1 Depuis la fin des années 1980, les thèmes de l’éthique organisationnelle, de la responsabilité sociale et du développement durable (DD) font l’objet d’un intérêt croissant (Pérez, 2005; Mercier, 2004; Nijhof et al., 2003). Gendron et Provost mettaient en avant dès 1996 que le phénomène de la protection de l’environnement n’était pas un effet de mode et que cette tendance écologique et sociale allait continuer à s’accentuer au cours des prochaines années. Or, aujourd’hui la tendance environnementale et « durable » semble irréversible et les entreprises doivent nécessairement se réorienter face à ces nouveaux challenges. Les divers impacts des affaires sur la société sont en effet importants et ne peuvent être laissés sans réactions : pollution environnementale, érosion des cultures locales, délocalisations et fermetures d’usines, utilisation excessive d’emballages pour les produits, etc. (Crane et Matten, 2007; Gabriel et Gabriel, 2004). Progressivement des entreprises prennent un virage éthique en adoptant, par exemple, un type de gestion basé sur le DD (Depoers, 2005). Selon le rapport Bruntland (1987, p. 24), « le DD est un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs ». Mais, l’orientation vers le DD s’avère complexe, car les organisations désirant adopter cette idéologie doivent poursuivre trois objectifs indissociables : l’intégrité écologique; l’équité entre les nations, les individus et les générations; et l’efficacité économique (Dontenwill, 2005). La difficulté principale d’une démarche de DD est donc de réconcilier « environnement » – principes de vies collectives – et « économie » – recherche d’efficience –, deux mondes souvent opposés et surtout, de savoir comment l’opérationnaliser et le mesurer (Mathieu et Reynaud, 2007). Or, la littérature sur le DD reste peu répandue et les définitions sur le concept donnent lieu à des interprétations différentes et controversées (Provost, 1996). De plus, les études visant à décrire et comprendre le DD et ses composantes s’avèrent souvent incomplètes (Gendron et Provost, 1996), et il n’existe peu ou quasiment pas d’études de cas sur des entreprises ayant adopté une démarche de DD. Également, il est possible de se demander si l’environnement n’est pas utilisé à des fins marketing – « maquillage vert » – par des entreprises dépourvues de véritables consciences écologiques (Tanguay, 1996).

2 L’objectif de cet article exploratoire est d’identifier et de comprendre les actions et les comportements adoptés par une organisation appliquant une approche de DD et de classifier cette stratégie de DD. Pour atteindre cet objectif, le cas de la coopérative canadienne Mountain Equipment Co-op (MEC), fondée en 1971, spécialisée dans la vente d’articles de sports, s’avère un exemple pertinent. En effet, elle dispose d’une forte crédibilité en termes d’image responsable et sociale. L’étude de cas combine et triangule trois outils de collecte de données : données secondaires, entrevue en profondeur d’un gestionnaire et minienquêtes auprès de membres de la coopérative. Le diagnostic de l’opérationnalisation du DD dans l’organisation est analysé selon certaines fonctions de l’entreprise, soit l’approvisionnement, les ressources humaines, le marketing, les finances et le management. Afin de classifier la stratégie de DD de l’organisation, cet article s’appuie sur la typologie développée par Novethic (2002, wwww. novethic. fr),encore non appliquée dans la littérature. Dans un premier temps, cet article propose une définition précise et concise du concept de DD. Deuxièmement, la coopérative MEC est présentée. Ensuite, le cadre méthodologique et d’analyse est exposé. Les résultats sont subséquemment exposés et portés à discussion.

I – LE CONCEPT DU DD EN GESTION : ÉVOLUTION, DÉFINITION ET COMPOSANTES

3 Le concept du développement durable prend ses racines au début du XX^e siècle dans les mouvements écologiques, mettant en avant les notions d’environnement et de protection de la nature, et dans la création d’organismes publics spécifiques tels que la Commission canadienne de la conservation – 1909 – ou l’Union internationale pour la conservation de la nature et des ressources en France – 1948 –. Ce n’est véritablement qu’au début des années 1970 avec le Club de Rome et dans les années 1980 que le débat sur le DD est porté sur le devant de la scène internationale. D’ailleurs, l’expression DD a été utilisée pour la première fois en 1980 – sustainable development – dans le document Stratégie mondiale de la conservation, publié par l’Union internationale pour la conservation de la nature (UICN). Après l’échec de la Conférence des Nations unies sur l’environnement à Nairobi en 1982, l’ONU crée une Commission mondiale sur le développement et l’environnement dont la direction est donnée à G. Gro Harlem Bruntland, qui a donné naissance au célèbre rapport Bruntland en 1987 (Aggeri et Godard, 2006; Provost, 1996). Le Rapport Bruntland propose une définition, qui est encore aujourd’hui une des plus utilisées, notamment dans la littérature (1987, p. 24): « […] un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs ». Tel que défini, le DD souhaite réconcilier l’économie et l’environnement en tenant compte des perspectives à long terme (Provost, 1996). Cette définition a donné lieu à de multiples interprétations et définitions allant des plus restrictives – développement économique dans les limites imposées par l’environnement et la rentabilité économique – aux plus larges – DD à la convergence des préoccupations économiques, sociales et environnementales –(Gendron, 1996).

