1. Le modèle d’affaires

4 Le propos de cet article n’est pas de débattre du concept de modèle d’affaireslargement exploré par ailleurs dans la littérature récente en stratégie (Demil et al., 2008). Il en ressort que le modèle d’affaires constitue un instrument de la stratégie d’une entreprise pour dessiner son exécution en spécifiant d’où viendront la création, la captation et le partage de la valeur (Chesbrough, 2003 ; Osterwalder, 2010). Précisons plutôt que, pour explorer le terrain québécois, nous nous sommes appuyés sur la définition proposée par Desmarteau, Saives (2008) selon laquelle un modèle d’affaires traduit explicitement les choix stratégiques d’une entreprise en quatre logiques articulées et évolutives pour créer, capter et partager de la valeur :

5

• la logique client : l’offre de bénéfices porteurs dans une proposition de valeur pour une clientèle ciblée ;
• la logique expertise : l’articulation de ressources et compétences spécifiques pour réaliser cette proposition de valeur ;
• la logique réseau : la configuration sur la base de proximités plurielles d’un réseau de partenaires d’alliances, de collaboration, de diverses parties prenantes et l’identification des compétiteurs potentiels ;
• la logique génération de revenu : comment l’entreprise gagnera-t-elle de l’argent ? La création d’une marge bénéficiaire ciblée selon une structure de coûts et des sources de profits identifiées.

6 Réfléchir sur son modèle d’affaires, c’est donc pour une entreprise se donner le moyen de comprendre les éléments essentiels de la stratégie, de partager sa compréhension des affaires avec d’autres parties prenantes, d’analyser, gérer, voire d’innover ses quatre logiques d’affaires (client, expertise, réseau, revenu). Il nous semble pourtant que le concept doit aussi être abordé sous l’angle rarement évoqué de sa spatialité (Lauriol et al., 2008). En quoi les modèles d’affaires sont-ils territorialisés ? Il nous faut pour cela poser une définition stratégique du territoire.

3. De l’innovation localisée

9 De plus, si l’innovation (définit par l’OCDE comme la mise au point et la commercialisation d’un produit plus performant dans le but de fournir au consommateur des produits objectivement nouveaux ou améliorés) est un processus clé de la création de valeur au cœur des modèles d’affaires dans le secteur agroalimentaire (CAAAQ, 2008) et si le territoire de l’entreprise est co-construction d’acteurs, en quête ou non d’une forme de légitimité et de ressources et compétences clés, comment l’innovation se territorialise-t-elle ? Selon les travaux maintenant classiques du GREMI, l’innovation est contextuelle, façonnée par un milieu propice.

10 Un milieu se définit comme un ensemble de rapports territorialisés qui réunissent dans un ensemble cohérent un système de production, des acteurs sociaux et une culture locale qui déclenchent un processus dynamique d’apprentissage collectif. C’est « une configuration d’agents et d’éléments économiques, socioculturels, politiques, institutionnels, possédant des modes d’organisation et de régulation spécifiques » (Maillat et al., 1992). Le milieu local est ainsi caractérisé par au moins trois éléments qui s’influencent mutuellement :

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1. des institutions locales, définies comme « les organisations publiques et privées telles que les universités, les associations d’affaires, gouvernements locaux, des organisations moins formelles telles que les clubs lobbyistes, les sociétés professionnelles et d’autres forums qui créent et soutiennent des modèles réguliers d’interaction sociale dans une région » (Saxenian, 1994, p. 7) ;
2. une culture locale (multiniveau puisqu’imprégnée des cultures organisationnelle/de groupe, professionnelle, sectorielle, régionale, nationale, supranationale) définie comme « les conceptions partagées et les pratiques qui unifient une communauté et qui définissent toute chose, en partant du comportement du marché de travail jusqu’aux attitudes envers la prise de risque » (Saxenian, 1994, p. 7) ;
3. une structure d’interactions entre les acteurs locaux, définie comme « la division sociale de la main-d’œuvre ou le degré d’intégration verticale, ainsi que l’étendue et la nature des liens entre clients, fournisseurs et concurrents dans un secteur particulier ou dans des secteurs complexes reliés » (Saxenian, 1994, p. 7).

