avons abordé la nature de l’opportunité au travers des perceptions des individus. Nous remarquons, à partir de cette focalisation théorique et épistémologique, une grande hétérogénéité des situations vécues. Les perspectives adoptées sont parfois, aux yeux des entrepreneurs, objectives et parfois subjectives. Nous nous rapprochons donc de la volonté de réconciliation de Berglund (2007) au sujet de deux modes principaux d’accès à l’opportunité (délibéré et découverte ; Gaglio et Katz, 2001 ; Alvarez et Barney, 2007).
42Nous notons le rôle essentiel des perceptions de l’individu qui peuvent le conduire à la formulation d’une vision. Au-delà du rôle de l’environnement, la vision peut influer les actions de l’individu et ainsi le processus lié à l’opportunité. Cette vision se situe sur un continuum allant de la voie salariale à la voie entrepreneuriale. A l’inverse, les perceptions peuvent pousser les individus à agir et la vision est une conséquence des actions de l’individu. Le processus d’identification ou de construction de l’opportunité s’en trouve affecté.
43Ceci nous incite à poursuivre l’utilisation de plusieurs disciplines dans les recherches en entrepreneuriat. Il nous semble avoir montré que cette utilisation conjointe peut, d’une part, offrir de nouvelles perspectives afin d’accroître les connaissances sur le processus entrepreneurial, mais d’autre part, offrir des applications nouvelles pour les chercheurs sur le processus d’idéation des individus.
44Notre recherche contient certaines limites. Nous avons réalisé une étude a posteriori sur une population de neuf individus et donc nos résultats ne peuvent être représentatifs. Plusieurs biais caractérisent cette méthode d’investigation (reconstitution, rétention et distorsion sélective …).
45Enfin, nous nous sommes concentrés sur un aspect de l’entrepreneuriat jusqu’à lors peu étudié – précisément le rapport éventuel entre la nature de l’opportunité entrepreneuriale et la vision de l’entrepreneur potentiel. Cette recherche permet une avancée entre les caractéristiques de l’accès à l’opportunité et le passage à l’action en fonction d’une éventuelle vision entrepreneuriale.
Bibliographie
- ALVAREZ, S.A., BARNEY, J.B., 2007, “Discovery and creation: alternative theories of entrepreneurial action”, Strategic Entrepreneurship Journal, n°1, p. 11-26.
- ALVAREZ, S.A., BARNEY, J.B., 2010, “Entrepreneurship and epistemology: the philosophical underpinnings of entrepreneurial opportunities”, The Academy of Management Annals, Vol.4, n°1, p. 557-583.
- ALVAREZ, S.A., BARNEY, J.B., ANDERSON, P., 2013, “Forming and exploiting opportunities : The implications of discovery and creation processes for entrepreneurial et organizational research”, Organization Science, vol.24(1), January-February, 301-317.
- ANSHEN, M., 1969, “The Management of Ideas”, Harvard Business Review, July-August, 58-72.
- ARDICHVILI, A., CARDOZO, R., & RAY, S., 2003, “A theory of entrepreneurial opportunity identification and development”, Journal of Business Venturing, n°18, p. 105-123.
- BARON, R.A., 2008, “The role of affect in the entrepreneurial process”, Academy of Management Review, 2008, Vol. 33, No. 2, 328–340.
- BAUMARD P., DONADA C., IBERT J. ET XUEREB J.M., 1999, « La collecte des données et la gestion de leurs sources », in Méthodes de recherche en management, R.A. Thiétart (coord.), Dunod, Paris, p.224-256.
- BERGLUND, H., 2007, “Opportunities as existing and created: a study of entrepreneurs in the Swedish mobile internet industry”, Journal of Enterprising Culture, 15 (3), 243-273.
- BROWN, J.S., & DUGUID, P., 2001, “Knowledge and organization: A social-practice perspective”, Organization Science, 12(2), 198–213.
- BRUNETTO, Y., FARR-WHARTON, R., 2007, “The moderating role of trust in SME owner/managers’ decision-making about collaboration”, Journal of Small Businnes Management, 45 (3), 362-387.
- BRUYAT, C., 1993, « Création d’entreprise : Contributions épistémologiques et modélisation », Thèse pour le doctorat ès Sciences de Gestion, Université Pierre Mendès France de Grenoble, 431 pages.
- CARRIER, C., CADIEUX, L. & TRAMBLAY, M., 2010, “Créativité et génération collective d’opportunité : Quelles techniques pour supporter l’idéation”, Revue Française de Gestion, N°206.
- CHABAUD D., MESSEGHEM K., 2010a, “Stratégie et entrepreneuriat – Les opportunités, ruptures et nouvelles perspectives”, Revue Française de Gestion, vol.36, n°206, 87-92.
- CHABAUD D., MESSEGHEM K., 2010b, “Le paradigme de l’opportunité – Des fondements à la refondation”, Revue Française de Gestion, vol.36, n°206, 93-112.
