Impacts de l’auto-évaluation des compétences dans un hôpital luxembourgeois
Pages 87 à 99
Citer cet article
- GARTNER, Jean-Baptiste,
- LEMAIRE, Célia
- et MERDINGER-RUMPLER, Caroline,
- Gartner, Jean-Baptiste.,
- et al.
- Gartner, J.-B.,
- Lemaire, C.
- et Merdinger-Rumpler, C.
https://doi.org/10.3166/rfg.2017.00172
Citer cet article
- Gartner, J.-B.,
- Lemaire, C.
- et Merdinger-Rumpler, C.
- Gartner, Jean-Baptiste.,
- et al.
- GARTNER, Jean-Baptiste,
- LEMAIRE, Célia
- et MERDINGER-RUMPLER, Caroline,
https://doi.org/10.3166/rfg.2017.00172
Notes
-
[1]
Texte coordonné du 1 décembre 2014, article 31, al. 1 « l’application de méthodes ou d’instruments d’évaluation standardisés ou non qui établissent ou qui permettent d’établir un classement individuel du salarié (…) n’est pas permise. »
-
[2]
Équivalent des manipulateurs d’electroradiologie médicale en France
1 Depuis plusieurs décennies, l’hôpital est au cœur d’un mouvement continu de réformes et de transformations en profondeur de son organisation, visant à assurer simultanément qualité des soins et performance économique. À cet égard, les RH représentent un enjeu majeur, tant sur un plan quantitatif que qualitatif, les compétences contribuant à la satisfaction de ses patients et à son attractivité sur son territoire. Les démarches de gestion des compétences prennent aujourd’hui une place déterminante dans le déploiement stratégique des établissements hospitaliers (Baret et Oiry, 2014 ; Lucas et Duveau, 2015). De nombreux travaux traitent de la gestion des compétences (Pascail, 2007, Retour, 2005 ; 2006 ; Martory et Crozet, 2016) et notamment des outils de gestion des compétences dans leurs usages et leurs dynamiques (Oiry, 2011), alors que d’autres explorent l’impact du développement des compétences (Naro, 2006 ; Lucas et Duveau, 2015 ; Martory et Crozet, 2016). Peu d’entre eux se sont penchés sur les usages concrets des outils de gestion des compétences et en ont exploré l’impact. C’est le cas de quelques travaux récents (Le Boulaire et Retour, 2008), qui ne traitent cependant pas de l’analyse fine du déploiement de ces outils. Le manque de littérature est particulièrement prégnant dans le contexte hospitalier où la gestion des compétences est un défi plus important que dans d’autres secteurs (Dietrich et al., 2010 ; Baret et Oiry, 2014 ; HAS, 2015). Notre contribution vise, par une démarche de recherche qualitative compréhensive (Dumez, 2016), à analyser et à identifier les impacts de l’introduction d’une auto-évaluation des compétences dans le cadre d’une démarche compétences (Pascail, 2007) au sein d’un centre hospitalier. Cette recherche permet de procéder à une analyse fine de sa mise en œuvre et d’affiner notre compréhension de son impact, en particulier par une meilleure compréhension de la démarche de pilotage des compétences des personnels opérationnels au service de l’efficacité humaine de J.-M. Descarpentries (Martory et Crozet, 2016).
2 Dans un premier temps, nous évoquons les travaux issus de la littérature concernant la compétence, la gestion des compétences et ses enjeux dans le contexte hospitalier. Puis, nous présentons le design de la recherche. La troisième partie est dédiée aux résultats et à la discussion.
I – LA DÉMARCHE COMPÉTENCES EN MILIEU HOSPITALIER : UNE DÉMARCHE INNOVANTE ?
