2.1 – L’approche « éthique », héritée du paternalisme

7L’approche héritée du paternalisme du xix^e siècle est généralement fondée sur des valeurs morales et religieuses et fait appel à l’éthique personnelle du dirigeant. Bowen [1953], à qui des Églises évangéliques américaines avaient commandé une réflexion sur la responsabilité du dirigeant d’entreprise, est généralement considéré comme le premier théoricien de ce courant qui sera dénommé plus tard « business ethics » [Pasquero, 2005]. Il s’appuie sur des préceptes bibliques (stewartship principle et charity principle) en assimilant l’entreprise à un « être moral » qui a des devoirs et qui doit assurer le bien-être des travailleurs, de leurs familles et, au-delà, celui de la communauté. Les mesures et actions sociales menées par l’entreprise ne peuvent être que volontaires et se situent en fait « hors business » (par exemple par le biais de fondations) : mécénat et philanthropie constituent le stade suprême de la RSE [Carroll, 1979]. Ces actions visent en général à réparer les dommages causés par les activités économiques et non à les prévenir. Cette conception qui a vu le jour aux États-Unis y est toujours largement prédominante.

2.2 – L’approche stratégique utilitariste

8Elle repose sur l’idée que le comportement social de l’entreprise doit servir sa performance économique. Cette conception soutient que les exigences de rentabilité et de profitabilité seront mieux satisfaites par la maximisation de la performance sociale des individus et de l’organisation. Le choix des actions sociales est effectué à travers une analyse coûts/avantages permettant d’en démontrer aux dirigeants la pertinence et l’utilité pour l’entreprise.

9L’entreprise doit notamment soigner son image de marque, sa réputation, entretenir la confiance de ses parties prenantes, c’est-à-dire les groupes et les individus susceptibles d’influencer ou d’être influencés par la réalisation des objectifs de l’organisation [Freeman, 1984]. Elle doit donc être à l’écoute de leurs attentes, de manière à conserver (ou à gagner) la légitimité permettant d’acquérir les ressources nécessaires à son activité et donc d’assurer sa pérennité. Apparue dans les années 1970 en Europe et aux États-Unis (où elle donna naissance au courant managérial dénommé Social Issues Management), cette approche s’inscrit dans une conception classique de la performance économique et financière de l’entreprise ; la justification repose sur le business case : argumentaire justifiant les mesures volontaires de RSE par l’ensemble des avantages compétitifs qui sont susceptibles d’en résulter. On est alors censé être dans un jeu à somme positive : gagnant pour la société, gagnant pour l’entreprise.

2.3 – L’approche de la RSE comme réponse aux attentes des parties prenantes

10La théorie des parties prenantes est devenue une référence incontournable pour la RSE ; elle propose un cadre pour la définir et pour son intégration dans le management stratégique. Elle place l’entreprise au centre d’un ensemble d’acteurs (les parties prenantes, stakeholders) qui ont des attentes implicites ou explicites à son égard, qui ont un pouvoir plus ou moins fort pour se faire entendre et influencer les dirigeants. Dans cette approche, la prise en compte des stakeholders au lieu des seuls shareholders dans la gouvernance de l’entreprise légitime le mouvement de la RSE. Ce concept se veut intégrateur des conceptions éthiques et utilitaristes comme le montrent Donaldson et Preston [1995] dans une revue de littérature portant sur la théorie des parties prenantes et qui met en évidence les approches « normatives » issues du courant éthique et les approches « instrumentales » reposant sur la vision « utilitariste » de la RSE.

11Le courant Social Issues Management affirme que la pérennité de l’entreprise dépend de son aptitude à répondre aux attentes de ses parties prenantes. L’identification et la gestion des relations avec celles-ci est centrale dans tous les référentiels et lignes directrices de mise en œuvre de la RSE (GRI, AA 1000, ISO 26000…). Cette approche structure fortement les discours et les représentations de la RSE, quels que soient les pays. L’accountability [4], interprétée comme le fait d’être redevable à l’égard des parties prenantes et de leur rendre des comptes, devient la valeur clé de la RSE.

