1 – Introduction

1Au niveau intra-firme, et plus spécifiquement de la relation d’emploi, les instruments de responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) semblent contribuer ces dernières années à faire évoluer les pratiques d’encadrement de la relation d’emploi instaurées au sein des entreprises dans plusieurs pays. Ainsi, plusieurs études menées en France mais aussi au niveau international ont cherché à évaluer en quoi le développement de la RSE a un impact sur les politiques d’encadrement de la relation d’emploi au sein des firmes, en abordant des problèmes de discrimination à l’embauche, de parité professionnelle, de traitement des travailleurs handicapés ou des seniors, de gestion des travailleurs touchés par des restructurations, ou encore d’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle [Saulquin, 2004 ; Vuontisjarvi, 2006 ; Wilcox, 2006 ; Fuentes-Garcia et al., 2008]. Dans l’ensemble de ces travaux, les auteurs ne spécifient jamais explicitement ce qui distingue les mesures de GRH relevant de la RSE des autres, nourrissant alors le flou qui peut exister autour des pratiques de RSE. D’aucuns parlent à ce titre de « responsabilité sociale de l’entreprise envers ses employés » ou de « gestion responsable des ressources humaines » [Ramboarisata et al., 2008 ; Shen, 2011] qui consisterait, pour les entreprises, à « se préoccuper des attentes de leurs salariés et des enjeux les concernant (par exemple, la santé et la sécurité, le développement professionnel, la diversité de la main-d’œuvre, etc.) » [Ramboarisata et al., 2008, p. 226]. Dans cette optique, il s’agit de partir de la RSE pour voir comment celle-ci peut permettre de « repenser » la manière dont sont gérés les salariés au niveau de la firme [1].

2Il reste que, à ce jour, la manière dont la RSE peut justement contribuer à « renouveler » en profondeur les règles d’encadrement de la relation d’emploi demeure ambiguë. D’une part, dans le cas français notamment, les entreprises peuvent être amenées à communiquer sur les outils qu’elles mettent en place en direction des salariés dans une perspective de responsabilité sociale alors qu’elles ne font que respecter simplement ce que le droit national – et plus spécifiquement le droit du travail – leur impose de faire [Coulon, 2006]. Comme le notent Gond et Igalens [2010] à ce sujet, « dans de nombreux cas, des techniques existantes ont été repeintes aux couleurs de la RSE » [2010, p. 106]. D’autre part, dans plusieurs grandes entreprises, il semble que les directions des ressources humaines perdent de leur importance en termes de gouvernance des politiques de RSE, au profit des directions ou services de relations publiques (corporate public affairs) [Zappalà, 2004]. Dès lors, le traitement des questions liées à la RSE et en lien avec la gestion des salariés « glisse » vers des problématiques stratégiques propres à l’entreprise et relatives à sa communication externe. La frontière entre politique de communication et politique de RSE est en effet parfois difficile à délimiter [La Broise & Lamarche, 2006].

3Dans ce cadre, l’objet de ce papier est d’éclairer les tenants et aboutissants des pratiques de RSE instaurées au niveau des firmes en direction de leurs salariés. Plus spécifiquement, nous chercherons d’une part à proposer une définition des pratiques d’encadrement de la relation d’emploi dites « responsables » en spécifiant notamment ce qui les distingue des pratiques « classiques » de GRH, ce qui n’est jamais clairement explicité à notre connaissance chez les auteurs étudiant cet objet. D’autre part, nous montrerons toute l’ambivalence de ces pratiques généralement présentées comme améliorant le bien-être des salariés, mais qui sont susceptibles aussi, au moins pour certaines d’entre elles, d’accentuer les obligations des salariés. Si notre angle d’analyse est théorique, nous chercherons aussi à appuyer notre argumentation sur des études empiriques portant sur la RSE mise en place à l’intention de salariés.

4Le cadre d’analyse principalement microéconomique que nous développons dans cet article pour clarifier le sens des mesures de GRH relevant de la RSE est centré sur la relation d’emploi. Il a pour point de départ la question du conflit d’intérêts entre employeurs et employés, que l’on retrouve dans plusieurs champs d’étude de la relation d’emploi (2). Il sera mobilisé pour expliciter les pratiques de RSE instaurées à l’intention des salariés (3) et donner sens à des débats en cours sur leur capacité à effectivement réconcilier les intérêts des membres de la relation d’emploi (4). Enfin, à la lumière de certains développements économiques et gestionnaires mobilisés dans le champ de la théorie des organisations et centraux pour comprendre la relation d’emploi, nous montrerons en quoi les pratiques de RSE à l’intention des salariés s’avèrent être beaucoup plus ambivalentes que ce que leurs promoteurs semblent vouloir mettre en avant (5).

