1. L’intérim

17 L’intérim correspond typiquement à une forme de flexibilité à la fois externe et instable : l’intérimaire est considéré comme une ressource externe temporairement mise à disposition d’une entreprise cliente le temps – bref – de la mission. En effet, la relation s’inscrit bien dans un processus éphémère (d’où le qualificatif instable attaché à cette flexibilité) puisque la durée moyenne d’une mission d’intérim est de 1,9 semaine (Domens, 2008). Sachant que dans cette moyenne globale, 25 % des missions ne dépassent pas une journée (De Riccardis, 2006). Dans ce dispositif de flexibilité, l’entreprise fait varier des masses, des volumes ou des quantités plus ou moins anonymes d’intérimaires, sans avoir le temps de s’intéresser à leur identité ou à leur « qualité ». La plupart des intérimaires sont mobilisés sur des missions brèves qui ne demandent pas de qualification, ni de savoir particulier. D’où l’attribution imparfaite de l’adjectif « quantitative » attachée à cette forme de flexibilité externe et instable. Dans les travaux publiés en anglais, c’est l’adjectif « numérique » qui est employé : numerical flexibility.

18 On dénombre en 2010 un peu moins de 600000 intérimaires en équivalent temps plein (Finot, 2010), ce qui représente moins de 3 % des salariés de l’ensemble des secteurs concurrentiels. Par contre, ce sont près de 2 millions de personnes qui ont effectué au moins une mission d’intérim dans l’année. Ces écarts de chiffres (ETP vs données brutes) confirment la difficulté de comptabiliser des ressources humaines présentes « en pointillé » dans l’entreprise. L’intérim a connu une progression constante depuis les années 1980, mais il plafonne à 650 000 ETP (pic atteint en 2001 et début 2008). Il a enregistré une chute brutale fin 2008, suivie d’une reprise en 2009, confirmée en 2010 (+ 15 % sur l’année ; source : Les Échos, 17 janvier 2011). Un intérimaire sur cinq décroche un CDI dans l’entreprise cliente au bout d’un an, ce qui traduit une faible perméabilité du segment externe vers le segment interne. En d’autres termes, peu d’outsiders intérimaires deviennent insiders [8]. On estime aux trois quarts la proportion des titulaires de contrats brefs qui préfèreraient obtenir un CDI au lieu d’enchaîner des missions temporaires, ce qui traduit le caractère nettement subi de cette forme de relation de travail (Fabre et de Riccardis, 2007, p. 3).

19 Le profil type d’un intérimaire est un homme (72 %), jeune (60 % ont moins de 30 ans) (De Riccardis, 2006). 80 % sont des ouvriers dont la moitié occupe des postes non qualifiés. Le pourcentage de cadres dans la population des intérimaires n’a jamais dépassé 2 % (Domens, 2009). Ceci confirme la corrélation entre l’instabilité des contrats de travail et le défaut de qualification ou de responsabilité. On rencontre davantage d’intérimaires dans l’industrie (52 % du marché ; contre 30 % dans les services et 18% dans le bâtiment). Certains secteurs d’activité se distinguent par un recours important à l’intérim, notamment l’industrie automobile : 10 % de l’ensemble de ses effectifs est durablement composé d’intérimaires. Ce taux augmente très nettement lorsqu’on le rapporte aux effectifs employés en production, c’est-à-dire sur les chaînes d’assemblage où se pratique un mode d’organisation taylorien-fordien associé à un travail d’exécution simple et répétitif, ne nécessitant pas de formation longue, et qui rend les personnes concernées facilement remplaçables et interchangeables. Des cas de recours abusif à l’intérim défrayent régulièrement la chronique [9].

2. Les CDD

20 On dénombre environ 1,2 million de salariés en CDD (en équivalent temps plein). Ce qui représente 5 % de la population active en volume. Cependant, en flux, les trois quarts des embauches commencent par un CDD. Ce qui confère à cette forme d’emploi une double fonction : à la fois contrat temporaire, et période d’essai en vue d’un recrutement en CDI (Henguelle, 1994). La durée moyenne des CDD est de trois mois, ce qui confirme la moins grande instabilité des CDD par rapport aux contrats d’intérim (deux semaines en moyenne). Les contrats saisonniers (dans le tourisme ou l’agroalimentaire) relèvent typiquement des CDD.