12Néanmoins, l’approche « parties prenantes » de la RSE présente un certain nombre de limites [Pesqueux, 2006] : limites relatives à la légitimité des acteurs qui sont censés représenter les grands enjeux de la société, aux enjeux qui ne sont pas portés par des parties prenantes et surtout, l’affirmation sous-jacente que l’agrégation des intérêts particuliers peut conduire à l’intérêt général ; or on sait, si l’on suit le paradoxe de Condorcet et le théorème d’impossibilité d’Arrow, qu’une somme de préférences individuelles ne suffit pas à fonder une préférence collective. Si les attentes exprimées des parties prenantes aident à identifier les enjeux environnementaux et sociaux, elles ne peuvent pas prétendre représenter l’intérêt général et le développement durable.

13Les différentes approches de la RSE présentées dans cette première partie ne s’excluent pas dans les discours managériaux ; elles ont plutôt tendance à se combiner pour renforcer la légitimité des politiques de RSE. Mais en Europe [5] la justification première d’une mise en œuvre de politique de RSE est liée au développement durable. Le « développement durable » y est devenu un concept consensuel, une référence pour tous les acteurs de la vie économique et sociale ; les différentes représentations qu’en ont les acteurs autorisent ce consensus [6] sans autre précision de sens. Le mot est omniprésent dans le vocabulaire du management : les politiques RSE sont élaborées par les directions « Développement durable » des grands groupes, la communication sur la RSE se fait sur les pages DD des sites Internet et dans les rapports DD publiés. Dans une étude [7] portant sur les pratiques de reporting extra-financier KPMG constate que, en 2005, 70 % des rapports publiés par les 250 plus grandes entreprises mondiales étaient intitulés « rapport de développement durable » alors qu’en 2002, ils n’étaient que 20 % (le titre le plus courant était alors « Hygiène, Sécurité, Environnement » (HSE).

14Ainsi, le concept de RSE est intimement lié à celui de DD qui est devenu l’artefact de l’intérêt général à prendre en compte par les « entreprises responsables ». Comment s’est effectué ce rapprochement entre ces deux concepts et quelles en sont ses implications ?

3.1 – Avant 1997 : émergence des entrepreneurs institutionnels WBCSD et SustainAbility

20L’histoire du lien RSE-DD est assez courte. Jusqu’aux années 1990, les concepts de RSE et de développement durable avaient vécu dans des sphères séparées, avec des trajectoires tout à fait parallèles ; l’un véhiculé principalement par des universitaires étasuniens (courant Business ethics) à partir des années 1960 et des entreprises pionnières (regroupées au sein de l’association Business Social Responsibility) ; l’autre né dans les milieux scientifiques de l’UICN (Union internationale pour la conservation de la nature) également dans les années 1960, s’appuyant sur les idées de quelques économistes hétérodoxes de l’époque (en particulier Ignacy Sachs et son concept d’écodéveloppement) ; popularisé en 1987 par le rapport Brundtland [10], le concept de développement durable trouvait sa consécration mondiale à la conférence des Nations unies pour l’Environnement et le Développement de Rio de Janeiro en 1992. Dans son article 30.3, l’Agenda 21, issu de cette conférence, affirme que « le commerce et l’industrie, y compris les sociétés transnationales, devraient reconnaître que la gestion de l’environnement… est déterminante pour le développement durable » [ONU, 1992] ; il reconnaît l’intérêt des initiatives de certaines entreprises pionnières, mais il réaffirme surtout le rôle des gouvernements pour créer les conditions et les outils économiques de la ré-internalisation des externalités en fonction du principe « pollueur-payeur ».

21Les acteurs que nous qualifions d’« entrepreneurs institutionnels », S. Schmidheiny avec WBCSD et J. Elkington avec SustainAbility, font émerger le lien entre RSE et DD. C’est durant cette période que se mettent en place les déterminants du processus d’institutionnalisation : discours et influence sur les instances internationales, théorisation d’une part, proposition d’outils d’autre part.

