La prévention du risque juridique

9 Le durcissement de la législation antidiscrimination incite les entreprises à s’engager dans la promotion de la diversité (Junter et Sénac-Slawinski, 2011). Il constitue pour la fonction RH un véritable levier lui permettant de proposer des mesures de prévention des risques encourus. Cette dimension juridique occupe une place non négligeable dans les raisons mises en avant par les entreprises signataires de Charte de la diversité pour justifier leur engagement [9]. Pourtant, les entretiens menés avec les responsables RH des chaînes étudiées n’en font que très peu état, ceci d’autant moins que l’évocation d’un risque juridique reviendrait pour eux à reconnaître l’existence de pratiques managériales répréhensibles – qu’ils sont censés combattre. Reste que leurs actions de prévention des risques de discrimination ne manquent pas de s’étoffer, et ceci d’autant plus que ces derniers se sont démultipliés depuis l’adoption de la loi du 16 novembre 2001.

10 Sous la pression du droit communautaire, le cadre juridique français de la lutte contre les discriminations n’a cessé de s’étendre et de se doter d’instruments visant à renforcer son effectivité (Calvès, 2008). Le droit de la non-discrimination couvre désormais l’ensemble des dimensions de la relation de travail [10]. Il englobe la discrimination indirecte ainsi que le harcèlement moral (depuis 2002) et la liste des critères de discrimination prohibés n’a cessé de s’étendre. Par ailleurs, la charge de la preuve de la discrimination n’incombe plus uniquement à la victime, qui bénéficie en outre, depuis 2001, de possibilités d’aide par voie syndicale, par l’Inspection du travail et, depuis 2004, par le Défenseur des Droits (ex-Halde). Ce renforcement de l’équipement juridique des victimes potentielles de discrimination expose les relations de travail à l’éclosion de conflits pouvant entraîner des actions en justice préjudiciables pour l’entreprise.

11 Un tel contexte encourage les acteurs de la fonction RH à promouvoir, en interne, ce qui s’apparente à un principe de précaution dans les relations de travail. Dans les chaînes étudiées, la promotion d’un management préventif emprunte plusieurs voies. Au sein de la chaîne de cafétérias (KFT), le directeur du « développement humain » revendique d’en avoir fait un combat personnel avant l’heure : « Peu de temps après que je sois arrivé [dans l’entreprise, fin 1999], j’ai pu, c’était une chance inouïe, licencier un directeur qui avait tenu en réunion de recrutement des propos racistes. Et donc je m’en suis servi pour dire stop. » (responsable RH, KFT) [11]. Son engagement relève de principes de « fraternité chrétienne » (Doytcheva, 2010, p. 431) qui le conduisent à se montrer très critique envers la notion même de diversité : « Ce n’est pas un concept qui me va, la diversité. Ce qui me va, c’est motivation et compétences. » La lutte contre les discriminations revient ici à promouvoir une culture d’entreprise en termes d’« amour des gens » , de « partage » , de « confiance » , de « progrès ». Ces valeurs restent au cœur de la « Vision 2020 », adoptée par KFT en 2011 et assortie d’une véritable éthique du service associé à la restauration populaire : « Donc on recherche des candidats qui aiment les gens, qui vont partager les valeurs de l’enseigne […]. La restauration, c’est faire plaisir, que les personnes viennent passer un bon moment. » (expert recrutement, KFT).

12 Les responsables RH des autres chaînes situent la lutte contre les discriminations sur un registre plus pragmatique et instrumental. Les chaînes d’hôtellerie étudiées (HOT) affichent ainsi une approche « business » de la diversité (Doytcheva, 2010, p. 432), au nom d’enjeux commerciaux, d’adéquation entre « le personnel de l’entreprise et sa clientèle », mais également financiers, la responsabilité sociale des entreprises étant de plus en plus prise en compte par les agences de notation. Il s’agit ici de prévenir le risque juridique par une modernisation du management qui passe surtout par la formation. HOT appartient au Groupement national des chaînes (GNC) qui a conçu, avec l’aide du Fonds d’assurance formation de l’industrie hôtelière (Fafih) [12], une formation en e-learning sur le double thème de la lutte contre les discriminations et de la diversité pour les managers (Encadré 3). Ces opérations de sensibilisation ne concernent pas seulement le recrutement, mais prennent acte de l’étendue du droit de la non-discrimination en inscrivant la prévention des risques dans l’ensemble des composantes de la gestion des « collaborateurs ».

13 Cet appel à un « management responsable » exprime à mots couverts un regard critique sur les pratiques des responsables opérationnels dans les trois chaînes étudiées. De fait, les professionnels de la fonction RH opposent leur expertise au savoir profane des exploitants. Selon eux, les opérationnels ont « toujours tendance à penser que pour le recrutement, il n’y a pas besoin de formation, c’est une histoire de feeling. […] Trop souvent, quand ils arrivent en formation, ils disent “celui-là je ne le sens pas, je le sens bien”, alors que c’est pas fondé suffisamment sur des critères objectifs » (expert recrutement, KFT). L’enjeu est donc de leur apprendre à « poser les bonnes questions sans être discriminants » : « Il y a des règles à savoir, par exemple, à quelqu’un qui est reconnu handicapé, on ne demande pas de nous dire quel est le type de handicap qu’il a, on lui demande plutôt de nous dire s’il y a des contre-indications médicales : “Voilà ce que vous allez faire dans le poste, est-ce que vous avez des contre-indications ?” » (déléguée régionale Emploi, HOT). Ainsi, la prévention du risque juridique place les managers en ligne de mire de l’expertise des professionnels de la fonction ressources humaines.

La rationalisation des recrutements

14 On sait qu’il existe « deux façons de recruter » (Bessy et Marchal, 2007) : soit par appel au marché du placement, soit par proximité, à l’aide de canaux informels (réseaux, candidatures spontanées, réembauches, etc.). Loin de constituer une anomalie, la mobilisation de réseaux est indispensable au fonctionnement du marché du travail. Elle fait intervenir ce « capital social », qui procure aux intéressés de précieuses « ressources d’interconnaissance et d’interreconnaissance » (Bourdieu, 1980), mais également des « liens faibles » (Granovetter, 1973) qui, tout en jouant un rôle de filtre, facilitent l’accès aux opportunités au-delà des cercles familiers. Les réseaux contribuent ainsi à qualifier ou disqualifier les candidatures avant même la rencontre entre offreur et demandeur de travail. S’ils sont avantageux pour les recruteurs, ils relèvent toutefois d’une dynamique homophilique qui les conduit à sélectionner des semblables (Marchal et Rieucau, 2010). La généralité du phénomène peut d’ailleurs entraîner une « discrimination systémique » à l’égard de groupes racisés ou désignés comme culturellement indésirables (Bataille, 1997).