21 58 % des titulaires de CDD sont des femmes. La catégorie d’emploi la plus répandue chez les CDD est celle des employés peu ou pas qualifiés, conformément à une plus grande diffusion des CDD dans le secteur des services (surtout les services simples). Les PMI-PMI recourent traditionnellement davantage aux CDD qu’à l’intérim. La proportion de cadres dans la population des CDD est plus importante que chez les intérimaires (8 % contre 1,8%), mais elle reste deux fois moindre que pour l’ensemble de la population des CDI. Le phénomène de précarité attaché au CDD (ainsi qu’à l’intérim) est confirmé par le fait que 18 % des salariés en CDD (20 % en intérim) sont au chômage l’année suivante de leur contrat, alors qu’ils ne sont que 3 % dans ce cas pour les salariés embauchés en CDI la même année (Fabre et de Riccardis, 2007, p. 2).

3. La sous-traitance

22 La sous-traitance correspond au fait de confier (généralement à des petites entreprises : plus de la moitié des entreprises de moins de 20 personnes évoluent dans la sous-traitance) tout ou partie d’un processus (production, maintenance, livraison, etc.) en incluant l’imposition d’un cahier des charges et une obligation de résultats. Le besoin est généralement ponctuel. Pour une entreprise donnée, la sous-traitance dispense d’embaucher, ce qui réduit donc ses coûts fixes. Cela permet également d’ajuster avec souplesse et de façon réversible les capacités aux variations aléatoires et imprévisibles de l’activité. C’est au sous-traitant qu’échoie la contrainte d’ajuster la gestion de l’emploi (donc ses propres effectifs) en fonction des besoins de l’entreprise donneuse d’ordre. Les pratiques de flux tendu (JAT) amènent parfois les sous-traitants à devoir être très proches des donneurs d’ordre. Ils sont même parfois littéralement hébergés ou installés dans les locaux de l’entreprise donneuse d’ordre. Ce qui amène à faire cohabiter des ressources humaines de différentes entreprises alors qu’ils sont parfois en situation de devoir coopérer étroitement en un même lieu. Au-delà ce cette réflexion sur la flexibilité, ce sont donc les repères et les frontières de l’entreprise « classique » qui sont ici radicalement bouleversés.

23 La sous-traitance de capacité correspond à une activité que l’entreprise pourrait à tout moment rapatrier : les compétences mobilisées sont identiques. En revanche, la sous-traitance de spécialité désigne une activité que l’entreprise donneuse d’ordre ne sait pas ou ne sait plus faire elle-même. Le cas typique est celui de la maintenance que l’entreprise juge trop éloignée de son cœur d’activité et/ou dont elle n’a pas besoin en permanence ou de façon trop aléatoire. Les contrats sont donc généralement plus longs pour les cas de sous-traitance de spécialité que pour la sous-traitance de capacité, et plus délicat à mettre en œuvre, car l’entreprise se trouve en situation de dépendance par rapport à la compétence, à la disponibilité et à la réactivité de ses sous-traitants (de spécialité).

4. L’externalisation

24 Ceci nous amène à envisager le dernier cas de flexibilité externe, le moins versatile, qui est celui de l’externalisation, dénommé parfois outsourcing. Il s’agit pour une entreprise de se défaire d’activités (un service ou une fonction complète) qu’elle considère comme ne faisant pas ou plus partie de son « cœur de métier ». L’objectif visé est de gagner à la fois en flexibilité (transfert à l’extérieur de la gestion des aléas de toute sorte), en productivité, en qualité et de réduire ses coûts, même si les résultats concrets ne sont pas toujours à la hauteur des espérances [10].

25 L’informatique, la comptabilité, la logistique, les centres d’appel, la restauration collective, etc. sont des activités typiquement concernées par l’externalisation. Compte tenu des enjeux et de la durée pluriannuelle des contrats, la logique en œuvre est plutôt celle d’un partenariat. Lequel s’opère généralement avec des grandes entreprises (à la différence de la sous-traitance qui concerne plutôt des PME, voire des TPE) et mobilisent parfois des compétences importantes à l’inverse des contrats d’intérim. Les ressources humaines peuvent être ici directement impactées surtout quand l’entreprise externalise une fonction ou un service existant, et que cette externalisation s’accompagne d’un transfert de personnels. Il arrive parfois que les salariés concernés par l’externalisation restent sur place, continuent de travailler sur le même poste de travail, avec les mêmes « collègues », mais l’externalisation les a fait changer d’employeur.