2 – Partir de la question du conflit d’intérêts des membres de la relation d’emploi…

5La question du conflit d’intérêts qui peut exister entre les membres d’une organisation, et en particulier entre employeurs et employés, est à la source de développements importants traversant les travaux de plusieurs auteurs étudiant la relation d’emploi. C’est tout particulièrement le cas des auteurs du champ des relations industrielles, né au début du xx^e siècle aux États-Unis. Comme nous le verrons aussi plus loin dans ce texte, certains théoriciens des organisations comme Barnard [1938], Simon [1976 (1945)] et Williamson [1975] considèrent eux aussi cette question comme centrale [2].

6Le champ des relations industrielles se donnant à l’origine pour objet d’étude les labor problems s’est constitué à partir de deux grandes perspectives – la Personnel Management School et l’Institutional Labor Economic School – qui débattaient notamment, au début du xx^e siècle, la question du conflit d’intérêts entre employeurs et employés [Kaufman, 1993]. Ces deux perspectives se sont progressivement autonomisées en champs d’analyse souvent vus comme concurrents depuis quelques années, celui des relations industrielles d’une part, et celui de la gestion des ressources humaines (GRH) d’autre part. Ainsi, plusieurs auteurs se rejoignent aujourd’hui sur l’idée que l’opposition entre relations industrielles et GRH repose au départ sur des hypothèses portant sur la profondeur du conflit d’intérêts entre les membres de la relation d’emploi et des moyens de l’atténuer voire de le résoudre [Guest, 1987 ; Horwitz, 1991 ; Delaney & Godard, 2001 ; Edwards, 2003 ; Geare et al., 2006].

7Les auteurs associés aux relations industrielles avancent que ce conflit est intrinsèque par rapport à la relation d’emploi. Ainsi, pour Kochan et Katz [1988], « une hypothèse critique qui traverse le champ des relations industrielles est l’existence d’un conflit d’intérêts inhérent à la relation entre employés et employeurs. Ce conflit provient de l’affrontement des intérêts économiques entre des travailleurs à la recherche de la sécurité de l’emploi et d’un revenu, et des employeurs cherchant de leur côté à améliorer l’efficience et l’efficacité organisationnelle » [p. 6, souligné par les auteurs]. Pour les auteurs des relations industrielles, le conflit d’intérêts entre les membres de la relation d’emploi est vu comme inévitable et persistant. Il traduit le déséquilibre de pouvoir existant entre employeurs et employés. Les solutions se trouvent alors dans la mise en œuvre de mécanismes institutionnels externes par rapport à l’organisation, en opposition justement à celles défendues par les auteurs plus proches de la GRH. Les solutions mises en avant par le courant des relations industrielles sont surtout l’institutionnalisation de la négociation collective et l’intervention de l’État pour « rééquilibrer » la relation d’emploi [Kaufman, 1993, p. 98-99].

8Une telle « idéologie de l’emploi » [Geare et al., 2006, p. 1191], au sens de système de valeurs et de croyances portant sur ce qui est considéré comme fondamental pour stabiliser la relation d’emploi [3], est souvent associée à la perspective dite « pluraliste » [Provis, 1996]. Cette perspective, prégnante chez les auteurs en relations industrielles, souligne la diversité des intérêts en jeu dans la relation d’emploi et leur irréductibilité mutuelle, en opposition à l’« idéologie » qui sous-tend la GRH. En effet, pour reprendre Lewin [2001, p. 454], « au contraire [des théoriciens des relations industrielles], les spécialistes de GRH se focalisent plus sur l’efficience organisationnelle et insistent sur l’idée que, bien que le conflit existe dans la relation d’emploi, il provient largement d’un management inadapté et peut donc être substantiellement réduit, sinon éliminé, grâce à des innovations organisationnelles et de procédures et d’autres améliorations du management ; l’unité d’intérêt entre employeur et employé peut être atteinte ». Cette croyance renvoie à la perspective dite « unitaire », qui suppose que les intérêts des membres de la relation d’emploi sont tout à fait réconciliables et peuvent être traités de manière à les faire converger, l’accent étant alors mis sur des solutions non pas externes mais internes de l’organisation pour encadrer la relation d’emploi. Dans la perspective des théoriciens en GRH, il suffirait de mettre en œuvre au sein de la firme les « bonnes » règles de gestion, et notamment de GRH.

