1. Desserrer la contrainte temporelle

8Les recherches convergent pour souligner la nécessité pour le décideur de recourir à une construction simplifiée de la réalité (Trice et Beyer, 1993, p. 45). Les divisions de l’entreprise en tâches, fonctions et autres services ne se contentent pas de définir une structure de travail, mais créent des « foyers d’attention » (Cyert et March, 1970, p. 33) et des structures d’interprétation en simplifiant les domaines d’intérêt de la prise de décision des gestionnaires et du personnel (March et Simon, 1979, p. 151). Les programmes, les règles et processus de fonctionnement normalisés aident aussi à simplifier la vie des organisations et servent à contrôler les incertitudes externes (Crozier et Friedberg, 1977) en proposant une série de réponses pour certaines situations récurrentes. Or, les projets de conception ont pour caractéristique de rendre difficile la mise en place de réponses programmées car les situations qu’ils gèrent sont peu reproductibles. Incertains et irréversibles, les projets ne doivent cependant pas conduire à l’absence de formalisation; les outils de suivi et de planification sont autant de garanties contre les dérives, même s’ils focalisent la vigilance des acteurs (March et Simon, 1979; Starbuck et Milliken, 1988; Ocasio, 1997). Par ailleurs, les activités et procédures formalisées peuvent avantageusement être complétées par des dispositifs destinés à anticiper les changements externes au projet. Il peut s’agir notamment de mettre en place des systèmes de veille et d’intelligence stratégique (Baumard, 2000; Bournois et Romani, 2000) permettant l’observation prospective de l’environnement dans le but de préparer l’entreprise à une réponse avant l’arrivée d’un événement (Ansoff, 1976; Lesca, 1992). Selon ces recherches, les entreprises sont tenues non seulement d’être à l’écoute de leur environnement, mais aussi de savoir saisir les opportunités contenues dans des fragments d’information, et/ou de contourner un risque ou une menace issus de signaux faibles(Ansoff, 1976). Le concept de signal faible (information vague, incomplète et imprécise porteuse de menace ou d’opportunité) initié par Ansoff (1976) est un thème récurrent dans la littérature de la veille. La mise en œuvre d’un système de repérage de ces signaux permet ainsi à l’entreprise de « gagner du temps » (de réponse) sur ses concurrents. Morin (1985) mettra en lumière la relation entre l’intensité des signaux émis par l’environnement et le degré de liberté dont peut disposer l’entreprise pour répondre. Schématiquement, plus un signal est faible plus il permet à l’entreprise de disposer d’un temps de réponse important (Morin, 1985, p. 128). Cependant, dans le même temps, plus un signal est de faible intensité moins il porte en lui la preuve intangible de l’instauration d’une véritable tendance de marché. Il s’agira ainsi de trouver un juste équilibre entre l’attente et la mise en œuvre immédiate d’une réponse. Dans les environnements où les évolutions technologiques s’imposent comme des priorités dans la conception de produit, la participation de certains acteurs-projets à des réseaux de relations très variés, est une garantie face aux évolutions du marché (Eisenhardt, 1989; Iansiti, 1995). Cette observation externe permet d’éviter certaines dérives. Cependant, toute modification intervenant après la phase de spécification du produit peut s’avérer coûteuse. C’est ainsi qu’une surveillance importante de l’environnement doit pouvoir s’accompagner de dispositifs permettant de regrouper et de répondre rapidement aux nouvelles informations provenant des évolutions du marché tout au long du développement du projet.

9H 1. La vigilance des projets de conception de produits est favorisée par la présence de dispositifs formalisés de mesure et de suivi de l’état d’avancement et de surveillance fréquente des évolutions externes au projet.