- CHABAUD, D., J. NGIJOL, 2004, “La reconnaissance des opportunités de marché par l’entrepreneur : faut-il changer de perspective ?”, 13ème Conférence de l’AIMS, Le Havre.
- CHABAUD D., NGIJOL J., 2010, “Quels réseaux sociaux dans la formation de l’opportunité d’affaires ?”, Revue Française de Gestion, vol.36 (206), p.129-147.
- COSSETTE, P., 2008, “Usages de la cognition dans les travaux de recherche sur l’entrepreneuriat”, 9ème Congrès International Francophone en Entrepreneuriat et PME (CIFEPME), Octobre.
- CUNLIFFE, A. L., 2001, “Everyday Conversations: a Social Poetics of Managing”, Concepts and Transformation, vol. 6 (3), p. 295-315.
- DEW N., 2009, “Serendipity in entrepreneurship”, Organization Studies, vol. 30, n° 7, 2009, p. 735-753.
- DEGEORGE, J.M., FAYOLLE, A., 2011, The entrepreneurial process trigger: a modelling attempt, Journal of Small Business and Enterprise Development, vol. 18 (2), 251-277.
- DEWEY, J., 1909/2004, Comment nous pensons, Paris, Empêcheurs de Penser en Rond, 293 pages.
- DIMOV, D., 2007, “Beyond the single-person, single-insight attribution in understanding entrepreneurial opportunities”, Entrepreneurship Theory and Practice, 31(5): 713-731.
- ECKHARDT J.T., SHANE S.A., 2003, “Opportunities and entrepreneurship”, Journal of Management, vol.29, n°3, p. 333-349.
- ECKHARDT, J. T., CIUCHTA, M. P., 2008, “Selected variation: The population-level implications of multistage selection in entrepreneurship”, Strategic Entrepreneurship Journal, 2(3): 209–224.
- EISENHARDT, K.M., 1989, “Building theories from case study research”, Academy of Management review, 14 (4), 532-550.
- FILION, L.J., 1991, Vision et relations, clefs du succès de l’entrepreneur, Cap-Rouge, Editions de l’entrepreneur.
- FILION, L.J., 1996, “Partage de la vision : réflexions preliminaries”, Conférence de l’AIMS, HEC Montréal, Montréal, Septembre.
- FILION, L.J., 2004, “Operators and visionaries: Differencies in the entrepreneurial and managerial systems of two types of entrepreneurs”, International Journal of Entrepreneurship and Small Business, vol.1, n°1-2, 35-55.
- FILION, L.J., 2007, “Vision et facilitation dans un contexte de PME: Management des PME”, in De la création à la croissance, Pearson Education, dir. L.J. Filion, 351-365.
- FILION, L.J., C. BOURION (Sous la dir.), 2008, Les représentations entrepreneuriales. Paris : Éditions ESKA, 262 p.
- FILION, L.J., LIMA, E., 2011, “Le partage de la vision dans les très petites entreprises”, Entreprendre et Innover, 9-10, Juin, 7-20.
- FILION, L.J. ET C. BOURION (sous la dir.), 2012, La cognition entrepreneuriale. Méthodes de recherche. Paris : Éditions ESKA, 384 p.
- GABRIELSSON, J. & POLITIS, D., 2011, “Career motives and entrepreneurial decision-making: examining preferences for causal and effectual logics in the early stage of new ventures”, Small Business Economics, Vol. 36 Issue 3, p. 281-298.
- GAGLIO, C.M., KATZ, J..A., 2001, “The psychological basis of opportunity identification: entrepreneurial alertness”, Journal of Small Business Economics, 16, 95-111.
- GERMAIN, O., 2010, “Quand l’opportunité rencontre la stratégie”, Revue Française de Gestion, 36 (206), p. 171-187.
- HANSEN, D.J., LUMPKIN, G.T., 2009, “Testing of refining a creativity-based model of opportunity recognition”, Babson Conference.
- HANSEN, D.J., SHRADER, R., MONLLOR, J., 2009, “Composite definitions of entrepreneurial opportunity and their operationalizations: toward a typology”, Babson, Harper & Row, New York.
- HLADY-RISPAL, M., 2002, La méthode des cas: Application à la recherche en gestion, de Boeck Université.
- KIRZNER, IM., 1973, Competition and Entrepreneurship, University of Chicago Press: Chicago.
- KIRZNER, IM., 1979, Perception, Opportunity and Profit: Studies in the Theory of Entrepreneurship, University of Chicago Press: Chicago.
- KIRZNER IM., 1997, “Entrepreneurial discovery and the competitive market process: an Austrian approach”, Journal of Economic Literature,35: 60–85.
- LOUIS, M.R. & SUTTON, R.I., 1991, “Switching cognitive gears: From habits of mind to active thinking”, Human Relations, vol. 44, pp. 55-76.
- MAGAKIAN, J.L., (2011), “La dynamique idéationnelle des conversations stratégiques fondée sur la théorie de l’activité”, Management et Avenir, 42/2.