26 Pour confirmer le caractère plus qualitatif de cette flexibilité externe par externalisation, une étude récente a montré que les salariés mis à disposition par des entreprises sous-traitantes dans les locaux des entreprises (clientes) donneuses d’ordre sont pour 20 % d’entre eux des cadres [11], et 30 % exercent des responsabilités managériales auprès des effectifs de l’entreprise cliente (Everaere et Lapoire, 2011). Le personnel concerné n’est donc pas « indifférent », comme c’est davantage le cas pour les intérimaires. Les qualités professionnelles des ressources humaines externes implantées chez le client ont de l’importance, même si on trouve aussi des cas d’externalisation d’activités simples et banalisées (activité de nettoyage, dans le secteur de l’hôtellerie, par exemple). Tout en relevant de la flexibilité externe, ces salariés mis à disposition dans les locaux de l’entreprise cliente sont, pour partie, à l’opposé du profil typique de l’intérimaire peu ou pas qualifié recruté sur un contrat court et affecté à des postes d’exécution. En effet, ces salariés mis à disposition dans le cadre d’une relation d’externalisation ont non seulement des missions sont plus longues (plusieurs années parfois, donc un dispositif plus stable), mais ils sont aussi nettement plus qualifiés (20 % sont cadres et sont presque aussi diplômés que les salariés titulaires en place), et sont, pour près de 80 %, titulaires d’un CDI de l’entreprise sous-traitante qui les affectent chez le client (donneur d’ordre). Ces salariés ressemblent donc pour partie (les 20 % de cadres et les 30 % de managers mis à disposition) à des insiders, des ressources humaines « qualitativement » importantes, mais ils ne font pas partie des effectifs de l’entreprise cliente.

27 L’image de l’entreprise « éclatée » convient bien pour rendre compte des effets que ce type de décision de nature stratégique peut engendrer parmi les salariés d’une entreprise donnée. Mettons-nous à la place d’un salarié lambda qui peut devoir côtoyer dans le cadre de son travail quotidien un intérimaire, un CDD, un apprenti, un stagiaire, un sous-traitant, un prestataire de service indépendant et un ex-collègue dont le service a été externalisé, mais qui reste sur place en dépendant d’un nouvel employeur. Dans un texte relativement ancien (Maillard (de) et al., 1979), plusieurs juristes en France s’étonnaient déjà des pratiques de sous-traitance et de leurs impacts sur l’éclatement de la collectivité de travail au sein des entreprises utilisatrices. Ils parlaient même de « mosaïque de personnels » réunis en un même lieu sous la dépendance du chef de l’entreprise cliente, tout en relevant d’entreprises juridiquement et économiquement distinctes.

28 Nous allons maintenant envisager les formes de flexibilité interne qui concernent, cette fois, les salariés de l’entreprise titulaires d’un CDI, en commençant par les dispositifs qui modifient de façon rapide et instable des quantités ou des volumes d’heures de travail (donc flexibilité quantitative, tout d’abord), pour aller progressivement vers des dispositifs plus complexes et stables de gestion qualitative du potentiel d’adaptabilité des ressources humaines (internes).

5. L’aménagement du temps de travail (ATT) et le travail à temps partiel (TTP)

29 Les modalités d’aménagement du temps de travail (et donc de flexibilité des horaires) peuvent se faire sur une temporalité très courte. C’est pourquoi, l’ATT est placé en haut (à droite) de la figure 2 dans la partie la plus instable. C’est le cas des caissières dans les grandes surfaces qui sont amenées à devoir travailler plus longtemps que prévu, mais qui l’apprennent parfois le jour même [12]. L’annualisation du temps de travail adoptée en France au début des années 1990 a procuré aux entreprises une énorme flexibilité (appliquée ici aux horaires de travail) en calculant la présence des salariés sur une base annuelle et non plus sur une base hebdomadaire. Il est donc possible de faire varier les horaires (dans les limites légales de 48 heures par semaine ou 12heures par jour) d’un jour, d’une semaine ou d’un mois sur l’autre, à la seule condition qu’à la fin de l’année, le contrat soit respecté, par exemple 800 heures de travail pour un mi-temps.

30 Les avantages sont évidents pour l’entreprise, car le TTP et l’aménagement du temps du travail qui l’accompagne procure une variable d’ajustement très souple et complètement réversible en fonction des besoins de l’entreprise. Comme l’explique un chef de caisse à propos de la durée de travail à temps partiel des caissières : « je préfère prendre des temps partiels courts et les faire travailler plus si j’en ai besoin » (Cingolani, 2005, p. 44). Par contre, la contrainte est forte pour les salariés, car ce sont eux (plutôt elles) qui doivent adapter leur présence et leur disponibilité avec des délais de prévenance parfois très courts.