10Par ailleurs, d’autres approches, telles que celles développées par Godet (1985) s’appuient sur la méthode des scénarios. Dans cette méthode, il s’agit de constituer des jeux d’hypothèses cohérents et probables (des scénarios), et de donner une indication de la probabilité estimée pour chacun de ces scénarios, et enfin, d’opter pour le moins improbable d’entre eux. L’avantage de cette démarche est qu’elle permet de bénéficier d’une variété de choix possibles, qui en cas d’échec sur le scénario choisi, autorise une réorientation rapide dans la mesure où les impacts et les éventualités auront déjà été circonscrits. On retrouve cette idée dans le domaine du management de projet au sein de l’industrie automobile (Midler, 1994; Ward, Liker, Cristiano et Sobek, 1995; Thomke et Fujimoto, 1998). Ces recherches ont montré que le succès du projet de conception automobile provient en partie de la considération simultanée de plusieurs solutions acceptables et de l’élaboration d’un choix le plus tard possible. Par ailleurs, Thomke et Fujimoto (1998) considèrent que l’identification et la résolution précoces de problèmes assurant une plus grande fiabilité du processus, reposent en partie sur des outils de conception assistée par ordinateur (CAD/CAE) et sur un prototypage rapide des produits.

11H 2. La vigilance des projets de conception de produits est favorisée par la mise en œuvre de plusieurs choix simultanément permettant de bénéficier de solutions de replie en cas d’imprévus.

12Qu’il s’agisse de détecter les signaux faibles en provenance de l’environnement afin d’augmenter le temps de réponse de l’entreprise ou bien de préparer une série de réponses correspondant à différentes situations probables, ces dispositifs ont pour but d’atténuer la pression temporelle qui pèse sur la vigilance des acteurs au cours des projets. Toutefois, il s’agit là d’outils opérationnels d’anticipation sous condition que les événements modélisés ou anticipés se réalisent effectivement. À défaut, ces outils sont inopérants. Pour autant, il est envisageable pour une entreprise de répondre favorablement à une sollicitation de son environnement sans nécessairement l’avoir anticipé. Dans ce cas, on peut affirmer que l’entreprise a été vigilante, mais cette vigilance est d’une autre nature, elle porte sur une capacité de réaction des projets (Giard, 1991). Cette réactivité s’appuie sur une capacité à répondre rapidement à un événement non planifié et peut reposer sur une multiplication des sources de vigilance.

2. Étendre l’espace de vigilance

13Les limites des dispositifs d’anticipations et de planification poussent à envisager d’autres solutions pour soutenir la vigilance des acteurs au cours des projets. L’alternative étant alors de tenter de faire correspondre la variété « interne » de l’organisation avec la variété « externe » de l’environnement (Ashby, 1956). Dans cette perspective, il s’agirait de faire coopérer un nombre important d’individus représentant chacun un domaine de vigilance particulier. Nous avons vu que la spécialisation fonctionnelle focalise la vigilance des acteurs et leur permet d’aller directement à l’essentiel et de réduire le nombre de cycles de résolution de problèmes. La présence d’expertises techniques supplémentaires peut ainsi accroître localement le niveau de vigilance. Cependant, il est généralement admis que la difficulté des experts à expliciter leurs connaissances est une difficulté de communication (Winograd et Flores, 1986, p. 158), ce phénomène est surtout vérifié au sein des projets (Midler, 1994, p. 131). Dougherty (1992) a mis en avant les problèmes que peuvent causer les modes de raisonnement spécifiques liés aux différentes fonctions et métiers intervenant dans les projets. Cette appartenance implique une certaine identité, et une certaine façon de se représenter le monde (thought world) qui sont autant de freins au partage des idées et des connaissances. Hoopes et Postrel (1999) ont étudié les conséquences induites par l’absence de partage de connaissance dans les projets. En utilisant le concept du glitch [2], qui se définit comme une erreur coûteuse produite par l’absence de partage de connaissances, les auteurs mettent en évidence que les entreprises pour lesquelles le partage de connaissances fait défaut génèrent des surcoûts qui nuisent à l’efficacité des processus d’innovation de façon significative. Plus précisément, le glitch correspond à un dysfonctionnement ou une erreur coûteuse directement causée par une absence de partage de connaissances entre fonctions au sujet d’une contrainte causée par l’action de chaque participant. Chaque spécialité peut tenter de montrer que sa contrainte domine le projet : la recherche d’un compromis devient alors difficile. Les situations de gestion de projets ne peuvent ainsi se résumer à une accumulation ou une sédimentation des compétences de l’organisation (Midler, 1994; Garel, 1996).

