Notes

• [*]
  ESSCA école de Management, UNAM (Université de Nantes, d’Angers et du Mans).
• [1]
  Nom fictif.
• [2]
  Le fondateur s’est reconverti en conférencier/formateur auprès de diverses organisations.
• [3]
  Dans sa théorie de l’autorité, C. Barnard définit l’entreprise comme un système dans lequel les personnes coopèrent pour atteindre ensemble des buts qu’elles ne pourraient atteindre seules. Toutefois, cet auteur précise : « L’impossibilité de coopérer, l’échec de la coopération, l’incapacité de s’organiser, la désorganisation, la désintégration, la destruction des organisations, et leur réorganisation sont des caractéristiques de l’histoire de l’humanité » (3). P. Chapuis : « Chester I. Barnard : une vision de gestionnaire du rôle de dirigeant », Revue Gestion, mai 1989, p. 66-71.
• [4]
  C’est précisément ce que tente de comprendre M. Bloch dans son analyse de l’effondrement de l’armée française en 1940.
• [5]
  Mayer (P.), « Comprendre les organisations en crise », Cahiers internationaux de sociologie, vol. CII, pp. 59-83, 1997.
• [6]
  Mayer (P.), « Pour une théorie des organisations en crise », Cahiers de recherche n°10, Centre de recherche de l’École Polytechnique, CNRS, décembre 1993.
• [7]
  Les guillemets sont utiles pour situer notre distance avec l’appellation conférée à son entreprise par son fondateur. Il ne s’agit, à notre sens (comme nous le verrons plus loin), que d’une tentative inaboutie, aux multiples contradictions.
• [8]
  Histoire, sociologie, psychologie (notamment).
• [9]
  Voir à ce sujet le numéro 5 de la revue Psychologie Clinique, « Processus de crise dans les organisations », Paris, Éditions Klincksieck, 1991.
• [10]
  Mayer (P.), Comprendre les organisations en crise, op. cit.
• [11]
  L’étude de ce terrain s’échelonna, sur une première partie, de décembre à juin. La méthodologie utilisée fut d’essence ethnographique et clinique. L’étude a pris forme autour d’observations, parfois participantes, d’entretiens semi-directifs et non directifs, de consultations d’archives et de réunions multiples. Une possibilité d’entrer sur ce terrain avait été négociée sans qu’une demande contractualisée en ait été préalablement faite et sans que l’entreprise ait exigé d’avoir un droit de regard sur les résultats de l’étude. L’absence de demande formelle dans l’entreprise entraînait parfois une plus grande difficulté d’accès à certains types d’informations (réunions de cadres, du comité d’entreprise, accès aux documents financiers, disponibilité des personnes). Mais, en contrepartie, il existait une grande liberté pour donner à cette étude la forme voulue. Comme il n’y avait pas de place construite au préalable, je pouvais en construire une, peut-être plus adaptée au contexte.
• [12]
  Avant le dépôt de bilan, il avait le projet de la construction d’une nouvelle usine. Il avait demandé aux architectes que celle-ci ait la forme d’une croix et qu’elle comporte une salle de prières ouverte à toutes les confessions religieuses.
• [13]
  Sortant du four, de la friteuse ou d’une autre préparation.
• [14]
  Genre de récipients alimentés par un élément chauffant dans lesquels on verse la quantité d’huile et de sucre permettant de faire éclater les grains de maïs à popcorn dans les meilleurs délais et au meilleur coût.
• [15]
  Ce qui rappelle les propositions de Jeremy Bentham dans son Panoptique.
• [16]
  Le déchargement des camions de matières premières, par exemple.
• [17]
  Certains postes sont interdits à des personnes âgées de plus de quarante-cinq ans en raison de la chaleur produite par les machines (qui rend parfois assez difficile, voire impossible, d’y travailler durant les journées estivales).
• [18]
  Je définis l’espace participationnel par les représentations, les manières de faire et les modalités de gestion que les membres de l’entreprise élaborent pour agir et décider ensemble au sein de l’entreprise démocratique.
