L’effet levier de l’intervention d’un consultant

15Indéniablement, les entreprises parties prenantes du test – qui ont, à ce titre, bénéficié du passage durant une demi-journée puis du diagnostic d’un consultant – ont dans l’ensemble, retiré de cette phase des leçons favorables au développement d’une véritable évaluation des risques professionnels (voir tableau en annexe). Cependant si ces apprentissages légitiment les principes généraux de la prévention, ils ne s’avèrent pas suffisants pour être convertis en une règle capable d’institutionnaliser durablement la prévention dans ces entreprises. Les apports de cette participation directe à l’élaboration du guide résultent de trois étapes distinctes:

• L’intervention des consultants impulse une réflexion collective sur les risques présents dans l’entreprise, comme en témoigne l’exemple suivant, donné par le patron d’une carrosserie:
  « Au départ on a dû réfléchir à tous les points en rapport aux risques. On a fait une chronologie de l’arrivée jusqu’à la sortie du client. Le travail, les déplacements, et imaginer tous les risques. Et réfléchir dessus, en salle. Ensuite on a essayé chacun de creuser et ensuite des consultants sont venus dans l’entreprise. Lors des réunions on était une dizaine. Les salariés ne sont pas venus. C’était pour former et proposer ensuite concrètement des choses aux autres garages. Mais moi j’en parlais aux salariés. Ils étaient contents. Cela a permis de nous faire réfléchir sur des risques, des dangers auxquels on n’avait même pas pensé. En échangeant lors des réunions. Tiens là il faudrait faire quelque chose… Par exemple ne pas laisser le client rentrer dans le garage avec sa voiture pour qu’il ne blesse pas quelqu’un. Un consultant est venu, seul, une demi-journée. Il était génial, très intéressant. »
• La mise en œuvre du guide incite à analyser l’organisation du travail dans son ensemble et à dépasser les approches intuitives des risques fondées par exemple sur le repérage visuel des anomalies et autres situations de travail manifestement problématiques:
  « Mais ce livret éveille sur des choses toutes simples. Par exemple boucher les trous dans la cour qu’il y avait depuis des années. C’est tout bête mais bon. Après les choses où il y a un investissement monstrueux. Mais bon, ça prouve que malgré tout il faut chercher les moindres choses qui paraissent au départ insignifiantes et qui en fait sont un risque… On s’en rend compte après: tiens là on avait un risque, on n’a jamais eu de problème mais bon… une installation, une disposition… mettre les objets à tel endroit… ça évite aussi des fatigues inutiles… » (Patron d’un garage de mécanique multimarques).
• Les recommandations des consultants favorisent une plus juste appréhension des risques résultant d’expositions régulières, parfois quotidiennes, mais perçues comme anodines:
  « Jusqu’alors, la question des risques n’était abordée que très ponctuellement, à propos de telle ou telle tâche. Il est indéniable que l’expérimentation m’a ouvert sur les risques résultant de pratiques de long terme qui peuvent exposer à des risques du type TMS. » (Patron d’un garage de mécanique multimarques).

16« Dans des entreprises tests, Act Med et la médecine du travail sont restés à parler longuement avec les salariés. Mais à partir de ces réunions informelles dans l’atelier, ils ont mis plus souvent les gants de protection (…). Les intervenants ont été très pertinents dans leur domaine. » (Patron carrossier et responsable syndical).

17De même le mécanicien d’un agent franchisé a pris conscience, en cette occasion, de risques et de moyens de prévention qu’il ne connaissait pas: « les antidérapants sur les ponts et la barrière de sécurité devant l’accès à la partie basse de l’atelier, cela date de cet épisode ». Ceci dit, ce mécanicien souligne qu’il n’y a eu aucun retour organisé vers les salariés des résultats de ce test, ce qui est d’ailleurs, plus largement, reconnu par les chefs d’entreprise. Il est symptomatique que ce salarié ainsi motivé à l’égard de la démarche préventive n’avait jamais vu le guide dont l’examen engendra toutefois une réaction plutôt favorable.