Figure 1

Conceptualisation du développement durable

Figure 1 – Conceptualisation du développement durable Source: Wikipédia, « Développement durable », http:// fr. wikipedia. org

Conceptualisation du développement durable

4 La figure 1 schématise le concept du DD autour de trois objectifs, soit l’intégrité écologique; l’équité entre les nations, les individus et les générations; et l’efficacité économique (Dontenwill, 2005). Au départ projet politique, le DD émerge depuis le début des années 1990 comme un projet managérial et concerne potentiellement tous les domaines d’activités de l’entreprise (Aggeri et Godard, 2006). Pour Pérez (2005, p. 38), le DD doit s’exprimer en termes d’externalité pour l’organisation et « appelle ainsi à une lecture à la fois diachronique et synchronique de l’activité économique; il devient une composante de la responsabilité sociale des entreprises et du management responsable ». Ainsi, l’organisation doit adapter ses pratiques pour s’assurer qu’elle ait les impacts les plus positifs possibles sur ses environnements tant écologiques, sociaux, qu’économiques (Aggeri et Godard, 2006). Le DD peut être intégré, par exemple, par le « management durable », et la définition d’Elkington (1998) mise en avant par Daub et Ergenzinger (2005, p. 1001) illustre parfaitement la transposition du concept idéologique dans les pratiques managériales : « Forme de gestion fondée sur le principe que l’augmentation de la valeur de l’entreprise ne repose pas simplement sur l’accroissement continuel des revenus et des profits, mais aussi sur la réconciliation des objectifs économiques de l’entreprise avec les enjeux environnementaux et sociaux, le tout dans une approche éthique. » Pour Gabriel et Gabriel (2004, p. 212), l’idéologie du DD assure le « besoin de repères stables de coordination entre une logique civique et une logique industrielle/marchande ». Il s’avère donc pertinent de préciser les différentes sphères – “The triple bottom line” – composant le DD (Elkington, 1998). La sphère environnementale est considérée comme le pilier central du DD dans le sens où elle constitue un prérequis à la survie des êtres humains et à leurs activités économiques dans le futur (Crane et Matten, 2007). Les ressources naturelles étant limitées, l’utilisation de nouveaux moyens pour satisfaire les besoins de la communauté devient nécessaire (Taylor, 1995). Ceci passe par des actions visant le maintien de la vitalité et de la diversité des gènes, des espèces et de l’ensemble des écosystèmes naturels terrestres et aquatiques (rapport Brundtland, 1987). Il est donc primordial pour les entreprises d’analyser l’ensemble de ses structures et processus afin de déterminer l’impact de ses activités sur l’environnement écologique (Fuller et Gillett, 1999). La sphère économique a pour objectif de favoriser la création de richesses pour tous en maintenant la croissance et l’activité industrielle, tout en s’assurant que les générations futures ne soient pas désavantagées par les choix et activités de la génération présente (Crane et Matten, 2007; Depoers, 2005): utilisation raisonnée des ressources et des milieux naturels; intégration des coûts sociaux et environnementaux dans les prix des biens et des services. L’application du principe d’« économie durable » dans le monde des affaires se traduit par la responsabilité des gestionnaires de développer, produire et vendre des produits assurant une performance économique à long terme pour les organisations (Godard, 2002). Dans la sphère sociale, le DD est souvent associé au terme de responsabilité sociale et sociétale (Depoers, 2005). La responsabilité sociale est une « […] insertion de l’action collective et de ses conséquences dans une perspective à long terme – intergénérationnelle – conformément aux principes du développement durable » (Pérez, 2005, p. 31), couvrant cinq domaines : relations humaines, relations avec l’environnement naturel, les relations clients-fournisseurs, relations avec les actionnaires et relations avec la collectivité (Depoers, 2005). Il s’agit d’un des plus grands défis que les entreprises doivent relever, étant donné notamment que leur réputation en dépend. La tâche de l’organisation est donc de déterminer les besoins et intérêts du marché visé, de fournir le niveau de satisfaction attendu et ce de manière plus efficace que ses rivaux et de le faire tout en permettant à l’entreprise d’améliorer le bien-être des consommateurs ainsi que de la société (Daub et Ergenzinger, 2005). Ainsi, la définition du DD suggère des orientations sociétales importantes dans une perspective internationale, telles la relance de la croissance, l’amélioration de la qualité de la croissance, et la conservation et mise en valeur des richesses naturelles (Provost, 1996).