15 Or, parmi les responsables opérationnels, la tentation de se soustraire au marché est d’autant plus forte que le recrutement n’est pas leur activité principale. De fait, les recruteurs ne constituent pas une catégorie générique, unie par des pratiques de jugement les soumettant au même type d’obligations [13]. Nous distinguerons ici les « professionnels », c’est-à-dire les « experts » en recrutement de la fonction RH, des « recruteurs occasionnels » que sont les exploitants (directeurs d’établissements, adjoints de direction, managers). Dans les chaînes étudiées, le rôle des experts est de venir en appui à ces derniers pour recruter les salariés appelés à une carrière au-delà de leur établissement d’accueil, ceci à partir du premier niveau d’encadrement. Mais, au nom de la diversité, ils développent des formes d’appui, y compris pour les recrutements d’employés, et tendent à s’affirmer comme des « professionnels du marché » pour l’ensemble des recrutements.

16 Leur appréciation des pratiques profanes est bien résumée dans les « fiches-recrutement » proposées par l’IMS-Entreprendre pour la Cité : « Les opérationnels ont recours massivement à la cooptation, par souci de faciliter le recrutement ou de le sécuriser […], au risque de favoriser les mécanismes de reproduction sociale, de féminisation/masculinisation ou d’ethnicisation de certains métiers. Les opérationnels ne sont pas conscients des incidences de la cooptation en termes de discrimination et de non-diversité. » (IMS, 2005, p. 7). L’enjeu de diversifier les canaux activés vise non seulement à lutter contre le tropisme des opérationnels à cultiver l’entre-soi, mais également à mettre en œuvre une sélection équitable que ne garantit pas la cooptation : « Les candidats cooptés sont “dispensés” de certaines étapes de la procédure de sélection, ou leur sélection ne s’opère pas dans les mêmes conditions d’objectivité que celle des autres candidats » (ibid.). La cooptation expose l’entreprise à un risque juridique dès lors qu’elle ne permet pas une égalité de traitement des candidats. Les fiches préconisent par conséquent d’aligner les procédures d’évaluation des cooptés sur celles des autres candidats, mais également de réduire la part de recrutements pratiqués par cooptation.

17 L’enjeu n’est donc pas de mettre fin aux recrutements de proximité mais de renforcer l’homogénéité des épreuves de sélection pour un même type de poste. Il est également de neutraliser les préjugés qui pourraient empêcher la mise en valeur des compétences des candidats. Le risque est en effet que celles-ci soient invisibilisées par des caractéristiques extraprofessionnelles susceptibles de discréditer les candidats, là où l’émergence de « conventions de compétences » suppose la prise en compte d’une multitude d’indices d’ordre professionnel et extraprofessionnel. Diversifier les profils demande aux recruteurs de pondérer différemment ces indices, voire de revisiter leurs « conventions de qualité du travail » (Larquier et Salognon, 2006), autrement dit, de revoir leurs exigences et leurs épreuves d’évaluation. C’est précisément ce que proposent les méthodes de recrutement sans curriculum vitae (CV), qui font partie des instruments-phares de la lutte contre la discrimination.

18 Toutes les chaînes étudiées ont signé un accord avec Pôle emploi pour l’utilisation de la méthode de recrutement par simulation (MRS). Labellisée par la Halde en 2007, la MRS tend à constituer une « vitrine des pratiques de recrutement » (Bouchardeau et Capelier, 2010). Elle contribue à la diversité en donnant leur chance à des candidats habituellement exclus des procédures classiques de tri sur diplômes et expérience. Ils sont évalués dans le cadre d’exercices permettant de détecter leurs « habiletés » à tenir le poste à pourvoir et les employeurs s’engagent à les recevoir lors d’entretiens de motivation « sans CV ». La méthode incite ainsi les recruteurs à surmonter leurs préjugés envers des candidats qu’ils n’auraient pas rencontrés par les canaux classiques, en même temps qu’elle élargit le vivier des « employables » par la détection d’aptitudes dissimulées sous des attributs discréditants. À ce titre, elle contribue à la production de « pré-jugements d’employabilité » (Lavitry, 2012) qu’il appartient ensuite à l’employeur de confirmer ou non. Toutefois, la promotion de la diversité ne se limite pas à la promotion de compétences révélées par des évaluations prétendant chasser toute forme de subjectivité. Elle s’accompagne d’un travail de catégorisation de segments de main-d’œuvre, entamé bien en amont des opérations de recrutement.

Les usages différenciés des populations discriminées

19 Le marché n’est pas le seul horizon des arbitrages réalisés lors du recrutement. L’autonomie de ce dernier doit d’ailleurs être questionnée car il ne relève pas « d’un champ socialement indépendant des autres » (Dubernet, 1996, p. 14). Il revendique, certes, un domaine d’action propre au sein de la « gestion des ressources humaines » qui doit être interrogé par les sciences sociales. Pour autant, il ne se limite pas à la production d’une « convention de compétences » sur la scène marchande. Il nous faut ici quitter le cadre d’analyse de l’économie des conventions qui appréhende le recrutement comme une opération de valorisation des qualités d’un bien mis sur le marché (le candidat) et interroge les conventions qui rendent possible cet échange, mais sans questionner les usages auxquels ce bien est destiné [14]. Or, le recrutement s’inscrit dans un processus de mobilisation salariale [15] qui, au-delà du primat de la compétence, contribue au renouvellement des conventions d’usages des salariés sur la scène productive. Nous distinguons ces conventions d’usages des conventions de compétences en ce qu’elles désignent, non pas les compétences individuellement négociées pour le poste à pourvoir, mais les usages spécifiques de certains groupes sociaux, inégalement valorisés sur le marché du travail. Elles relèvent, par conséquent, d’un processus de qualification, là où les conventions de compétences relèvent d’un processus de sélection.

20 Notre hypothèse est que la mise en œuvre des politiques de diversité repose, en amont du recrutement, sur un processus de qualification de segments de main-d’œuvre discrédités, consistant à leur attribuer des vertus productives sur la base de leurs caractéristiques extraprofessionnelles. Ces politiques prétendent rompre avec les formes d’exploitation de groupes sociaux subordonnés dont témoigne une longue et tenace tradition de division horizontale et verticale du travail selon des critères raciaux (Linhart, 1978 ; Bataille, 1997 ; Jounin, 2004 ; Pitti, 2005) ou sexués (Guilbert, 1966 ; Kergoat, 1982 ; Maruani et Nicole, 1989). Elles mobilisent une rhétorique qui récuse les bénéfices économiques de cette « gestion segmentée de la main-d’œuvre » (Bereni, 2009, p. 100), au profit du repérage des compétences individuelles au sein des groupes discriminés. L’enjeu serait d’en extraire les individus compétents pour les intégrer aux équipes de travail, qu’une plus grande mixité doit pouvoir dynamiser (Robert-Demontrond et Joyeau, 2010). La démonstration des bienfaits de l’« entreprise inclusive » (IMS, 2008) et de la « différence performante » (Sénac, 2012) passe alors par l’inversion du stigmate (Goffman, 1975) des candidats habituellement discriminés : par un remarquable retournement de situation, ces derniers apparaissent, dans la littérature grise de la fonction RH, comme de véritables perles rares disposées à une loyauté [16] sans pareil (IMS, 2010).