3 – … pour comprendre le sens des pratiques d’encadrement de la relation d’emploi présentées comme « responsables »

9Selon nous, le développement actuel des pratiques « responsables » d’encadrement de la relation d’emploi prend sens dans la lignée des approches qui, partant de l’existence du conflit d’intérêts des membres de la relation d’emploi, supposent son atténuation possible – voire sa disparition – grâce à la mise en œuvre, par le management, des dispositifs gestionnaires adéquats. L’essor de ces pratiques alimente ainsi l’approche « unitaire » dont certains auteurs en relations industrielles font remonter le « renouveau » [Edwards, 2003, p. 10] aux années 1980-1990, marquées par « la confiance des managers en eux-mêmes (managerial self-confidence) [4] » [ibid.]. Si de plus en plus de travaux portent depuis quelques années sur les pratiques de GRH relevant de la RSE, ce à quoi renvoient ces pratiques dans le réel reste encore vague. Ceci n’est probablement pas sans lien avec les débats autour de la définition même de la RSE. Comme le soulignent justement Ramboarisata et al. [2008, p. 226], « malgré l’intérêt persistant qu’on y accorde, le seul consensus qui semble exister concernant la RSE est son caractère flou. La gestion responsable des ressources humaines ou responsabilité sociale envers les employés […] s’expose aussi à cette même problématique ».

10Avant de donner sens, au regard de la question du conflit d’intérêts entre employeur et employé, aux pratiques d’encadrement de la relation d’emploi présentées comme socialement responsables, il nous semble indispensable de préciser (1) quelle est dans notre optique la nature de ces pratiques et (2) ce qui les distingue des pratiques de GRH « traditionnelles ».

11Sur le premier point, il n’y a pas selon nous de différence de nature entre pratiques « classiques » et pratiques « responsables » d’encadrement de la relation d’emploi. Toutes deux s’appuient sur des règles formelles dont la fonction principale est de stabiliser la relation entre employeurs et employés. Les règles qui sont présentées comme sous-tendant des actions « socialement responsables » ne constituent qu’une catégorie spécifique dans l’ensemble des règles de GRH d’une organisation. Pour saisir ce point, il suffit de prendre un manuel de GRH et de constater que les mesures de RSE à l’intention des salariés prennent place dans l’ensemble des domaines associés à la GRH. À titre d’exemple, un des manuels francophones de référence, celui de Peretti [2011], identifie « trois grands domaines » (p. 3) de la fonction RH constituant d’ailleurs les parties du manuel – l’emploi, les rémunérations et le développement humain et social. Or les pratiques d’encadrement de la relation d’emploi dites « responsables » peuvent tout à fait être classées dans chacun de ces domaines. Dès lors, si les règles de GRH relevant de la RSE ne constituent qu’une catégorie au sein des règles d’encadrement de la relation d’emploi, en quoi se distinguent-elles de ces dernières ?

12Les pratiques « responsables » d’encadrement de la relation d’emploi doivent leur spécificité au fait qu’elles sont le résultat de déclarations ou d’engagements publics pris par les firmes, devant les travailleurs, voire devant la société tout entière, engagements à mieux prendre en compte les intérêts des salariés et à instaurer des règles qui leur sont favorables. Ces engagements apparaissent dans le rôle central que prennent les chartes éthiques, codes de conduite ou codes éthiques [5] dont se dotent aujourd’hui toutes les organisations qui investissent le champ de la RSE. Ces documents formalisent non seulement les principes généraux qui guident l’action des entreprises mais aussi, plus spécifiquement lorsqu’ils sont appliqués à la relation d’emploi, les directions dans lesquelles les entreprises entendent s’engager en matière de gestion de leurs ressources humaines, voire des ressources humaines de leurs partenaires commerciaux. Dans le domaine de la GRH, ils posent le cadre d’action dans lequel seront par la suite déployées concrètement, par les départements RH, les règles formelles à la base des pratiques « responsables » d’encadrement de la relation d’emploi et dont les entreprises rendent compte ex-post dans la partie RH de leur « rapport RSE ».