• [19]
  Un ouvrier me confiait que J. B. avait dit, à la fin d’une de ses présentations, tout en regardant sa montre : « Bon, y a-t-il des questions ? » et que ce seul geste l’avait découragé de prendre la parole.
• [20]
  Elle consiste en une évaluation annuelle chiffrée (de 1 à 10) de la quasi-totalité des cadres et des personnels de maîtrise par leurs subordonnés.
• [21]
  Qui voyait ses incompétences dévoilées par le nouveau responsable.
• [22]
  Tout cela est excellemment démontré dans l’ œuvre d’Eugène Enriquez.
• [23]
  Propos d’ouvriers.
• [24]
  Un ouvrier me confia, goguenard, le jour de l’élection : « Bien sûr qu’on va lui dire qu’on l’aime, à notre patron : il carbure à ça ! ».
• [25]
  Un des premiers conseils de gestion auxquels j’ai assisté, permit à M. B. de présenter son analyse financière des derniers mois ; il insista sur le fait que le bilan aurait pu être déposé fin juin-début juillet, car l’entreprise était quasiment en cessation de paiement : « Quelque part, nous devions être protégés, car, dans les mois qui ont suivi, nous nous sommes relevés. » Un grand silence se fit alors, dans la salle.
• [26]
  Durant les six mois de l’étude, deux directeurs d’usine furent licenciés et deux contremaîtres quittèrent leurs fonctions (ainsi que l’entreprise, pour l’un d’eux).
• [27]
  Apparemment, le dirigeant et sa gestion paternaliste exerçaient une forme d’emprise sur une catégorie du personnel. Lorsque des membres du « groupe » partaient, la rupture de la relation de travail se faisait rarement de manière apaisée. Un jour, après un « départ », un employé licencié menace de revenir « avec un flingue ». Menace ou rumeur, en tous les cas, les gendarmes sont prévenus. Plusieurs avaient ainsi le sentiment d’avoir été floués en s’étant trop investis. Certains, pourtant, après un départ, revenaient plus tard, comme cette réceptionniste qui n’était autre qu’une des premières ouvrières de l’usine (et l’ancienne compagne de notre dirigeant).
• [28]
  Fait à noter : le précédent directeur de l’usine venait juste d’être congédié, car, me dit un ouvrier, avec un clin d’ œil ; « Comme il était grand, il faisait de l’ombre à la patronne ». En fait, son successeur pressenti avait fait un audit (très négatif) de l’outil organisationnel et industriel au nez et à la barbe du directeur d’usine (audit qui servirait de légitimation au renvoi de son prédécesseur).
• [29]
  Ce qui advint en réalité puisqu’une émission spéciale fut consacrée à la faillite de son entreprise par une chaîne nationale à une heure de grande écoute. Cette émission se vit même attribuer un prix.
• [30]
  Quelques mois après mon départ, le directeur de l’usine, qui commençait à obtenir des résultats concrets, fut finalement écarté, comme les ouvriers l’avaient prévu.
• [31]
  Ce processus classique est très bien décrit par Manès Sperber dans son ouvrage (cité en Bibliographie, ci-après) : Psychologie du pouvoir.
• [32]
  Mayer (P.), La Démarche clinique dans l’étude des organisations : l’analyse clinique d’une gestion, Habilitation doctorale, Université Paris-Dauphine, juillet 1994, p. 84.
• [33]
  Charles de Gaulle.
• [34]
  Clastres (P.), La Société contre l’État, p. 32, Paris, Les Éditions de Minuit, coll. Critique, 1996.
• [35]
  Clastres (P.), op. cit., p. 27.
• [36]
  Lapierre (L.), Imaginaire et leadership, Tome 3 : l’acceptation, la liberté, la création et le leadership, pp. 781-783.
• [37]
  Il pensa même, suite à la création d’un comité de soutien, à se présenter à la Présidence de la République pour défendre ses idées.
• [38]
  Souvent, des critiques rituelles avaient lieu, chez B. Mais les changements promis ne venaient jamais.