2.1 – Le choix de l’étude de cas exploratoire

18 Étant donné le nombre limité de travaux empiriques sur l’encastrement des proximités, nous avons choisi de réaliser une étude de cas exploratoire (Wacheux, 1996). Elle a pour objectif d’identifier de manière inductive le mix de proximité qui favorise les relations interorganisationnelles entre des entreprises co-localisées. À cette fin, le cas des « Halles », constitué de cinquante entreprises créatives logées dans les anciennes usines Alstom de l’île de Nantes, à Nantes, nous a semblé pertinent. Les entreprises du secteur créatif semblent effectivement être un bon terrain d’analyse de l’économie de proximités (Moureau et Sagot-Duvauroux, 2014). Ce sont de très petites entreprises travaillant souvent sur des projets singuliers associant des compétences variées.

19 Torres (2008) souligne l’importance des effets de proximité dans le management des petites entreprises. Le dirigeant privilégierait dans ses choix stratégiques ceux qui lui sont proches, que ce soit géographiquement ou psychologiquement (ceux qui appartiennent aux mêmes réseaux ou qui lui ressemblent). Ce principe proxémique (en référence aux travaux des psychologues Moles et Rohmer, 1978) semble une réponse adaptée aux principes de rationalité limitée et d’asymétrie d’informations. La proximité est un gage de garantie, mais aussi un réducteur d’incertitude, surtout dans un contexte où l’entreprise ne dispose pas de moyens importants. L’intérêt au regroupement géographique dans le secteur créatif est par ailleurs de disposer sur place d’une offre de travail qualifiée susceptible d’être mobilisée sur différents projets, de réunir des compétences variées, mais dont la mobilisation est courte dans le temps, et de donner forme à des idées émergentes grâce à la rencontre d’acteurs aux qualités complémentaires (Scott et Leriche, 2005 ; Santagata, 2006). Des entreprises de petite taille, appartenant au secteur créatif, réunies sur un même espace, cumulent ainsi diverses raisons de coopérer, parce qu’elles sont très petites (principe proxémique) mais aussi parce que la réussite de ces entrepreneurs, qui travaillent principalement sur projet, est tributaire des liens de proximité établis entre les acteurs au sein d’un territoire ou d’un métier.

2.2 – Description du cas étudié

20 Les Halles Alstom sont un grand espace où l’on peut distinguer plusieurs zones, selon les propos des personnes qui y sont logées : les rez-de-chaussée des Halles 5 et 6, les coursives du 1^er et du second étage et ce qui est nommé « le Plateau », sorte d’îlot d’une quinzaine d’entreprises situé au second.

21 Dans la majorité des cas, l’entrée des entreprises dans les Halles est spontanée et repose sur la particularité de l’offre proposée : la possibilité de louer une surface adaptée à leurs besoins en cœur de ville. La configuration des lieux permet en effet de répondre à différentes attentes de ces entrepreneurs, allant d’un bureau d’une surface de 10 m² à de grands volumes et espaces de stockage en passant par des ateliers.

22 Les Halles Alstom accueillent des structures appartenant toutes au secteur créatif mais offrant une grande diversité de services : activités de création relevant de la propriété intellectuelle (architecture, photographie, art, design, scénographie, etc.), services informatiques et web mais aussi production, édition ou diffusion de produits culturels (télévision, radio, imprimerie, livre, presse) et fédérations ayant pour objet d’apporter services et conseils à leurs membres. Le profil type est une jeune SARL de petite taille (84 % des entreprises des Halles sont des micro-entreprises indépendantes de moins de 10 salariés dont environ 36 % ne comptabilisent que le seul dirigeant - salarié ou non -) et de dimension locale en Business to Business. Seules 5 structures ont un effectif supérieur à 10 personnes et 3 sont de très petites filiales de microgroupes. Au total 150 à 200 personnes se croisent quotidiennement dans les anciennes Halles Alstom. Les caractéristiques des 50 entreprises sont renseignées dans le tableau 2.