13Cette définition suppose que la politique d’encadrement de la relation d’emploi de l’entreprise se comprenne en dynamique au sens où c’est par les résultats des efforts de l’entreprise à mieux prendre en compte l’intérêt des salariés que se développe sa responsabilité à l’égard de ces derniers. Dans leur analyse de la capacité des pratiques de management stratégique des ressources humaines à plus ou moins bien intégrer les intérêts des salariés, Van Buren et al. [2011] identifient trois grands cas types que nous allons mobiliser ici pour éclairer le sens de la RSE à l’intention des salariés. Ces cas types sont schématisés par trois diagrammes de Venn rendant compte des croisements possibles (ou non) entre intérêt des salariés et intérêt de l’employeur (cf. schéma 1).

Schéma 1

Trois représentations du conflit d’intérêts des membres de la relation d’emploi

Trois représentations du conflit d’intérêts des membres de la relation d’emploi

Tiré de Van Buren et al. [2011].

14La première situation renvoie au cas où les intérêts de l’employeur et du salarié n’ont rien en commun. Il y a ici une irréductibilité mutuelle fondamentale des intérêts des parties. Dans ce cas, aucun employé ne travaillerait pour un employeur qui ne permettrait pas de répondre a minima à certaines de ses attentes et inversement, aucun employeur ne pourrait employer des individus qui ne chercheraient pas à agir – même un minimum – dans le sens des intérêts de l’organisation. Cette situation paraît peu pertinente pour comprendre la relation d’emploi.

15À l’opposé de cette situation se trouve le deuxième cas dont le réalisme donne lieu à de nombreux débats dans la littérature. Il s’agit de la situation dans laquelle l’intersection entre l’intérêt de l’employeur et l’intérêt du salarié est très large, au point ultime même où l’on pourrait penser que les intérêts de membres de la relation d’emploi coïncident fortement voire sont identiques. On retrouve ici l’approche « unitaire » qui repose sur l’idée que les attentes des deux parties sont convergentes.

16Enfin, le dernier cas est celui dans lequel l’intersection entre les intérêts des membres de la relation d’emploi existe mais est étroite. C’est justement par rapport à ce cas de référence que l’on peut schématiquement rendre compte des caractéristiques des pratiques de RSE mises en œuvre à l’intention des salariés. Dans notre optique, celles-ci visent à passer du cas 3 au cas 2, c’est-à-dire à étendre la zone d’intersection des intérêts de l’employeur et du salarié par déplacement de l’intérêt de l’employeur. Elles cherchent à satisfaire, autant que faire se peut, certaines attentes des salariés de manière à ce que la zone d’intersection entre intérêt de l’employeur et intérêt du salarié soit plus étendue (cf. schéma 2). Ceci ne signifie pas que l’intérêt de l’employé ne se déplacera pas à terme sous l’effet des pratiques de RSE. Ce que nous soulignons ici, c’est qu’il s’agit bien initialement de l’employeur qui décide, de sa propre initiative, de mettre en œuvre des actions « responsables » à l’égard des salariés. Il s’engage à modifier ses pratiques effectives dans le sens d’une meilleure prise en compte des attentes des salariés, ses engagements étant formalisés dans les codes de conduite.

Schéma 2

Les pratiques de RSE à l’intention des salariés : mieux prendre en compte l’intérêt de l’employé

Les pratiques de RSE à l’intention des salariés : mieux prendre en compte l’intérêt de l’employé