22S. Schmidheiny, homme d’affaires suisse, à la tête d’un grand groupe très diversifié, a mis en œuvre, à partir des années 1980, une politique de RSE fondée sur la philanthropie, à travers une fondation de développement de PME en Amérique latine. Lors de conférences sur son expérience, il rencontre le secrétaire général des Nations unies, Koffi Annan, qui lui confie la responsabilité de constituer un groupe « Industrie » pour le sommet de Rio [1992]. Il va regrouper, dans le Business Council for Sustainable Development (BCSD), 50 grandes multinationales européennes, japonaises et nord-américaines [11] pour représenter les entreprises lors de ce sommet. S. Schmidheiny et BCSD vont avoir une influence significative lors de la conférence de Rio ; par exemple, dans l’article 30 de l’Agenda 21, les bonnes pratiques de certaines grandes entreprises pionnières, « des entrepreneurs éclairés », sont mises en avant pour démontrer leur contribution au développement durable. BCSD et S. Schmidheiny présentent les bases de la conception de leur responsabilité (essentiellement environnementale) dans un ouvrage largement diffusé : Changing Course : a global business perspective on development and the environment [1992].

23Les arguments fondateurs sont relatifs à l’importance clé des entreprises dans l’avenir de la planète [12], à l’affirmation qu’« aucune entreprise ne peut continuer d’exister si son comportement à l’égard de l’environnement ne lui vaut pas la confiance et le respect de la société » [Schmidheiny, 1992] et que de nouvelles formes de coopération doivent se mettre en place entre entreprises et gouvernements pour assurer croissance économique et protection de l’environnement. Le concept d’éco-efficience y est également développé.

24BCSD s’est élargi et devient, en 1995, WBCSD (World Business Council for Sustainable Development). WBSCD (avec S. Schmidheiny) a joué un rôle d’entrepreneur institutionnel. Ses ressources, son insertion dans le réseau des instances internationales et le réseau des dirigeants de multinationales, sa capacité de théorisation, ont été déterminants dans l’association entre la responsabilité de l’entreprise et le développement durable. Ainsi, paradoxalement, par rapport aux ONG, le WBCSD a sans doute fait plus pour sensibiliser les entreprises (tout au moins les plus grandes) aux défis de la protection de l’environnement même si certains lui reprochent d’avoir subtilement joué contre toute mesure globale concrète contre les changements climatiques [Levy & Egan, 2000].

25Le processus d’institutionnalisation de ce lien a également été amorcé par J. Elkington dans le cadre de sa société de conseil stratégique « SustainAbility », fondée en 1987 au Royaume-Uni, la même année que la publication du rapport Brundtland. J. Elkington a d’abord mobilisé l’approche « parties prenantes » et en particulier le dialogue ONG-entreprise pour restaurer la légitimité de certaines grandes entreprises, notamment Shell après la crise de la plate-forme pétrolière Brent-Spar en 1995 [Aggeri et al., 2005]. Mais il forge le modèle de la Triple Bottom Line, directement transposé de l’approche des trois piliers du développement durable, et publie en 1994 un article où il définit le triple gain a win-win-win business strategy for sustainable development. L’influence de WBCSD est très marquée dans sa démarche. Il développera en 1997 ce concept de Triple Bottom Line dans un ouvrage [13] dans lequel il affirme la nécessité d’évaluer les résultats des entreprises en fonction des trois critères : économique, environnemental et social. Cette représentation du développement durable et de la nécessaire intégration des trois dimensions dans les objectifs des entreprises a été presque immédiatement largement reprise, en Europe, dans tous les discours managériaux et les outils de la RSE ; la coordination nécessaire des politiques économiques, sociales et environnementales qui était à la base du rapport Brundtland [14], fut symboliquement traduite par SustainAbility en 1995 par People, Planet, Profit, dans le titre du premier rapport DD de Shell.

26Au début de l’année 1997, le lien est établi entre RSE et DD sous l’influence déterminante de WBCSD et avec l’approche de la Triple Bottom Line de SustainAbility. Cependant, dans les représentations des acteurs, les gouvernements restent en charge du développement durable.