Tableau 2

Caractérisation des entreprises présentes dans les Halles

Nombre de structures En % Nombre de structures En % Activités Effectifs (salariés et non salariés) Architectes 9 18% 1 personne 18 36% Artistes 5 10% Entre 2 et 4 personnes 20 40% Filière Informatique/Web 10 20% Entre 5 et 9 personnes 4 8% Services créatifs 8 16% Entre 10 et 19 pers 4 8% Filière Média 11 22% Entre 20 et 49 pers 1 2% Production, Multimédia 5 Filiale (<5 salariés) d’hypogroupes 3 6% Programmation et Diffusion télé/radio 4 Structure de la clientèle Presse 2 Dominante Entreprises 21 42% Fédération-Mutualisation 4 8% Dominante Collectivités publiques 11 22% Autres 3 6% Dominante Particuliers 7 14% Communication urbaine (cycle) 1 Dominante Associations 2 4% Conseil RH 1 Mixte 3 6% Travaux d’impression 1 Non renseigné 6 12% Statuts Année d’installation SARL 21 (dont 4 EURL) 42% en 2009 11 22% 50 Association 8 16% en 2008 5 10% SA / SAS 7 14% en 2007 23 46% Indépendant 11 22% en 2006 6 12% SCOP 2 4% en 2005 4 8% Non renseigné 2 4% En 2004 1 2% Année de création Répartition éographique de la clientèle en 2009 3 6% Dominante locale 38% Entre 2006 et 2008 23 46% Dominante Nantes agglomération 19% Entre 2004 et 2005 5 10% Dominante Grand Ouest 8% Avant 2004 14 28% Dominante nationale 10% Non renseigné (artiste, architecte, service artistique) 5 10% Dominante internationale 0%

Caractérisation des entreprises présentes dans les Halles

2.3 – Le recueil des données [4]

23 Le soutien apporté à notre recherche par l’aménageur et logeur au sein des Halles a assuré la bonne participation des entreprises à celle-ci. Notre projet était d’interroger systématiquement chacune des entreprises présentes afin d’obtenir une cartographie complète des relations nouées entre les entreprises. 48 des 50 entreprises logées dans les Halles ont pu être interviewées entre juin et juillet 2009. Le recueil des données de terrain a reposé sur des entretiens semi directifs, d’1 à 2 heures, avec au minimum le dirigeant de chaque structure. Les entretiens étaient organisés autour de quatre thèmes : (1) l’historique de l’entreprise : avant l’arrivée dans les Halles et ensuite, (2) son activité économique, (3) ses relations avec les autres entreprises : nature des relations, ambiance, (4) les perspectives : les perspectives de relocalisation, la pérennisation des relations.

24 Le repérage des relations que chaque acteur des Halles entretient avec les autres a été conduit à partir de la liste exhaustive des 50 entreprises présentes dans les Halles. Il était demandé à chaque structure si elle connaissait les autres entreprises (degré d’intimité de la relation), si elles avaient déjà collaboré et si oui, dans quelles circonstances, sous quelles formes, sur quels projets. Ce travail nous a permis d’identifier les formes de relations nouées et de construire une matrice des relations interorganisationnelles au sein des Halles. L’utilisation de la liste des entreprises présentes dans les Halles nous a assuré d’obtenir des données sur l’ensemble des relations qu’entretiennent entre elles les entreprises interrogées (réseau complet) et de réduire le biais de mémoire, la liste apportant une aide importante au répondant. D’autre part, comme il s’agit de très petites entreprises, le biais de non prise en compte de coopérations nouées par d’autres personnes que celles interrogées est faible. On sait l’importance du dirigeant (Julien et Marchesnay, 1988 ; Torrès, 2008) dans les petites entreprises (moins de 50 salariés) qui constituent la totalité de notre échantillon [5], celui-ci étant très proche physiquement (souvent le même bureau ou celui d’à côté) de ses salariés.