- MARCH, J., 1995, “The Future, Disposable Organizations and the Rigidities of Imagination”, Organization, Vol. 2, p. 427-440.
- MARSHALL, C., ROSSMAN, G., 1989, Designing qualitative research, Newbury Park, CA: Sage.
- MARTINET, A.C., 1993, “Une nouvelle approche de la stratégie”, Revue Française de Gestion, n°93, mars-avril-mai, 62-63.
- MCMULLEN, J.S., SHEPHERD, D.A., 2006, Entrepreneurial action and the role of uncertainty in the theory of the entrepreneur, Academy of Management Review, vol.31 (1), 132-152.
- MILES, M.B., HUBERMAN, A.M., 2003, Analyse des données qualitatives, traduction de la 2e édition américaine, Bruxelles, De Boeck, 626 p.
- NEWELL, A., SHAW, J.C, & SIMON, H.A., 1962, “The processes of creative thinking”, in H.E. Gruber, G. Terrell, and M. Wertheimer (Eds.), Contemporary approaches to creative thinking, New York: Atherton Press.
- OSBORN, A.F. (1959), L’imagination constructive : Principes et processus de la pensée créative et du brainstorming, Paris : Dunod, 337 pages.
- SARASVATHY, S., DEW, N., VELAMURI, R., S. VENKATARAMAN, 2003, “Three Views of Entrepreneurial Opportunity”, in Acs, Z.J. et D.B. Audretsch (eds.), Handbook of Entrepreneurship Research: An Interdisciplinary Survey and Introduction, Ed Boston: Kluwer Academic Publishers.
- SCHMITT, C., 2005, “Quand savoir entreprendre, c’est savoir concevoir: réflexions autour de différentes experiences”, Colloque Cerisy, Intelligence de la complexité ? Epistémologie et pragmatique, Juin.
- SCHMITT, C., GALLAI, M., BOURGUIBA, M., 2008, “Aider l’entrepreneur à concevoir une vision”, in Regards sur l’évolution des pratiques entrepreneuriales, dir. C. Schmitt, Presses de l’Université du Québec, 175-192 ;
- SCHUMPETER, J. (1935), Théorie de l’évolution économique, Paris, Dalloz.
- SHANE, S., VENKATARAMAN, S., 2000, “The promise of entrepreneurship as a field of research”, Academy of Management Review, 25 (1), 217-226.
- SHAPERO, A., SOKOL, L., 1982, “The social dimensions of entrepreneurship”, in C. Kent, D.
- SHORT, J. C., KETCHEN JR., D. J., COMBS, J. G., DUANE IRELAND, R., 2010, “Research methods in entrepreneurship: Opportunities and Challenges », Organizational Research Methods, 13 (1), 6-15.
- SHOTTER, J., 1993, Conversational Realities: Constructing Life through Language, London: Sage.
- SHOTTER J., CUNLIFFE A., 2003, “Managers as Practical Authors: Every Conversations for Action”, in Management and Language, Holman et Thorpe (eds), Sage, UK.
- SMITH, B.R., MATTHEWS, C.H., SCHENKEL, M.T., 2009, “Differences in entrepreneurial opportunities: the role of tacitness and codification in opportunity identification”, Journal of Small Business Management, 47(1), 38-57.
- STENSAKER, I., FALKENBERG, J., 2007, “Making sense of different response to corporate change, Human Relations, 60, 1, p. 137-177.
- VAARA, E., KLEYMANN, B. & SERISTÖ, H., 2004, “Strategies as Discursive Constructions: The Case of Airline Alliances”, Journal of Management Studies, vol 41, 1-35.
- VENKATARAMAN, S., 1997, The distinctive domain of entrepreneurship research: An editor’s perspective, In J. Katz & R. Brockhaus (Eds), Advances in entrepreneurship, firm emergence, and growth, Greenwich, CT : JAI Press, 119-138.
- WICKHAM, P.A., 2006, Strategic Entrepreneurship, 4eme ed. Prentice Hall, 613 p.
- YIN, R.K., 2003, Case study research: design and methods (3rd ed.), Thousand Oaks, CA: Sage publications.
Mots-clés éditeurs : gestion des ressources humaines, sport, entreprise, événement, communication
Date de mise en ligne : 22/03/2014
https://doi.org/10.3917/g2000.304.0123Notes
-
[1]
Nous adaptons la définition de l’Encyclopédie Universalis au sujet de l’idéation : « processus de formation et d’enchaînement des idées propre à un individu ».
-
[2]
Filion (2007) propose trois catégories de vision : visions émergentes (idées de produits ou de services), vision centrale (l’aboutissement d’une ou plusieurs visions émergentes) et les visions complémentaires (activités pour soutenir la réalisation de la vision centrale).
-
[3]
Cette recherche se concentre sur le déclenchement de l’action dans une perspective entrepreneuriale d’ingénieurs français au cours de leur carrière.