II – LE CONTEXTE DE L’ÉTUDE : LA COOPÉRATIVE « MOUNTAIN EQUIPMENT CO-OP »

5 Fondée en 1971 par quatre amis passionnés de sport de plein air, MEC est aujourd’hui la plus importante coopérative de consommation au Canada. Sa mission est d’offrir, « […] au plus bas prix possible, des produits, services de qualité pour les loisirs de grande nature non motorisés » (« Mission et valeurs », 2007). La coopérative dispose présentement de onze magasins (Victoria, Vancouver centre, Vancouver nord, Calgary, Edmonton, Winnipeg, Halifax, Toronto, Ottawa, Montréal et Québec) réparti dans six provinces canadiennes. MEC propose égalementla vente de ses produits par catalogue et par Internet. Au total, la coopérative compte plus de 2,5 millions de membres et son chiffre d’affaires annuel dépasse 200 millions de dollars. Les valeurs de MEC sont les suivantes : « Nous faisons preuve d’éthique et d’intégrité. Nous faisons preuve de respect envers les autres dans nos propos et nos actions. Nous agissons dans un esprit de collectivité et de coopération. Nous respectons et protégeons notre environnement naturel. Nous recherchons la croissance personnelle, l’apprentissage continu et l’aventure. » (« Mission et valeurs », 2007). MEC a été choisi comme contexte car la coopérative semble reconnue comme étant à l’avantgarde dans le domaine du DD en affaires (« Les coopératives : des outils pour relever les défis du XXI^e siècle », 2001). Cette coopérative a obtenu la première position au palmarès annuel de responsabilité sociale et environnementale des entreprises, publié par le magazine Report on Business du Globe and Mail en 2006 (« Corporate Social Responsibility Ranking », 2006, www. theglobeandmail. com).

III – RÉSULTATS

1. Analyse de l’opérationnalisation du DD dans les fonctions de MEC

6 Le tableau 1, élaboré à l’aide de l’analyse des données secondaires et de l’entrevue du gestionnaire de MEC, identifie les actions en lien avec le DD selon les trois sphères dans chaque fonction. Pour chacune des actions entreprises, il a été déterminé si des lois québécoises ou canadiennes prévoyaient son application.

7 Le premier constat est que les actions liées au DD sembleraient majoritairement volontaires et non dues à des contraintes législatives. Selon les données gouvernementales provinciales et fédérales, seulement trois actions liées au DD sont clairement définies par un cadre législatif : 1) MEC doit se conformer à la Loi sur les normes du travailappliquée par la Commission des normes du travail (« Le champ d’application », 2007, wwww. cnt. gouv. qc. ca). Ces actions sont régies par les lois québécoises et imposées aux entreprises (articles 81.1 à 81.17 de la Loi sur les normes du travail,wwww. cnt. gouv. qc. ca). Cependant, l’application de la loi en matière de congés de maternité ne semble pas être perçue comme une contrainte par la coopérative qui désire répondre aux normes les plus élevées; 2) MEC doit se soumettre aux lois et règlements du code du travail. Le code du travail est la principale loi encadrant les rapports collectifs du travail entre un groupe de salariés et un employeur (« code du travail du Québec », L.R.Q., chapitre C-27, wwww. publicationsduquebec. gouv. qc. ca). L’usage d’une convention collective pour gérer les modalités d’emploi et les avantages sociaux des employés pourrait être considéré comme une contrainte; 3) De par son statut de coopérative, MEC doit respecter la Loi sur les coopératives du gouvernement du Québec (« Loi sur les coopératives », L.R.Q., c. C-67.2, wwww. publicationsduquebec.gouv.qc.ca). L’élection des membres du conseil d’administration selon un processus démocratique n’est qu’une application de l’article 72.

Figure 2

Les six types de stratégies de développement durable des entreprises selon Novethic (2002)

Figure 2 – Les six types de stratégies de développement durable des entreprises selon Novethic (2002) Pression forte cibles idéales concernés stratèges DD = « contrainte » DD = « opportunité » entrants proactifs engagés Pression faible

Les six types de stratégies de développement durable des entreprises selon Novethic (2002)