21 En réalité, la diversité vise à tirer parti des attributs discréditants de ces candidats aux vertus révélées. Dans les chaînés étudiées, elle vise l’accès à des viviers spécifiques pour alimenter les emplois en tension. Cette spécialisation des canaux de recrutement (Marchal et Rieucau, 2010) permet d’enrôler des candidats qui deviennent captifs d’emplois « sans qualité » en raison de leur propre dépréciation sur le marché du travail. La promesse d’employabilité qui leur est faite peut alors se substituer aux promesses de carrière jusque-là offertes aux exécutants sur les marchés internes (Monchatre, 2007) et, ainsi, contribuer à une gestion « performante » des ressources humaines [17]. Il convient toutefois de distinguer deux types de populations : celles qui subissent des discriminations raciales ou sexuées mais dont la compétence est jugée intacte, et celles soupçonnées d’une moindre employabilité, tels les handicapés et les seniors. La première catégorie est associée à des conventions d’usages flexibles propres aux segments de main-d’œuvre féminine et juvénile, nous y reviendrons. En revanche, les acteurs de la diversité encouragent les managers à proposer aux candidats de la seconde catégorie ce que nous appellerons ici des conventions d’usages restreints.

22 Dans la restauration rapide (RAP), des actions de sensibilisation visent à stimuler l’imagination managériale envers les personnes handicapées – seule catégorie bénéficiant, pour un quota de 6 % des effectifs, d’un traitement préférentiel autorisé par la loi – et à exploiter les opportunités de l’organisation du travail pour intégrer cette ressource humaine atypique. Ainsi, « en interne, on fait intervenir des ergonomes et on travaille avec des établissements de service et d’aide par le travail [ESAT] […]. Nous, autour du recrutement, toutes les candidatures […] négatives papier sont traitées par un ESAT. […] quand on fait intervenir un traiteur, on fait intervenir un ESAT, voilà, toutes ces sensibilisations-là sont importantes pour nous » (responsable recrutement, RAP). Ces opérations [18] sont pilotées par la mission Diversité-Handicap, chargée des actions en faveur des publics bénéficiaires de ces conventions d’usages restreints : « handicapés » et « seniors » essentiellement [19].

23 On comprend ainsi pourquoi, à l’instar de ce qui a été observé dans d’autres entreprises (Doytcheva, 2010, p. 429), s’opère une disjonction entre la prise en charge de la lutte contre les discriminations, confiée aux acteurs des RH, et celle de la « diversité », confiée à des missions spécialisées : les catégories ciblées par ces actions ne bénéficient pas de la même présomption de compétence. Il en résulte une dilution de la question du racisme dans une « approche globale » (Doytcheva, 2009) qui, selon nous, atteste moins d’un désintérêt que d’un intérêt bien compris. De fait, les conventions d’usages des populations racisées ne sont pas appelées à évoluer, au contraire : chez RAP, un consensus silencieux prévaut sur la flexibilité qu’il est possible d’en attendre. En revanche, les populations considérées comme ayant un « handicap » sont celles qui bénéficient de la majorité des actions de communication menées au nom de la diversité [20]. L’enjeu est ici de promouvoir des conventions d’usages restreints pour des catégories dont l’employabilité et la disponibilité ne sont pas considérées comme allant de soi, ce qui relève moins d’une affaire de compassion que d’une normalisation des pratiques de gestion des RH.

Le contrôle des flux

26 KFT et RAP recrutent en moyenne annuelle, pour leur centaine de restaurants intégrés [22], près de 3 000 (KFT) à 5 000 (RAP) employés de restauration ou équipiers en contrat à durée indéterminée (CDI) à temps partiel, avec des recrutements en contrat à durée déterminée (CDD) du même ordre chez KFT, ce qui correspond, en moyenne par restaurant [23], à une cinquantaine de recrutements annuels. Or, les marchés locaux du travail constituent des réservoirs de main-d’œuvre inégaux et opaques pour des responsables RH opérant à distance. Il s’agit alors pour eux de structurer des viviers élargis de candidats dont ils pourront repérer les caractéristiques sociographiques. En amont du recrutement, ils construisent des partenariats avec des prescripteurs en mesure de leur proposer les candidats présentant les profils « diversifiés » qu’ils cherchent à recruter.

27 Cet engagement se concrétise, dans les trois chaînes, par la signature de la Charte de la diversité, du plan « Espoir banlieues » [24] (HOT et KFT), d’accords d’entreprises sur le handicap et les seniors (HOT et KFT) ainsi que sur la parité hommes-femmes (RAP). La plus zélée dans ce domaine est HOT : « On est signataires de tout ! [rires], ça je ne me trompe pas […] les chartes de l’apprentissage, la diversité, partenariat avec les écoles de la deuxième chance, partenariat avec le Pôle emploi, sur le volet travailleurs handicapés, on a un accord entreprise avec l’Association de gestion du fonds pour l’insertion professionnelle des personnes handicapées [Agefiph], voilà… ». L’accès aux publics visés passe, quant à lui, par des partenariats institutionnels permettant de construire trois types de viviers : le vivier « demandeurs d’emploi » avec Pôle emploi, le vivier « jeunes diplômés » avec l’Éducation nationale (HOT et KFT) [25] et, enfin, ce que les responsables RH appellent le « vivier diversité », généralement centré sur les travailleurs handicapés, avec l’Agefiph.

28 La mise en œuvre de ces engagements repose sur une organisation déconcentrée de la fonction RH. Chez KFT, trois fonctionnels du pôle national « Ressources » ont « une double casquette » d’expert et d’appui opérationnel auprès de quatorze « réseaux régionaux » rassemblant chacun huit à quinze restaurants. HOT s’est équipée de structures intermédiaires placées au service de ses différentes enseignes. Ses huit délégations régionales Emploi ont pour mission de « déployer en région toutes ces chartes desquelles [elle] est signataire », avec notamment pour rôle de « faire prendre conscience aussi aux établissements qu’[elle] est dans… [qu’elle] fait partie d’un grand groupe et qu’[elle] a des obligations aussi, vis-à-vis de tous ces partenariats qui peuvent être signés, auxquels [elle] ne peut pas déroger » (déléguée régionale, HOT).

29 Le rôle des experts RH est de contribuer à la diversité sans la rechercher ouvertement. L’exemple de HOT éclaire particulièrement les arrangements institutionnels résultant de cette injonction paradoxale : « Euh, ben, enfin, c’est très particulier, cette diversité… et plan “Espoir banlieues”, la Charte diversité, c’est recruter des gens issus des zones urbaines sensibles [ZUS] et des contrats urbains de cohésion sociale [CUCS] [26], c’est presque de la discrimination pour moi que de dire “je vais les identifier”, c’est un peu bizarre » (déléguée régionale, HOT). Il est alors tentant de demander à Pôle emploi d’envoyer des « candidats diversité » ou « plan Espoir banlieues » : « ça garantit qu’on puisse en recevoir, parce que moi je ne peux pas demander à un candidat “où est-ce que vous habitez ?” » (ibid.).