17Soulignons que le cadre précédent est d’une certaine manière réducteur. Il uniformise en quelque sorte les membres de la relation d’emploi – l’« employeur » d’une part, l’« employé » d’autre part – alors qu’il existe bien empiriquement différentes catégories d’employeurs et d’employés. Le caractère simplificateur de cette perspective s’explique par la démarche théorique microéconomique que nous adoptons, toute démarche théorique conduisant par construction à représenter de manière simplifiée un objet d’étude. Cette « homogénéisation » artificielle des catégories « employeur » et « employé » conduit en conséquence à ne pas intégrer le fait que comme toute partie prenante, les deux parties précédentes peuvent dans la réalité être répertoriées dans différents ensembles de parties prenantes simultanément [Cazal, 2011]. Ainsi, et plus spécifiquement en rapport à la partie « employée », parler de « RSE à l’intention des salariés » peut contribuer à laisser croire que la catégorie « salarié » est uniquement analysée comme une « partie prenante » au sens de la théorie du même nom. Or ceci tend à minorer les autres relations que les employés entretiennent avec la firme. Les salariés ne sont pas que des « parties prenantes ». Ils peuvent être définis autrement que comme « individu ou groupe qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs de l’organisation », pour reprendre la définition classique de Freeman [1984, p. 46]. Ainsi que le soulignent Greenwood et Anderson [2009, p. 198], « si les employés sont considérés comme des “parties prenantes” et non comme des “personnes”, le respect individuel et le bien-être personnel peuvent être compromis […]. Si les employés sont considérés comme des “parties prenantes” et non comme les “membres d’un syndicat”, le syndicalisme et la représentation collective peuvent être remis en cause. Si les employés sont considérés comme des “parties prenantes” et non comme des “employés”, leurs valeurs divergentes et leur intérêt peuvent ne pas être pris en compte ».

18Toutefois, au-delà des limites précédentes, il nous semble que notre cadre d’analyse offre l’opportunité de définir les pratiques d’encadrement de la relation d’emploi dites « responsables », à un moment où celles-ci se développent fortement et où chercheurs comme praticiens en parlent beaucoup sans toutefois expliciter clairement à quoi ils font référence, si ce n’est en donnant des exemples ponctuels de telle ou telle entreprise. Dans notre optique, les pratiques de RSE en direction des salariés ne se définissent pas tant par ce qu’elles sont – des mesures de GRH s’appuyant sur des règles formelles – que par leurs effets attendus, l’idée étant que dans le conflit d’intérêts opposant employeurs et employés, ces effets se traduisent par une prise en considération plus élevée des intérêts des salariés. Les déclarations d’intention qui sont formalisées au sein des codes de conduite précisent alors les directions dans lesquelles l’entreprise compte agir pour intégrer davantage les attentes des salariés.

19Si les codes de conduite spécifient les engagements pris par l’entreprise, rien ne dit toutefois que, dans leur mise en œuvre, les pratiques « responsables » d’encadrement de la relation d’emploi se traduisent effectivement par une meilleure prise en compte de l’intérêt des salariés. En tout cas, la question reste ouverte à ce jour. C’est ce que nous allons creuser maintenant pour ensuite montrer, sur la base de différents travaux empiriques, dans quelle mesure ces pratiques peuvent paraître ambivalentes en matière de traitement du conflit d’intérêts des membres de la relation d’emploi.

4 – Les pratiques de RSE à l’intention des salariés comme solution au conflit d’intérêts des membres de la relation d’emploi ? Une question encore ouverte

20Plusieurs observateurs contemporains des pratiques de RSE envisagent celles-ci comme un moyen effectif de réconcilier les intérêts des différentes parties prenantes et a fortiori de l’employeur et de l’employé, quand on s’attache à la relation d’emploi. Selon eux, la RSE constitue un jeu à somme positive. Cet argument est avancé en premier lieu par ceux qui promeuvent la RSE parce qu’ils en vivent, c’est-à-dire les consultants, cabinets d’études, agences privées vendant leurs services aux entreprises désirant mettre en œuvre des politiques socialement responsables. Ces acteurs ont en effet tout intérêt à convaincre leurs clients potentiels que l’instauration de pratiques de RSE est bénéfique à tous, et a fortiori aux parties prenantes qui sont au cœur du fonctionnement de l’entreprise, les salariés et les dirigeants d’entreprise. La RSE contribuerait alors au développement d’un véritable « marché de la vertu » [Vogel, 2005].