3 Pour certains auteurs, la compétence a une définition claire (Baret et Oiry, 2014), pour d’autres, il semble persister une difficulté dans l’appréhension de toutes ses dimensions (Dietrich et al., 2010 ; Coulet, 2016). La compétence est un ensemble de « ressources » (Le Boterf, 2010), correspondant à des savoirs, connaissances, savoir-faire, savoir-être et savoir-évoluer (Martory et Crozet, 2016), qu’il s’agit de mobiliser dans un contexte (Gilbert, 2006), dans une finalité de performance (Gilbert, 2006). Les compétences individuelles sont diverses : il convient de distinguer celles requises par l’emploi, celles réellement mobilisées, celles détenues et la zone des compétences potentielles du salarié (Retour, 2006). L’approche de la compétence de l’individu doit se faire dans le travail réel ou l’activité plus que dans le travail prescrit ou les tâches (Dietrich et al., 2010 ; Feldman et Orlikowski, 2011 ; Lucas et Duveau, 2015). La compétence se retrouve aussi dans le collectif (Retour, 2005 ; Dietrich et al., 2010 ; Martory et Crozet, 2016), que les managers doivent prendre en compte. La compétence collective ne se réduit pas seulement à la somme des compétences individuelles et peut être appréhendée par des attributs distincts (Retour, 2006).
4 Plus concrète que la notion de compétence (Gilbert, 2006), la gestion des compétences (ou démarche compétence) est un axe majeur du développement des organisations (Pascail, 2007). Il s’agit des décisions visant à influer sur les compétences : action de formation, formalisation d’outil de gestion des compétences, démarche de tutorat ou de coaching, etc. Pour sa mise en place, des dispositifs de gestion ayant pour finalité de nommer et définir les compétences individuelles d’une population de salariés donne lieu à la rédaction d’un référentiel de compétences et à l’institution d’un système d’évaluation à partir d’entretiens afin de « positionner les salariés par rapport à ce référentiel » (Pascail, 2007, p. 64). Les objectifs de ce référentiel sont de reconnaître les compétences et d’inviter le salarié à les développer (Pascail, 2007 ; Dietrich et al., 2010).
5 Outre cette dimension instrumentale, la démarche compétences s’ancre dans une individualisation du management (Dietrich et al., 2010). Elle pose la question du transfert des compétences au fondement de l’accroissement des compétences individuelles et collectives (Retour, 2005 ; Gilbert, 2006). La gestion des compétences collectives passe par un processus d’apprentissage fondé sur l’échange et la communication via les interactions et les efforts volontaires entre individus (Krohmer, 2005). Elle est aussi liée à des facteurs organisationnels comme le style managérial et la politique de gestion des ressources humaines (Defelix et al., 2014), ce qui positionne le manager au centre des leviers d’action nécessaires à la montée en compétence recherchée.
6 Le premier résultat de la gestion des compétences doit se concrétiser par l’amélioration de la performance du groupe (Le Boulaire et Retour, 2008 ; Dietrich et al., 2010 ; Defelix et al., 2014). L’impact du développement des compétences sur la performance passe par l’efficacité humaine (E) dans la formule E = MC2 de Descarpentries (Martory et Crozet, 2016) où M est la motivation, un C, la compétence des individus et le second C, la culture au sens d’un environnement favorable aux échanges et interactions (langue, valeurs communes, etc.).
7 Les enjeux du développement des compétences sont majeurs à l’hôpital afin de pouvoir répondre à un haut niveau de qualité et de sécurité dans la prise en charge des patients de façon continue dans le temps alors que la variabilité du travail lié aux patients et aux évolutions technologiques s’amplifie. L’interdépendance et la variabilité des tâches dans l’activité hospitalière implique la « construction collective de connaissances partagées » (Defelix et al., 2014). L’HAS (2015), qui définit des normes contraignantes pour les établissements français, a participé à la recherche sur les évaluations des compétences des professionnels de santé en se centrant sur les compétences médicales.
8 Les recherches récentes concernant la gestion des compétences dans le secteur de la santé se sont centrées sur la gestion prévisionnelle des métiers et compétences (Baret et al., 2011) ou encore les usages des référentiels de compétences en situation en envisageant trois dimensions : les outils de gestion, le rôle de gestionnaires et l’organisation (Baret et Oiry, 2014).
II – DESIGN DE LA RECHERCHE
9 Notre recherche s’est déroulée au sein d’un département d’imagerie médicale d’un des quatre centres hospitaliers régionaux du Grand-Duché de Luxembourg (Hôpital Lux ci-après et encadré). Le contexte luxembourgeois a un impact sur l’intérêt de ce travail puisque la Convention collective de travail pour les salariés occupés dans les établissements hospitaliers et dans les établissements membres de la Fédération des hôpitaux luxembourgeois [1] interdit la mise en place de méthodes ou systèmes d’évaluation des salariés dans le cadre notamment des connaissances professionnelles pratiques ou théoriques.