8 Le deuxième constat est un effort visible de la part de MEC pour opérationnaliser les principes idéologiques du DD dans l’organisation, c’est-à-dire l’équilibre entre les trois sphères qui le sous-entendent. En effet, les résultats du diagnostic de l’application du DD dans chaque fonction s’avéreraient positifs pour MEC. Tout d’abord la fonction de l’approvisionnement est l’une des plus performantes en termes de DD. Par exemple, au niveau environnemental, les actions sont nombreuses : élimination de produits nocifs pour l’environnement, utilisation de coton biologique uniquement, augmentation de la proportion de polyester employé, etc. Il en est de même aussi bien au niveau social – sélection d’usines modèles en termes de condition de travail, évaluation de chaque fournisseur selon un code de conduite, développement de relations à long terme avec les fournisseurs, transparence des pratiques en usines envers les membres –, qu’économique – priorité aux usines locales –. La fonction ressources humaines se démarque également, en particulier dans sa dimension sociale et économique. Au niveau social, MEC réalise régulièrement des enquêtes pour mesurer l’engagement de ses employés et leur offre des conditions de travail « justes »: possibilités d’avancement intéressantes, amélioration du programme de formation et de perfectionnement, politiques de congés de maternité les plus élevées du Canada, régimes d’avantages sociaux même pour les employés contractuels ou occasionnels, approche de collaboration avec les représentants syndicaux, présence d’un comité de santé et de sécurité dans chaque magasin sur une base mensuelle, absence d’objectifs de vente. Au niveau économique, un employé sans expérience reçoit un salaire supérieur de 30 % au salaire minimum moyen du Canada. En ce qui concerne la fonction marketing, MEC fait preuve d’une insertion assez innovatrice et relativement forte du DD dans ses trois sphères, comme le montrent les actions suivantes : conception et emballage innovants pour minimiser les répercussions négatives sur l’environnement, programmes de diminution des gaz à effet de serres produits par le système de distribution (transport), choix spécifique des magasins (proches pistes cyclables et/ou facilement accessibles en transport en commun), programmes d’éco-construction des magasins, réutilisation des sacs en plastiques biodégradables, impression des catalogues sur un papier écologique créé spécialement par l’entreprise Domtar, recyclage des piles en magasin, etc. Au niveau financier, la coopérative a versé en 2005 plus de 3 millions de dollars canadiens au Fond de dotation écologique, de même que 8 millions à des organismes canadiens de protection de l’environnement depuis 1987. À cela s’ajoute des dons de matériel à des organismes communautaires et une implication des clients en tant que membres à la réussite de la coopérative – une part sociale équivaut à 5 dollars canadiens –. En résumé, à la vue de ces résultats, les actions prises par MEC dans une optique de DD sont relativement nombreuses. Ces actions ne peuvent être des contraintes que doit respecter MEC, car à l’heure actuelle, au Canada et au Québec, il n’existe aucune loi obligeant les entreprises à respecter les principes du DD. Le 19 avril 2006, le gouvernement du Québec a sanctionné la Loi sur le développement durable. Cependant, cette loi ne vise que l’administration publique québécoise et ne s’applique pas aux entreprises du secteur privé (« Loi sur le développement durable », L.R.Q., D-8.1.1, wwww. publicationsduquebec. gouv. qc. ca). Ainsi, étant donné que la majorité de ces actions dans la coopérative ne sont pas encadrées par des lois, il serait possible d’émettre l’avis que le DD est perçu chez MEC comme une opportunité plutôt qu’une contrainte.

2. État des lieux des pressions des groupes de parties prenantes sur la prise en compte du DD chez MEC

9 La stratégie d’une entreprise dans ses actions orientées vers le DD est influencée par la force des pressions exercées par les différents groupes de revendications réglementaires, sociétales et économiques (Aggeri et Godard, 2006). Il peut s’agir des ONG, des gouvernements (lois) et de la population (Novethic, 2002). Afin d’identifier la stratégie de DD adoptée par MEC, il est donc important d’observer les pressions exercées sur la coopérative par ces groupes. Pour répondre au deuxième sous-objectif de cette étude, nous nous sommes concentrés sur l’analyse de données secondaires reliées aux lois (sources gouvernementales) et sur les résultats de la mini-enquête par courriel menée auprès de membres de MEC.

10 Selon le centre de recherche Novethic, les ONG ont différents types de positionnement : hostile, coopératif, de veille et participatif (« Typologie des ONG dans le champ du DD et de la RSE », 2007). De nombreuses ONG ont pour objectif d’aider à la mise en place de programmes encourageant des actions prises dans le cadre du DD. Toutefois, aucune ONG ne vise directement le commerce de détail et encore moins une entreprise particulière de ce secteur d’activités. Ainsi, aucune pression provenant d’une ONG n’est directement orientée vers MEC. La coopérative a décidé individuellement de prendre des mesures pour répondre aux exigences de certaines ONG. Par exemple, en 2006, MEC s’est engagée à ce que tout le papier utilisé par la coopérative soit certifié par le Forest Stewardship Council Canada (FSC) (« Sous et durabilité : The Forest Stewardship Council », 2007, wwww. fsccanada. org). MEC participe également à la Fair Labour Association (FLA) dans le but, entre autres, d’améliorer les conditions de travail dans les usines (« Fair Labor Association : Companies and Licensees », 2007, wwww. fairlabor. org). En 2006, la coopérative canadienne a d’ailleurs été classée par l’Ethical Trading Action Groupe (ETAG) comme la troisième meilleure entreprise parmi 25 œuvrant dans le secteur de la vente de vêtements au Canada en ce qui concerne les actions prises dans le cadre du respect des employés de production (« Revealing Clothing », 2006 [1] ). Ces actions démontreraient que pour MEC les ONG ne sont pas une source de pression, mais bien une opportunité pour prendre des actions responsables. Le directeur de l’approvisionnement éthique de MEC confirme d’ailleurs que les relations de la coopérative avec les ONG sont « bonnes ».