30 Or, Pôle emploi, qui garantit aux demandeurs d’emploi une égalité de traitement, ne saurait pratiquer de présélection en ces termes. Aucune offre d’emploi ne peut mentionner de telles « préférences », y compris pour les handicapés : « Tout ce qu’on peut mettre dans l’offre, c’est qu’à compétences égales, l’employeur donnera la priorité à un travailleur handicapé. Notre service juridique a planché un peu sur le sujet et nous a sorti cette formule qu’on peut intégrer à nos offres d’emploi. » En revanche, Pôle emploi peut contribuer à diversifier les candidats proposés aux entreprises en clair-obscur : « C’est le discours qu’on tient [aux entreprises] : vous nous dites que vous recherchez un senior, un travailleur handicapé, déposez nous votre offre et nous, on peut s’engager à vous transmettre “aussi” des candidatures de seniors, de travailleurs handicapés, de moins de 26 ans… mais voilà, on vous en proposera “aussi”. » (responsable, INTERMED-1).

31 Ce jeu de « miroirs et masques » prend fin à l’heure du bilan des opérations. Pôle emploi peut, pour le compte des entreprises, caractériser ex post les profils recrutés et faire la part des embauches susceptibles de figurer dans le bilan de leurs actions « diversité » : « régulièrement, madame X (HOT) m’envoie un mail en me disant “voilà l’état de nos recrutements sur ce trimestre”, et elle me demande si, dans le lot des personnes embauchées, il y a des jeunes de moins de 26 ans issus des quartiers. […] Et dans le cadre d’un échange de bons procédés, je lui dis “effectivement, telle personne fait partie, telle autre…” ». Reste que dans les entreprises, le bilan des engagements « diversité » reste mollement effectué : « Sur plan “Espoir banlieues”, je crois qu’il y a un nombre de recrutements prévus, je ne saurais pas vous dire combien, c’est pas réparti par région, mais je crois que c’est globalement la région parisienne qui recrute le plus et qui va répondre le plus aux engagements. Pour ce qui est des travailleurs handicapés, on est engagés sur 100 recrutements sur deux ans. » (déléguée régionale, HOT). De son côté, KFT, qui estime avoir recruté, en 2008, 20 % de jeunes issus des quartiers difficiles dans le cadre du plan « Espoir banlieues » [27], envisageait de mettre en place, au moment de notre enquête, un comité de pilotage avec Pôle emploi, pour assurer plus systématiquement le suivi de la provenance des candidatures.

32 Le contrôle des flux de recrutements demeure ainsi un exercice délicat, qui demande aux entreprises et à leurs partenaires de se prémunir contre les apories de la diversité. S’il alourdit les procédures, il crée les conditions d’un « rappel à l’ordre » en interne pour rééquilibrer les profils recrutés et atteindre les « quotas » lorsqu’ils existent. Mais il s’inscrit, plus largement, dans une rationalisation du recrutement qui vise à faciliter l’accès au marché du placement.

La diversification des canaux

33 Les expert RH encouragent l’accès aux canaux formels pour les recrutements d’employés. Ils prennent en charge, pour leur part, les campagnes de recrutement de l’encadrement à l’échelle nationale ou régionale et opèrent un tri relativement sélectif. Chez KFT, on estime que sur 100 candidatures, 25 sont retenues pour des entretiens et tests, 2 à 3 candidats sont recrutés à l’arrivée, soit une douzaine de candidats évalués pour un recrutement [28]. Les recrutements d’employés ne présentent pas le même degré de sélectivité. Ils sont réalisés dans le cadre d’opérations « programmées » pour les besoins saisonniers, généralement deux fois l’an. Selon l’étendue des besoins, les exploitants font appel à Pôle emploi et à des intermédiaires spécialisés (dont le Centre régional des œuvres universitaires et scolaires, Crous) pour toucher des étudiants à qui ils proposent des CDI ou des CDD susceptibles d’être convertis en emplois à l’année. Mais les recrutements s’effectuent également au fil de l’eau et du turnover, souvent dans l’urgence. Les canaux mobilisés sont essentiellement informels et de deux types : réseaux d’interconnaissance ou candidatures spontanées, pour des recrutements en CDI à temps partiel. Le tri réalisé est alors bien moindre que pour les postes d’encadrement : le flux de candidatures traitées conduit les établissements enquêtés à recevoir en entretien de l’ordre de 1 à 5 candidats par poste.

34 La rationalisation des recrutements d’employés passe dès lors par la mobilisation de professionnels réalisant, pour le compte des opérationnels, des présélections de candidatures. Les délégations régionales de HOT jouent précisément ce rôle en interne : « Je reçois, autant que faire se peut, les candidats qui je pense sont intéressants pour nous, de façon à faire des présélections, alors ça peut être dans le vide ou en prévision de, mais ça peut être aussi parce que j’ai besoin de 4 réceptionnistes. Donc là, j’active mes réseaux pour obtenir du CV, présélectionner sur la base du comportement, de façon à mâcher le travail aux exploitants. » (déléguée Emploi, HOT). On notera que les chaînes tendent de plus en plus à proposer des services de présélection pour les recrutements d’employés – y compris pour les franchisés chez RAP – dans le cadre d’une mutualisation de services RH à une échelle territoriale.

35 Mais les présélections sont également déléguées à Pôle emploi, dans le cadre du recours à la MRS. Cette prestation gratuite de l’opérateur public permet de suppléer aux insuffisances des canaux habituels pour des recrutements en nombre : saisonnalité, ouvertures ou agrandissements de sites, etc. Les canaux s’ouvrent ainsi à un marché du travail élargi, pour des besoins difficiles à satisfaire ou sortant de l’ordinaire. Le développement de ces présélections atteste de la mise en place progressive d’une division du travail de recrutement des employés, qui conduit à faire intervenir séparément experts et opérationnels, tout en créant une interdépendance entre eux dans la construction du jugement.

La division du travail de jugement

36 Dans les chaînes étudiées, une division du travail de jugement est déjà à l’œuvre pour le recrutement de l’encadrement, promis à une intégration durable au sein de leur marché interne. Chez RAP, la fonction RH conçoit, à l’aide de consultants externes, des épreuves de sélection « sur mesure » qui combinent « test de personnalité, test de raisonnement, mise en situation managériale, mise en situation commerciale et exercice de groupe » (expert recrutement, RAP). Les candidats ayant réussi les épreuves sont reçus en entretien par leur futur patron, pour une décision finale qui revient aux opérationnels. On retrouve ici, sous une forme raffermie et instituée en division du travail de jugement, ce constat d’Emmanuelle Marchal (1999, p. 49) à propos des différences entre recruteurs spécialistes d’un secteur ou d’une technique d’évaluation. Les experts de l’évaluation examinent la personnalité des candidats, tandis que les exploitants évaluent les compétences, dans le cadre d’une complémentarité revendiquée. Or, cette division du travail de jugement, au-delà du grand partage des rôles qu’elle instaure, renvoie également à la relation qui unit experts et opérationnels. L’évaluation des experts offre un contrepoids aux évaluations spontanées de ces derniers, soupçonnés de privilégier des semblables qu’ils jugeraient plus loyaux (Hidri, 2009) et « à leur main ». Or, « ce qu’on cherche, c’est d’abord que la personne rentre chez RAP, enfin, soit quelqu’un de bon pour RAP, ensuite, bon pour son directeur » (directeur recrutement, RAP). Leur monopole de jugement est ainsi mis à mal, y compris pour les recrutements d’employés.