14H 3. La vigilance des projets de conception de produits est favorisée par l’intégration d’un réseau étendu de compétences intra et interorganisationnelles.

15Outre le problème du langage commun entre les acteurs de métiers et de spécialités différentes, la difficulté de l’harmonisation de l’apport de chaque compétence nous oriente ainsi vers l’hypothèse de la présence d’acteurs très compétents connaissant plusieurs spécialités. En ce sens, chaque acteur doit être en mesure de connaître son métier de telle sorte qu’il intègre les contraintes des autres métiers, qu’il soit capable de communiquer avec eux (Zarifian, 1999). Ceci n’implique pas que chacun connaisse le métier des autres, mais plutôt que chacun acquiert une connaissance différente de son propre métier.

16H 4. La vigilance des projets de conception de produits est favorisée par une équipe projet composée d’acteurs expérimentés ayant des connaissances dans d’autres domaines que celui de leur compétence principale.

17En définitive, l’extension des sources de vigilance au sein des projets pose le problème de leur compatibilité avec telle ou telle performance d’ensemble. L’articulation de ces sources apparaît alors comme problématique car elle repose sur des systèmes d’interprétation individuels différentiés.

3. Dépasser les limites du champ d’interprétation individuel

18Les projets sont des lieux où, par nature, les acteurs qui y sont impliqués doivent faire face à des situations incertaines et ambiguës. L’incertitude peut être traitée en recherchant des informations et des interprétations supplémentaires au moyen des méthodes que nous avons évoquées plus haut. En revanche, l’ambiguïté naît d’une pluralité d’interprétations qui crée à son tour de la confusion (Weick, 1995, p. 91). L’implication d’une large diversité de compétences au sein des projets est à ce titre inévitablement source de dissensions. Cette diversité des points de vue à une incidence sur l’émergence des désaccords (Marciniak et Pagerie, 1999). Midler soutient dans ce sens que « les équipes projets sont […] des machines à faire émerger des conflits qui, sans elles, auraient toutes les chances d’être enterrés » (Midler, 1993, p. 137). Ainsi, les conflits peuvent apparaître comme un « mal nécessaire » dont il faut savoir tirer parti (Eisenhardt, 1989; Burgelman, 1994). Pour Eisenhardt le conflit dans un contexte de décision rapide, est vu comme le support de confrontation des expertises et des compétences. Le dénouement des positions conflictuelles est issu d’un compromis trouvé par les expertises en présence, sauf dans les cas graves qui appellent l’intervention de responsables hiérarchiques. Cette vision positive du conflit peut s’étendre jusqu’à le considérer comme un facteur déclenchant de rupture stratégique (Burgelman et Grove, 1996).

19H5. La vigilance des projets de conception de produits est favorisée par une équipe qui considère le conflit comme une dimension consubstantielle au projet et dont il faut savoir tirer parti.

20Typiquement, la coopération de plusieurs fonctions et métiers au sein des projets fait coexister toute une série de systèmes d’interprétation différents pour lesquels la recherche d’informations supplémentaires est parfois moins utile que la reconsidération des interprétations existantes dans le cadre d’une interaction collective. Le courant de recherches portant sur les situations de travail collaboratif (Hutchins, 1994,1995; Health et Luff, 1994; Joseph, 1994; Weick et Roberts, 1993) s’intéresse aux configurations de l’interaction sociale pour expliquer les comportements adaptatifs des organisations. L’étude de Hutchins (1995) montre notamment qu’une activité collectivement distribuée et coordonnée, permet de réaliser simultanément un certain nombre d’activités qui dépassent les capacités mentales et attentionnelles des individus pris isolément. Ainsi, l’activité de vigilance ne réside pas seulement dans le cerveau des individus mais dans le système qui comprend des humains, des artefacts et des objets. Ces derniers peuvent ainsi soulager temporairement les ressources cognitives des acteurs pouvant être par ailleurs très sollicitées, ceci les « protègent » des interruptions, des distractions et des délais susceptibles de perturber les éléments qu’ils doivent maintenir en mémoire. Dans le même sens, Weick et Roberts (1993) montrent qu’une interaction dense et bien définie entre les acteurs d’un même processus permet au système de s’adapter aux événements non planifiés, parce que chacun des acteurs accède par l’intermédiaire de certains supports de communication à une représentation en temps réel de la situation, telle qu’elle est perçue et vécue par l’ensemble des acteurs. L’exécution d’une tâche impliquant une multitude de compétences repose non seulement sur la mobilisation de la vigilance des acteurs par rapport à leur propre spécialité, mais aussi sur leur vigilance envers le système de relations, et envers les nombreuses contraintes que chacun peut produire sur le reste du système. La vigilance s’établit dans l’action et l’action vigilante est celle qui s’insère dans le contexte des exigences de l’action collective.

