La théorie des parties prenantes

11La théorie des parties prenantes (désormais TPP) trouve sa source dans deux « affaires » ayant eu lieu aux États-Unis, venant témoigner de l’importance des répercussions sociales de l’activité des entreprises (Lépineux, 2003). C’est d’abord dans un contexte marqué par des tensions raciales et un chômage massif dans la région de Cleveland que des groupes communautaires s’invitent en 1967 à l’assemblée générale des actionnaires d’Eastman-Kodak. Puis, en 1970, des groupes consuméristes investissent l’assemblée générale des actionnaires de General Motors suite aux défauts de sécurité que présentent certains véhicules.

12Depuis, un volumineux corpus s’est constitué. En 1995, Donaldson et Preston recensaient déjà une douzaine d’ouvrages et plus d’une centaine d’articles consacrés à la TPP. L’hétérogénéité des productions nécessite, selon les auteurs, de proposer une définition du concept de partie prenante (désormais PP) et d’établir une taxonomie des différents courants de la théorie.

13De nombreuses définitions de la notion de PP existent, au sein d’un continuum allant de l’acceptation la plus large jusqu’à la plus restreinte (Martinet, 1984). La définition qui semble être la plus communément admise est celle donnée par Freeman (1984), selon laquelle une PP est « un individu, ou un groupe d’individus, qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs organisationnels ». Il peut dès lors s’agir des actionnaires, fournisseurs, clients, employés, investisseurs financiers, de la communauté, etc. Donaldson et Preston (1995) recensent trois courants différents au sein de la TPP (voir Tableau ci-dessous).

Tableau 1

Les courants de la TPP

théorie normative théorie descriptive théorie instrumentale Description Spécification des obligations morales de l’organisation. Les PP doivent être traitées comme des fins et leurs intérêts ont une valeur en eux-mêmes Description ou explication des caractéristiques des actions d’une organisation Courant insufflée par Jones (1995) : la gestion des PP par le dirigeant peut mener à une meilleure performance de l’entreprise

Les courants de la TPP

14Dans le cas du nouveau contexte caractérisé par la prégnance du DD, chaque courant trouve son utilité :

• Le courant normatif s’interroge sur le bien-fondé du DD : s’agit-il d’un modèle désirable vers lequel toutes les actions doivent se tourner ? Les travaux qui font l’hypothèse d’une réponse affirmative visent à mettre l’innovation au service du DD. Ainsi Patris et al. (2001) se penchent sur les conditions auxquelles l’innovation technologique peut favoriser le DD;
• Le courant descriptif explique pourquoi les entreprises choisissent des stratégies d’innovation en lien avec le DD. Elles peuvent notamment mener ces dernières pour des raisons d’isomorphisme institutionnel, indépendamment de leur efficience intrinsèque (Rubinstein, 2006);
• Le courant instrumental montre en quoi il est rentable pour les entreprises de se conformer aux attentes des parties prenantes qui exigent davantage de DD. Par exemple, Weaver et al. (1999) établissent une relation entre la pression des PP et la formulation des stratégies.

15Le courant instrumental a engendré plusieurs modèles d’identification des PP (notamment ceux de Savage & al., 1991; Clarkson, 1995; Carroll, 1989; Mitchell & al., 1997). Destiné à aider le dirigeant dans l’établissement de ses priorités, le repérage des PP qui méritent le plus d’attention permet d’atteindre la meilleure performance possible. L’optique instrumentale met ainsi l’accent sur l’importance de la problématique d’identification des PP.

L’identification des PP au cœur du DD

16Le modèle d’identification des PP de Mitchell et al. (1997) est considéré comme une référence par une majorité de chercheurs [4] appartenant ou non au courant de la TPP. En effet, les auteurs reviennent sur les modèles antérieurs, portant chacun sur un aspect particulier de l’identification des PP, et offrent un modèle de synthèse.

17Plus précisément, ils partent du principe qu’une PP est d’autant plus prioritaire qu’elle présente un nombre élevé de caractéristiques au vu de trois critères : le pouvoir d’influencer les décisions organisationnelles, la légitimité dans les relations avec l’entreprise, et le caractère urgent des droits que les PP peuvent prétendre exercer sur l’entreprise.

18Si leur modèle constitue aujourd’hui une référence, c’est aussi parce qu’il intègre ces trois caractéristiques, appelées attributs, et qu’il permet d’analyser les interactions entre ces attributs. Dans leur article, les auteurs fournissent les définitions des attributs (voir Tableau 2).