10 L’hôpital Lux (1 700 ETP, budget annuel de 310 M€) a un département d’imagerie médicale composé de 56 assistants techniques médicaux (ATM) de radiologie [2]. La direction de l’hôpital a souhaité instaurer une gestion des compétences des personnels opérationnels pour optimiser les dotations en personnels et assurer la nécessité de couverture des besoins de l’organisation, notamment la gestion des urgences 24 h/24 h. La démarche d’auto-évaluation des compétences, officiellement appelée « l’auto-appréciation des compétences » a fait l’objet d’une collaboration avec les RH, les cadres soignants chefs de département de la direction des soins et la délégation du personnel. En effet, cette démarche devait requérir la validation de ces derniers au regard du contexte de la Convention collective. L’outil du département d’imagerie se nourrit du référentiel de compétences professionnelles de la fonction d’ATM de radiologie. Il aboutit à un questionnaire comportant sept domaines de compétences (entrée ; accueil du patient ; modalités techniques ; prise en charge ; techniques de soins ; interdisciplinarité ; pharmacologie ; perspectives) déclinés en 65 tâches. Pour chaque tâche, l’ATM de radiologie définit son niveau de maîtrise à travers quatre niveaux de connaissance et pratique (CP) : 1) CP nécessite un accompagnement (formation, tutorat, coaching) ; 2) CP élémentaire ; 3) CP courante ; 4) CP experte.
III – RÉSULTATS ET DISCUSSION
1. Un outil de gestion a fort potentiel managérial
L’effet de prise de conscience de la complexité et de la variabilité du travail réel des opérateurs
11 L’auto-évaluation inscrit l’individu dans l’analyse de sa pratique. En confrontant les compétences indiquées dans l’auto-évaluation et l’expression de cette analyse par les opérateurs, les managers peuvent apprécier l’écart existant entre travail prescrit et travail réel. L’évaluation du niveau de compétence à travers la perception de l’individu sur sa pratique intègre la notion d’aisance dans la réalisation de ses tâches et permet au manager d’appréhender le sentiment de sécurité de l’individu dans son activité. La démarche permet ainsi aux managers d’approcher le travail réel dans toute sa complexité.
PROCÉDURES DE COLLECTE ET TRAITEMENT DES DONNÉES
-
Lors de 7 réunions de travail (durée moyenne 1h50) de janvier à juin 2016 avec 8 acteurs
(cadres, RH, qualité, SI, référent JCI)
- Objectifs :
- préparation du projet et analyse du contexte,
- réflexion sur les bénéfices attendus et perçus.
-
Et lors de 12 entretiens semi-directifs (durée moyenne 1h10) de juin à juillet 2016.
Douze personnes interrogées : 5 ATM avant l’auto-évaluation des compétences, 5 ATM après
l’auto-évaluation et 2 managers en fin de processus
- Objectifs :
- explorer les attentes et perceptions des ATM de radiologie avant et après,
- confronter les visions des acteurs de terrain et des managers sur les impacts attendus et perçus.
- Transcription intégrale des 12 entretiens semi-directifs et des 2 réunions enregistrées, analyse des documents ;
- Codage des verbatim des entretiens et des réunions dans 2 tableaux distincts (personnels opérationnels et cadres soignants) selon les thèmes et sous-thèmes attendus et émergents (123 extraits d’entretien) ;
- Confrontation des visions des acteurs : codage dans un tableau des visions des personnels opérationnels et celles des cadres soignants.
12 « C’est prendre du recul sur soi-même, professionnellement et savoir reconnaître les domaines où on est compétent et les domaines où on l’est moins. » (ATM de radiologie, entretien n° 10).
13 La complexité des tâches de l’ATM de radiologie, réside dans la variabilité qui peut être clinique (chaque radiologue a une façon de travailler et des exigences propres), liée aux patients (chacun a un niveau de compréhension et de coopération différents) mais aussi technologique (évolution régulière et rapide qui entraîne des changements importants dans la pratique).
14 « Ça nous rappelle ce qu’on peut, ce qu’on sait encore faire et où est-ce qu’on a encore des difficultés même après je vais dire des collègues qui bossent déjà depuis vingt ans (…), ils avaient un autre rythme de travail et d’autres compétences je vais dire. » (ATM de radiologie, entretien n° 7).