3.2 – À partir de 1997 : de la prise en compte à la prise en charge du DD par les entreprises responsables

27À l’exception de la signature des accords de Kyoto en 1997, où des États s’engagent en vue de la limitation des émissions de gaz à effet de serre, la gouvernance mondiale en matière de développement durable ne va plus aboutir, après cette date, à des accords contraignants. Ce contexte est souligné par WBCSD :

28

« Les gouvernements peuvent être vus, d’un point de vue négatif, comme perdant du pouvoir et une vision claire de leur rôle légitime. D’un point de vue plus positif, on peut dire que le retrait des gouvernements des domaines où la société civile ou les entreprises peuvent et savent mieux fonctionner est une bonne chose. D’un point de vue négatif, les entreprises dominent globalement les zones non contrôlées par des gouvernements faibles ; d’un point de vue positif, grâce au libre-échange, les entreprises répandent les progrès, l’innovation et les compétences nécessaires au développement et fournissent le cadre global adapté pour le développement durable [15]. »

29Ce constat justifie pour WBCSD le renforcement du rôle des grandes entreprises dans la prise en charge des questions de développement durable dans un contexte de globalisation.

30Le processus d’institutionnalisation du couplage RSE-DD se renforce, sous l’influence de WBCSD (3.2.1), au sein des instances politiques internationales qui vont confier aux grandes entreprises la responsabilité d’une partie de la régulation du développement durable (3.2.2).

4.1 – La dimension politique du couplage

36L’institutionnalisation du rôle de l’entreprise dans la prise en charge du DD peut être vue comme la marque d’une transition progressive du droit international classique vers un droit mondial dont les acteurs ne seraient plus exclusivement les États, le pouvoir de contrôle politique et juridique de ces derniers étant remis en cause dans un contexte de mondialisation [Frydman, 2007]. Il est remarquable qu’il n’existe pas d’instance internationale sociale ou environnementale qui contrôle effectivement l’application des dispositifs internationaux relatifs au DD (instance qui jouerait un rôle équivalent à celui de l’OMC pour la régulation des échanges commerciaux). Il n’existe pas non plus de définition juridique de la responsabilité des entreprises transnationales.

37Les organismes internationaux (ONU, OIT, OCDE…) ont peu de moyens de contrôle sur les États ; ils ont laissé aux plus grandes entreprises qui en ont, en théorie, le pouvoir et les moyens, la responsabilité de réguler certains problèmes clés liés au DD : droits de l’Homme, conditions de travail et dégradation de l’environnement. Par leurs engagements sur des principes comme ceux du Global Compact, par la publication de codes de conduites spécifiques ou sectoriels, par la signature d’accords avec d’autres parties prenantes, les entreprises ont comblé le vide du droit mondial par une autorégulation qui constitue un mode de régulation peu contraignant.

38Cette dimension politique de l’intégration du DD dans la responsabilité des entreprises rencontre les attentes d’un certain nombre de grandes entreprises. En effet, si celles-ci se montrent capables d’adopter volontairement des mesures d’autorégulation, alors la mise en place d’une législation plus contraignante (au niveau national ou régional) apparaît inutile. Une législation plus contraignante serait d’autant plus inutile que le business case s’efforce de démontrer que l’autorégulation est bénéfique pour la compétitivité des entreprises. D’une certaine façon, le couplage RSE-DD conforte une légitimité des grandes entreprises lorsqu’elles sont mises en cause pour leur vision à court terme sous la pression des marchés financiers et de la mondialisation. Ce type d’arguments est régulièrement avancé par WBCSD et d’autres groupes d’entreprises multinationales proactives comme CSR Europe.

4.2 – Les limites de la prise en charge du DD par les entreprises

39L’idée d’une prise en charge du DD par les entreprises véhiculées par le couplage RSE-DD présente plusieurs limites, tant au niveau de sa mise en œuvre effective qu’au niveau conceptuel.

4.3 – La récupération de l’idée de soutenabilité par le discours managérial

47Il peut être utile, enfin, pour faire ressortir les enjeux du couplage RSE-DD, de revenir sur ce mouvement de déplacement du concept de soutenabilité des discours « écologistes » aux discours managériaux. Nous avons là, en fait, une autre illustration de la récupération d’une critique du système économique capitaliste par le discours managérial, comme l’ont montré Boltanski et Chiapello [1999] à propos des modes d’organisation fordiste des entreprises et de l’aliénation de la vie quotidienne.