Tableau 2

Définition des critères d’identification des parties prenantes

Pouvoir Légitimité Caractère urgent des droits Dahl (1957) : « une relation entre acteurs sociaux dans laquelle un acteur social A peut obtenir d’un autre B, de faire quelque chose qu’il n’aurait pas fait sinon » Suchman (1995) : « une perception générale que les actions d’une entité sont désirables, convenables ou appropriées dans un ensemble socialement construit de normes, valeurs, croyances et définitions » Le caractère urgent des droits que les PP peuvent prétendre exercer sur l’entreprise revêt deux aspects : la sensibilité de la PP au délai (Eyestone, 1978), et le caractère critique de ces droits pour la PP (Hill et Jones, 1992)

Définition des critères d’identification des parties prenantes

19Une PP pourra être dotée de zéro, un, deux ou trois attributs. En recensant toutes les combinaisons possibles, les auteurs aboutissent à une typologie comportant sept types de PP (un huitième étant constitué des non-parties prenantes), comme le montre la Figure 2.

Figure 2

Typologie des parties prenantes d’après Mitchell et al. (1997)

Typologie des parties prenantes d’après Mitchell et al. (1997)

20Cette typologie permet d’orienter les priorités du dirigeant vers les PP possédant le plus grand nombre d’attributs (les PP définitives), ou présentant une combinaison d’attributs nécessitant une attention particulière (les PP dominantes, dangereuses et dépendantes). En cela, elle fournit une aide précieuse au dirigeant.

21Dans le nouveau contexte, il y a lieu de recenser les attentes des différentes PP vis-à-vis du DD, et de dégager celles qui constituent des attentes « définitives ». Une étude de l’ORSE indique les principales évolutions quant aux attentes (voir tableau ci-dessous). Ce tableau fournit des indications générales, devant être adaptées à chaque cas (une même PP peut revêtir des attributs différents selon l’entreprise concernée).

Tableau 3

Les attentes en termes de DD [5]

Attentes Economiques Environnementales Sociales Clients Garantie, qualité, juste prix Consommation de ressources, respect de l’environnement et information Ethique, commerce équitable, respect du droit social Salariés Equité sociale, rémunération Respect de l’environnement local Motivation, consultation interne, formation, développement, employabilité Sous-traitants Rémunération équitable, informations sur le développement et la pérennité de la collaboration Définition claire des exigences sur les produits et les processus Formalisation des exigences en matière de conditions de production et des modes de contrôle et d’audit Fournisseurs Relations de partenariat long terme Formalisation des spécifications techniques Formalisation des exigences éthiques et déontologiques Investisseurs Pérennité économique, besoin en fonds de roulement Maîtrise des risques environnementaux et de leurs impacts financiers Anticipations sur les besoins de reclassement pour en limiter les coûts Distributeurs Maîtrise des charges, concurrence Réduction des déchets d’emballage, des transports Développement de produits éthiques Actionnaires Résultats financiers Ethique, maîtrise des risques, anticipation et transparence Maîtrise des risques liés à l’image, anticipation et gestion de crise Etat Contribution à la richesse nationale Respect des réglementations Respect de la réglementation en matière de droit du travail Collectivités territoriales Pérennité de l’entreprise Information et transparence, réduction des nuisances Prise en compte des attentes locales, participation à la vie locale, acteur du bassin d’emploi Concurrents Benchmarks Respects des règles de protection Respect du droit de la concurrence, éthique, absence de dumping social Assureurs Charges de réparation Maîtrise des risques Accidents du travail, y compris des sous-traitants

Les attentes en termes de DD [5]

22En modifiant en profondeur les attentes des parties prenantes des entreprises, le DD redéfinit également leur environnement. A son tour, dans l’enchaînement des phases d’un cycle vertueux, le DD est une source d’innovations.

DD et innovations stratégiques

26L’apport du DD sur les innovations stratégiques peut être abordé en termes de stratégie corporate (au niveau de l’ensemble des activités) et destratégie business (pour chacune de ces activités).

27En matière de stratégie corporate, le DD donne lieu à des mouvements de diversification et d’intégration verticale. Ainsi, l’assimilation des attentes des parties prenantes en matière de développement durable donne naissance à nouvelles activités, entraînant des créations d’entreprises, ainsi que des manœuvres de diversification dans les grands groupes. C’est dans cette logique que sont apparues les activités « vertes » telles que les nouveaux matériaux, l’éco-construction, ou les énergies renouvelables. De même, anticipant l’épuisement des énergies fossiles, les grands groupes pétroliers ont réorienté leur portefeuille d’activité vers des énergies alternatives. Ainsi, Total développe ses activités dans les énergies renouvelables, notamment à travers sa présence dans la filière solaire photovoltaïque, ou dans le solaire à concentration. Comme le montre cet exemple, le développement de nouvelles activités s’accompagne généralement d’innovations technologiques.