18Enfin l’ancrage durable de l’évaluation et de la prévention dans l’organisation des entreprises s’est avéré pour le moins incertain, compte tenu de la nécessité réglementaire d’actualiser le DU en cas de changement technique, organisationnel ou gestionnaire. Anticipant cette récurrence, certains patrons, surtout si leur gestion était peu formalisée, n’ont même pas été jusqu’au bout de l’élaboration du document unique:

19« Par définition, le document unique n’est pas parfait, toujours à reprendre. En outre, l’introduction d’une nouvelle machine doit donner lieu à une modification du document (…). Tout cela est assez dissuasif et renforce l’idée qu’il vaut mieux, pour un artisan, se passer de l’embauche d’un salarié plutôt que d’exposer sa responsabilité. » (Garage multimarques qui ne compte qu’un apprenti).
Sans actualisation régulière, l’évaluation des risques sombre fatalement dans un formalisme bien éloigné de l’exercice d’une véritable responsabilité gestionnaire.

Faible appropriation du guide méthodologique à l’issue des réunions d’information collective

20Il ressort de cette expérience que l’appropriation durable de cette méthode par les artisans et leurs employés requiert un service d’accompagnement et de suivi, d’autant qu’une fois que l’on en a compris l’économie, le guide s’avère facile à mettre en œuvre pour les employeurs:

21« Le guide de Tosca, je le trouve très bien, le problème c’est que le guide donné sans explication ça sert à rien. Donc on prévoit des accompagnements sur site, avec des consultants, qui vont sensibiliser le professionnel avec l’aide du guide ». Or « l’accompagnement n’a eu lieu que pour les entreprises tests, et même pour elles, il a manqué une journée d’intervention. » (Président d’un syndicat professionnel).

22Les limites de la démultiplication qu’a constituée la mise sur pied de réunions collectives destinées à présenter le guide méthodologique aux entreprises sont patentes, sur un plan tant quantitatif que qualitatif:

• ces réunions n’ont touché qu’un nombre limité de professionnels – une cinquantaine par réunion collective – soit entre 100 et 150 professionnels sur un total de plus de 1 300 établissements dans le département des Alpes-Maritimes;
• en outre, « le problème des artisans, c’est qu’ils n’osent pas dire quand ils ne comprennent pas. Ils auraient dû exprimer leur souci à ce moment-là. Ils parlent de décalage, mais ça veut dire qu’en fait ils avaient besoin de plus d’explication ! » (Ibid.). Le faible impact d’une démarche essentiellement informative n’en est que plus ressorti;
• le manque de dialogue entre garages fait qu’il n’émerge pas, pour l’instant pas de « communautés de pratiques » autour de cet enjeu qu’est la PRP: pour la gérante d’une carrosserie – fort active par ailleurs –, « les garages fonctionnent “dans leur coin”, et il n’y a pas de dialogue concernant la sécurité et les risques ».

Un apprentissage institutionnel: de l’expérience à la règle de gestion

23Un responsable patronal s’est rapproché de la chambre des métiers, dont l’aptitude à construire des médiations institutionnelles adaptées aux particularités des TPE artisanales, est manifestement reconnue parmi les petits employeurs. Grâce à la mobilisation de crédits du Fonds social européen (FSE), a été mis sur pied un dispositif d’appui-conseil en matière de prévention des risques professionnels et de protection de l’environnement, d’une durée de cinq jours par entreprise. Le but de ces formations-actions était de sensibiliser aux divers types de risques, de rédiger le document unique et d’insérer la prévention dans les règles de gestion. Les grands thèmes abordés ont trait à la gestion des déchets et à la prévention des risques tandis qu’est offert en outre un petit module sur l’assurance (responsabilité civile de l’entreprise). Sur ces trois volets, des cours par groupe de dix employeurs ont été dispensés puis les consultants sont venus dans l’entreprise pour stimuler la mise en application de ce qui avait été transmis lors des cours. La somme versée par l’entreprise de 650 euros, est assez modique vis-à-vis des crédits consommés par la chambre des métiers, de l’ordre de 4 500 euros par entreprise.