37 On sait que, dans les chaînes d’hôtellerie-restauration, les pratiques informelles qui prévalent pour les recrutements d’employés bénéficient d’une grande tolérance, en raison de la dépendance des établissements envers leurs marchés locaux du travail, notamment pour la gestion de leurs fluctuations d’activité (Lockyer et Scholarios, 2004). Les recrutements d’employés sont dès lors essentiellement réalisés à partir d’un « jugement simplifié » ou « standard » de tri sur CV et entretien (Larquier et Marchal, 2008). Les politiques de diversité tendent cependant à encadrer ces pratiques à distance, mais selon une autre logique que pour l’encadrement. Le recours à la MRS, qui donne accès au vivier des demandeurs d’emploi, constitue une bonne illustration de la division du travail de jugement qui s’instaure. Les experts de Pôle emploi évaluent les « habiletés » des candidats sur la base d’exercices conçus à partir d’une analyse in situ des postes de travail [29]. Leur présélection évalue les dispositions opératoires des candidats à l’aide d’un « jugement contextuel » (Bureau et Marchal, 2009) qui n’est pas laissé à l’appréciation de la hiérarchie preneuse. Ce faisant, la méthode atteste de l’adéquation des habiletés des candidats avec celles requises dans un poste donné, s’inscrivant ainsi dans une logique d’emploi – et non de carrière sur un marché interne. De fait, elle correspond pleinement à la fonction des intermédiaires publics de l’emploi sur le marché du travail, qui est d’intervenir sur le segment des emplois sans perspective (Lagarenne et Marchal, 1995 ; Addison et Portugal, 2002) en même temps que de favoriser le retour à l’emploi des populations stigmatisées pour en être restées durablement éloignées (Aberg, 2001).

38 Par ailleurs, la MRS contribue à spécifier les usages flexibles attendus des candidats. L’exercice d’évaluation des habiletés des candidats au poste d’employé polyvalent de restauration auquel nous avons participé rend bien compte de la dimension prescriptive de ces épreuves. Celles-ci tendent à reproduire la temporalité des situations de travail (ici marquée par l’urgence), mais également à évaluer les dispositions des candidats à exécuter les différentes tâches qui leur sont confiées sans temps mort et au plus près des consignes, tout en leur indiquant les priorités à suivre pour un usage optimal de leur temps de travail (voir Encadré 4). La méthode permet ainsi de faire valoir les exigences de l’enseigne et de tester les dispositions des candidats à s’y soumettre (Theurier, 1983). Elle ajoute le recrutement aux sources de prescription en voie de démultiplication (Daniellou, 2002), tout en faisant la promotion d’une convention d’usages flexibles selon une logique d’emploi – et non de carrière. Elle pose, à ce titre, les jalons d’une différenciation des usages des candidats selon leur canal de provenance.

En quête de loyauté

42 Selon l’enquête OFER [31], le secteur hôtelier réalise 36 % de ses recrutements sur la base d’une seule candidature reçue (Fondeur et al., 2012). De fait, sa faible attractivité le rend tributaire des dynamiques des marchés du travail : « Quand il y a une reprise du marché du travail, forcément pour nous c’est plutôt défavorable, parce que les personnes ne vont pas forcément vers la restauration… » (expert recrutement, KFT). Les exploitants s’estiment à la merci d’un marché du travail local dont ils dépendent entièrement. Tributaires d’une « ressource humaine » dont le turnover structurel fait d’eux des Sisyphe guettés par l’absurde, ils vivent ce renouvellement récurrent comme une menace pour l’équilibre, fragile, d’équipes de travail exposées à un fort absentéisme. Le risque est, pour eux, de recruter dans l’urgence et de « faire des bêtises », voire de se tromper : « ce qui est pire ! Je dis toujours : on ne recrute pas quand on a “faim !” » (directrice B, RAP).

43 Par ailleurs, les exploitants définissent essentiellement leurs besoins en termes de « disponibilité temporelle » (Alaluf, 2000 ; Devetter, 2006) : « On a un échéancier d’embauche, c’est un document Excel qui nous donne les volumes d’heures à pourvoir. Par exemple, pour faire un chiffre d’affaires de 7 000 euros, il me faut 100 heures de travail à répartir… donc moi je raisonne en heures. Si avec l’équipe en place je ne peux en assurer que 80, il m’en manque 20 : il faut donc un équipier pour 20 heures » (directrice B, RAP). Or, les responsables RH récusent cette approche des exploitants : « On ne recrute plus des créneaux horaires, on recrute des compétences ! » (directeur recrutement, RAP). C’est ainsi que, chez KFT, les exploitants ont été équipés d’un système de « gestion prévisionnelle de l’absentéisme », mais aussi d’une « carte d’expertise » qui leur permet de planifier leurs besoins de recrutement en quantité et en qualité.

44 Or, le fort pouvoir de défection des salariés et la crainte de ne pas trouver de candidats disponibles pour leurs horaires décalés conduisent les recruteurs à reformuler leurs exigences. Bien qu’ils estiment ne pas toujours être en mesure de sélectionner, ils opèrent néanmoins un tri dont la compétence est souvent exclue : « Parce que pour travailler chez RAP, il ne faut pas grand-chose. On forme les gens, c’est pas un métier… je pense qu’une grande majorité peut travailler chez nous. » (directrice A, RAP). Leurs exigences s’expriment alors en termes de motivation. Ce « mot-valise » renvoie à l’adhésion sans réserve des candidats aux objectifs de l’entreprise (Cartier, 2001, p. 80), ou encore à leur disponibilité temporelle, qui doit être sans faille (Papinot, 2011). Mais ici, la motivation présente une dimension supplémentaire : « Des gens motivés, [il faut] qu’on ressente que… c’est pas le tout de se dire motivé, il faut qu’on voie qu’ils ont envie de venir. Il faut qu’il y ait l’envie, ce qu’on cherche ça va être des gens fiables, mais trouver quelqu’un de fiable par un entretien, c’est… c’est pas évident… » (directrice A, RAP). Autrement dit, les recruteurs recherchent des gens loyaux, sur qui ils veulent pouvoir compter.