Tableau 1

Actions prises dans chacune des fonctions de MEC en lien avec le développement durable

Tableau 1 – Actions prises dans chacune des fonctions de MEC en lien avec le développement durable Dimension Dimension Dimension environnementale sociale économique – Aucun produit destiné aux – Sélection d’usines désirant activités motorisées ayant un devenir des modèles par impact néfaste sur rapport aux pratiques l’environnement ou ayant d’affaires et aux conditions comme but de tuer ou de travail maltraiter les animaux n’est – Évaluation des fournisseurs – Priorisation des usines vendu– Seulement du cotonbiologique est utilisé dans laproduction– Augmentation de laproportion de polyesterrecyclé. Élimination de selon un code de conduiteétabli par MEC– Développement deles fournisseurs– Création d’un poste dedirecteur de la conformitéApprovisionnement canadiennes pour la fabrication des produits, si relations à long terme avec elles rencontrent les critères de sélection de MEC produits nocifs pour s’assurant d’un l’environnement (selon une approvisionnement éthique liste officielle) – Transparence des pratiques – Utilisation de produits envers les membres recyclés aussi souvent que encourageant l’action possible collective dans les usines – Sondages auprès des employés pour mesurer leur engagement selon 3 – Remboursement des cours comportements clés: parole, de formation ou de fidélité, effort perfectionnement – Possibilités d’avancement – Augmentation du intéressants financement pour la – Aménagement de salles de – Amélioration du formation; rangement de vélos et dedouches pour les employés.Aucun stationnementautomobile n’est réservé auxemployés– Programme de prêt pourl’achat d’un vélo programme de formation etde perfectionnement– Mise à jour des politiquesde congés de maternité enfonction des normesprovinciales les plus élevéesdu Canada* – Accroissement de larendement, ainsi que de laportée de celles-ciREER collectif et del’échelle de salaire horaireRessources humaines fréquence des évaluations de – Révision du programme de – Régime d’avantages ainsi que des possibilités sociaux aux employés d’obtenir des primes contractuels et occasionnels – Un employé sans – Modalités d’emploi et expérience a un salaire avantages sociaux des correspondant à 130 % du employés négociés dans le salaire minimum au Canada cadre d’une convention collective* Source: « Marquer notre route », Rapport aux membres MEC (2006). * Actions régies par des lois.

Actions prises dans chacune des fonctions de MEC en lien avec le développement durable

Dimension Dimension Dimension environnementale sociale économique – Approche de collaboration – Examen annuel de l’échelle avec les représentantssyndicaux– Chaque magasin a soncomité de santé et sécurité seréunissant chaque mois– Aucune pression n’est misesur les employés pour vendre des salaires par une tiercepersonne afin d’assurerqu’elle soit conforme auxpratiques dans le secteur– Bonification de l’échellesalariale de 1 $ par heuredans les villes où les coûts deRessources humaines (conseillers) la main-d’œuvre sont élevés – Prix de liquidation membresMarketing – prix uniquement sur des produits qui ne seront plus tenus par le magasin – Recherche du meilleur rapport qualité/prix pour les durables – Produits robustes,et réparablessur l’environnementMarketing – produit – Innovations sur le plan de la conception, des produits et de leur emballage afin de minimiser ou d’éliminer leurs répercussions négatives – Recherches pour diminuer les gaz à effet de serres (GES) produits par le transport des produits MEC et par les magasins – Magasins situés près de voies cyclables ouaccessibles par transport encommun, pour diminuer laproduction de GES par lesmembres et les employés– Programme d’éco-matériaux inutiles, utiliser desMarketing – Distribution construction pour les magasins visant à réduire l’utilisation de matériaux usagés, recycler le plus possible et repenser les façons de faire – Réduction de l’utilisation de sacs de plastique; sacs biodégradables

Dimension Dimension Dimension environnementale sociale économique – Catalogues imprimés surun papier écologique (EarthChoice) développé encollaboration avec Domtar;ce papier est maintenantdisponible à tous – Aucune sollicitation n’est faite auprès des non-membres, seules des communicationsinformatives sont destinéesaux membres publicitéMarketing – promotion – Actions pour fournir de l’information sur les produits sans faire de battage publicitaire, donc pas de dépenses en – Organisation d’ateliers de réparation de vélos pour les membres afin de les encourager à se déplacer à vélo – Programme de réparation des produits défectueux le gaspillage– Grands Marchés MEC,grandmarchésmec.com ettableaux d’affichage enmagasin pour permettre lavente et l’achat de produitsMarketing – service développé afin de diminuer – Orientation conseil plutôt que vente (pas de vente à pression) usagés et éviter la surconsommation – Recyclage de piles en magasin – 3 millions $ versés sous – Dons de matériel forme de cotisation au Fond à des organismes – Augmentation des ventes de dotation écologique en communautaires 9,77 % en 2005 2005– Plus de 8 millions versés àdes organismes canadiens de – Programme de subventions autonomespouvant survivre à une – 182000 membres ontadhéré à MEC en 2005. Lesmembres déboursent une partFinances protection de l’environne- éventuelle fermeture sociale de 5 $ ment depuis 1987 de MEC – Élections des membres du – Mise en place du Projet conseil d’administration sur l’avenir de MEC (CA) selon un processus qui vise à assurer démocratique* la santé à long terme – En 2005,82 % des – Raison d’être de MEC: de la coopérative membres ayant voté àl’élection annuelle l’ont faitpar Internet, ce qui a évitél’utilisation d’une quantité « aider les gens à profiter desbienfaits qu’apportent lesactivités de grande nature »– Accroissement du nombre de – Prise de décisions à longcoopératif– Promotion de coopérativesManagement terme facilitée par le modèle importante de papier visites dans chaque magasin comme moyen de combler par l’équipe de direction pour des besoins collectifs favoriser une meilleure com- – Élaboration d’un plan munication entre les employés stratégique triennal et le siège social (2006-2008)