24Dans la limite des places, le projet – encore en cours – a été proposé aux 1 200 entreprises du département, 58 y participent. À la fin de l’action, l’entreprise est appelée à aller au-delà de la rédaction du DU pour déboucher sur le montage d’un plan d’action concret, destiné à installer durablement l’évaluation et la prévention des risques dans l’entreprise. Cette démarche est certes un gros investissement procédural initial mais ensuite la mise à jour doit devenir beaucoup moins lourde à la condition que soit inscrite dans les faits qu’il « s’agit d’un document pour votre entreprise et non pas pour satisfaire la législation, (…). Il faut que le guide soit compris comme un outil de management » (consultante). Il est encore trop tôt pour juger de la portée d’un dispositif manifestement plus approfondi que l’action Tosca mais on peut noter que l’association des salariés à la démarche reste seconde; or sans développement d’un management participatif, l’inscription de l’évaluation et de la prévention des risques dans l’organisation reste a priori assez aléatoire, ne serait-ce qu’en raison de la persistance de représentations sociales des risques centrées peu ou prou sur les comportements individuels.

Fidélisation de la clientèle

38La qualité de la prestation est destinée à attirer les « déçus » des pratiques à bas prix des « néospécialistes ». Dans ce type d’entreprise, le positionnement est construit et promu envers la clientèle sur le principe d’une qualité relationnelle, qui se manifeste par la volonté de faciliter la vie d’un client pénalisé par l’immobilisation de sa voiture, notamment grâce à une mise à disposition systématique de véhicules de remplacement (le dirigeant de l’une des entreprises enquêtées a été le premier à offrir ce service dans le département des Alpes-Maritimes):
« Être très à cheval sur la qualité de la prestation, une certaine agressivité commerciale, aller présenter le service. Fidéliser la clientèle. C’est notre force par rapport aux néospécialistes. Quand les gens se rendent compte de la qualité des néospécialistes, ils ne veulent plus y aller. Dans ces néospécialistes ils ont des gens non compétents, parfois même pas du métier… j’ai vu des choses ahurissantes. Eux n’ont aucune fidélité de la clientèle. Moi j’ai des clients depuis que j’ai commencé. Ils viennent pour beaucoup de choses, ils me demandent conseil… c’est l’avantage de l’indépendant, on a la proximité avec le client. Dans les concessions le client a un numéro et c’est tout. C’est le relationnel, le contact, l’accueil, c’est ça qui fait la différence. » (Carrossier).

Fidélisation du personnel et investissement sur les qualifications

39En cohérence avec la dimension précédente, l’investissement sur la main-d’œuvre et ses qualifications est une règle de gestion bien établie:

40« Je prends des apprentis qui poursuivent dans l’entreprise, je fais de la formation en interne (…). Ici ils rentrent pratiquement tous comme apprentis. Ensuite ils sont CDI à temps plein, 39 heures ».

41Cette configuration en terme de mini-marché interne du travail témoigne de l’importance du lien direct, quasi-domestique, avec des salariés dont il est beaucoup attendu sur le plan technique et commercial mais dont les qualifications sont reconnues afin notamment de fidéliser ce personnel: « Chez moi aucun turnover. Personne ne part, ils ne doivent pas être trop mal. Quand j’embauche quelqu’un, y compris un apprenti, soit il s’en va avant la limite des deux mois car il n’a pas envie de travailler, de progresser, sinon quelqu’un qui veut apprendre il reste et ensuite je lui fais faire une mention complémentaire, en fonction aussi de son niveau de base. » (Ibid.)

42De ce fait, le recrutement externe est limité aux créations d’emploi et aux remplacements en cas de départ, notamment à la retraite. Dans ces circonstances, le patron se détourne de salariés candidats qui ont construit leur expérience dans les garages aux processus les plus standardisés – ce qui inclut le personnel des concessionnaires:

43« On ne fait pratiquement pas de recrutement externe, car j’ai été très déçu et mécontent de la formation qu’ils ont. Souvent en concession. Le problème des concessions, c’est qu’on les met, par exemple à Renault Minute, et ils font toujours la même chose (changement des plaquettes de freins) et pas de diagnostic. Donc ils n’ont pas de capacité de diagnostic, ce ne sont pas des mécanos, des professionnels. » (Ibid.)
Ceci dit, la fidélisation du personnel n’est jamais définitivement acquise dans un secteur où prévalent des logiques de marché professionnel.

