La naissance du concept de Business Model et de eBM

4Cette section vise à montrer les bases du concept de «Business Model» (BM); lequel a donné lieu à de multiples définitions dans la littérature scientifique du fait de ses dimensions dynamiques telles que la création de valeur, la compétitivité et le changement.

5L’essai le plus ancien et probant de définition du concept de BM provient de Viscio et Pasternack (1996). Ils donnent une vision très conceptuelle du BM qui s’assimile à un modèle d’entreprise. Dans leur définition, le BM est composé de cinq éléments formant un système de valeur dont la valeur globale excède la somme de celle des parties : le cœur, les unités de l’affaire, la livraison de service, la gouvernance et les liens. Cette conception décrit les éléments internes et externes à la firme ainsi que leur objectif propre en terme de performance.

6Cette vision a, tout d’abord, été complétée par l’approche de Timmers (1998). Il définit un BM comme étant :

• Une structure pour les flux de produits, services et informations incluant une description des différents acteurs du modèle et de leurs rôles,
• Une description des bénéfices potentiels de chaque acteur du modèle,
• Une description des sources de revenus.

7En fait, définir ce qu’est un BM est un exercice difficile car ce concept est associé à des dimensions dynamiques telles que la création de la valeur, la compétitivité et le changement.

8Porter (2001) a notamment qualifié ce concept de « flou », « superficiel », et « théoriquement difficile à appréhender ». Magretta (2002) précise de son côté que l’erreur courante vis-à-vis des BM est de les considérer comme étant une stratégie : « Business modeling is the managerial equivalent of the scientific method - you start with a hypothesis, which you can test in action and revise when necessary ».

9Quelle que soit la définition retenue, il est important de dissocier le concept de BM de celui de stratégie et de le considérer comme un concept dynamique qui est constamment mis en cause par les conditions du marché, l’état de l’industrie, les compétences de la firme, ses réseaux, etc.

Du Business Model au eBM

10Le développement commercial d’Internet a permis d’accélérer la création de nouveaux BM et de redéfinir ceux qui existaient déjà (Applegate, 2001).

11Cela est dû au fait qu’Internet n’est pas seulement un nouveau canal de distribution, il touche toutes les activités de la chaîne de valeur qu’elles soient principales ou non, et a engendré de « nouvelles façon de faire des affaires » appelées « e-Business ».

12Par exemple, Internet renforce la fonction Recherche et Développement (activité de soutien selon le concept de chaîne de valeur de Porter) en aidant à la conception collective des produits entre les sites et les participants au système de valeur, et en répertoriant les concepts accessibles à toutes les branches de l’entreprise donnant ainsi l’accès en temps réel à toutes les bases de données de vente et de services. Internet permet aussi de réduire le temps de transmission des commandes en automatisant à la fois la relation avec les clients et celle avec les fournisseurs et mettre en place une véritable gestion intégrée. L’impact de telles pratiques sur l’efficacité de travail est de créer une valeur ajoutée supplémentaire pour l’entreprise (Porter, 2001).

13Par analogie, le terme de « Electronic Business Model » (e-BM) a émergé dans la littérature pour qualifier les BM du e-business. Concept dérivé de celui de BM, il est aussi difficile à définir et peut être appréhendé de différentes manières. C’est pourquoi, de nombreux auteurs ont essayé de le définir par une approche heuristique, c’est-à-dire à partir de leurs observations du marché. En pratique, les deux termes sont interchangeables dès qu’on s’intéresse au secteur des TIC.

14Il en résulte une diversité d’études tant sur le nombre des e-BM identifiés que sur leurs caractéristiques : Timmers (1998) compte onze types différents, neuf pour Rappa (2002), sept pour Grandchamp (2000) et cinq pour Loilier et Tellier (2001).

15Sur les caractéristiques choisies afin d’établir sa typologie, chaque auteur s’est référé à des dimensions théoriques ou pratiques différentes (voir le Tableau n° 1).

Tableau n° 1

Exemples de dimensions de classification des e-BM

Auteur Dimension Timmers (1998) – Niveau d’intégration fonctionnelle (d’une fonction unique à fonctions multiples); – Degré d’innovation (faible ou élevé); – Impact sur la chaîne de valeur. Mahadevan (2000) – Structure du marché; – Marché cible (B-to-B ou B-to-C). Applegate (2001) – Les sources de différenciation (inventaire propre, vente en ligne, prix fixé en ligne, produits, niveau de personnalisation, etc); – Les sources de revenu; – Les coûts supportés. Novak et Hoffman (2001) – Les modèles de revenu; – Les modèles de valeurs aux clients.