45 Or, le marché n’est pas le meilleur candidat pour satisfaire cette demande. Il amène des candidatures inconnues jugées difficiles à évaluer lors d’un simple entretien. Le recours aux réseaux de proximité est donc bien plus prisé. Les candidatures spontanées, suscitées par le bouche-à-oreille ou provenant de recommandations de salariés en place, sont particulièrement encouragées : « Ils vont nous amener quelqu’un de fiable parce qu’ils savent que ça va être leur collègue demain, donc ils ne vont pas ramener quelqu’un qui va être absent et qui va… donc oui. On va favoriser les amis, les connaissances, le cousin… » (directrice A, RAP). Les recommandations contribuent à inscrire le recrutement dans un échange social traversé de rapports de don et de dettes (Godbout, 1995 ; Richebé, 2002), susceptible de contribuer à prévenir le risque de défection (Petersen et al., 2000). Leurs vertus sont telles qu’elles peuvent être érigées en « système de parrainage » formalisé et monnayé, comme chez RAP où il a fonctionné pendant un temps : « Il y avait des primes qui étaient versées pour des gens qui arrivaient à faire rentrer des connaissances. » (directrice A, RAP).

46 Pour autant, réseaux et recommandations ont leurs limites. Les exploitants veillent à ce que les candidatures émanent de salariés de confiance. Ils redoutent les liens trop forts entre collègues, susceptibles de perturber le service et d’aller à l’encontre d’un respect orthodoxe des consignes. De même, ils veillent à empêcher une trop grande proximité avec la clientèle, propice aux vols ou aux dons de marchandise lors des passages en caisse pour « les copains et les copines du coin qu’on ne va pas faire payer ». Aux alentours de banlieues réputées difficiles, les responsables refusent d’embaucher les candidats domiciliés à proximité « pour éviter de créer des ghettos et d’importer les problèmes de la cité dans le restaurant » (directrice B, RAP). Les réseaux amènent donc des candidats sélectionnés moins pour leurs compétences que pour leur capacité à ne pas nuire à la bonne marche du service.

47 Ce principe de sélection par la négative conduit à éliminer a priori les profils indésirables et ouvre la voie aux discriminations. Il s’inscrit plus largement dans un travail de catégorisation « indigène » des candidats sur la base de leurs caractéristiques extraprofessionnelles. À l’instar de ce qu’ont observé Gabrielle Balazs et Jean-Pierre Faguer (1979, p. 51) chez les petits artisans recherchant des jeunes pour leurs emplois non qualifiés, les exploitants portent ici un surcroît d’attention aux caractéristiques sociales des candidats. Ils recherchent des jeunes et ne recrutent guère au-delà de 40 ans, au nom du caractère éprouvant des postes à pourvoir : « Le travail est difficile, parce que c’est quand même physique, c’est pas un poste d’employé de bureau. » (adjointe au directeur, KFT). Leur préférence va ainsi aux « cadets sociaux », appartenant à des groupes subordonnés et se montranta priori disposés à se soumettre à des exigences multiformes : polyvalence, remplacement de collègues absents ou réalisation du « sale boulot » , à savoir « nettoyer et nettoyer pas forcément des surfaces de tables, mais ça va aller du joint de carrelage au plafond… » (directrice B, RAP). Enfin, l’apparence joue un grand rôle (Hidri, 2009). Les candidats doivent être « propres », « pas débraillés » (HOT) et les exploitants sont prompts à lire dans leur hexis corporelle les indices d’une personnalité adaptée aux exigences de l’emploi (Cartier, 2001) : « Il nous faut des gens souriants et qui sont à l’aise, on ne peut pas prendre des gens timides, c’est pas possible. » (directrice A, RAP).

48 La mobilisation de salariés selon ces conventions d’usages flexibles s’inscrit dans des stratégies de neutralisation du turnover qui se montrent inégalement adaptées à une diversification normalisée des recrutements. Deux cas de restaurants de province nous permettront de l’illustrer : l’un pratique un « recrutement endogénéisé [32] », selon une logique de stabilisation de candidats de l’uniformité allant à l’encontre de toute diversification ; l’autre recrute sur un mode plus exogène et privilégie une stabilité polyvalente davantage propice à la diversité requise.

Recrutement endogène, fermeture du marché et entraves à la diversité

49 Ce restaurant de KFT présente un mode de recrutement endogène en ce que les candidats sont recherchés avant tout en interne : « Ce qui marche le mieux, c’est le bouche-à-oreille – Des gens recommandés par le personnel ? Oui, tout à fait, oui. C’est souvent, soit des membres de la famille, des cousins, des cousines, des neveux, des nièces, donc ou tout simplement des connaissances. » (adjointe au directeur, KFT). Cette politique d’embauche des enfants du personnel perdure dans le restaurant, indépendamment du changement de directeur intervenu récemment, et grâce à madame Y – chargée des ressources humaines et plus particulièrement des recrutements. Avec ses trente ans d’ancienneté, cette adjointe du directeur, issue de la promotion interne après avoir commencé sur le tas sans diplôme, pourrait faire partie de ces « reines » décrites par Mathias Waelli (2009) parmi les caissières de supermarché, qui doivent à l’entreprise une promotion sociale inespérée.

50 Sa longue expérience a permis à madame Y de mettre en place ce qu’elle présente comme un échange de bons procédés. Elle distingue deux types d’usages des employés selon leurs propriétés sociales. Les mères de famille d’âge intermédiaire sont préférentiellement affectées à la caisse ou aux autres postes sur lesquels « on doit mettre des gens de confiance ». Quant aux « étudiants », même si dans cette enseigne « on n’est pas autant axés sur [eux] que la concurrence », ils sont très prisés car « on augmente leur nombre d’heures pendant les vacances scolaires, ça les arrange et nous aussi, et en plus, ils se forment tous seuls ! » . Ces caractéristiques extraprofessionnelles des salariés permettent également une gestion différenciée des plannings. À côté des étudiants qui « demandent à ne travailler que le soir », des aménagements sont prévus pour les mères de famille : « Chez KFT, les mamans sont prioritaires pour le mercredi… » Le binôme « mamans-étudiants » est présenté comme une formule gagnante.

51 Le recours au marché du placement concerne uniquement les offres de CDD pour étudiants. Pour eux, madame Y dispose d’une interlocutrice au sein du « Relais emploi » local, lié au Crous, qui a « bien compris [ses] besoins » et lui présente des étudiants lors de ses deux opérations annuelles de recrutement de saisonniers pour les vacances. Ce recours au marché ne concerne donc que les emplois situés à la périphérie du noyau dur de salariés « permanents », recrutés, pour leur part, par candidatures spontanées. Celles-ci sont acheminées par le bouche-à-oreille, mais peuvent également permettre de recevoir des « gens complètement nouveaux ». De fait, madame Y a décidé de s’ouvrir à des candidats inconnus, mais limite le risque encouru en ne retenant de sa pile de candidatures spontanées que des candidats présentant une expérience dans la restauration : « Ils savent comme ça exactement où ils mettent les pieds ! » L’expérience demeure ici le « critère royal », qui permet une sélection sur la base du « déjà fait » (Dubernet, 1996).