15 Lors de l’auto-évaluation, la formalisation de l’ensemble des tâches qui lui sont assignées entraîne l’individu à se repositionner, à retrouver toute sa place et son apport au fonctionnement global à travers la réalisation de ses activités et ses interactions avec les autres corps de métier.
16 « On n’est plus dans les grands concepts théoriques chiffrés à tout va, on colle peut-être plus avec le monde hospitalier, son savoir-faire humain, où là évidemment tout fonctionne parce que les soignants en place, je dirais sont épanouis et sont droits dans leurs bottes. Ils savent ce qu’ils valent et à quoi ils sont utiles. » (cadre soignant chef d’unité).
L’effet d’autonomisation et de responsabilisation des opérateurs
17 La démarche permet de répondre à un besoin grandissant des personnels opérationnels de responsabilisation et d’autonomie, particulièrement présent dans le milieu hospitalier (Lucas et Duveau, 2015).
18 « C’est vraiment les responsabiliser par rapport à leurs besoins et leur nécessité qu’ils ont au quotidien. » (cadre soignant chef d’unité).
19 L’échange lors de l’entretien individuel d’analyse des besoins en formation vise à faire émerger les besoins réels de l’individu pour améliorer sa pratique. La démarche « top-down » de définition de la formation continue répondant à des obligations légales ou à des campagnes de formations est remise en cause au profit d’une démarche « bottom-up ». En participant à la définition de ses besoins et en formulant ses attentes, l’individu devient acteur de sa formation et de son développement professionnel :
20 « Est-ce qu’on veut faire de la performance à souhait et faire de l’examen, de l’examen, ou on veut faire un peu de compétence et avoir des gens qui ont la capacité de réfléchir et d’avoir une certaine autonomie. » (cadre soignant chef d’unité).
21 La revalorisation du niveau de responsabilisation, de reconnaissance et d’autonomie de l’individu intervient comme un facteur favorable à son implication dans l’organisation et au développement de la pleine potentialité de ses compétences.
L’effet de levier motivationnel par la reconnaissance de l’individu
22 L’échange lors de l’entretien individuel dans la démarche d’auto-évaluation des compétences redonne toute sa place aux rapports sociaux :
23 « Ça représente déjà un moment de partage avec la personne qui va être auditée. C’est déjà un moment, entre guillemets, privilégié. (…) C’est quelque chose qui permet d’échanger, de proposer, de visualiser certaines choses, de connaître les attentes. » (cadre soignant chef de département).
24 La démarche d’auto-évaluation des compétences permet de reconnaître l’individu par la valorisation de son apport au fonctionnement du service, du département et plus globalement de l’hôpital. En effet, la valorisation du travail de l’individu à l’hôpital public, au-delà de la reconnaissance de l’apport de l’individu par son activité, n’est pas aisée (Lucas et Duveau, 2015).
25 « L’auto-évaluation, par rapport à ce que j’ai proposé en termes d’entretien et de, au niveau relationnel avec les personnels (…) est un levier important et c’est même je pense le principal. » (cadre soignant chef de département).
26 Ici, le modèle organisationnel lié à la mise en place d’une polyvalence et la création d’un pool de référents professionnels par modalité devient un levier de valorisation de l’individu et permet d’activer sa motivation.
27 « Cela fait du bien de savoir, ok, maintenant je suis référent, (…) alors qu’avant j’étais un ATM qui faisait du scanner. Un référent, c’est quand même plus de responsabilités. (…). Ça me motive encore plus, pour moi c’est la motivation d’être encore mieux que ce que je pensais. » (ATM de radiologie, entretien n° 6). La démarche de gestion des compétences intégrant l’auto-évaluation dans l’entretien annuel des besoins en formation permet aux managers d’agir sur les leviers motivationnels à travers la reconnaissance et la valorisation de l’apport du travail de l’individu, la prise en compte de ses attentes en termes de formations professionnelles et l’éventuelle promotion en tant que référent professionnel sur une modalité liée à l’instauration d’un nouveau fonctionnement organisationnel.
Un outil de pilotage du développement des compétences individuelles et de la compétence collective
28 Le travail de formalisation des compétences des individus a abouti à la création d’une cartographie des compétences techniques.