28En matière de stratégie business, l’intégration de problématiques sociétales peut être à la base d’un vecteur de différenciation original, conférant à l’entreprise un avantage concurrentiel. On peut distinguer deux situations principales mettant en jeu ce type de différenciation :

• L’entreprise déploie des efforts de communication sur ses avancées en matière de DD, afin d’améliorer son image de marque auprès des clients. Dans la réalité, ces campagnes sont rarement accompagnées d’actions véritables. De sorte que cette pratique déviante a été baptisée outre-Atlantique Greenwashing, que l’on peut traduire par éco-blanchiment en français. Sur ce thème, on peut citer les exemples caricaturaux de McDonald’s « qui lutte contre le réchauffement climatique », ou encore de Saab qui produit des voitures « vertes ».
• L’offre de l’entreprise évolue vers des segments de clientèle sensibles au DD : un sondage publié en janvier 2011 par l’Ifop pour CIWF (Compassion in world farming) montre par exemple que le mode d’élevage constitue un critère d’achat déterminant sur le marché des poulets de chair : 70 % des Français sont prêts à payer plus cher s’ils sont assurés que le poulet est élevé en plein air. En effet, l’achat est motivé en premier lieu par la qualité de la chair, et en second lieu par le bien-être du poulet. Cet exemple montre bien, qu’au-delà de la valorisation purement commerciale d’un segment marketing, la satisfaction de cibles de clientèle sensibles au DD peut s’accompagner dans la réalité d’une nouvelle conception du métier.

DD et innovations organisationnelles

29D’un point de vue organisationnel, la prise en compte du DD dans l’entreprise peut être source d’innovation : supplychain et motivation des salariés sont à cet égard particulièrement visés.

30La première fonction en direction de laquelle les entreprises ont orienté leurs efforts en matière de DD a naturellement été la supplychain. En effet, l’entreprise peut s’attirer les foudres de la société civile et écorner son image, si l’un des maillons de la chaîne d’approvisionnement est défaillant d’un point de vue sociétal. Compte tenu de ce risque, il est nécessaire d’être attentif aux pratiques sociales et environnementales qui sont mises en œuvre tout au long de la filière d’approvisionnement. Des entreprises comme L’Oréal ont parfaitement intégré cette problématique en ayant recours à des audits réguliers auprès de leurs sous-traitants. D’autant que cette démarche n’est pas incompatible avec des économies qui peuvent être obtenues à travers des innovations opérationnelles permettant d’utiliser moins d’énergie, d’eau et de matières premières, à la fois en interne et chez les fournisseurs (Nidomulu, Prahalad & Rangaswami, 2009). Par exemple, avec une flotte de 700 avions et de 44.000 véhicules, FedEx consomme 15 millions de litres de carburant par jour. L’entreprise a mis en place le programme « Fuel sense » afin d’améliorer son efficacité énergétique à travers le remplacement progressif de la flotte d’avions, le développement de logiciels destinés à optimiser la navigation, ou encore l’utilisation de camions hybrides.

31L’adoption de pratiques de DD et de RSE au sein de l’entreprise est également de nature à motiver les salariés et à accroître leur engagement, en favorisant leur identification à l’entreprise et leur adhésion au projet stratégique.

32Les individus se définissent en partie à partir de leur appartenance à divers groupes; ils peuvent se classer dans des groupes sociaux comme une génération, une communauté religieuse, ou une entreprise. Les salariés ne vont pas d’emblée s’identifier à l’entreprise. Il faut pour cela que l’image de l’entreprise contribue à améliorer leur estime de soi (Tajfel & Turner, 1985; Dutton & Dukerich, 1991). Dans cette optique, les entreprises qui réussissent à capitaliser une image positive à l’aide d’actions orientées vers le DD, créent un lien étroit d’identification entre le salarié et son entreprise. Ainsi, au sein de la société britannique Innocent, qui produit des boissons 100% naturelles avec des fruits issus de l’agriculture durable, l’attachement des salariés est tel que certains se font tatouer la marque.

33Le projet stratégique de l’entreprise est d’abord porté par la vision stratégique insufflée par le dirigeant (Hamel & Prahalad, 1989). C’est ainsi que Kalikaet & al. (2006) définissent la vision stratégique comme « un outil de mobilisation et de communication interne et externe ». Mais pour être efficace, cette vision doit également se déployer à travers l’ensemble des fonctions de l’entreprise. En contrôle de gestion, l’exemple du Château Larose Trintaudon, exploitation viticole du vignoble bordelais, montre comment le balanced scorecard de Kaplan et Norton (2004) peut être adapté pour intégrer des objectifs de DD dans un modèle de carte stratégique (Trebucq, 2010). En matière de méthodes de GRH et de management, les bénéfices liés à l’intégration du DD dans l’entreprise sont multiples : aide au recrutement et à la fidélisation, réduction de l’absentéisme, plus grande loyauté, meilleur engagement, ces divers éléments étant censés aboutir à une meilleure efficacité. Notamment, les salariés peuvent être davantage incités à approfondir leurs compétences et à se former.