11 En tant que coopérative de vente au détail, MEC doit également respecter les lois relatives à son secteur d’activités. Toutefois, aucune loi n’oblige les entreprises privées à adhérer au DD. Celui-ci est encouragé mais pas obligatoire (« Loi sur le développement durable », LRQ, D-8.1.1). Il est donc possible de considérer que les pressions exercées par les gouvernements fédéral et provincial, par le biais des mesures législatives, sont « très faibles ». Elles n’ont que peu d’impacts sur la stratégie de DD adoptée par MEC.

12 Le troisième groupe de pression, la population, est celui qui a le plus de chances de soumettre MEC à des pressions importantes relativement au DD. Étant une coopérative, elle doit porter une attention particulière aux pressions exercées par ses membres et leurs besoins. Le tableau 2 présente les éléments les plus importants du dénombrement thématique résultant de l’analyse de la minienquête auprès de membres. Les résultats permettent de constater en premier lieu que l’image de MEC est liée en grande partie à la nature de son activité, c’est-à-dire une coopérative de plein air, et au rapport qualité/prix de ses produits. En effet, lorsqu’il était demandé aux répondants de décrire MEC, l’aspect DD n’est pas ressorti. De même, en ce qui concerne les raisons à devenir membre, ce sont des éléments « marchands » qui ont été les plus cités : prix bas, qualité du produit et choix dans les produits. Le caractère « environnemental » ne se positionne qu’en quatrième position en termes d’occurrence. Il semble qu’une partie des membres de la coopérative a des attentes environnementales concrètes, mais ce point ne s’avère pas le plus important dans le désir de devenir membre. Nous avions également interrogé les membres sur les avantages de leur participation sociale à la coopérative. Les résultats sont surprenants puisque la dimension sociale, éthique, durable ou environnementale n’est absolument pas mise en avant. Visiblement, les membres sont attirés par des avantages liés à des valeurs plus utilitaires, telles que le niveau des prix (bas), la qualité du service, le choix en termes de produits, le droit d’acheter lié au statut de membre et la qualité générale des produits. Enfin, nous avions demandé aux membres de qualifier les différents éléments liés à la rencontre de service avec MEC – employés, magasins, produits, matériaux de fabrication et prix –. Les résultats montreraient une image « positive » de MEC dans l’ensemble de ces indicateurs, mais une fois de plus on ne retrouve pas de réponses se rapportant directement au thème du DD. Implicitement, les termes « produit durable » et « fait à partir de matériaux résistants » mènent à la diminution de la pollution (aspect environnemental du DD), mais ce thème précis n’a pas été mentionné spontanément par les répondants.

Tableau 2

Principaux résultats de la mini-enquête auprès de membres

Tableau 2 – Principaux résultats de la mini-enquête auprès de membres

Principaux résultats de la mini-enquête auprès de membres

3. Classification de la stratégie de DD de MEC

13 Selon les résultats obtenus aux objectifs 1 et 2, il est maintenant possible d’identifier la stratégie de DD appliquée par MEC selon la typologie établie par Novethic (2002). L’objectif 1 a permis tout d’abord de constater que le DD chez MEC serait davantage perçu comme une opportunitéplutôt qu’une contrainte, étant donné les résultats du diagnostic sur l’opérationnalisation du DD dans les fonctions de la coopérative. Ensuite, les résultats de l’objectif 2 ont démontré que MEC fait face à peu de pressions externes à l’organisation, et ainsi se placerait dans la partie inférieure de la figure 2 – « faibles pressions » – (voir page 63). En suivant la typologie des stratégies de DD des entreprises de Novethic (voir tableau 3), il serait possible de classifier la stratégie de DD de MEC comme « engagée ». Cette stratégie mettrait le DD au cœur de l’organisation pour des raisons autres que seulement économiques et commerciales.

Tableau 3

Les six types de stratégies de développement durable des entreprises selon Novethic (2002)

Tableau 3 – Les six types de stratégies de développement durable des entreprises selon Novethic (2002) Les stratèges Soumises à une pression forte, ces entreprises font du développement durable une opportunité intégrée dans la stratégie globale de l’entreprise. Face à une pression externe modérée, l’adéquation du développement durable Les engagés avec leurs valeurs leur permet de construire une politique globale de responsabilité sociétale, inscrite dans leur stratégie. En réaction aux pressions de l’environnement, le développement durable est Les concernés vu d’abord à travers les opportunités de marché qu’il offre, autour de grandes priorités. Les proactives L’anticipation des attentes des clients oriente une partie de l’activité autour d’un positionnement développement durable. Les cibles idéales Une pression très forte les conduits à réagir par des programmes d’actions cherchant à éviter les risques de mise en cause. Face à une pression encore limitée, ces entreprises ont mis en œuvre des Les entrants démarches d’adaptation aux nouvelles normes implicites de responsabilité sociale et environnementale.