29 Cet outil permet de recenser le niveau de compétence de chacun des individus, permettant de formaliser une démarche jusque-là intuitive de planification de RH afin de piloter les compétences individuelles mais aussi le développement et le transfert de la compétence collective entre les individus. L’approche de la compétence collective par la capacité d’un collectif à transférer des compétences entre individus prend ici tout son sens. Le responsable devient pilote du transfert des connaissances et compétences à travers l’outil de planification des ressources humaines.
30 L’utilisation annuelle de l’auto-évaluation des compétences introduit une visualisation dynamique du développement des compétences, par le suivi des effets de la formation, du transfert de connaissances mais aussi de l’introduction de la polyvalence. La cartographie des compétences permet de contrôler les ratios de couverture de poste, et d’apprécier la dynamique des compétences disponibles à travers un scoring correspondant au total des niveaux de compétences par modalité (tableau 1).
Exemple de cartographie des compétences après traitement de l’auto-évaluation des compétences
| Radiologie adulte | Radiologie pédiatrique | Scanner | IRM | Référent matériel | |
| ATM A | 4 | 3 | 4 | 3 | |
| ATM B | 3 | 3 | 4 | ||
| ATM C | 4 | 4 | 3 | 4 | |
| Couverture [*] | 3 | 2 | 3 | 2 | 1 |
| Scoring** | 11 | 7 | 10 | 7 | 4 |
Exemple de cartographie des compétences après traitement de l’auto-évaluation des compétences
31 La cartographie des compétences devient un outil de développement du potentiel, défini comme « les compétences projetées dans le futur » (Martory et Crozet, 2016, p.17) et permet de contrôler et favoriser les transferts de compétences. Les référents professionnels vont assurer la diffusion des connaissances et compétences dans le collectif comme tuteurs professionnels. Le manager se doit de créer les conditions favorables (organisationnelles, décisionnelles, de planification des tâches des individus) nécessaires à ces transferts de compétences.
La montée en compétence induite par le pilotage des compétences
32 L’élaboration de la cartographie des compétences dans une vision dynamique des compétences permet d’aboutir à une véritable démarche de pilotage des compétences individuelles et de la compétence collective. La montée en compétences se fait ainsi par la mise en place d’une polyvalence raisonnée.
33 « Donc c’est vraiment à voir, y aller par palier, s’approprier, une fois qu’on s’est approprié, en sécurité, on passe à autre chose. Mais il ne faut pas (…) diluer les expériences initiales par rapport à la modalité d’origine. » (cadre soignant chef de département).
34 Les ATM de radiologie sont formés au cours de leur formation « technique » à l’ensemble des techniques d’imagerie. Jusqu’à présent, les ATM de radiologie se sur-spécialisaient sur une modalité et n’exploitaient plus leurs connaissances des autres modalités. La négociation de l’apprentissage de nouvelles modalités permet d’améliorer leur potentiel de compétence (Retour, 2006). Il est donc nécessaire de réactiver les connaissances à travers la remobilisation de celles-ci en action et le réapprentissage du travail sur une modalité spécifique.
35 Enfin, le pilotage du transfert des compétences individuelles et de la compétence collective induit une production de compétence collective et donc une montée en compétence.
36 « C’est là qu’il faut que tout le monde soit bien conscient qu’il n’y a pas de chasse gardée, que ce soit pour celui qui fait la rétention d’information mais celui aussi qui voudrait peut-être y accéder ou qui n’en a même pas connaissance. » (cadre soignant chef d’unité).
2. Les conditions de la démarche compétences inhérentes au contexte
Le contournement de la contrainte liée à la convention collective ?
37 Le principe de déploiement de l’« auto-appréciation des compétences » rentrait initialement dans le cadre d’une démarche d’amélioration de la formation continue. La formalisation de l’auto-évaluation des compétences a dû passer par la validation des syndicats afin de pouvoir être instaurée.
38 « Si on parle avec quelqu’un du syndicat ou de la délégation du personnel, l’évaluation du personnel en place n’est pas autorisée. (...) Si on est vraiment dans une démarche, qui vient de la collaboration avec les RH, le service et qu’on a vraiment ce projet d’amélioration continue sur la formation, je ne pense pas qu’il y aura de blocages. En tout cas, là, j’ai pensé en avoir ou même avoir des discussions ou des questions un peu pertinentes et je n’en ai pas eu. » (cadre soignant chef d’unité).