52 Le caractère endogène des recrutements se manifeste ainsi par la quête de candidats recommandés par des salariés de l’organisation ou par des pairs de la profession. Celle-ci conduit à terme à la stabilisation d’un noyau dur, qui permet à ce restaurant d’afficher un des taux d’ancienneté les plus élevés du groupe. Le compromis salarial tacite qui en résulte est la récompense de la loyauté sur le long terme, les salariés les plus anciens se voyant offrir des contrats de travail à temps plein mais également des postes aménagés : « … nous, on privilégie les gens qui sont déjà dans l’entreprise. Parce qu’on a pas mal de gens qui sont en mi-temps thérapeutique, qui sont proches de la retraite, donc c’est vrai que nous, nos seniors, on les privilégie, on leur facilite le travail, pour l’instant, par rapport aux seniors qu’on peut embaucher de l’extérieur. » La diversification des recrutements vers les seniors – et les handicapés – n’est donc pas d’actualité.

53 Mais le caractère endogène des recrutements s’inscrit également dans ce paternalisme à la française marqué par le clivage national/étranger (Noiriel, 1988). Ce restaurant KFT a été repéré par les intermédiaires de l’emploi pour sa préférence nationale, confirmée par ce salarié de trente ans d’ancienneté, délégué syndical Confédération française démocratique du travail (CFDT) du restaurant : « Ici, j’ai remarqué ça, depuis plusieurs années, on ne recrute que des Français. » Or, cette préférence coupable a été mise à rude épreuve avec la MRS, utilisée dans le cadre du partenariat KFT-Pôle emploi. En effet, la méthode oblige les employeurs à recevoir des candidats venus d’horizons inconnus mais ayant réussi les exercices, et à pourvoir leur offre avec l’un d’entre eux. Elle les contraint à une interaction qui crée, avec plus ou moins de succès, les conditions de recrutements improbables.

54 Madame Y est ainsi devenue, à son insu, l’héroïne de l’histoire-phare de l’agence de services spécialisés de Pôle emploi enquêtée : en dépit de ses réticences face aux candidats ayant réussi les exercices, elle a recruté un employé d’origine malgache. Voici le récit que nous en fait la responsable de l’équipe MRS : « Elle me rappelle et me dit : “Oh, je crois qu’il y a un souci, sur la liste, il n’y en a aucun de français.” Je lui dis : “Oh, je suis étonnée, écoutez, on va reprendre le fax.” et puis je le prends, et il n’y a que des noms à consonance étrangère. Alors je dis : “Écoutez, j’ai la même liste que vous, et ils sont français, je confirme, et quand bien même ils ne le seraient pas, leur titre de séjour est en règle, ils ont le droit de travailler sur le territoire français.” – “Oui, mais bon, vous voyez bien ce que je veux dire ?” – “Non, je ne comprends pas du tout, je vous assure qu’ils ont tous réussi les exercices, ils ont tous les habiletés.”, “Oui, bon, bon, bon.”, qu’elle me dit, et là je me dis : “Houla, c’est pas gagné.” Et elle les a tous pris en entretien, et il s’avère qu’elle a pris celui qui avait le nom le plus long ! »

55 À l’instar de ce qu’a souligné Philippe Bataille (1997) pour les stagiaires d’origine maghrébine que leurs formateurs parviennent à placer – en situation d’urgence ou d’imprévu – chez un employeur qui finalement s’en félicite, la MRS crée des opportunités de placement en privant les employeurs de leurs marges de choix habituelles. Reste que cette expérience aura ici été unique : « Voilà, là, c’était juste sur ce jeune homme-là, parce que sur la suite, elle nous a fait d’autres coups, elle est vraiment “crrr”. » (responsable MRS). En effet, madame Y nous a affirmé qu’elle ne souhaitait plus recourir à la MRS, afin de limiter les recrutements en nombre, jugés trop perturbants pour le service, et de se centrer sur les recrutements au fil de l’eau par bouche-à-oreille et sur les candidatures spontanées : « C’est ce qui marche le mieux. » L’endogénéisation des recrutements a donc repris ses droits.

56 Pour autant, ce restaurant n’est pas « perdu » pour la diversité qui provient, en réalité, des étudiants, cette fenêtre laissant entrer une pluralité de nationalités. Madame Y se félicite de disposer dans son restaurant de quatorze nationalités, dont un « jeune homme noir, [qui] a un master en gestion, étudiant étranger, ça fait huit ans qu’il est chez nous, il va partir au Canada, c’est un gars… il a un contrat étudiant. Il fait 20 heures par semaine. Il est congolais. Et ce garçon fait des stages depuis six ans, chez tous les huissiers, les notaires, de [la ville], gratuitement. Et pour manger, il vient chez nous. C’est quand même malheureux, non ? » Cette argumentation à double détente est intéressante. Elle atteste de l’ouverture de l’entreprise qui a su accueillir ce « jeune homme noir » et reconnaître ses « capacités ». Madame Y se défend de l’avoir recruté par charité, tout en suggérant que sans son emploi chez KFT, il serait en grande difficulté. Il se pourrait alors qu’il soit aussi apprécié pour sa situation de disqualification sociale, qui confère à madame Y une grandeur morale et fait de lui un obligé. Reste que ce jeune homme demeure intégré sur le registre provisoire de la catégorie « étudiant », aux marges du noyau dur stabilisé et bénéficiaire de temps pleins aménagés.

Recrutement exogène, stabilité polyvalente et diversification aux marges

57 La constitution de noyaux durs peut prendre d’autres formes. On sait que, dans les chaînes, les exploitants ne sont guère en mesure d’accéder aux réseaux qui se construisent sur la base d’un ancrage local dès lors qu’ils se plient aux mobilités qu’impose leur carrière (MacHatton et al., 1997). Ils encouragent alors les pratiques de cooptation mais se tournent également vers le marché du placement. Mademoiselle Z, jeune directrice, mobile et diplômée (bac + 4) d’un restaurant RAP de cinquante personnes, compte ainsi sur ses salariés pour collecter des candidatures. Son dernier recrutement, à la suite de la démission d’une étudiante ayant terminé ses études, a précisément consisté à recruter l’amie d’une équipière. Mais mademoiselle Z compte aussi sur les ressources de l’organisation, notamment sur les campagnes de communication organisées par le groupe : « On a tout ce qu’on appelle la publicité sur le lieu de vente [PLV], on a des bâches, des affiches, des mini-CV quand on est en période de recrutement, et le groupe fait pas mal de choses pour se faire connaître […] Et on utilise internet également. » Le recours au marché passe, en outre, par des coopérations entre directeurs de restaurants d’une même zone géographique, notamment pour les recrutements périodiques qui ont lieu en juin : « Quand tous les étudiants ont fini leurs études, nous c’est vrai qu’en général on fait des opérations [avec Pôle emploi], les trois restaurants ensemble. » Comme dans le cas précédent, le marché est systématiquement sollicité pour les recrutements programmables, mais, au-delà des étudiants, les canaux activés visent également les demandeurs d’emploi.