Les six types de stratégies de développement durable des entreprises selon Novethic (2002)

14 Cette classification concorderait avec ce qui est diffusé par la coopérative. En effet, le chef de la direction et la présidente du conseil de MEC affirment que la coopérative préfère agir discrètement sur la promotion de ses actions, notamment dans le « Rapport aux membres 2005 » axé sur les pratiques de DD (« Marquer notre route », 2006). Il apparaîtrait donc que le DD n’est pas adopté pour améliorer l’image de la marque Mountain Equipment Co-op, mais qu’il serait bien ancré dans les valeurs de l’organisation.

IV – DISCUSSION

15 Il est important de soumettre à comparaison les résultats de cette étude avec d’autres recherches sur le DD en gestion. En premier lieu, la littérature met souvent en avant que de nombreux engagements en faveur du DD relèvent du discours et/ou de l’outil marketing (Piau, 2007). Pour plusieurs organisations, le DD est ajouté aux opérations plutôt qu’intégré dans les stratégies (Grayson, 2005). Dans le cas de MEC, il semblerait que la vision idéologique du DD fasse partie intégrante de « toutes » les fonctions de la coopérative. MEC n’utiliserait pas le DD dans l’objectif d’améliorer son image et/ou sa réputation. De toute façon, comme le souligne Louppe (2006), ce genre de stratégie est souvent une « conduite à risque » menant finalement au contraire, c’est-à-dire à une perte de confiance de la part des consommateurs. Il serait ainsi possible de souligner que MEC ferait partie des organisations ayant un comportement d’intégration du DD au sens de Louppe (2006, p. 13) « Les questions de DD sont abordées comme des enjeux caractérisant l’état d’une société et la structure des marchés… La performance, au plan du DD, est abordée comme un défià relever, indispensable pour satisfaire les exigences d’un nouveau consommateur plus citoyen ». Il s’agirait d’une intégration à la fois par la gouvernance – institutionnalisation du DD; règles de bonnes conduites; contrôle du DD par le conseil d’administration et un comité spécifique – et par le management et le marketing – produits à orientation DD; développement de nouvelles technologies « propres »; plans de réduction des déchets; développement de services à la clientèle orienté DD –.

16 Deuxièmement, il serait possible, à la vue des résultats particuliers à cette étude, de considérer MEC, au même titre que l’entreprise Patagonia, comme un des « pionniers du développement durable » – dans ce cas là au Canada –, aussi bien par ses multiples actions de protection de l’environnement que par sa politique générale sociale et son engagement sociétal (Teulon, 2006). Profitant d’une taille relativement limitée, MEC a mis en place au sein de « toutes » ses fonctions des pratiques de DD dépassant de manière assez importante les exigences de l’ensemble des groupes de pression. Ainsi, MEC appartiendrait au nombre peu élevé d’organisations adoptant le DD comme une opportunité et non comme une contrainte. Selon Louppe (2006, p. 12), cela signifierait que pour MEC les aspects du DD « font partie des sollicitations qui s’adressent normalement à tous les acteurs de la vie économique et sociale et qui peuvent, le cas échéant, représenter des opportunités par les activités nouvelles qu’elles peuvent susciter avec création d’emplois, de revenus, etc. ». D’après la typologie de l’évolution historique de la diffusion du principe du DD dans le monde des affaires de Gabriel et Gabriel (2004) composée de trois phases, MEC pourrait se positionner comme un cas « à part », puisque la coopérative adopte une mission de DD, fruit de décisions collectives de ses dirigeants, sans être influencée par la pression de l’opinion publique, la gestion de la culpabilité (Braungart, 2005) et/ou l’« effet de mode » du DD, et surtout sans vision utilitariste à caractère commercial.

17 Par contre, l’élément paradoxal est que la clientèle de MEC (« les membres ») ne semblerait pas réellement préoccupée par la vision de DD adoptée par la coopérative. Cela signifierait que la réussite commerciale et financière de la coopérative ne soit pas liée à son engagement social et sociétal. Ces résultats plutôt « étonnants » se rapprochent de ceux du cas de Patagonia. Selon Teulon (2006), le succès de Patagonia a résulté d’une démarche soutenue d’innovation, stimulée par la recherche de la performance et ancrée dans une organisation dédiée à l’innovation et non par l’aspect DD. Ce constat serait identique chez MEC, puisque les résultats ont souligné que la coopérative devait son succès essentiellement à sa gestion innovante en termes de produits – produits de très haute qualité, matériaux nouveaux –, de points de vente – « éco-construction » –, et de services – conseillers sans objectifs de vente, informations nombreuses –; et également au rapport qualité/prix de ses produits, c’est-à-dire un élément purement « commercial » et non social. De nombreuses similitudes entre la réussite de Patagonia et de MEC existent, notamment en ce qui concerne, la durabilité des produits, le renoncement à la mode et la sobriété de l’entreprise. Il y a ici la coexistence de deux faits, pas forcément liés : le succès de MEC et son engagement en faveur du DD. Ce constat met en lumière une fois de plus la difficulté de faire le lien entre les indicateurs du DD et la performance de l’entreprise (« Federe 2004 » [2], 2004; Gendron et Tremblay, 1996).