L’investissement sur la qualité de vie au travail: levier de performance économique

44En continuité avec les autres facettes de cette configuration, l’entreprise s’efforce d’améliorer les conditions de travail et fait très clairement de la prévention des risques un « investissement » profitable à l’entreprise sur le moyen terme:

45« Pénibilité: chez moi, et ça a plu à Act Med’, tous les postes sont équipés d’élévateurs ou de ponts. Je les change souvent, j’ai des contrôles Socotec. Moi j’en ai tellement bavé quand j’étais jeune… On gagne du temps, mais c’est plus pour le confort dans le travail. Mais ça va ensemble, et c’est ce que j’avais voulu montrer et convaincre mes confrères dans la réunion générale pour Tosca: il y a un retour à l’investissement très rapide dans la prévention. On y gagne sur beaucoup de domaines, il y a moins de lumbago, d’arrêt de travail… » (Carrossier).

46Dans une autre entreprise, la gestionnaire a évoqué son grand intérêt pour la prévention et a fait part de sa prise en compte effective du problème lié aux expositions aux risques dans le métier des deux roues. Selon elle, l’investissement dans du matériel de prévention est perçu comme un levier de performance économique pour l’entreprise. La gérante dit « discuter avec les salariés de leurs besoins » pour ensuite acheter le matériel. Cette dynamique est clairement perçue par des salariés, ainsi d’autant plus enclins à rester fidèle à leurs entreprises et à renforcer leurs compétences, tel ce salarié qui a choisi de rejoindre son employeur actuel pour ses conditions de travail jugées meilleures que dans les autres garages: « C’est une entreprise structurée. Le salaire, les conditions de travail, l’ambiance est meilleure qu’ailleurs. »

47Sur un plan plus formel, le document unique (DU) a été achevé. Dans ce cas, comme d’ailleurs dans les deux autres (carrossier d’une part, carrosserie-peinture), le DU n’est pas utilisé au quotidien et n’échappe pas à un certain formalisme. Mais « on en a parlé ensemble ». Le DU a « pris du temps à faire ». Mais il a permis « de faire un pas » vers plus de prévention, ce qui n’empêchera pas l’interlocuteur de déclarer promptement que le guide a été élaboré initialement « purement pour la réglementation ». Cette ambivalence n’empêche pas que le guide ait d’abord été utilisé en vue d’améliorer les conditions de travail et non pas d’emblée pour l’évaluation des risques. Il reste que cette implication « nous a fait prendre un peu plus conscience qu’il y avait un risque car avant on ne se posait pas la question » nécessaire.

48Malgré son caractère obligatoire, ce DU a été considéré comme un document finalement utile. De cette évolution en forme d’apprentissage, ressort l’idée que, pour certaines TPE, la meilleure compréhension de la contrainte réglementaire a fait de cette dernière le moteur d’une démarche préventive plus ou moins dynamique toutefois: dans l’atelier de carrosserie-peinture, le patron ne retrouve plus son DU:

49« C’est sa fille qui range et elle n’est pas là. C’était bien fait mais ne l’a pas retouché depuis quatre ans (ni à nouvelle embauche, ni chaque année). C’est normal qu’on fasse un DU, qu’on fasse attention aux gens qui travaillent. Le patron, c’est pas le tsar. Logique. Après c’est suivant les possibilités de l’entreprise qu’on peut faire ou pas ».
Deux caractéristiques importantes doivent être soulignées ici: ce modèle de TPE caractérise tout d’abord des entreprises en bonne santé économique (la contrainte financière pèse moins sur l’investissement), ce qui est évidemment un atout pour l’évaluation et la prévention des risques professionnels (ARACT Languedoc Roussillon, 2005). Ensuite, ces trois entreprises comptent parmi les plus importantes en taille – notamment du fait de leur implication dans la formation par apprentissage – et s’inscrivent dans une temporalité économique plus longue. Les dirigeants ont pu alors prendre du temps pour chercher à s’approprier progressivement les logiques de la prévention.

