1 La santé au travail est devenue récemment un sujet de débat public et un enjeu important des relations sociales en entreprises. Cette actualité est assez largement paradoxale au moment où l’on pensait l’époque du travail usant par surcroît de répétition, de cadences et de charges physiques comme révolue. Il semblerait pourtant que la tertiarisation de l’économie, la robotisation et l’informatisation accrue n’aient pas suffi à libérer l’homme de la pénibilité du travail. Les enquêtes françaises de type SUMER [1] (Bué et al., 2007) ou européennes du type de celles conduites par la fondation de Dublin (Daubas-Letourneux, Thébaud-Mony, 2003) montrent que non seulement les pénibilités physiques du travail demeurent mais que l’on assiste par ailleurs à une progression des maux subjectifs du travail (stress, fatigue, burn-out, etc.). L’ANSES indique d’ailleurs dans le dernier rapport d’activité du RNP3V [2] que les consultations pour risque psychosocial sont devenues la première cause de consultation pour pathologie professionnelle en France en 2007 (Aptel et al., 2009). Ainsi, et même si ces statistiques sont à interpréter avec prudence (évolutions du tableau des maladies professionnelles, recensement récent des RPS (risques psychosociaux) par les CRAM) et malgré les résultats assez encourageants obtenus sur d’autres fronts (les accidents du travail par exemple), on assiste dans l’entreprise comme dans l’espace public à une montée des plaintes concernant le travail.

2 Cette montée des plaintes se développe en parallèle d’une profonde vague de transformation des modes d’organisation depuis les années 1990 touchant tous les secteurs d’activités et dont rendent compte les enquêtes « Changements organisationnels et informatisation » (COI) conduites par le CEE en partenariat avec la Dares et l’Insee. Ces enquêtes renseignent bien sur ce qui constitue le cœur des transformations en cours : suppression des niveaux hiérarchiques, décentralisation, au sens d’un accroissement des interdépendances et des impératifs de coordination horizontale, montée des exigences de qualité et de délai, montée de l’écrit liée à l’accroissement des procédures, des standards et du reporting, etc. (Greenan et al., 2007).

3 La concomitance des deux phénomènes, mise en place de nouvelles formes d’organisation et dégradation de la santé au travail, pourrait conduire à voir dans le premier la cause du second. Une telle analyse serait de nature à décevoir les espoirs d’amélioration des conditions de travail suscités par la rupture avec le taylorisme, déception d’autant plus grande qu’une partie au moins des innovations mises en place aujourd’hui trouve son origine dans le mouvement d’expérimentation sur les structures des années 1970, l’analyse socio-technique et les expérimentations scandinaves (Liu, 1983). Toutefois, la causalité est sans aucun doute beaucoup plus complexe.

4 L’évolution des modes d’organisation a eu des conséquences importantes sur le travail des salariés, notamment en l’intensifiant (Gollac et Volkoff, 1996). Mais le lien entre intensification du travail et construction de la santé suppose, pour être explicité, d’introduire d’autres variables dans l’analyse, notamment de nature managériale. C’est précisément l’objectif du programme de recherche SORG (santé, organisation et gestion des ressources humaines) financé par l’ANR que d’étudier les liens entre les formes d’accompagnement managérial des transformations en cours et la santé des salariés. Cet article entend présenter les principaux résultats de cette recherche.

5 Le programme SORG se donne pour objectif l’étude des différents types de régulation du travail à l’œuvre dans les organisations et leur effet sur la santé des salariés. Il s’appuie sur une quinzaine de recherches-interventions de longue durée conduites dans des organisations appartenant à des secteurs différents. Il montre que, à rebours des représentations de sens commun, les salariés des organisations étudiées, loin de souffrir des excès ou de l’omniprésence de la hiérarchie, se plaignent au contraire de l’absence de leur management. C’est l’éloignement du manager qui pose problème lorsqu’il n’est plus là pour expliciter les difficultés du travail et soutenir les salariés dans leur résolution. Cette situation fragilise les équipes comme leur management de proximité et conduit à interroger, en amont, le travail des directions générales sous le double aspect, de leurs relations à leur ligne hiérarchique, et de leurs relations, aux frontières de l’entreprise, avec les différentes parties prenantes qui composent l’environnement.