31 4 millions de personnes (en ETP), soit 18 % de la population active, travaillent à temps partiel (deux fois plus que dans les années 1980). On estime à 30 % la proportion de salariés à temps partiel pour qui cette forme d’emploi est subie (Ulrich et Zilberman, 2007). 83 % des salariés à temps partiel sont des femmes qui occupent majoritairement des postes d’employés peu ou pas qualifiés. La moyenne horaire des salariés à temps partiel est de 23 heures par semaine. Dans certains secteurs d’activités (restauration rapide, commerce de détail, services à la personne, nettoyage), cette forme d’emploi est dominante. On trouve aussi beaucoup de contrats aidés à temps partiel avec des niveaux de formation potentiellement très bas. La faible rémunération de ces emplois à temps partiel, peu qualifiés, payés au SMIC, incite les salariés en question à demander des heures supplémentaires, lesquelles sont accordées sous condition d’une très forte disponibilité et d’une totale soumission (Angeloff, 2000).

32 On peut encore mentionner dans cette flexibilité temporelle d’autres formes d’emploi moins répandues que sont les VSD (vendredi, samedi, dimanche), le travail de nuit régulier ou non, et toutes les formes d’horaires modulés ou décalés. Il s’agit donc ici de formes de flexibilité « temporelle ».

6. La flexibilité (géographique) des lieux de travail

33 À cette flexibilité temporelle s’ajoutent des formes de flexibilité « spatiale ». On peut évoquer le télé-travail ou le fait pour une entreprise dont les effectifs sont dispersés à différents endroits de les répartir en fonction du niveau des charges des différents ateliers, usines, établissements ou magasins. Cela suppose des négociations pour faire accepter à des salariés d’une unité en sous-charge d’aller travailler dans une autre unité en surcharge. Lorsque les unités de travail sont très proches les unes des autres (machines ou ateliers), cette mobilité spatiale s’apparente à une forme de polyvalence dans le sens d’un changement d’affectation d’un poste de travail à l’autre. Cette forme de flexibilité est très diversement appréciée : certains y voient l’occasion de varier le contenu et l’environnement de travail ; d’autres n’apprécient pas cette logique de « bouche-trou » et craignent les efforts d’adaptation à des postes de travail qui ne sont jamais complètement identiques les uns des autres. Lorsque les unités de travail sont plus éloignées, des systèmes de transport en commun sont parfois mis en place pour organiser cette mobilité spatiale des ressources humaines. Mais elles ne peuvent pas être imposées et une analyse fine du degré de similitude des postes de travail d’un endroit à l’autre est nécessaire pour permettre cette forme de souplesse spatiale.

7. La flexibilité par élargissement des tâches en vue de recomposer un métier

34 Il est question ici de penser la flexibilité sous l’angle de la variété des tâches qui sont réalisées par une même personne sur son poste de travail. Cette forme de flexibilité dans le contenu même du travail est parfois considérée aussi comme de la polyvalence. Mais c’est une polyvalence de nature fonctionnelle qui consiste à intégrer à un travail de fabrication, par exemple, des tâches de nature complémentaire : première maintenance, changements d’outils, approvisionnement, contrôle qualité, éventuellement des réglages, amélioration continue, etc., en vue de tendre vers un métier complet sur une situation de travail spécifique et structurante. On a donc deux conceptions très différentes de la polyvalence qui prêtent à confusion et engendrent de nombreux malentendus (Everaere, 2008) : d’un côté, une polyvalence par mobilité des affectations ou rotation des postes (principes de permutation et d’interchangeabilité) dans une logique de « bouche-trou » qui est généralement mal perçue par les personnes concernées ; d’un autre côté, une polyvalence par variété et recomposition des tâches mais sur un poste fixe et relativement stable. Cette seconde conception de la polyvalence implique de la part des entreprises un effort de formation et un niveau de qualification plus élevé, car les connaissances mobilisées (pour produire, régler, adapter les outils, éventuellement les réparer, contrôler la qualité, assurer les approvisionnements, adapter les séries de production, etc.) sont plus importantes, et justifie donc une certaine anticipation et stabilité sur le poste de travail.