48Le concept de soutenabilité a été forgé à partir des travaux d’économistes hétérodoxes (M. Strong, I. Sachs) dans les années 1970 pour mettre en cause les modes de croissance et de développement risquant de conduire à l’épuisement des ressources de la planète [Vivien, 2005]. Bien que ce concept fasse toujours l’objet de nombreux débats, on considère généralement que la soutenabilité suppose un nouveau rapport des hommes à la nature subordonnant le développement économique aux limites physiques de celle-là, ainsi qu’une nouvelle répartition des richesses entre les générations et à l’intérieur de celles-ci.

49Les auteurs qui s’inscrivent dans ce courant considèrent, dans le prolongement des travaux de Polanyi [1944] et de Granovetter [2000], que l’entreprise est encastrée (embedded) dans la société et que son existence n’est permise que par celle-ci. En retour, l’entreprise se doit d’être attentive à la préservation de son environnement, ce qui doit conduire les manageurs à se préoccuper d’éviter toute activité prédatrice susceptible de détruire de manière durable ou irréversible les ressources qui assurent sa pérennité à long terme. Celle-ci se doit de contribuer au développement durable, à la préservation de la cohésion sociale, à la production et à l’entretien de biens publics globaux et locaux.

50Il est donc de sa responsabilité d’intégrer dans sa démarche managériale des objectifs non seulement économiques, mais également sociaux et environnementaux, puisqu’elle ne peut être prospère que dans un environnement sain, viable et fertile. On retrouve là des préceptes anciens avec l’idée biblique de destination universelle des biens ou l’idée de Robespierre selon laquelle la liberté d’appropriation ne doit pas s’exercer aux dépens de ceux qui en sont dépourvus [Gross, 2009].

51La question de savoir qui détermine l’intérêt général ou le bien public est évidemment une question essentielle ; pour les tenants de la soutenabilité, c’est une question qui relève du politique et donc de la décision citoyenne. Il s’agit en soi d’une question complexe que nous ne traitons pas ici.

52Cette approche de la RSE à travers la conception de la soutenabilité se distingue de l’approche stratégique utilitariste de deux manières ; d’une part, il s’agit d’une préoccupation de long terme : l’enjeu n’est pas un avantage compétitif immédiat mais la pérennité de l’entreprise dépendant de la survie de la planète et de ses populations ; d’autre part, les risques des activités économiques doivent être prévenus et, si possible, maîtrisés par des mécanismes régulatoires publics qui fixent les conditions d’exercice des entreprises.

53Le discours managérial sur le DD apparaît souvent proche de cette conception, mais, en fait, il tend à faire prévaloir la dimension économique (profitabilité) au détriment des deux autres dimensions (sociale et écologique). Si WBCSD a construit le business case [23] pour affirmer la convergence des trois dimensions, les limites et les dilemmes apparaissent dès qu’il y a conflit entre elles et les entreprises limitent leur prise en compte des dimensions environnementales et sociales lorsque les avantages attendus sont inférieurs aux coûts [McWilliams & Siegel, 2001 ; Stoeckl, 2004 ; Vogel, 2006].

54Ainsi, la référence managériale au DD apparaît plus comme un moyen d’aménager les pratiques traditionnelles de management en vue de maintenir le système économique qu’un véritable bouleversement. Le discours managérial sur le DD, largement promu par le WBCSD et SustainAbility, vise surtout à préserver le système économique en prenant en compte les risques liés aux critiques sociales ; il fonctionne comme « un pansement symbolique [24] ». La RSE est justifiée par la convergence affirmée entre ses objectifs économiques et financiers et les objectifs sociaux et environnementaux du DD. Au sein de l’entreprise, la valeur « DD » n’étant pas contestable, elle légitime l’action des personnes en charge du DD à l’égard des actionnaires et, en interne, auprès des directions financières.

55Mais la conséquence essentielle est que les discours et les pratiques managériales tendent aujourd’hui à définir les normes du bien public et donc à inverser ce que la conception de soutenabilité visait à promouvoir, à savoir la subordination de l’économique au social et à l’écologique.