I – DES ESPACES DE RÉGULATION POUR FAIRE FACE À L’INTENSIFICATION DU TRAVAIL

6 Les travaux sur l’intensification du travail constituent le point de départ problématique du programme SORG. Cette perspective réunit des économistes, des statisticiens, des sociologues qui interprètent la question des conditions de travail et de la santé au travail à partir d’une reconstitution des transformations récentes de l’économie et des modèles productifs. La variable première est bien le contexte de mise en place de nouveaux dispositifs innovants de production industrielle et tertiaire depuis deux décennies (Askenazy et al., 2001). Non seulement ces dispositifs ne relâchent pas la contrainte classique de la productivité-débit (cadences, vitesse d’exécution, etc.) (Gollac, 2005), mais ils lui ajoutent d’autres contraintes qui conduisent, en plus de l’intensification physique, à une intensification cognitive ou subjective du travail (Clot, 2005). En effet, l’individu prend en charge, dans ces nouvelles organisations, des tâches variées supposant des connaissances multiples anciennement portées par différents salariés spécialisés (par exemple : production + qualité + entretien + maintenance + amélioration continue, etc.). De plus, il est invité par le management à développer un rapport réflexif, « intelligent » au travail. Cette complexification du travail, notamment du travail opérationnel, se développe dans un contexte de lignes hiérarchiques « allégées » ou « aplaties » qui conduisent à laisser l’opérateur beaucoup plus souvent qu’avant en position d’arbitrage entre les différentes contraintes et objectifs de l’activité. De la même façon, l’évolution des modes de gestion de la relation client conduit bien souvent à placer l’opérateur, seul, et sans médiation, face au client.

7 Finalement, ces dispositifs occasionnent un durcissement des trois contraintes industrielles, marchandes et événementielles. La contrainte industrielle est celle du respect des normes quantitatives et qualitatives de production ; la contrainte marchande s’exprime à travers l’impératif de satisfaction du client avec lequel les opérateurs sont de plus en plus souvent en contact ; la contrainte événementielle (Zarifian, 1995) se formule en termes de réponse rapide à l’aléa. Bien entendu, le cumul des contraintes conduit à ce que les salariés soient souvent confrontés à des injonctions contradictoires ce qui accroît la tension psychologique, la vitesse immaîtrisée, les efforts supplémentaires, la mise en danger de soi et des autres… Quel bilan d’ensemble doit-on tirer des travaux sur l’intensification ?

8 Il faut rappeler pour commencer que les nouvelles pratiques peinent à se constituer en un nouveau modèle unique mais se combinent au sein de plusieurs modèles aux impacts différents sur la santé comme les approches configurationnelles tendent à le montrer (par exemple Valeyre, 2006). Il faut ajouter ensuite que, si l’on en croit les résultats de l’étude de Philippe Askenazy (2004) sur l’expérience américaine, les nouveaux modèles d’organisation du travail feraient preuve d’une capacité remarquable à s’amender et à progresser dans le sens d’une meilleure prise en compte des conditions de travail et des questions de santé au travail. Selon l’auteur, le « miracle américain » se produit à compter du milieu des années 1990, moment auquel les entreprises américaines loin d’abandonner le modèle du « productivisme réactif » le généralisent et développent, sous l’effet de multiples mécanismes d’incitation (réglementaires, économiques, technologique, etc.), de meilleures politiques managériales d’accompagnement de la nouveauté conduisant à une amélioration remarquable des conditions de travail et de santé des salariés. En ce sens le nouveau modèle ne serait pas mauvais en soi, ce seraient les désorganisations générées lors de sa période de mise en place qui auraient eu des effets délétères.

9 Il semblerait donc que l’on puisse concevoir des modalités d’accompagnement des nouveaux modes d’organisation de telle façon que les individus puissent s’approprier le cumul des contraintes constitutif de l’intensification. Ainsi, comme l’indique Michel Gollac (2005), toute tentative de synthèse est délicate et ne doit pas conduire à assimiler l’intensification à une dégradation générale du travail et du rapport au travail : « l’impact moyen de l’intensité du travail sur le rapport subjectif au travail n’a rien d’évident a priori » (2005, p. 208). L’auteur retrouve ici des travaux bien connus en épidémiologie selon lesquels ce n’est pas le niveau d’exigence ou d’intensité du travail qui génère la souffrance mais la façon dont l’individu va pouvoir mobiliser des ressources (subjectives, sociales, informationnelles, techniques, etc.) pour y faire face (voir par exemple Karasek, 1979).