35 Un point important dans cette forme de flexibilité relative au contenu même du travail est qu’à mesure que l’on élargit le spectre des tâches sur un poste donné et donc les compétences requises, au moins la permutation devient possible d’un opérateur à l’autre sur les postes de travail en question. Ainsi, les deux formes de polyvalence (rotation des postes vs. élargissement des tâches) sont antinomiques. En d’autres termes, plus les tâches s’élargissent sur un poste donné, plus le travail devient spécifique et complexe, et moins les opérateurs sont interchangeables entre eux. La polyvalence, dans le sens ici d’une forme de mobilité d’un poste de travail à l’autre est donc rendue plus difficile à mesure que l’on élève le niveau d’exigence dans le contenu même du travail. De fait, il n’est pas surprenant que le recours à l’intérim (flexibilité externe quantitative) se fasse principalement sur des postes à faible niveau d’exigence. Là où le niveau et le temps de formation requis sont très limités, typiquement dans une logique de type « bouche trou » sur des périodes d’affectation très courte (deux semaines en moyenne) avec des tâches d’exécution simples et réduites en variété ne demandant pas de qualification particulière. L’intérim convient donc principalement à une forme de travail taylorien et génère une forme de flexibilité par défaut de compétence. Alors que la flexibilité par élargissement des tâches sur un poste donné suppose un processus d’apprentissage ou de formation qui s’inscrit dans le temps, et nécessite une certaine stabilité à la fois dans l’emploi (pour rentabiliser les efforts de formation consentis) et dans le poste pour en maîtriser la plus grande complexité.

36 Ce point est important, car il permet de mettre en évidence certaines incompatibilités entre les différentes formes de flexibilité que nous passons en revue. On demandera en général à un intérimaire d’exécuter un travail simple et répétitif, avec des niveaux d’exigence faibles. L’intérimaire est donc polyvalent, dans le sens où il est interchangeable, mais par défaut de compétence requise. En revanche, si le travail s’élargit dans son contenu, se complexifie, exige des connaissances plus diversifiées et donc plus longues à acquérir, alors une flexibilité par affectation très rapide et réversible (permutation ou rotation des postes) de « n’importe quel » individu ne convient plus.

8. La reconversion

37 Si l’on descend encore davantage dans des formes de flexibilité interne plus qualitatives, un autre dispositif relativement rare peut être mentionné. Lorsque des entreprises évoluent dans leur métier ou leur processus, il arrive qu’elles n’aient plus besoin de certaines compétences ou de certains métiers qu’elles avaient l’habitude de mobiliser en interne. La question se pose alors de l’usage de ces ressources aux compétences devenues inutiles pour l’entreprise. La réponse la plus courante à ce genre de problématique est le licenciement.

38 Cependant, certaines entreprises font le choix de conserver ces ressources et de leur apporter de nouvelles compétences, grâce à de la formation (généralement assez longue) dans une optique de reconversion. Il convient de bien distinguer cette démarche de reconversion du principe de polyvalence. Dans la polyvalence, il est question soit de pouvoir affecter souplement et de façon réversible une personne à différents postes (démarche de permutation ou rotation des postes), soit de recomposer différentes tâches sur un poste donné (polyvalence fonctionnelle). Alors que dans la reconversion, il est question de faire passer des personnes d’un métier A à un métier B, et les compétences acquises dans le cadre du métier A disparaissent petit à petit, car elles ne sont plus mobilisées. Quelques exemples tirés de la presse montrent la nature et l’enjeu de ce dispositif : « L’équipementier Trelleborg va reconvertir une partie de ses employés voués à des fabrications en déclin vers d’autres activités jugées porteuses, comme l’extrusion plastique » [13]. Reconvertir 622 fondeurs aux métiers de la fabrication de moteurs : tel est le défi que s’est lancé la Française de Mécanique en signant la fermeture de sa fonderie en 2003. En deux ans, 429 personnes ont été reclassées [14].

39 Cette démarche de reconversion consiste donc en une forme de flexibilité par changement ou évolution des compétences requises pour évoluer d’un métier A à un métier B. Ce processus est relativement rare et dans tous les cas long à mettre en œuvre. D’où la catégorie qualitative ou stable dans laquelle s’inscrit cette pratique de flexibilité – interne – par reconversion.

9. La flexibilité par la valeur ajoutée permanente dans le travail

40 Ce dernier dispositif de flexibilité nous amène au cœur d’un sujet dont il a été beaucoup question en GRH, qui est celui de la compétence (individuelle et collective). La logique consiste ici à attribuer aux ressources humaines un rôle-clé dans la capacité d’adaptation rapide des entreprises à des aléas de toute nature. En l’occurrence, l’entreprise est en mesure d’innover, de s’adapter, par exemple à des demandes spécifiques et originales de la part de ses clients, grâce au savoir-faire, à l’ingéniosité, à l’expérience, à la capacité d’initiatives et de créativité de ses salariés.