39 En effet, l’évaluation des compétences intégrée à la démarche compétences est déployée habituellement de façon top-down. Le passage par la validation de celle-ci par les syndicats a été rendu possible d’une part par le concept bottom-up inscrit dans le système d’auto-évaluation, mais aussi par le fait qu’elle ait été proposée sur une base non obligatoire et qu’elle pouvait être réalisée de façon anonyme. Cette démarche innovante de gestion des compétences par l’auto-évaluation a ainsi été adaptée pour intégrer l’interdiction d’évaluation des personnels hospitaliers au Grand-Duché de Luxembourg.
Développer un style de management participatif : la meilleure alternative à l’obligation légale
40 Afin de garantir la réussite de l’exploitation de cet outil et d’aboutir à un impact positif de la démarche, il convient, au regard du contexte légal et de l’introduction d’une polyvalence, d’adopter un style de management participatif. Le manager se doit tout d’abord d’informer des objectifs de la démarche.
41 « Je ne sais pas pourquoi tout d’un coup après 25 ans que je suis là on me demande ça. Je ne comprends pas. » (ATM de radiologie, entretien n° 5).
42 Pour que les personnels opérationnels puissent réellement se l’approprier, il est donc nécessaire que le manager soit à l’écoute des interrogations des individus. Le passage par la formalisation des compétences, amène certains individus à appréhender une éventuelle sanction en cas de non réponse aux attentes de l’organisation :
43 « Il y a une part de risque, oui, dans la mesure où on décrit ce qu’on est censé savoir-faire. Si un jour (…) on n’y parvient pas, on pourra dire : “oui, mais vous aviez dit que vous saviez faire donc vous n’avez aucune excuse”. » (ATM de radiologie, entretien n° 1).
44 Il est important pour le manager de développer une polyvalence par paliers. Une polyvalence trop importante entrainera nécessairement une baisse de la capacité de répondre au niveau d’exigence de l’activité. « Quelqu’un qui ne fait pas souvent ça, quand on est trop polyvalent, (…) on saura travailler, mais un qui travaille tout le temps saura anticiper les problèmes. » (ATM de radiologie, entretien n° 9).
45 La polyvalence des opérateurs est une source de montée en compétences du collectif mais elle apporte aussi une flexibilité dans l’utilisation par l’organisation de ses RH. Cependant, il s’avère nécessaire de bien en contrôler le développement afin de ne pas induire des effets contre-productifs que sont la dilution des compétences d’origine ou encore des effets d’essoufflement lié à la surestimation des paramètres de motivation des individus à développer les compétences en continu.
L’effet de saturation des outils de gestion
46 La mise en place de la démarche a eu lieu après une succession de programmes d’amélioration de la qualité et d’implantation d’outils de gestion. Nos travaux ont mis en exergue un effet de saturation des personnels lié à l’enchaînement de programmes qualité n’ayant pas toujours abouti à un impact tangible sur le travail réel. La réussite ou l’échec de ces programmes a eu un impact sur l’a priori des personnels opérationnels vis-à-vis des outils de gestion proposés :
47 « J’en ai fait beaucoup (…), ça fait 10 ans qu’on fait l’European Foundation for Quality Management, maintenant on est passé à la Joint Commission International et dans 10 ans, on aura une autre méthode. (…) Peu de choses ont changé par rapport à ces grands programmes (…) le patient réellement, rien, très peu d’impact par rapport à l’arsenal qu’on a mis en place. » (ATM de radiologie, entretien n° 3).
48 C’est ainsi que les managers se doivent de travailler sur le niveau d’information des personnels quant aux bénéfices des différentes démarches introduites. Cet effort doit être réalisé afin de ne pas aboutir à cet effet de saturation des outils de gestion générant un réel handicap pour l’introduction de nouveaux outils.