10 Les individus ne font donc pas que subir l’intensification, ils y réagissent. La charge de travail ou le degré d’exigence du travail ne sont pas à eux seuls problématiques pour la santé si l’environnement socio-psychologique du salarié lui permet de faire face à cette charge, de lui donner du sens et in fine de se l’approprier. Clot (2010) parle même de RPS au sens de la constitution ou de la reconstitution des « ressources psychologiques et sociales » du travail. Les différentes dimensions mises en avant pour caractériser cet environnement – niveau d’autonomie, soutien social, récompense de l’effort – convergent toutes vers la question importante de la reconnaissance du travail du salarié. Cette reconnaissance est exigée aussi bien du collectif de travail qui peut venir en soutien des problèmes du salarié que de l’organisation qui reconnaît le travail du salarié en le récompensant et en lui concédant des marges de manœuvre, une capacité d’action sur son travail. Cette reconnaissance du « pouvoir d’agir » des salariés est pour certains auteurs au cœur des questions de santé au travail (Clot, 2004 ; Davezies, 2006, p. 150). Cette notion peut être approfondie, mieux comprise et problématisée en opérant un détour par la théorie de la régulation sociale (Reynaud, 1988).

11 Cette approche théorique se fonde sur la distinction bien connue, établie par les ergonomes, entre le travail prescrit et le travail réel. Elle pose que le simple travail d’exécution n’existe pas et qu’à l’inverse tout travail suppose une action d’adaptation, d’ajustement local des règles prescrites à la réalité et aux contraintes de l’action. Le salarié, même celui évoluant dans un cadre d’action extrêmement prescrit, est donc toujours contraint à un véritable « travail d’organisation » (Terssac, 1992), de construction de règles locales, souvent tacites, permettant de faire le travail et consistant à construire une cohérence entre les prescriptions de l’organisation et les contraintes de l’action concrète. Dans cette perspective, les organisations apparaissent comme traversées par des forces à la fois complémentaires et concurrentes : les règles proposées par l’encadrement constituent un ensemble de prescriptions dont la mise en œuvre ne suffit pas pour obtenir le résultat et elles suscitent, par conséquent, l’émergence de règles locales qui ont une dimension contestataire mais aussi gestionnaire (Terssac, 2001, p. 41) dans la mesure où elles vont permettre de « sortir la production ». C’est l’objet de la théorie de la régulation (Reynaud, 1989 ; Terssac, 2003) que d’analyser la façon dont ces différentes tentatives de régulation du travail se complètent, s’affrontent ou encore s’empêchent mutuellement.

12 La théorie de la régulation cherche donc à articuler deux concepts centraux pour les sciences de gestion et souvent considérés comme contradictoires : l’autonomie et le contrôle. Elle interroge les modalités de l’ajustement qu’opèrent les individus pour mettre en œuvre les règles imposées « d’en haut » par la hiérarchie, tout en prenant en compte les contraintes réelles de l’activité. Dans cette perspective, Reynaud (1988) définit la régulation conjointe comme « une rencontre entre deux régulations », une régulation de contrôle (la tentative du management de contrôler le comportement des acteurs de l’organisation) et une régulation autonome (l’effort des acteurs, à la base, pour résister à cette emprise et peser eux-mêmes sur le contenu de leur travail afin de le rendre plus facile) (Reynaud, 1988). La régulation conjointe est vue comme créatrice « d’un ensemble de règles qui sont acceptables pour les deux parties, par exemple parce qu’elles combinent harmonieusement règles de contrôle et règles autonomes ; plus fréquemment parce qu’elles arbitrent de manière acceptable sur les points où les parties s’opposent » (Reynaud et Reynaud, 1994, p. 230). L’auteur propose cette régulation conjointe comme un « idéal de pilotage ou de management », une « posture normative » fondée sur la réciprocité avec ceux qui sont pilotés (Reynaud, 2003a, p. 113).

13 L’idéal de régulation conjointe, et la reconnaissance du pouvoir d’agir des salariés qu’il suppose, interroge donc en profondeur le management et, en premier lieu, le management de proximité. Le « travail d’organisation », c’est-à-dire la gestion quotidienne du décalage entre organisation prescrite et contraintes concrètes de l’activité, suppose des arbitrages répétés entre les acteurs, la coordination de leurs intelligences afin de produire des accords locaux et révisables permettant pour un temps de faire le travail. Lever les contradictions perçues par les salariés – et notamment par les opérationnels qui, se trouvant au carrefour des différents textes et injonctions produits par l’organisation, y sont particulièrement confrontés (Detchessahar et Journé, 2007) – suppose l’existence d’espaces au sein desquels ces contradictions s’expriment, se discutent et se dépassent.