Exemples de dimensions de classification des e-BM

16Même si plusieurs similitudes sont détectées, les rapprochements qui peuvent être faits sont souvent approximatifs de par l’incompatibilité des dimensions choisies. En effet, Timmers (1998) a une vision très centrée sur les dynamiques internes des e-BM et sur leurs interactions avec l’environnement. Quant à Mahadevan (2000), il privilégie une vision « macro » dans laquelle les e-BM dépendent des types de relations entre acteurs d’un même marché. Ces deux auteurs ne parlent ni des revenus générés, ni des coûts supportés et très peu de la création de la valeur. De même, les études qui se sont intéressées à ces aspects les ont abordés de manière séparée ou partielle.

17Applegate (2001) a apporté un début de solution en proposant une classification des sources de revenus en quatre principales catégories : les revenus commerciaux, de contenu, de communauté et d’infrastructure.

18La classification des e-BM présentée par Applegate est très précise quant à la création de valeur pour le e-BM (sources de différenciation, de revenus et coûts supportés) mais la valeur créée pour les clients n’y tient pas une place essentielle. La seule réflexion qui concilie ces différentes dimensions est celle attribuée à Novak et Hoffman (2001). Ils définissent un e-BM comme une combinaison d’un modèle de revenus et d’un modèle de valeur au client (Figure n° 1).

Figure n° 1

Valeurs, revenus et « Customer Model Integration »

Valeurs, revenus et « Customer Model Integration »

19En effet, Novak et Hoffman présentent un « Customer Model Integration » dans lequel la définition d’un e-BM est liée, conjointement, aussi bien aux « modèles de valeurs » pour les clients (value model) qu’aux « modèles de revenu » (revenue model). Il est alors possible d’identifier douze différents modèles de valeurs (Tableau n° 2).

Tableau n° 2

Les Modèles de Valeurs pour les clients

Modèles de Valeur Valeur créée pour le client Exemple de société Broker Faciliter la rencontre entre vendeurs et acheteurs (marchés B2B, B2C ou C2C). eBay Priceline.com Content Satisfaire les besoins en informations de tout type. About.com Search Cibler l’information recherchée. Google.com Incentive Il s’agit de donner des points aux clients qui, arrivés à une certaine valeur-seuil, peuvent accéder à certains produits et services. Mypoints.com Webmiles.com Freeware Les clients accèdent à un logiciel qui leur est utile gratuitement. Gratuiciel.com Communication Il s’agit surtout de services gratuits d’e-mail, de tchat, ou de la téléphonie par Internet. Skype.com Control La pression engagée par des groupes de clients au niveau de la protection de la vie privée, des droits de propriété du contenu et le boycott des contenus nonéthiques est un apport en valeur. Anonymizer.com Outsourcing Le client est directement connecté par Internet-ERP au producteur pour une plus grande maîtrise de ses demandes. iprint.com Entertainment Le concept est basé sur l’offre d’une information spécifique à un champ d’intérêt particulier, ou de programme de divertissement. M6.fr Transaction Le client bénéficie d’un accès à des magasins normalement non accessibles géographiquement à travers un assemblage par thème. Retromodern.com Affiliate Ce modèle est plutôt orienté vers les PME qui veulent se faire connaître sur le web. Le paiement des coûts de publicité se limite au nombre de clicks sur la bannière uniquement. Amazon.com Art.com Community Les clients peuvent identifier des internautes avec lesquels ils veulent établir des relations de tout type en se basant sur des outils de recherche d’affinité. Epinions.com

Les Modèles de Valeurs pour les clients

20Mais ces modèles de revenus ou de valeurs créées pour les clients ne peuvent être considérés comme exhaustifs pour deux raisons principales :

• Compte tenu de la difficulté de définir une seule typologie de e-BM, il est possible de présenter autant de modèles que de combinaisons de sources de revenus; l’apparition d’un nouveau e-BM signifie l’existence d’une nouvelle combinaison originale des sources de revenus, voire la création d’un nouvel élément générateur de revenu;
• Il semblerait que d’autres sources de revenus que celles présentées par Applegate peuvent exister. Novak et Hoffman (2001) identifient la vente de données sur les clients (e-mails, adresses, comportements d’achat, etc.), l’achat en magasin suite à une consultation des produits sur Internet ou les gains en efficience et en efficacité, comme des sources réelles de revenus pour les e-BM.

21De manière synthétique (voir le Tableau n° 3), on peut ainsi définir un Business Model comme une combinaison de trois éléments : une proposition de valeur délivrée au client, la fabrication de cette proposition de valeur et un modèle de revenus (comment cette proposition de valeur est rémunérée ?).