2.4 – Les analyses conduites

25 Notre travail a reposé sur la combinaison de méthodes quantitatives, qualitatives et structurales. Les analyses quantitatives – tris à plat et tris croisés – ont permis la description du cas et notamment la mesure de l’intensité des relations nouées entre les entreprises. Les analyses qualitatives, qui se sont appuyées sur des entretiens semi-directifs, ont eu pour objet de comprendre la dynamique des collaborations identifiées par l’analyse quantitative à partir de la grille de l’économie des proximités. L’étude a reposé sur l’identification de la contribution des différentes formes de proximité socio-économique (cognitive, sociale, organisationnelle, institutionnelle) à l’émergence des collaborations interentreprises et la façon dont les formes de proximité s’encastrent et se renforcent.

26 Ce travail a été complété par l’analyse structurale d’un réseau complet (celui constitué de l’ensemble des relations professionnelles nouées entre les entreprises logées en juin 2009 dans les anciennes Halles Alstom de l’île de Nantes) pour représenter le système relationnel au sein des Halles par l’utilisation du logiciel UCINET.

3.1 – Les caractéristiques générales du réseau de collaboration inter-organisationnelle au sein des Halles

28 Au sein des Halles, la proximité des acteurs débouche sur des collaborations professionnelles variées et l’utilisation du voisinage en tant que ressource. Les collaborations professionnelles vont de la simple relation non marchande, n’entraînant ni contrat ni échange financier, à des relations innovantes plus formalisées.

29 En moyenne, chaque entreprise est ainsi en relation avec près de 11 autres entreprises des Halles (cf. Tableau A, annexe 1) [6]. D’une part, 92 % des entreprises présentes entretiennent des relations non marchandes au sein des Halles. Les trois quarts des entreprises logées échangent ainsi des informations (bons conseils, réponses à des questions administratives ou plus spécialisées) et se prêtent ou mutualisent du matériel (par exemple prêt à titre gracieux d’une salle de réunion). Environ la moitié n’hésite pas à faire profiter les autres de son carnet d’adresses ou à les recommander tant à l’intérieur qu’à l’extérieur des Halles (54 % d’entreprises pratiquent la mise en relation) et favorise leur reconnaissance médiatique (mise en valeur) via des reportages et des interviews (46 %).

30 D’autre part, 84 % des entreprises entretiennent des relations professionnelles marchandes en interne. En moyenne, une entreprise est en relation avec 3 à 4 entreprises sur les 50. Environ 70 % d’entre elles ont des relations de type client-fournisseur plus ou moins complexes et la même proportion est engagée dans de la co-construction de projets. Celle-ci constitue la forme la plus aboutie de collaboration et correspond au montage d’un projet commun ou d’une réponse innovante à un appel d’offres. Les liens noués donnent alors vie à des projets professionnels qui n’auraient pas existé sans la co-localisation. Par ailleurs, la dynamique collaborative semble tendre vers un renforcement dans le temps (cf. Tableau A, annexe 1). En moyenne, une entreprise se voit bien collaborer, à l’avenir, avec 2 nouvelles entreprises qu’elle a eu l’occasion de rencontrer dans les Halles. Au final, une entreprise est, a été ou pourrait à l’avenir être en relation professionnelle marchande, en moyenne, avec 6 à 7 entreprises sur les 50 présentes dans les Halles.

31 L’analyse quantitative met par ailleurs en avant l’importance du secteur d’activité et de la configuration des lieux [7]. Les entreprises collaborent, de façon attendue, davantage par affinité sectorielle. C’est ainsi qu’artistes et architectes qui collaborent peu avec d’autres entreprises au sein des Halles, ont cependant des relations entre eux. Cet effet se retrouve pour toutes les activités (cf. graphiques I et II, annexe 2) : chaque acteur collabore davantage avec les entreprises de son secteur qu’avec les autres. Chaque entreprise collabore également davantage au sein de son espace géographique (Rez-de-chaussée de la Halle 5 ou 6, Coursive du 1er ou du second, Plateau) qu’avec une entreprise d’un autre espace (cf. Tableau 2, Annexe 2), le Plateau et la coursive du second étant les espaces générant le plus de collaborations.