Inscription dans un réseau technique et fidélisation de la clientèle

51Depuis une dizaine d’années, la mécanique automobile est confrontée à une révolution technique qui est celle de l’électronique embarquée et à laquelle s’est ajustée l’entreprise mais pas par l’intervention directe des gérants: « les vieux comme moi ne touchent pas les nouvelles voitures », sur lesquelles, en vue de réaliser les diagnostics, il faut travailler avec un ordinateur. Ces tâches sont donc totalement déléguées aux plus jeunes et en particulier, au neveu du chef d’entreprise, détenteur d’une certification constructeur de « coordonnateur technique mécanicien » acquise à l’issue d’une formation par alternance centrée sur les diagnostics et les conseils en matière électronique.
La clientèle est avant tout locale et fidélisée par une relation de confiance dans un marché qui tend à rétrécir. Dans ce contexte, les constructeurs et leurs réseaux proposent des prestations standardisées qui visent à drainer vers eux une partie de la clientèle traditionnelle des garages artisanaux – ce qu’était originellement cet établissement –. C’est l’excellence des diagnostics techniques qui est censée fidéliser le client.

Légitimité de la norme en matière de PRP mais difficulté d’application

52

• Tel chef d’entreprise, en contact régulier avec son syndicat professionnel – qui regroupe concessionnaires et agents – s’est engagé dans l’expérience, avec d’autant plus d’intérêt et de « curiosité » qu’il était de longue date sensibilisé à la question des risques. Il reconnaît d’ailleurs que désormais, il se préoccupe plus régulièrement de ces enjeux; il a d’ailleurs été conduit, dans le temps de la phase test à mettre en place des enrouleurs afin d’éviter que les outils de travail ne traînent dans l’atelier et exposent ainsi à des risques de chute. Il aurait en outre souhaité que les salariés soient plus impliqués dans le processus afin qu’ils s’approprient réellement des règles, souvent rappelées par le patron mais pas toujours mises en œuvre: de fait, l’enjeu de la prévention reste fortement associé à la bonne utilisation du matériel de sécurité par les salariés.
  Malgré la qualité du guide, la procédure est perçue comme « trop lourde et ambitieuse pour des TPE qui sont prises dans le souci de leur quotidien (…). C’est bien fait, mais c’est très complexe ». D’ailleurs, sans accompagnement, il aurait été très difficile de remplir les grilles et malgré cela, l’élaboration du document unique n’a jamais été menée à son terme. En outre, cet agent fait part de son incapacité à mettre aux normes les conditions thermiques de travail, contrairement à ce qui a pu être réalisé chez le grand concessionnaire du même constructeur dans la même ville.
  Plus généralement, cet établissement rencontre des difficultés pour pousser jusqu’au bout l’alignement de son organisation sur les normes légales. Ainsi les ponts, facteurs de risques, sont contrôlés annuellement par une société spécialisée, ce qui amène ses techniciens à passer deux jours dans le garage – pour les trois ponts et l’ensemble de l’appareillage électronique. C’est coûteux, de l’ordre de 1 500 euros. En principe, au moment de la mise en service, chaque pont doit être testé avec un véhicule pesant au moins 3,5 tonnes mais compte tenu du coût, le gérant n’y a jamais procédé, si ce n’est en chargeant lui-même la plus lourde des voitures réparées. Ce comportement rend compte du délicat compromis entre une logique managériale et un fonctionnement qui reste fortement marqué par la tradition de l’indépendant artisan.
• De plus grande taille (douze salariés), cet autre concessionnaire de même marque dispose d’une assise commerciale et organisationnelle plus importante. Après avoir réalisé lui-même son DU, il a décidé de son propre chef (hors venue d’un consultant ou participation à une réunion collective) de recourir aux services d’un cabinet privé (avec l’aide de son syndicat) afin de se doter d’un diagnostic au plus près des normes légales: il avait pris conscience que sa pratique isolée du DU l’éloignait d’une véritable évaluation et donc d’une capacité d’action préventive réelle.