21Dans cette vision, le développement des pratiques « responsables » d’encadrement de la relation d’emploi répondrait à la volonté de mettre en œuvre au sein des entreprises des stratégies qui seraient gagnantes pour elles et pour les salariés. Dans son bilan des discours et pratiques de GRH en lien avec la RSE, Saulquin [2004] souligne que la mise en place des pratiques de RSE à l’intention de salariés n’est pas aisée et il ajoute qu’« on ne peut l’envisager qu’en abandonnant l’idée d’une opposition radicale entre l’économique et le social. Il s’agit […] d’éviter les tensions entre des partenaires aux intérêts en apparence conflictuels » [2004, p. 2481, nous soulignons]. L’auteur apparaît ici comme un tenant de l’approche « unitaire » : le conflit d’intérêts entre les membres de la relation d’emploi ne serait qu’« apparent ». Il serait souhaitable, pour améliorer la situation des deux parties de la relation d’emploi – Saulquin parlant à cet égard de « philosophie fédératrice » – que se développent les pratiques de gestion des ressources humaines relevant de la RSE.

22Aussi n’est-il pas étonnant de retrouver ce point de vue chez certains dirigeants [Barthélémy & Douënel, 2008]. Pour eux, dans un premier temps, dans le cadre des conflits opposant les intérêts des dirigeants – au service des actionnaires – à ceux des salariés, l’économique doit primer sur le social. C’est en effet une question de viabilité pour l’entreprise. Mais, par la suite, les politiques de RSE vont permettre de réconcilier ces oppositions. Questionné sur la RSE, Franck Riboud note à ce titre : « Moi, je ne veux pas devenir l’abbé Pierre ou une ONG […]. Je ne fais pas d’humanitaire, je ne fais pas de charité. » [Ibid., p. 121] Mais il souligne que « parce que l’entreprise est basiquement l’endroit où ils [les salariés] passent le plus de temps dans leur vie, je trouve normal de se donner pour mission leur épanouissement dans l’entreprise » [p. 112]. À cet égard, les pratiques de RSE envers les salariés s’avèrent répondre en partie à cet objectif, dans un sens qui, pour reprendre son expression, « est à l’opposé de la lutte des classes » [ibid., p. 118]. Si le conflit d’intérêts des membres de la relation d’emploi est ici minoré, cette position contraste avec le point de vue adopté en écho à l’approche « pluraliste » par un syndicaliste interrogé lui aussi sur la RSE dans Barthélémy et Douënel [2008, p. 271] et avançant alors : « Pour nous, la responsabilité, c’est de reconnaître que le conflit est naturel. »

23Au-delà des positions précédentes, la question selon laquelle, au niveau empirique, la RSE mise en œuvre à l’intention des salariés contribue effectivement – ou pas – à faire converger les intérêts des membres de la relation d’emploi reste largement ouverte à ce jour. Les résultats des recherches menées depuis une vingtaine d’années, surtout dans les pays anglo-saxons, sur les relations entre la corporate social performance et la financial performance peuvent être mobilisés pour éclairer de manière indirecte cette question.

24En effet, montrer que les politiques de RSE peuvent avoir un impact positif sur la profitabilité des firmes peut être interprété comme une validation de l’idée selon laquelle elles permettent effectivement de réconcilier les intérêts de la firme et ceux des autres parties prenantes. Appliquées à la relation d’emploi, ces politiques justifieraient ainsi l’amélioration du traitement des salariés par la mise en place des pratiques « responsables », tout en faisant en même temps progresser les performances économiques de l’entreprise : la solution, en quelque sorte, au problème du conflit d’intérêts des membres de la relation d’emploi.

25S’il existe aujourd’hui un nombre très conséquent de travaux visant à tester la nature des liens existant entre RSE et profitabilité, leurs résultats demeurent encore très équivoques et il ne paraît finalement pas aisé de répondre de manière ferme et définitive à la question. Gond et Igalens [2010] évaluent à ce titre à plus de 160 le nombre d’études dédiées aux relations entre RSE et profitabilité et soulignent qu’environ une étude sur deux montre que la performance sociale participe de la détermination de la performance financière. De fait, par son ambivalence, ce résultat éclaire peu la capacité des recherches à montrer effectivement que les politiques de RSE ont un effet positif sur les performances économiques des firmes. Ceci est d’autant plus vrai que la manière qu’ont les différentes études de « mesurer la RSE » varie considérablement, rendant difficile toute comparaison.