3.2 – Les dynamiques de proximité au sein des Halles : une approche recentrée sur la filière creative/web

32 Pour mettre en avant la façon dont les formes de proximités s’entrecroisent, nous avons isolé au sein des Halles les entreprises appartenant à la filière créative/web. Le choix de cette filière s’explique par l’intensité des coopérations constatées en leur sein et par le fait que l’analyse structurale révèle que, bien qu’appartenant à la même filière, deux réseaux se dégagent assez nettement. Ce ne sont donc pas seulement la proximité cognitive et l’intérêt économique de travailler ensemble (je travaille dans la même filière, je suis complémentaire) qui expliquent les collaborations mais d’autres facteurs qu’il importe de mettre en évidence. Ces réseaux concernent majoritairement des entreprises des deux localisations les plus actives (le Plateau et la coursive du second, cf. Annexe 2, Tableau 1).

33 Ces entreprises, proches géographiquement, collaborent-elles toutes avec la même intensité et sinon pourquoi ? Quelles sont les formes de proximité à l’œuvre dans la constitution des relations ? Le réseau de l’ensemble des relations (marchandes et non marchandes) entre ces entreprises est donné par le graphique III (Annexe 3). Il montre une forte intensité des échanges mais dégage deux pôles, l’un organisé autour des sociétés Infography, Creativ’, ConceptInfo, IdentitéSo que nous qualifierons de réseau A, l’autre autour de ConseilInfo, ConseilDigi, IndéInfo, WebDev, ConseilLog (réseau B). Le réseau des seules relations marchandes est fourni par le graphique IV (annexe 3). La comparaison des deux graphiques montre que le réseau A développe des relations qui se concrétisent par des échanges marchands, tandis que le second (réseau B) a surtout mis en place des formes d’échanges non marchands, qui ne se concrétisent pas toujours en activités commerciales.

3.3 – Les leviers des coopérations au sein des Halles

52 L’analyse des deux réseaux montre premièrement que les dynamiques des collaborations au sein des Halles s’organisent autour d’une combinaison de proximités parmi lesquelles les proximités sociale, cognitive et institutionnelle jouent un rôle central. Deuxièmement, ces proximités se transforment en collaborations d’autant plus facilement qu’elles sont activées par des dispositifs spécifiques. Cela peut-être lié à la configuration des lieux comme sur le Plateau, mais aussi à des protocoles comme les Bar Camps ou à des routines comme les repas mensuels. Troisièmement, la mise en relation repose également sur des hommes et des femmes qui disposent de compétences relationnelles spécifiques leur permettant de jouer le rôle de Gatekeepers.

53 Sur le premier point, notre travail conduit à mettre en avant l’importance de la proximité institutionnelle informelle, au sens d’une proximité de valeurs dans les dynamiques collaboratives. Elle conditionne, dans le cas proposé, l’établissement de relations et explique à la fois la forte intensité des collaborations au sein de chacun des réseaux et la faible intensité des relations inter-réseaux. Ces réseaux, qui s’inscrivent dans une même filière mobilisant des compétences proches, se distinguent d’abord par des systèmes de valeurs différents : d’un côté, l’objectif des collaborations est avant tout commercial, il s’agit de faire des affaires, de l’autre, ce sont notamment les valeurs attachées aux logiciels libres à l’entraide entre petites entreprises qui rapprochent les acteurs. D’où la question de savoir s’il y a lieu d’en faire une catégorie spécifique de proximité, question qui sera discutée par la suite.