12 Ces trois variables s'influencent mutuellement pour donner naissance à des ressources tangibles (financement local, infrastructure logistique et main-d’œuvre) et des ressources intangibles spécifiques (information, formation, proximités, etc.) (Julien, 2005 ; GREMI, 2006 ; Saxenian, 1994).

13 Les proximités sont des ressources intangibles spécifiques du milieu. La proximité géographique (permanente ou temporaire) renvoie aux faibles distances spatiales ou physiques qui peuvent faciliter les rencontres informelles et favoriser les échanges tacites (Torre, 2009) qui stimulent l’innovation par la multiplication des idées et des échanges sociaux. Ce n’est cependant pas la seule forme de proximité. À la fin des années 1990, les travaux de Rallet et Torre caractérisaient aussi la proximité organisée fondée sur deux logiques distinctes d’appartenance (appartenance à un même graphe de relations directes ou indirectes conférant un potentiel d’interaction ou d’action commune) et de similitude (adhésion mentale à des catégories communes telles les valeurs, les références culturelles, la religion, la langue, etc.) (Torre, 2009, p. 69-70). Il faut dès lors parler de proximités plurielles. De multiples typologies nées depuis distinguent en effet au moins quatre proximités :

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1. la proximité cognitive, définie comme le partage de connaissances de base, d’expertise et de références communes, tels les métiers régionaux parfois hérités de l’histoire,
2. la proximité organisationnelle, qui favorise l’intensité et la qualité des relations intra ou inter-organisationnelles,
3. la proximité socioculturelle, c’est-à-dire, au niveau microsocial, l’encastrement dans un tissu structuré de relations personnelles, qui se fonde sur l’histoire, l’amitié, la parenté communes et le partage de valeurs, de normes, d’expériences et de conventions ; et,
4. au niveau macro-social, la proximité institutionnelle qui renvoie à l’exposition des acteurs locaux aux mêmes lois et normes, au partage d’habitudes culturelles et de valeurs, et à l’accès aux mêmes institutions de savoir (Boschma, 2005).

15 La dynamique du milieu dépend par contre de l’activation par ses acteurs de ces proximités géographique et organisée qui sont donc d’abord et avant tout des potentiels (c’est-à-dire des ressources à activer). Cette activation s’opère par le biais de projets collectifs, de routines ou de processus (par exemple d’innovation) partageant des normes et des valeurs (Filippi et Torre, 2003) [4].

16 Nous nous appuyons alors sur une seconde proposition (proposition 2) selon laquelle les comportements d’innovation des entreprises varient non seulement selon leur modèle d’affaires mais aussi selon les caractéristiques de la dynamique de leurs milieux locaux.

17 Il est évident que nous faisons ici face à un défi méthodologique considérable pour répondre à notre objectif de recherche étant donné l’étendue des variables à caractériser (figure 1) tout autant que la difficulté systémique de distinguer l’entreprise de son milieu puisque « L’entreprise innovante ne préexiste pas aux milieux locaux, elle est sécrétée par eux. »

18 (Aydalot, 1986, p. 10). Notre point de vue disciplinaire (la stratégie) nous conduit cependant à dissocier les deux entités « entreprise » et « milieu » et à nous focaliser sur la réalité vécue par l’entreprise dans son milieu.

Figure 1

Représentation du cadre conceptuel de la recherche

Représentation du cadre conceptuel de la recherche

1. Proposition 1 : cinq modèles d’affaires agroalimentaires locaux

20 La piste de notre première proposition reliant modèles d’affaires et leviers stratégiques territoriaux nous mène à la caractérisation dans le secteur de la transformation alimentaire au Québec de cinq modèles d’affaires différemment ancrés.