Tableau n° 3

Proposition de synthèse du concept de Business Model

Proposition de synthèse du concept de Business Model

22Ainsi, le concept de BM repose sur un autre concept «la proposition de valeur» lequel a été, en fait, inventé par les gourous du management pour caractériser l’innovation «produit». Cette notion précise en plus du produit ou service proprement dit, la valeur ou les bénéfices perçus par les clients du produit ou service offert par l’entreprise.

23De plus, le type d’activité influence fortement la structure d’une industrie (Porter, 2001). Il en résulte que les e-BM sont très différents d’un secteur à un autre. C’est pourquoi la définition de typologies de BM inter-industries est si difficile.

Approche quantitative

26L’analyse quantitative de la littérature montre que le terme de « Business Model » est apparu pour la première fois dans la littérature dans le résumé d’un article de Lang publié dans Journal of Marketing, en 1947, sur l’assurance. Mais, il faut attendre 1960 pour trouver le mot Business Model au niveau du titre et du résumé d’un article de Jones publié par l’Accounting Review.

27En fait, la littérature sur les BM commence réellement à décoller à partir du milieu des années 90 tout comme le nombre de création de start-up Internet. Ces deux mouvements concomitants se traduisent dans la littérature par l’utilisation croissante des expressions comme « new business model », « internet business model », ou encore « e-business model ».

28Un pic a été atteint en 2004 avec 114 articles, répertoriés dans la base EBSCO, où le mot BM figure dans le résumé. Cette période particulièrement prolifique s’explique par l’éclatement de la bulle sur les valeurs technologiques en 2000 qui a ravivé les discussions sur le bien fondé du BM de certaines start-up. Dans ce type d’analyse, il faut également intégrer le fait que compte tenu du cycle de publication, un article met en moyenne 3 ans entre son élaboration et sa publication.

29Après une baisse substantielle, le nombre des publications sur ce thème s’est maintenant stabilisé et a retrouvé celui de l’année 2004. On aboutit ainsi à environ 120 d’articles par an sur le thème des Business Models publiés dans des revues académiques (avec comité de lecture). Ce chiffre est tout à fait significatif par rapport aux 900 articles publiés chaque années par les 25 revues spécialisés en entrepreneuriat du classement de l’Association of Business Schools (UK). Cela prouve que cette thématique est très dynamique par rapport aux autres publications dans le domaine de l’entrepreneuriat même malgré certains signes de maturité.

30Il reste maintenant à apprécier cette volumétrie par rapport à la qualité des revues.

Figure n° 2

Evolution des publications sur le thème du Business Model

Evolution des publications sur le thème du Business Model

(bases : BSP ainsi que Vente et gestion)
Remarque méthodologique : l’interrogation d’EBSCO a été réalisée mi-janvier 2010. Nous avons fusionné les résultats des années 2009 et 2010 car, au moment de la collecte des données, certaines publications du dernier trimestre de 2009

Approche qualitative

31Notre analyse s’effectue en deux temps. Nous nous intéressons tout d’abord à l’analyse des articles ayant défini le concept de Business Model. Puis, nous cherchons à identifier les articles sur les BM publiés dans les meilleures revues (à partir des classements des revues en économie-gestion du CNRS, de l’AERES et du Financial Times).

32Pour identifier les productions scientifiques qui ont permis l’émergence du concept de Business Model, nous nous sommes référés aux citations des articles qui cherchent à le définir. Puis, nous avons complété cette approche en fonction de l’indice de pertinence des articles sur les Business Models obtenu dans EBSCO.

33Nous avons recensés 20 productions scientifiques (articles, livres et rapports ou working paper noté WP) qui nt dans le tableau n°4, mais seuls 3 articles ont été publiés dans deux revues à fort impact.

Tableau n°4

Progression de la littérature sur le concept de Business Model

Auteurs Année Type Classement Définition Taxonomie Composants Outil de représentation Proposition méthodologique Mesure Citations Viscio & Pasternack 1996 rapport NS X X 1 Timmers 1998 article NC X X 3 Hamel 2000 livre NS X X 1 Linder & Cantrell 2000 rapport NS X X X X 2 Mahadevan 2000 article NC X 3 Tapscott et al. 2000 livre NS X X X X 1 Alt & Zimmeman 2001 article NC X X 3 Amit & Zott 2001 article 1 X X 4 Applegate 2001 WP NS X X 3 Gordijn & Akkermans 2001 article NC X X X 1 Hawkins 2001 rapport NS X 1 Weill & Vitale 2001 article NC X X X X 1 Novak & Hoffman 2001 WP NS X X X 3 Chesbrough & Rosenbloom 2002 article NC X X 3 Magretta 2002 article FT X X 3 Rappa 2002 rapport NS X X 4 Dubosson-Torbay et al. 2002 article NC X X X 1 Afuah & Tucci 2001 livre NS X X X 3 Morris et al. 2005 article 3 X X X 3 Johnson et al. 2008 article FT X X X 3