54 Sur le second point, nos résultats mettent en lumière que les relations interorganisationnelles dépendent de la structure de l’espace physique (séparation horizontale et verticale des bureaux dans l’espace) et de la position des entreprises au sein des Halles (soit de la distance qui les sépare), ce qui met en évidence l’effet de la configuration des lieux sur celles-ci. Nous montrons, en effet, qu’il y a plus de relations nouées entre entreprises d’une même localisation qu’entre entreprises logées dans des espaces distincts. De nombreux propos soulignent la distance ressentie entre le Plateau et le reste des Halles : « L’architecture du lieu fait qu’il y a une séparation entre le Plateau et le reste des Halles » (entretien ConseilDigi), « il y a deux mondes entre le Plateau et les coursives, il faudrait créer des passerelles pour favoriser les relations » (entretien B.). Au-delà, l’organisation des bureaux sur le Plateau apparaît particulièrement propice au développement des échanges, d’abord informels puis formels : « le Plateau c’est un petit monde à part (…), un petit endroit fermé où automatiquement, dès qu’on sort de son bureau, on voit des gens. Donc il y a pas mal d’échanges » (entretien O), « la configuration de plateau c’est génial, je ne vous aurais jamais dit la même chose si j’étais de l’autre côté » (entretien W). Et, contrairement au reste du bâtiment, dans lequel les lieux de circulation ne sont pas chauffés, le Plateau – espace fermé – l’est. Passer d’un bureau à l’autre, s’arrêter discuter en dehors de son bureau n’est donc pas naturel en hiver, sauf sur le Plateau.

55 Au-delà d’un environnement physique garantissant que les partenaires potentiels se croisent, la coopération s’appuie sur la mise en place de routines et d’événements partagés pour que les gens se rencontrent effectivement et communiquent. Les pots de fin d’année, la galette de rois et autres moments conviviaux, ainsi que le rituel des repas partagés, sont très importants dans la dynamique sociale et cognitive créée au sein des Halles. La mailing list est encore une initiative porteuse d’échanges, ainsi que le projet avorté de trombinoscope de compétences (qui fait quoi dans les Halles).

56 Enfin, notre étude de cas confirme qu’un lieu existe par les gens qui l’investissent. L’analyse des deux réseaux (A et B) montre que les proximités doivent s’accompagner d’une coordination qui repose sur des hommes ou des femmes créateurs de liens professionnels tels Guillaume, de Créativ’, et Patrice, de WebDev. Ils vont à la rencontre des autres et sont capables d’imaginer des collaborations fructueuses. Pour reprendre les propos d’un des locataires des Halles, ce sont des acteurs qui sont un peu « architectes dans leur tête ».

4.1 – Dispositifs et collaborations

58 Notre travail met en évidence l’importance des dispositifs spécifiques pour activer les proximités entre acteurs et produire de la collaboration. Ces dispositifs de mise en connexion des acteurs sont à rapprocher de ce que ce que Bouba-Olga et Grossetti qualifient, dans leur typologie, de ressources de médiation. Ils renvoient aux travaux mettant en évidence l’importance de tiers lieux, protocoles, routines dans le développement des coopérations, qualifiés de middleground par Cohendet et al. (2010).

59 Notre travail suggère de considérer la configuration spatiale des lieux comme une forme de ressources de médiation. Les travaux d’Allen et Henn (2007) montrent que la probabilité que deux individus appartenant à la même organisation communiquent entre eux décroît rapidement lorsque la distance qui les sépare augmente et qu’elle atteint un niveau asymptotique à environ 50 mètres. La structure de l’espace physique s’évalue à la fois sur un plan horizontal et vertical. Un de leurs résultats marquants est la faible probabilité de communication entre des individus logés dans deux ailes d’un bâtiment pourtant situées au même étage (séparation horizontale). Par ailleurs, les probabilités de communication diminuent également entre les salariés qui ne sont pas logés au même étage (séparation verticale).

60 On retrouve, dans les Halles, ces effets de séparations. Pour encourager la communication créative, Allen et Henn préconisent la création de situations favorisant des rencontres fortuites et les contacts occasionnels entre les salariés appartenant à des fonctions différentes qui n’ont pas vocation à se rencontrer. Il est ainsi possible de concevoir des espaces partagés, de leur affecter des matériels communs ou de créer un atrium central, qui constitue un moyen efficace de fournir un contact visuel entre les étages d’un bâtiment. Concevoir les bâtiments en tenant compte du risque de séparation spatiale, verticale et horizontale, décloisonner des lieux existants, en ajoutant, par exemple, une passerelle entre deux espaces physiquement séparés ou encore favoriser la circulation à l’intérieur des lieux permet d’améliorer les relations interorganisationnelles.