58 Or, les recrutements par MRS donnent des résultats qui ne sont pas toujours jugés concluants : « Beaucoup ne savent pas ce que c’est que de travailler, d’être présent, et d’avoir des règles, et de venir à l’heure, enfin, c’est… voilà. On veut juste le minimum, puisqu’on les forme derrière, c’est ce que je vous dis, ce minimum-là je n’arrive pas forcément à le retrouver quand je passe par le recrutement par simulation. » Mais ces critiques n’empêchent pas de continuer à recourir à la méthode, les candidats inconnus ont leurs chances même lorsqu’ils ne sont pas étudiants. De fait, les catégorisations ex ante des postulants sur la base de leurs caractéristiques extraprofessionnelles font place ici à des catégorisations ex post liées à un diagnostic d’employabilité : « Nous, on juge absolument pas ni sur la couleur, l’origine ou quoi », ce que confirment les intermédiaires de l’emploi. Le restaurant étant dernièrement passé halal, il a doublé son chiffre d’affaires avec l’arrivée d’une nouvelle clientèle, sans que cela n’influe sur le recrutement : « Je n’ai absolument pas voulu changer et je n’ai pas voulu tomber dans le stéréotype à mettre que des musulmans dans mon restaurant, je n’ai rien changé par rapport à ça. »

59 Car les exigences de mademoiselle Z sont liées à une politique de polyvalence qu’elle tient à faire partager le plus largement possible. Son problème est de conjurer l’absentéisme d’étudiants « qui n’ont pas forcément la notion du travail », mais également le turnover, qui s’élevait à 100 % en 2011. Sa politique consiste, depuis deux ans qu’elle est en poste, à offrir des contrats de travail à temps plein de 30 ou 35 heures, à des salariés pour qui ce sera un « métier » et non plus un « job ». Certes, ils sont plus difficiles à remplacer, mais elle y voit un moyen de faire baisser l’absentéisme et de les stabiliser : « Ici, j’en ai qui ont plus de dix ans d’ancienneté, par exemple. » L’enjeu n’est pas de faire vieillir les salariés dans l’emploi : « La plus âgée doit avoir 43 ans », d’autant qu’un temps plein dans la restauration rapide pose rapidement des problèmes de conciliation avec la vie personnelle. Mais entretenir un noyau dur de « temps pleins » polyvalents lui permet, en parallèle, de rechercher des « handicapés » pour leur offrir des postes aménagés : « J’en ai déjà un qui est plus ou moins polyvalent, il fait les grills, les frites, voilà ; il ne veut pas aller en caisse donc on ne le force pas. Et j’en ai un autre qui s’occupe du nettoyage ou de l’entretien de la salle. […] Et j’essaie d’en trouver d’autres […] si je peux avoir six ou sept personnes et de tout handicap possible […] Ça fait aussi partie de ce que je veux dans mon restaurant, de la diversité. »

60 De fait, les travailleurs handicapés sont le gage d’une certaine stabilité, les deux dont elle dispose « sont là depuis au moins entre 8 et 10 ans », même s’ils font l’objet d’usages restreints. Ils peuvent alors, aux côtés des étudiants, exercer dans l’orbite d’un noyau dur de salariés stables polyvalents qui ne sauraient bénéficier, à terme, des avantages de l’âge ou de l’ancienneté – sauf à faire carrière dans l’encadrement. La diversité suppose donc ici l’abolition des privilèges associés à la loyauté. C’est en élargissant la base des salariés flexibles qu’il devient possible d’intégrer des candidats de la diversité normalisée qui le sont moins. Et cet élargissement passe non seulement par la mobilisation de « cadets sociaux », femmes et jeunes (Monchatre, 2010), mais également de catégories ethnicisées n’ayant d’autre choix que « l’emploi qui reste » (Eckert, 2011).

61 Le travail est un enjeu de luttes et le recrutement fait partie des opérations qui donnent à voir les modalités de sa distribution sociale. Les recruteurs prospectent, trient, évaluent, contribuant à la sélectivité d’un marché du travail dont ils sont en quelque sorte les gardiens : ils jouent, de fait, un bien mauvais rôle – ainsi qu’en attestent les réactions indignées au documentaire de Didier Cros (2011). Leur enthousiasme à se saisir de la thématique de la diversité peut, à ce titre, être considéré comme le symptôme de leur aspiration à redorer le blason de leur profession. Mais leur action ne saurait être analysée à l’aune de ce seul rôle de vigile, plus ou moins sympathique.

62 Les recruteurs constituent la partie visible d’un dispositif de mobilisation salariale qui les dépasse amplement mais dont leurs actions en matière de diversité constituent un bon analyseur. Les chaînes étudiées encouragent ainsi le recours à des catégories discriminées, pour des usages différenciés selon la présomption de compétence associée à leur source de discrédit. La promotion de conventions d’usages restreints pour des catégories qu’ils ne recrutaient pas jusqu’ici (seniors, handicapés) permet d’invisibiliser les conventions d’usages flexibles en vigueur dans leurs emplois de service ouverts aux catégories souffrant de discriminations raciales. Ils s’engagent ainsi dans une normalisation de la gestion des ressources humaines au double sens de mise aux normes modernisatrice et de retour à la normale. De fait, ils pratiquent une diversité « à la carte » (Junter et Sénac-Slawinski, 2011), dans la continuité des formes de paternalisme qui caractérisent le secteur. Aînés, cadets et adoptés sont désormais appelés à cohabiter avec les accidentés mis en circulation sur le marché du travail.

63 Ces politiques de « diversité normalisatrice » parviennent ainsi à entretenir l’invisibilité d’une gestion du travail discriminatoire. Elles s’insèrent dans les logiques productives selon des modalités très éloignées de la promesse d’une performance tirée d’une plus grande mixité des équipes. Loin d’égaliser la condition salariale par une « indifférence aux différences », elles renforcent la différenciation des usages des salariés selon leurs caractéristiques extraprofessionnelles, le poids de ces dernières n’étant pas allégé mais, au contraire, banalisé. Des emplois-jeunes aux « emplois seniors » en passant par les emplois handicapés, des jobs d’étudiants aux temps partiels féminisés, la diversité ne fait qu’allonger la liste des catégories cibles de l’action publique et privée en faveur de l’emploi flexible, tout en renflouant une armée de réserve dont l’abondance favorise la mobilisation. À ce titre, elle s’ajoute à l’ensemble des dispositifs qui contribuent à l’amère victoire de l’emploi sur la lutte contre les inégalités (Benn Michaels, 2009).

64 Notre analyse montre, enfin, que les politiques de diversité modifient moins les pratiques de recrutement en vigueur qu’elles ne se superposent à elles. Elles procèdent en qualifiant des candidats discrédités pour les segments d’activité les moins prisés. Tout en leur procurant des marchepieds vers l’emploi, elles livrent ces réservistes aux mécanismes d’appel et de rejet du marché du travail. Le risque de leur enfermement dans une qualification subalterne, susceptible d’être considérée comme une seconde nature, féminisée, ethnicisée ou handicapée, n’en est que plus grand. Dès lors, si la diversité contribue à raffermir les « différences » sur un registre identitaire (Sénac, 2012), c’est moins par leur valorisation individuelle que par leur utilisation collective et tenace dans des emplois dépréciés. Loin d’être abolie, la violence des discriminations risque alors de se perpétuer sous la forme d’un enclavement tout au long de la vie.