IV – DISCUSSION
49 Nos résultats montrent que l’auto-évaluation des compétences faisant partie intégrante d’une démarche compétences (Pascail, 2007) a un impact à différents niveaux. Ainsi, l’auto-évaluation des compétences est une des réponses possibles au besoin de responsabilisation et d’autonomie des personnels hospitaliers (Lucas et Duveau, 2015). Dans ce sens, l’utilisation d’une démarche bottom-up permet de dépasser le problème de réduction de l’autonomie lié à la démarche compétences top-down (Pascail, 2007). L’introduction de cette démarche répond à la nécessité de responsabiliser les acteurs de terrain, facteur de réussite d’une démarche de progrès continue. La motivation et la responsabilisation sont des leviers importants de l’efficacité humaine au travail (Martory et Crozet, 2016), cependant les leviers managériaux habituels que sont la carrière ou le salaire n’existent pas ou peu au sein des centres hospitaliers. Toute l’attention des managers doit donc se porter sur la valorisation de l’apport de l’individu et ce notamment à travers la nomination des référents professionnels, levier de reconnaissance quasi unique des compétences de l’individu à l’hôpital (Lucas et Duveau, 2015).
50 De plus, il apparaît que la démarche d’auto-évaluation, entraîne un positionnement plus clair de l’individu, une meilleure connaissance de son poste et de son potentiel (Gilbert, 2006). Elle permet ainsi d’aborder les compétences réellement mobilisées mais aussi la zone de compétences potentielles de l’individu (Retour, 2006). Il convient cependant d’être conscient de la « négociation invisible » des compétences qui intervient lors des entretiens individuels (Defelix, 2005).
51 La démarche de développement des compétences a la capacité d’agir sur tous les déterminants (motivation, compétences individuelles et compétence collective, culture organisationnelle) de l’efficacité humaine de Descarpentries (Martory et Crozet, 2016) (figure 1).
52 Cependant, les managers se doivent d’être attentifs aux effets d’essoufflement des individus par l’accumulation d’apprentissages (Grandjean, 2015). En effet, ce n’est qu’en instaurant une écoute active des personnels que les managers pourront anticiper et maîtriser ce risque. Les managers ne devront pas tomber dans la surestimation des paramètres de motivation des individus à développer les compétences en continu (Gilbert, 2006).
53 Nous rejoignons les travaux de Martory et Crozet (2016) préconisant une information très précise sur les objectifs de cette démarche et l’utilisation des données qui en est faite, de cette perception des individus dépendront l’adhésion et l’efficacité de la démarche.
Impact du pilotage des compétences au service de l’efficacité humaine
Impact du pilotage des compétences au service de l’efficacité humaine
CONCLUSION
54 Les implications managériales de ce travail sont liées à l’outil et à ses modalités de mise en œuvre. L’auto-évaluation des compétences permet une prise de conscience en profondeur des opérateurs et des managers sur la nature de la variabilité du travail réel et de l’écart existant entre travail réel et travail prescrit. Au niveau du management des opérateurs, cette démarche répond au besoin de responsabilisation et d’autonomie des personnels opérationnels à l’hôpital. L’élaboration de la cartographie des compétences permet la mise en place d’un pilotage des compétences visant la montée en compétences individuelles et de la compétence collective dans une vision dynamique. Les échanges sur les compétences formalisées lors de l’entretien annuel des besoins en formation permettent la négociation de nouveaux apprentissages et la mise en place d’une polyvalence raisonnée. La démarche d’auto-évaluation des compétences et la mise en place du pilotage des compétences individuelles et collectives a un effet sur tous les déterminants de l’efficacité humaine. Elle représente pour le manager un véritable levier motivationnel et permet la production d’une culture organisationnelle. Cette démarche accompagne une augmentation du pouvoir d’agir et de l’implication de tous les personnels dans le processus de changement organisationnel, l’impact final étant une meilleure performance du département.
55 Les limites de cette recherche sont inhérentes aux spécificités de l’organisation étudiée et à l’approche méthodologique retenue, consistant en l’étude d’un cas unique et en l’analyse de la dynamique d’évolution des compétences sur un temps limité. Ces limites ouvrent des perspectives futures de ce travail de recherche, en particulier en nous invitant à explorer en le quantifiant l’impact d’une telle démarche de développement des compétences sur les indicateurs de performance, permettant ainsi d’interroger plus avant les liens entre l’introduction d’une démarche compétences, le développement de l’efficacité humaine et la performance d’un département hospitalier.
BIBLIOGRAPHIE
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- Coulet J.-C. (2016). « Les notions de compétence et de compétences clés : l’éclairage d’un modèle théorique fondé sur l’analyse de l’activité », Activités, vol. 13, no 1.
- Defelix C. (2005). « Définir et reconnaître les compétences des salariés dans les organisations : la négociation invisible », Négociations, 2005/2, no 4, p. 7-20.
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