26En effet, mesurer la performance sociale des entreprises n’est pas simple. Cinq grands types de mesure sont généralement identifiés [Igalens & Gond, 2003] : ceux s’appuyant sur l’analyse du contenu des rapports annuels de RSE des entreprises, ceux cherchant à construire des indices de pollution des entreprises, des mesures perceptuelles issues d’enquêtes par questionnaire, la construction d’indicateurs de réputation de l’entreprise et enfin les données produites par des organismes spécialisés dans l’évaluation des comportements socialement responsables des entreprises, comme par exemple KLD ou Vigeo. Dans cet ensemble, la dimension RH n’est finalement pas la seule dimension prise en compte dans les évaluations de la performance sociale, ce qui rend finalement difficile la mesure du seul effet des pratiques « responsables » d’encadrement de la relation d’emploi sur la performance économique des firmes. Mais au-delà de cette limite, même au sein des agences spécialisées dans le rating social, la dimension RH n’est pas la seule évaluée [6] et, selon certains auteurs, elle a même tendance à être insuffisamment prise en compte. Ainsi, selon Allouche et al. [2005], « les systèmes de mesure de la Responsabilité sociale de l’entreprise (KLD, Innovest, Ethibel, Bitc, Areses/Vigeo [7], etc.) se focalisent sur les critères sociétaux et environnementaux et mesurent la qualité des actions de RSE en réduisant le poids des critères de gestion des ressources humaines. Ce qui devrait faire l’objet initial sinon principal des préoccupations en termes de Responsabilité sociale des entreprises est pour ainsi dire laissé hors du champ de la mesure » [2005, p. 186-187].

27Dans ce cadre, les débats en cours restent très ouverts. Comme nous allons le montrer à présent, à la lumière des analyses du conflit d’intérêts des membres de la relation d’emploi développées par certains auteurs de référence en théorie des organisations, c’est avant tout l’intérêt de l’employeur qui prévaut sur l’intérêt des employés au sein de la firme, une fois conclu le contrat de travail. Dès lors, la convergence des attentes des membres de la relation d’emploi n’est certes peut-être pas impossible par l’instauration des « bonnes pratiques », elle est toutefois d’abord dépendante par nature de cette forme de pouvoir spécifique et institué légalement qu’est l’autorité, ce qui contribue à rendre ambigu le statut des outils de GRH relevant de la RSE.

5 – Autorité et RSE à l’intention des salariés

28À côté du courant des relations industrielles, la question centrale de la profondeur du conflit d’intérêts entre les membres de la relation d’emploi se trouve abordée aussi dans les travaux d’auteurs s’étant intéressés à la coopération intra-organisationnelle dans le champ pluridisciplinaire de la théorie des organisations. C’est surtout le cas des réflexions formulées par Barnard [1938], reprises puis prolongées par Simon [1945] et March et Simon [1958], puis appliquées dans un cadre plus économique par Williamson [1975].

6 – Conclusion

44En conclusion de ce travail, précisons qu’il ne s’agit pas pour nous d’avancer que les pratiques de RSE à l’intention des salariés n’ont aucune utilité d’un point de vue empirique ou que, du point de vue normatif, il faudrait les condamner. Le cadre légal national spécifique à chaque pays conditionne en fait largement leur effectivité et explique pourquoi, dans les pays – comme la France – au sein desquels l’État reste encore actif en matière de droit social, ces pratiques peuvent apparaître comme porteuses d’améliorations plus limitées pour les salariés que dans les pays au sein desquels la législation sociale est moins développée ou moins contraignante aux yeux des entreprises.

45Au-delà de l’effort entrepris ici pour spécifier et définir les mesures de gestion « responsable » des ressources humaines qui se développent fortement depuis quelques années au sein des grandes entreprises, l’objet de cet article était aussi de souligner toute l’ambivalence dont elles sont porteuses, appelant les chercheurs comme les praticiens à la prise de recul vis-à-vis de certains discours en vogue autour de la responsabilité sociale de l’entreprise. Les relations existantes entre les pratiques de GRH relevant de la RSE et l’autorité de l’employeur restent ambiguës. Si ces pratiques sont mises en place dans l’objectif de mieux prendre en compte les intérêts des salariés, elles peuvent en même temps se retourner contre ceux à qui elles étaient censées profiter au départ. Les raisons de leur essor actuel dans les pays occidentaux doivent beaucoup, nous semble-t-il, à la volonté des directions des ressources humaines de crédibiliser leurs actions et de regagner la confiance des salariés qu’elles ont souvent perdue ces vingt dernières années [Kochan, 2004].