21

1. Internationaliser des produits innovateurs au/du Québec : cas des entreprises qui s’ancrent localement pour activer des ressources singulières locales (ressources naturelles et agro-climatiques locales telles que le sirop d’érable ou encore la canneberge), et des ressources et compétences (R&C) singulières locales et supra locales en matière de R&D pour pousser plus loin la recherche de valeur ajoutée (cas des produits dérivés du lait, des barres alimentaires, etc.).
2. Miser sur la RSE pour une légitimation nationale : cas des entreprises qui internationalisent elles aussi l’innovation du Québec mais qui, de plus, voient à s’ancrer localement selon une logique de co-construction de R&C singulières locales proche de la RSE vue comme participation citoyenne (Pasquero, 2005).
3. Combattre l’hégémonie de la grande distribution par la typicité régionale : cas des entreprises qui s’ingénient à s’ancrer localement pour consacrer la réputation des produits régionaux (exemples : fromageries et boulangeries de spécialité), dans une logique de co-construction de ressources singulières intangibles. Cela dépasse le cas des produits de terroir, car, ici, il est moins question de la terre que de la typicité, au sens de singularité localisée.
4. Optimiser la production de produits génériques et des marques de distributeurs : cas des entreprises misant sur le volume de production des marques de distributeurs, mais qui se distinguent par la valorisation des employés en veillant à offrir des formations et en gérant au mieux la diversité ethnique (exemples : charcuterie, plats cuisinés et panification industrielle).
5. Miser sur des niches sophistiquées et l’innovation commerciale : cas des entreprises s’ancrant localement selon un levier territorial que nous avons qualifié « d’activation de ressources intangibles locales » (valorisation de produits sophistiqués). En effet, ces entreprises s’ingénient à différencier leur offre (par les ingrédients, les matières premières de base, les recettes, les procédés, etc. lesquels sont tous spécifiques et difficilement imitables).

Tableau 1

Modèles d’affaires, comportements d’innovation et territorialisation des firmes de transformation agroalimentaires au Québec

Pourquoi et quoi faire ? Cinq modèles d’affaires	Qui ? 4 comportements d’innovation	Où et comment ? Leviers et moteurs territoriaux
1. Internationaliser les produits innovateurs du/au Québec (32 % des firmes, 36,9 % des emplois)	– Fabricants globalisés (à 46,7 %) – Modèles nationaux (à 45,2 % des emplois)	Deux dynamiques d’internationalisation : activation des ressources naturelles et agro-climatiques locales + compétences R&D locales et supralocales
2. Miser sur la RSE pour une légitimation locale et supralocale (8 % des firmes, 16,1 % des emplois)	Modèles nationaux (100 %)	Dynamique de responsabilité sociale : co-construction de compétences singulières locales par la participation citoyenne, l’implication dans le développement local et la protection de l’environnement.
3. Combattre l’hégémonie de la grande distribution par la typicité régionale (15 % des firmes, 3 % des emplois)	– Imitateurs combattants (à 45 %) – Artistes innovateurs (à 28 %)	Dynamique régionale de combat : co-construction de ressources (géostratégie) et compétences singulières locales (cliostratégie (histoire), capital de connaissances, mémoire et volonté collective) pour valoriser les produits régionaux
4. Optimiser la production de produits génériques (20 % des firmes, 20,4 % des emplois)	– Imitateurs combattants (à 52,7 %) – Fabricants globalisés (à 39,6 %)	Dynamique de valorisation des employés : co-construction de compétences singulières locales (formation, motivation des employés)
5. Miser sur une niche sophistiquée et l’innovation commerciale (25 % des firmes, 23,6 % des emplois)	– Fabricants globalisés (à 42,7 %) – Artistes innovateurs (à 19,2 %)	Dynamique d’ingéniosité : activation de ressources intangibles locales (produits sophistiqués) et activation des avantages locaux et supra locaux pour minimiser les coûts

Modèles d’affaires, comportements d’innovation et territorialisation des firmes de transformation agroalimentaires au Québec

2. Proposition 2 : quatre comportements d’innovation

22 Comme le montre le tableau 2, les firmes de transformation agroalimentaire du Québec adoptent selon leur modèle d’affaires, l’un ou l’autre des quatre comportements d’innovation suivants que catalysent des proximités distinctes :

1) Les « imitateurs combattants » (29 % des entreprises, 20,1 % des emplois).

23 Ces entreprises sont contraintes, dans des secteurs difficiles, à des politiques d’optimisation (de réduction) de coûts pour satisfaire une demande peu élastique en termes de prix. Il s’agit d’organisations dont l’activité principale consiste à imiter des produits existants, notamment à travers l’offre de marques de distribution à des grandes surfaces, la fabrication de produits intermédiaires de base pour des transformateurs industriels, ou la fabrication de produits finaux standard à faible valeur ajoutée au moindre coût pour des détaillants.