CONCLUSION

18 À l’aide du cas de l’organisation canadienne MEC, de l’analyse de l’opérationnalisation des principes idéologiques du DD – 3 sphères – dans chacune des fonctions de l’organisation – approvisionnement, ressources humaines, marketing, finances –, de l’examen des pressions exercées par les groupes de revendications – ONG, gouvernements, opinion publique – et de la typologie développée par Novethic, il a été possible de classifier la stratégie de DD de MEC comme « engagée », étant donné les faibles pressions externes subies par la coopérative et le fait que MEC verrait le DD comme une « opportunité » et non une contrainte dans ses activités d’affaires. Ainsi, cette coopérative offre un exemple intéressant d’organisation ayant un comportement d’intégration du DD, aussi bien par la gouvernance que par le management et le marketing. Pionnier du DD par ses actions de protection de l’environnement, sa politique sociale et son engagement sociétal, MEC a su implanter au sein de toutes ses fonctions les fondements idéologiques du DD dépassant de manière assez importante les exigences de l’ensemble des groupes de pression.

19 Par contre, nous avons été surpris par le fait que les consommateurs (« membres ») ne sembleraient pas réellement préoccupés par la vision de DD adoptée par la coopérative. Ce constat pourrait être influencé par la faible taille de l’échantillon, la nationalité des répondants (Québec versus les autres provinces canadiennes) ou tout simplement par le fait que MEC ne communique pas directement sur son engagement… Toute-fois, cette recherche s’inscrit dans l’intérêt actuel grandissant envers le concept du DD. Comme le mettent en avant Gabriel et Gabriel (2004), il est difficile de comprendre pourquoi ni comment en seulement 20 ans après son apparition, le concept est largement intégré dans le système économique. Aujourd’hui, le projet managérial du DD se concrétise à travers l’engagement de multiples entreprises internationales à des initiatives concertées volontaires qui permettent d’organiser le débat entre les entreprises, les acteurs publics nationaux et les organismes internationaux (Aggeri et Godard, 2006). Pourtant, la communauté scientifique reste encore sceptique et se demande si le DD est seulement un phénomène de mode ou une nouvelle donne. C’est pourquoi il serait intéressant de voir le DD comme un domaine privilégié de formation de nouveaux espaces d’action collective (Mathieu et Reynaud, 2007).

20 Ainsi, cette étude de cas offre un exemple d’application du DD dans les pratiques en affaires – ce qui est encore rare – différent des exemples habituels tels que Body Shop ou Ben & Jerry’s. Elle rapporte un cas concret d’une entreprise nord-américaine, ce qui pourrait servir de comparaison avec des modèles d’opérationnalisation du DD dans des entreprises européennes, plus diffusés en littérature à l’heure actuelle. Cette recherche présente, à notre connaissance, la première application de la typologie innovante de Novethic. Apposer cette typologie à d’autres entreprises du même secteur d’activités permettrait aux gestionnaires d’évaluer leur position en matière de DD par rapport à celle de leurs concurrents. Dans une vision stratégique, cette évaluation basée sur la classification est d’autant plus intéressante que les parties prenantes ont un intérêt grandissant pour le DD (« développement durable », 2007). La classification développée par Novethic serait donc pertinente puisqu’elle permettrait aux entreprises de comprendre l’origine de leurs actions liées au DD.

21 Toutefois, cette étude comporte certaines limites et les résultats doivent être pris avec « prudence ». En effet, la nature – population québécoise uniquement –, le processus de recrutement – échantillon dimensionnel de convenance – et la taille relativement faible de l’échantillon ne permettent aucunement de généraliser les résultats concernant la vision de la clientèle de MEC. Mais, notre étude s’appuyait en majorité sur l’analyse des données secondaires et la perception interne via un gestionnaire de MEC. L’enquête avait seulement comme objectif d’illustrer les résultats principaux. Il serait pertinent d’interroger à une plus grande échelle les membres de la coopérative via une enquête nationale et/ou des entrevues en profondeur, et également d’investiguer de manière plus profonde les processus internes de gestion de cette coopérative par d’autres entrevues d’employés et/ou par l’observation de réunions, par exemple, afin de vérifier si les principes du DD sont réellement pris en compte dans toutes les décisions de l’organisation. Il faut aussi mentionner que les spécificités institutionnelles du cas de MEC rendent difficile sa généralisation à d’autres types d’entreprises. Tout de même, la présente recherche offre certaines implications managériales, puisqu’à l’heure actuelle, si de nombreux dirigeants semblent ouverts et intéressés à intégrer les dimensions du DD dans les processus organisationnels, peu sont en mesure de le faire, du fait qu’il n’existe peu ou pas d’outils managériaux pour les guider (« Vision durable », 2007). Ainsi, cette étude de cas sur l’opérationnalisation du DD chez MEC apporte à la littérature en gestion un exemple de transposition de l’idéologie du DD aux pratiques du monde des affaires, allant plus loin que les exemples souvent cités seulement dans l’actualité.