61 Selon Fayard et Weeks (2007), pour favoriser les interactions informelles, les espaces partagés (tel qu’une salle de photocopie) ne doivent pas seulement être centraux physiquement mais également disposer d’une centralité fonctionnelle. La centralité fonctionnelle repose sur les raisons pour lesquelles les gens se rendent dans cet espace (pour les photocopies mais également parce que s’y trouve la boîte aux lettres, le tableau d’affichage, qu’il est près des toilettes, etc.). S’appuyant sur le concept d’affordance de Gibson (1986) (i.e. les possibilités ou le potentiel d’action d’un environnement) ils montrent comment le lieu façonne les pratiques. L’affordance sociale d’un lieu (i.e. le potentiel d’interactions sociales qu’il rend possible) dépend du contexte de l’action (les individus se sentent-ils légitimes à y aller voire à y rester quelque temps pour discuter ?). Les Halles ne disposent pas de passerelles, de lieux centraux et fonctionnels pour favoriser les rencontres fortuites inter-zones. Une salle de repos a été créée par les locataires de la Passerelle du second mais en raison de sa localisation - au bout de la passerelle du second - et de la précarité des lieux - intempéries, pas de chauffage des communs et présence de pigeons – elle ne devint pas fédératrice. Il en est de même de l’espace cuisine du Plateau, pénalisé par son exiguïté et son absence de lumière naturelle. Et sa localisation ne favorise pas non plus les échanges interlieux.

62 Ce sont d’autres lieux (le lieu de la pause cigarette située près des toilettes du Plateau et à l’entrée/sortie de celui-ci) ou d’autres occasions (moments conviviaux organisés) qui favorisent les rencontres. Ainsi selon la configuration des lieux (ou leur plus ou moins grand potentiel d’interactions sociales), la coordination pourra être directe ou devra être médiatisée. À ce niveau, elle repose sur des personnes investies dans l’animation du lieu, créant des événements ou des dispositifs qui sont autant d’occasions de rencontres. C’est une difficulté au sein des Halles, ou aucun tiers ne prend en charge l’animation du lieu (on pense par exemple au trombinoscope de compétences avorté faute de temps de la part de l’entrepreneur bénévole prêt à s’en charger et à la question épineuse du nettoyage des communs – le lieu de la pause cigarette, par ex).

63 C’est ainsi que les responsables de la Ruche, espace collectif de travail pour entrepreneurs sociaux à Paris, et de « tiers lieux » tels les espaces de co-working (ex. la cantine à Nantes) organisent, au-delà d’espaces de travail pérennes et temporaires – ce qui favorise l’introduction de nouveaux entrepreneurs -, des événements, certains ouverts uniquement aux membres et d’autres accessibles au plus grand nombre. Les responsables de la Ruche vont même jusqu’à organiser des changements de bureaux, de manière à favoriser au maximum les rencontres inédites, même s’ils se heurtent parfois à la réticence de certains membres (Fabbri et Charue-Duboc, 2013). L’entrée et la sortie d’entreprises tout au long de la vie des Halles, l’organisation de bars camps, son insertion au cœur du Quartier de la création en émergence à Nantes, apportent, dans le cas étudié, une ouverture sur l’extérieur. Ces résultats confortent les travaux de Simon (2009) et Cohendet et al. (2010) sur l’importance du middleground (espaces informels physiques ou non, temporaires ou permanents) entre l’underground des individus (où émergent les idées) et l’upperground des organisations (où ces idées se transforment en projets économiques ou politiques publics). Ils peuvent être utiles aux aménageurs cherchant à favoriser les collaborations et les innovations dans des espaces délimités.