24 Dans l’ensemble, les discours de ces entrepreneurs révèlent, soit des distances (c’est-à-dire de faibles proximités), soit des vides proxémiques (c’est-à-dire l’absence de proximités). Ces firmes déplorent en effet dans leur milieu :

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• Une distance locale (de nature essentiellement organisationnelle et socioculturelle) qui se traduit par un isolement notoire des réseaux industriels et institutionnels locaux pour supporter leurs (ré) investissements dans des infrastructures technologiques. Seuls 37 % des cadres rencontrés sont insérés dans des réseaux sociaux personnels qui leur permettent de « bricoler » des solutions en cas d’urgence technique notamment.
• Une distance géographique aux zones de résidence de leur main-d’œuvre. Toutefois aucune initiative de recherche collective de solution logistique n’est observée au niveau local.
• Une distance culturelle à deux niveaux avec la main-d’œuvre : la logique productiviste entraîne peu de fidélisation de la main-d’œuvre, majoritairement considérée par ces entreprises comme une « main-d’œuvre d’exécution », peu entreprenante. L’absence de vision sur le long terme ou d’une gestion spécifique du changement et de la diversité culturelle (gestion d’une main-d’œuvre immigrante parfois surqualifiée et volatile) est observée.
• Enfin, un vide « écologique » que traduit la défaillance de circuits de traitement et recyclage des déchets organiques et des emballages qui participeraient de l’amélioration de la structure des coûts [5].

Tableau 2

Comportements d’innovation et proximités activées par les firmes de transformation agroalimentaires au Québec

Qui ? 4 comportements d’innovation	Pourquoi ici ? (proximités activées) ou Limites d’ici ? (distances déplorées)
« Imitateurs combattants » (29 % des entreprises, 20,1 % des emplois)	– Proximités organisationnelle et stratégique souhaitées – Distances organisationnelle (du réseau industriel local) et socioculturelle (isolement des réseaux sociaux, diversité de la main-d’œuvre) déplorées
« Artistes innovateurs » (25 % des entreprises, 7,9 % des emplois)	– Proximité cognitive temporaire (savoir-faire importés) – Distances socioculturelle et institutionnelle déplorées (absence de volonté collective)
« Fabricants globalisés » (16 % des entreprises, 34,1 % des emplois)	Proximités géographique et organisationnelle des ressources et compétences (et des marchés)
« Modèles nationaux » (29 % des entreprises, 37,9 % des emplois)	– Proximité socioculturelle et institutionnelle (participation citoyenne), – Distances organisationnelle (des fournisseurs de matières premières, intrants) et cognitive (pour l’internationalisation) déplorées.

Comportements d’innovation et proximités activées par les firmes de transformation agroalimentaires au Québec

1. Activer les proximités en « milieu industrialisant » pour organiser en réseau les économies d’échelle et l’innovation conjointe sous MDD

37 Ainsi, les « imitateurs », dont le modèle d’affaires relève principalement de l’optimisation de la production de produits génériques et des marques de distributeurs (MDD) (tableau 1) bénéficieraient vraisemblablement de la dynamique d’un réel milieu industrialisant (c’est-à-dire permettant les économies d’échelle et d’envergure pour façonner la routinisation de la transformation aux normes industrielles de biens de production ou de consommation en plus ou moins grandes séries). Parmi les routines et les projets de proximité à exploiter ou construire pour le développement localisé de ces firmes en milieu industrialisant :

38

• une routine d’innovation (différenciation) sous marques de distributeurs qui passe par la proximité stratégique et organisationnelle avec les GMS, pour alimenter une croissance par une stratégie d’envergure de produits,
• un management conjoint (avec d’autres entreprises partenaires en proximité géographique) de la diversité et de la saisonnalité de la main-d’œuvre,
• des réseaux industriels pour grouper une offre de produits (sous MDD ou non) par catégorie,
• des réseaux industriels d’entraide pour mutualiser les solutions aux problèmes de maintenance, veille technologique, recyclage industriel, logistique des emballages, transport en commun et échange de main-d’œuvre temporaire,
• des technopoles rénovées et « vertes » (bâtiments et pépinières aux normes industrielles, circuits de valorisation des déchets et recyclage des emballages).