14 L’étude SORG se propose de mettre au centre de son attention l’étude de ces espaces, et plus particulièrement l’étude de leur émergence, de leur entretien et de leur fonctionnement au sein des organisations étudiées. Dans cette logique, trois situations peuvent être distinguées et leurs impacts sur la construction de la santé des salariés évalués :

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1. Des situations dans lesquelles la prise en charge collective des contradictions n’est pas rendue possible, dans lesquelles rien n’est mis en place pour énoncer et discuter les difficultés, contradictions, impossibilités du travail et dans lesquelles nous anticipons un état de santé dégradé.
2. Des situations dans lesquelles le management de proximité joue son rôle classique de régulateur et assume les processus de mise en discussion du travail mais sans soutien organisationnel. Dans ce cas, le collectif de travail peut se construire en construisant son travail, restaurer, pour un temps, son pouvoir d’action, mais se pose alors la double question de la durabilité des processus dialogiques qui, sans soutien organisationnel, risquent vite de s’essouffler, et de la position des managers de proximité qui, sans soutien organisationnel, risquent l’épuisement ou la déviance et la sanction (Honoré, 2007).
3. Des situations dans lesquelles les directions d’entreprise institutionnalisent le principe de discussion et structurent des espaces pour organiser les processus discursifs ; la question de la bonne instrumentation et de la bonne coordination de ces espaces devient alors centrale et constitue un des produits de l’étude.

Figure 1

Lieux d’explicitation des contradictions et santé

Lieux d’explicitation des contradictions et santé

Note : CHSCT : Comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail ; EAE : enquête annuelle d’entreprise ; CQ : cercle de qualité.

16 Un des objectifs de l’étude est de préciser les caractéristiques de chacune de ces situations, en étant vigilant à éclairer leurs effets sur la santé des salariés de l’entreprise. Notons que les dynamiques communicationnelles envisagées ici se distinguent très largement des pratiques de soutien externe des salariés qui se développent aujourd’hui dans les organisations (formation comportementale, coaching, soutien psychologique, etc.). Si ces pratiques favorisent elles aussi l’extériorisation de la subjectivité des acteurs à travers des productions discursives, les espaces de communication qu’elles ouvrent sont centrés sur la personnalité ou la subjectivité des acteurs et non sur le travail, ses tensions et ses contradictions, vis-à-vis desquelles ces communications sont privées de toute dimension performative. Il s’agit bien ici d’espaces « du psychologique » et non du politique, au sens où leur finalité est de recomposer les ressources subjectives des salariés éprouvés par des logiques de travail contradictoires sur lesquelles les « discutants » restent sans prise et qui demeureront inchangées au terme du processus de communication. Comme le note Hubault (2005, p. 2), on demeure ici dans une approche classique par la motivation (il faut « regonfler » le salarié pour l’aider à faire face aux tensions et aux contradictions du travail, l’aider à mieux les supporter), mais l’activité en tant que telle n’est pas en discussion.

17 SORG se propose à l’inverse d’étudier les dynamiques communicationnelles qui se donnent le travail comme objet et ses modes de réalisation comme horizon. Ceci devant permettre d’entrer dans le détail des figures concrètes de la régulation conjointe et d’interroger ses conditions de possibilités à partir de l’étude de son « équipement » qui constitue souvent un point aveugle des recherches se réclamant de la théorie de la régulation sociale.

II – DESIGN DE LA RECHERCHE

18 Dans le but de saisir les interactions entre d’une part, les nouveaux dispositifs d’organisation et d’autre part, les dispositifs managériaux d’accompagnement de ces derniers, et donc pour saisir la façon dont sont prises en charge les tensions générées par ces interactions, nous avons défini une méthodologie en trois temps permettant d’appréhender chacune des dimensions de notre problématique.

19 Il s’est agit dans les démarches de terrains qui furent entreprises de parvenir à :

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1. caractériser l’état de santé des personnels des entreprises étudiées ;
2. mettre à jour les tensions issues du déploiement de nouveaux dispositifs d’organisation ;
3. rendre compte des dispositifs prenant en charge ces tensions, et notamment des « lieux » qui peuvent permettre de les expliciter et de les résoudre.