4.2 – La spécificité de la proximité de valeurs

64 Notre étude souligne l’importance qu’il y a à identifier plus formellement une proximité de valeurs au sein des catégories existantes de proximités socio-économiques. En effet, notre travail de terrain fait apparaître une forme particulière de proximité institutionnelle que nous choisissons, à la suite de Chesnel (2015), de qualifier de proximité de valeurs et « qui comprend l’ensemble des convictions, des idéaux, des façons de faire et habitudes de travail défendus par les individus ». Plusieurs éléments motivent ce choix.

65 Premièrement, notre analyse met bien en évidence la nécessité de partager une culture, une représentation commune du monde pour développer des coopérations qu’une proximité institutionnelle formelle n’induit pas nécessairement. Or, le travail de Boschma (2005) reste assez imprécis sur le concept de proximité institutionnelle. Celui-ci, très large, intègre à la fois une composante formelle (au sens des lois et règlements partagés) et une composante informelle (au sens d’une culture commune), sans qu’elles ne soient formellement distinguées. Deuxièmement, Boschma pose très clairement au niveau macro la définition de la proximité institutionnelle, ce qui la distingue notamment de la proximité sociale, qui relève quant à elle du niveau micro. Il écrit : « alors que la proximité sociale a été définie en termes de relations socialement encastrées entre les acteurs au niveau micro (relations fondées sur l’amitié, la parenté et l’expérience passée), la proximité institutionnelle sera associée au cadre institutionnel au niveau macro » (Boschma, 2005, p. 67).

66 La proximité que nous qualifions de proximité de valeurs relève du niveau micro. Elle fait référence au partage d’une même culture, d’un même système de valeurs, tout comme la proximité institutionnelle informelle de Boschma mais au niveau micro. Elle caractérise ainsi les valeurs humaines d’un individu (ce qu’il valorise ou ne valorise pas) ou encore celles d’une organisation (au sens de la culture organisationnelle). Le niveau d’analyse n’est pas le niveau macro, au sens du partage d’une même culture nationale ou des mêmes valeurs ethniques ou religieuses, même si les valeurs portées individuellement s’inscrivent dans un contexte culturel global. Cet argument justifie, selon nous, l’utilité à distinguer la proximité de valeurs de la proximité institutionnelle, même dans sa composante informelle.

67 Ce résultat nous conduit à opérer un rapprochement entre les travaux socio-économiques sur les mondes (Becker, 1982) ou les cités (Boltanski et Thévenot, 1991) de ceux développés par l’école de la proximité. Le concept de « mondes de l’art » de Becker met en avant l’existence, au sein d’un même secteur artistique, de communautés relativement étanches, qui ne collaborent pas, faute de partager la même conception de l’art. Moureau et Sagot-Duvauroux (2012, 2014) ont vérifié cette étanchéité sur cinq agglomérations françaises. Des galeries d’art partageant proximités géographique et cognitive ne collaboraient pas, faute d’un accord sur des valeurs artistiques communes.

68 Dans « L’économie des grandeurs », Boltanski et Thévenot décrivent quant à eux des cités idéales caractérisées, comme chez Becker, par le partage de valeurs communes qui permettent de distinguer ce qui vaut et ce qui ne vaut pas, ce qui est grand et ce qui est petit. La capacité des espaces destinés à regrouper des entreprises (des hôtels d’entreprises aux clusters), à produire de la collaboration et de l’innovation, dépend alors de l’efficacité des mécanismes de sélection d’acteurs partageant des valeurs communes. Le Rendu (2014) met en évidence les difficultés de mutualisation dans le secteur culturel, au regard de la pluralité des systèmes de valeur des acteurs. Chesnel (2015) montre comment la coopération au sein d’un cluster de jeux vidéo se heurte aux mêmes écueils. Il faut, sans doute, rechercher là les raisons du développement des cantines numériques, qui, grâce à leur mode de fonctionnement, génèrent un processus d’auto-sélection de participants sur des valeurs communes d’indépendance et d’entrepreneuriat.