2. Activer les proximités en « milieu typifiant » pour authentifier et enraciner les créations alimentaires

39 Les « artistes » plus ou moins innovateurs rencontrés adoptent (tableau 1, figure 2) pour certains une stratégie de niche sophistiquée, délaissée par les concurrents et innovent commercialement en déployant une capacité caméléonne à se déployer sur plusieurs types de marchés (GMS, HRI, spécialité) ou sur des créneaux spécifiques (routes domicile). Ceux-là sont voués, si leur niche est imitable, à se rapprocher des modalités de développement des modèles nationaux par l’envergure de produits (développement de gammes) et de marchés et les économies d’échelle. D’autres adoptent une stratégie de niche spécialisée, moins imitable, portée par la typicité. Nous faisons ici et dans ses termes, le même constat que Marchesnay (2003) : en dehors du seul capital du sol (« géostratégie ») – moins pour des raisons pédologiques ou géo-climatiques que pour des raisons logistiques et/ou surtout agrotouristiques –, il faut pouvoir mettre en valeur une histoire (« cliostratégie ») – incarnée par l’origine culturelle des produits fabriqués et perpétrée par la mémoire collective périodiquement réinventée avec la diversification ethnique –, un capital dynamique de connaissances, – issue de la transmission historique d’un savoir-faire et de sa réinterprétation permanente dans le corpus des savoirs (et des besoins) contemporains pour innover – avec la force d’une volonté collective (« entrepreneuriale »). Cette dernière, par endroits, au Québec, fait grandement défaut. Cette volonté collective devrait émerger d’un encastrement des entrepreneurs (chefs d’entreprise) dans des réseaux sociaux de ressources et de relations qui accréditent et facilitent l’établissement de standards reconnus, de cahiers des charges partagés, la construction de proximités cognitives et le partage d’un récit (une histoire commune) et la volonté comme la capacité dynamique de le faire exister sur le long terme [7]. À cette absence localisée de volonté collective constatée, s’ajoute le défi de la distribution dans et à partir des régions éloignées et peu peuplées.

40 Quels qu’ils soient, ces artistes (artisans ou non) devraient donc profiter de l’effet d’entraînement d’un milieu innovateur typifiant où proximité géographique et proximité organisée sont activées par le projet de l’authentification et de l’enracinement de créations alimentaires, c’est-à-dire par :

41

• la spécification de la typicité (harmonisation des appellations et labels, stabilisation des savoir-faire, des matières premières et des produits) ;
• la recherche scientifique sur les caractéristiques de la typicité (fonctionnalités organoleptiques, physiologiques, symboliques, etc.) ;
• la co-construction d’une visibilité locale pour le global (marketing, certification, labellisation) par la conception de réseaux (schèmes) cognitifs, de savoirs communs et d’ancrages partagés dans la mémoire affective individuelle et collective pour conférer une identité non seulement aux produits créés mais aussi à leurs milieux locaux (et réciproquement) ;
• la promotion de dynamiques entrepreneuriales collectives pour la gestion de projets « typiques et typifiants » par le biais d’une ouverture mutuelle de la gouvernance territoriale locale et de la gouvernance corporative (de(s) l’entreprise(s)).

3. Activer les proximités pour négocier l’attractivité du marché et d’un panier de ressources territoriales en « milieu globalisant »

42 Les fabricants globalisés ou encore les « globalistes » s’implantent prioritairement dans une logique d’envergure de marché sur le territoire québécois, dans la poursuite d’une stratégie de globalisation (tableau 1, figure 2). Ces entreprises optimisent la répartition géographique de leurs activités au plan mondial et ont décelé au Québec des capacités productives ou un panier de ressources adaptées à leur modèle productif. Elles s’ancrent donc dans des milieux « globalisants », – c’est-à-dire des milieux qui participent du processus de cette optimisation planétaire et dynamique des arrangements organisationnels des chaînes de valeur des multinationales –, où nous repérons, parmi les ressources stratégiques territorialisées :

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• la présence de technopoles industrielles et vertes,
• la disponibilité de main-d’œuvre qualifiée,
• la disponibilité de main-d’œuvre flexible pour des tâches standardisées mais saisonnières.