21 Chacun de ces points peut être vu comme décrivant chronologiquement le déroulement des investigations, dans la mesure où la caractérisation de l’état de santé des personnes est un préalable à l’exploration des tensions qui traversent l’organisation, elle-même préalable au repérage des façons dont elles sont prises en charge ou non au sein de l’organisation. Le schéma de la figure 2 résume à grand trait la méthodologie de recherche conçue.

Figure 2

Design global de la recherche

Design global de la recherche

22 Cette méthodologie fut suivie par les différentes équipes de recherche qui étaient en charge de la réalisation des démarches au sein des organisations étudiées.

23 L’échantillon de ce programme de recherche se compose de 16 organisations différentes appartenant à trois secteurs d’activité. Plusieurs critères ont présidé au choix des organisations étudiées. Tout d’abord les entreprises ont été retenues pour leur caractère emblématique des transformations en cours des « modèles productifs » (Boyer, Durand, 1993) et des « crises de modernisation » (Uhalde, op. cit) qu’elles peuvent déclencher dans l’ordre interne de l’organisation. Ont ainsi été étudiés différents types de phénomènes de modernisation :

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• le tournant gestionnaire des organisations de santé à travers la mise en place de toute une nouvelle instrumentation de gestion et de nouvelles institutions de pilotage ;
• l’entrée du client au cœur de l’organisation à travers le développement des métiers du téléphone, y compris dans le cadre de la réforme d’anciennes administrations publiques ;
• ou encore, dans l’ordre industriel, la mise en place du flux synchrone dans l’industrie automobile, l’industrialisation d’activités agricoles dans le cas de la culture du champignon ou le déploiement des outils de la lean production dans une entreprise chimique…

25 La recherche ne visant pas la représentativité statistique, la taille de l’échantillon des entreprises étudiées n’a pas été définie à l’avance. Nous avons utilisé le critère classique de la « saturation théorique » (Yin, 1991 ; Glazer et Strauss, 1967). Ce critère est satisfait à partir du moment où l’apport de cas empiriques nouveaux n’enrichit plus la compréhension théorique du phénomène étudié. Les 16 cas retenus ont permis, par leur diversité mais aussi par la profondeur du travail de terrain réalisé sur chaque cas, de satisfaire cette condition.

Figure 3

Le cercle vertueux de la mise en discussion du travail

Le cercle vertueux de la mise en discussion du travail

26 Dans chaque secteur, la recherche a été déclenchée à l’initiative de l’organisation. Soit la direction de l’entreprise a pris directement contact avec notre équipe de recherche au travers de notre partenariat avec l’ARACT ou d’autres partenariats liés aux différentes institutions impliquées dans le projet SORG (IAE de Nantes, faculté de Médecine, École des mines de Nantes, Polytech’Nantes), soit les médecins du travail ont remonté auprès de leur direction régionale, avec laquelle nous avions conclu un partenariat, des organisations en situation problématique avec lesquelles nous avons négocié un partenariat de recherche. Cela confère une part d’intervention à la démarche de recherche.

III – PRINCIPAUX RÉSULTATS : QUAND LE MANAGEMENT N’EST PAS LE PROBLÈME MAIS LA SOLUTION…

27 Les études réalisées dans le cadre de SORG confirment que la construction de la santé au travail dépend de la qualité des dynamiques communicationnelles autour du travail, vu sous l’angle de ses conditions réelles de réalisation. Ces dynamiques communicationnelles apparaissent comme un élément-clé de construction de la santé au travail susceptible d’alimenter un cercle vertueux de mise en visibilité du travail, d’explicitation des contraintes et de fabrique de compromis d’action collective. Pour autant, l’étude SORG montre que l’émergence de telles dynamiques n’est en rien spontanée. Au contraire, les monographies réalisées soulignent à quel point certaines caractéristiques des organisations contemporaines gênent leur bon déploiement, notamment en empêchant le management de proximité d’ouvrir et d’animer ces espaces de discussion locaux. Or, la mise en discussion du travail suppose un management soucieux de son bon déploiement, c’est-à-dire prêt à consentir le temps et les moyens nécessaires à la structuration d’un dialogue plus ouvert. Les espaces de discussion du travail appellent en effet un design organisationnel spécifique.