41 Il importe ici de bien comprendre que tous ces paramètres essentiels à l’adaptabilité des entreprises (compétence, savoir-faire, capacité d’innovation, autonomie, coopération, etc.) relèvent d’un registre éminemment qualitatif, et nécessitent beaucoup de temps et de confiance pour se mettre en place. L’expérience et l’autonomie dans le travail sont intrinsèquement des processus qui s’inscrivent dans le temps ; ils ne peuvent pas être instantanés. De même, ce n’est qu’au bout d’un certain temps que les individus sont en mesure, par un processus itératif d’essais et d’erreurs, d’imaginer des solutions originales à des problèmes ou des demandes inédites.

42 Parler de compétence collective, au-delà des travaux déjà nourris qui entourent cette notion, renvoie à l’idée selon laquelle une entreprise n’est pas uniquement une somme de compétences individuelles prises isolément. La performance d’une organisation repose également sur ce qui se joue entre les individus, le fait qu’ils se connaissent (leurs forces et leurs faiblesses respectives), leur capacité et volonté de travailler les uns avec les autres, de partager des informations, de s’entraider, d’être solidaires et unis par un objectif commun. Pour cela, un minimum de confiance est indispensable. Et cette confiance mutuelle n’est pas spontanée, elle ne peut naître que d’histoires et de valeurs partagées, de routines ou de conventions communes plus ou moins informelles, d’expériences et d’épreuves surmontées ensemble. Elle nécessite donc un minimum de stabilité.

43 Cette compétence collective ne peut pas être obtenue spontanément au sein de collectifs dont les membres ne se connaissent pas ou dont les membres sont instables (des intérimaires sur des missions courtes, par exemple). Cette compétence collective invalide également les démarches qui consistent à instaurer une forme de compétition implicite en faisant cohabiter différents segments de main-d’œuvre aux intérêts divergents, voire antagonistes. Promettre à un intérimaire une embauche sous condition d’implication indéfectible [15] et obtenir de la part d’un titulaire un effort supplémentaire sous la menace d’un remplacement par un intérimaire [16] peut sembler une bonne solution, à court terme. L’espoir (d’une embauche pour l’intérimaire) et la crainte (d’un licenciement pour le titulaire) semblent constituer des leviers vertueux d’implication et d’engagement… à court terme. Mais ça ne tient pas dans la durée. On ne peut pas faire coopérer et générer une véritable unité et une cohésion collective durable entre des individus dont les intérêts s’opposent. Or la coopération, l’entraide, la solidarité, l’intelligence collective constituent des paramètres cruciaux de l’adaptabilité globale des entreprises.

44 La contradiction est donc flagrante entre cette flexibilité interne qualitative et d’autres formes de flexibilité plus quantitatives ou instables que nous avons présentées plus haut. Dans cette logique de compétence (collective et qualitative), les ressources humaines constituent le moteur de la capacité d’adaptation et d’innovation des entreprises. C’est grâce à des ressources humaines stabilisées et impliquées que l’entreprise dispose d’une capacité d’adaptation et d’innovation interne. La variable d’ajustement et d’adaptation des entreprises réside ici dans la compétence individuelle et dans la capacité (et volonté) de coopérer de ses salariés.

45 Au contraire, dans le cas du recours à l’intérim (subi aux trois quarts) ou au travail à temps partiel (subi au un tiers), la flexibilité (quantitative) se fait aux dépens des salariés. La variable d’ajustement réside dans l’emploi (pour les intérimaires) et/ou la disponibilité horaire des salariés (pour les temps partiels). Mais souvenons-nous du fait que ces salariés concernés par les formes de flexibilité quantitative (ou instables) sont faiblement qualifiés (intérim, CDD, temps partiel). Leur contribution à la flexibilité de l’entreprise (réactivité, capacité d’innovation, capacité d’adaptation à des besoins inédits et complexes des clients, etc.) sera forcément moindre. En adaptant la métaphore précédente (salariés = moteur d’une flexibilité qualitative de l’entreprise), ces salariés provisoires et assujettis constituent le carburant d’une flexibilité quantitative, certes un carburant standard facilement disponible et remplaçable, mais un carburant à faible rendement.