44 Dès lors que ces entreprises cherchent à renouveler depuis le Québec leur gamme de produits, on peut aussi réfléchir à un milieu innovant disposant de capacités de R&D reliées aux savoirs spécifiques de ces firmes (modèle de l’industrie pharmaceutique). Ceci les rapprocherait alors des modèles nationaux. Il s’agirait d’ajouter à la logique d’internationalisation au Québec (implantation sur les marchés québécois) une logique d’internationalisation du Québec (innovation locale pour le compte de multinationales et de marchés internationaux à partir de savoir-faire industriels ou scientifiques locaux).

4. Activer les proximités pour construire et globaliser une identité nationale en « milieu glocalisant »

45 Enfin, les modèles nationaux ont adopté une stratégie de « glocalisation ». À partir de produits à forte consonance locale et d’organisations à fort ancrage local, ces firmes globalisent leurs activités et leurs marchés. On s’interroge alors sur la nature véritable du milieu d’implantation de ces entreprises pour favoriser leur internationalisation. Un milieu internationalisant (Fourcade et Torres, 2001) permettrait aux entreprises qui s’y trouvent de « bénéficier d’un avantage concurrentiel face aux exigences et contraintes, mais aussi opportunités, d’un environnement internationalisé ». La particularité des firmes de cet ensemble est de conjuguer l’ancrage local via la participation citoyenne et une globalisation de leurs activités. Un milieu internationalisant « glocalisant » permettrait de conjuguer le local (les ressources spécifiques et compétences d’innovation locales, la culture organisationnelle et participation citoyenne territoriale) avec une expansion à l’échelle globale des activités des entreprises (et un financement internationalisé de leurs activités). Cette dernière requiert une aptitude à la détection des opportunités de développement à l’international, une capacité de gouvernance renouvelée pour intégrer les intérêts de nouveaux types d’actionnaires, ainsi qu’un bassin de cadres gestionnaires et technologues d’envergure internationale. Certaines entreprises ont signalé que le changement est en cours pour franchir ce cap. En effet, elles s’appuient sur des ressources spécifiques locales pour renforcer une croissance qui passe par l’internationalisation. Mais la plupart n’ont pas encore la taille ou l’organisation critique pour supporter cette internationalisation. Nous identifions alors le milieu « glocalisant » – c’est-à-dire un milieu internationalisant qui intègre le global dans le local et propulse du local vers le global – comme un environnement propice au développement d’un processus de globalisation de l’identité nationale des figures locales. Certaines constructions stratégiques territorialisées y contribueraient comme :

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• la réduction de la distance cognitive à l’internationalisation par une ouverture des structures de gouvernance (jusqu’ici familiales ou coopératives) à l’expertise internationale (financière, stratégique, scientifique, etc.) : saisir les opportunités globales de développement, renforcer les capacités locales d’orientation scientifique et stratégique de l’innovation et des technologies,
• des réseaux industriels et institutionnels forts et spécialisés d’innovation technologique,
• des réseaux de formation de cadres gestionnaires d’envergure internationale,
• la mise en place de réseaux industriels et institutionnels internationaux de mondialisation des marchés et de globalisation des activités industrielles (internationalisation des financements notamment),
• une ouverture à la main-d’œuvre multiethnique et à la gestion de la diversité,
• une innovation de produits concertée, en réseau, avec le développement de filières solides (quantité, qualité, délais) d’approvisionnement pour des matières premières nouvelles ou spécifiques et des filières de recyclage et valorisation des déchets et emballages,
• une concertation forte entre gouvernance corporative, gouvernance territoriale et gouvernance économique mondiale (négociation OMC).

47 En proposant ainsi de poursuivre une réflexion sur quatre formes de milieux locaux, traversés par des projets, des routines et des processus de proximité distincts, nous cherchons moins à proposer une nouvelle typologie des milieux innovateurs qu’une mise en lien des types de milieux avec les types de modèles d’affaires des entreprises pour instruire le lien stratégie/territoire.