Progression de la littérature sur le concept de Business Model

Note explicative : Le tableau 4 donne une vision synthétique des articles qui ont le plus structuré le concept de Business Model. Il s’inspire de l’approche de Pateli (2002). Les trois premières colonnes indiquent le nom, le type de production scientifique; livre, rapport, ou article (pour un article publiée dans une revue académique), ainsi que son classement CNRS lorsqu’il s’agit d’une revue (NS et NC signifiant respectivement non significatif, et non classé).
Les 7 autres colonnes expliquent le type de contribution. La colonne 5 « Définition » indique si l’auteur propose une définition précise et assez courte du concept. La colonne 6 « Taxonomie » est renseignée si l’auteur fournit une classification des BM. La colonne 7 « Composants » spécifie si l’auteur fait un effort de conceptualisation des éléments composants un modèle d’affaires. La colonne 8 « Outil de représentation » révèle si l’auteur offre un ensemble d’outils ou une représentation graphique pour mieux appréhender les différentes dimensions du BM. La colonne 9 « Proposition méthodologique » indique si l’auteur propose une méthodologie ou un essai de modélisation. La colonne 10 « Mesure » montre si l’auteur a essayé de définir des indicateurs pour mesurer la performance d’un BM. La colonne 11 « Citations» indique un score entre 1 et 4 en fonction du nombre de fois que l’article est cité dans d’autres publications.

34Ces deux revues sont Strategic Management Journal (Catégorie. 1 CNRS) et Harvard Business Review (classement du Financial Times). Ce sont deux revues en stratégie et management. L’analyse de l’ensemble des productions montre également un ancrage de ces articles fondateurs dans le domaine des sciences de l’information dans des proportions similaires pour les articles publiés dans des revues et ceux publiés dans d’autres supports (livres et rapports).

35Cet état montre que les publications sur ce thème ont au départ eu des difficultés pour s’imposer. En effet, comme ce concept était relativement flou, les grandes revues s’y sont peu intéressées, à part la Harvard Business Review. De plus, on peut noter que ce phénomène n’est pas spécifique à la littérature sur les BM car il y a assez peu d’articles conceptuels publiés dans les grandes revues généralistes en gestion.

36Après cette analyse des articles qui forment la base de la littérature sur les Business Models, nous avons refait une extraction dans EBSCO en fonction du classement des revues en prenant pour base les classements du CNRS, de l’AERES et du Financial Times. L’analyse des articles publiés dans les meilleures revues en économie-gestion, nous a permis d’identifier 55 publications de rang A ou B.

37En ce qui concerne le champ disciplinaire de ces publications, on note une grande diversité, preuve de la transversalité du concept de Business Model, mais avec cependant une certaine hiérarchie (voir la n° 3):

• Le champ disciplinaire Management et Stratégie domine (avec 29 % des publications),
• Les systèmes d’information (SI), le Marketing et la Comptabilité-finance suivent et représentent chacun plus de 13 % des publications,
• La théorie de la décision et l’innovation forment le dernier groupe avec pour chacun plus de 9 % des publications. Pour la théorie de la décision, on observe une forte concentration des publications dans Management Science qui est la référence dans le domaine des sciences de gestion, tous domaines confondus.

Figure n° 3

Champ disciplinaire des articles sur les Business Models publiés dans les meilleures revues en économie – gestion

Champ disciplinaire des articles sur les Business Models publiés dans les meilleures revues en économie – gestion

38Il est important de noter que ces articles traitent de la problématique des Business Models mais rarement de manière centrale. Le potentiel de publication de cette thématique semble donc limité lorsque l’objet central de la recherche est de définir, classifier, modéliser, appliquer le concept de Business Model.

39Cette analyse de la littérature amène quatre remarques :

• La définition même de la notion de Business Model repose sur le concept de « proposition de valeur » laquelle caractérise l’innovation « produit »,
• La littérature scientifique sur les Business Models est foisonnante. Il ne s’agit donc pas d’un concept « creux ». Cette littérature se stabilise actuellement ce qui tend à montrer un certain degré de maturité de cette thématique,
• Le thème des Business Models concerne l’ensemble des champs disciplinaires des sciences de gestion. Son caractère transversal s’affirme également au travers de la diversité des revues dans lesquelles des articles sur cette thématique sont publiés,
• Les publications dans les meilleures revues en économie-gestion concernent des éléments périphériques du concept de Business Model.