21Au sein des projets, la vigilance ne peut provenir d’une seule expertise, mais d’un compromis trouvé par itérations successives entre les participants, Hatchuel (1994) parle à ce titre de prescription réciproque. L’expérience de la conception en plateau dans l’automobile (Garel, 1996) reprend cette idée, en montrant la nécessité de trouver des modes d’organisation qui favorisent l’ajustement mutuel de la vigilance des acteurs. Le plateau est un lieu de passage et de rencontre de différents métiers (produit/process), internes et externes à l’entreprise, et se situe en amont du projet. Au sein de cet espace collectif, les acteurs de la conception développent des savoirs relationnels [3] nouveaux et partagent des instruments de gestion (Berry, 1983) communs. Ces instruments permettent un suivi collectif du respect des engagements, jouent en faveur d’une harmonisation des représentations individuelles et facilitent la coordination d’acteurs éloignés ou silencieux.

22H 6. La vigilance des projets de conception de produits est favorisée par l’autonomie des acteurs dans la limite d’une validation collective de leurs engagements respectifs.

23En définitive, ces développements conduisent à affirmer que l’ajustement collectif et réciproque de la vigilance des acteurs conduit à dépasser les champs d’interprétations individuels en les considérant comme étant co-déterminés par leur interaction au sein de l’unité écologique formée par la combinaison d’artefacts cognitifs instrumentés et d’acteurs compétents.

24H 7. La vigilance des projets de conception de produits est favorisée par une structure de communication qui assure le partage de toutes les informations du projet par l’ensemble des participants.

25L’utilisation d’une structure de communication qui restitue à tous les membres de l’équipe l’information sur le projet est une évidence. Toutefois, les risques de surcharge informationnelle ne sont pas négligeables. Il convient alors de compléter les supports médiatisés de communication par une présence physique pour communiquer. Cette condition est indispensable et permet d’atténuer les erreurs de compréhension mutuelles. La co-présence des acteurs permet aussi de contextualiser les informations transmises (donc de mieux percevoir leurs importances relatives) et d’interpréter le sens des silences dans la communication (Durnell Cramton, 2001)

26H 8. La vigilance des projets de conception de produits est favorisée par des supports de communication variés qui facilitent une communication directe entre les participants.

27Ces 8 hypothèses forment un modèle d’étude permettant d’atténuer les limites temporelles, spatiales et interprétatives de la vigilance, c’est-à-dire proposent des pistes pour accélérer et fiabiliser les réponses des acteurs-projets soumis à des situations problématiques et impromptues. Afin de vérifier ces assertions, il convient avant tout de qualifier le champ d’application de l’étude empirique.

1. La combinaison rapidité/fiabilité comme mesure de la vigilance des projets

32Nous avons défini la vigilance comme une capacité de perception, d’interprétation et de réponse rapide et fiable face à des situations problématiques ou impromptues. Les projets sont, par nature, des situations incertaines et problématiques, où la planification et les prévisions sont utiles mais parfois remises en cause (surtout dans les secteurs étudiés). Les projets sont donc des « situations d’observation » adaptées à la problématique de la vigilance. Toutefois, appréhender la vigilance nécessite aussi et surtout qu’un sein de ces projets l’on puisse la mesurer ou la quantifier. Pour ce faire, il est nécessaire de distinguer les deux aspects indissociables de la vigilance : le comportement et le résultat de ce comportement. Conformément à la définition, nous proposons un indicateur de mesure du résultat de la vigilance au sein des projets en évaluant a posteriori leur rapidité et de leur fiabilité [8]. Au sein d’environnements très concurrentiels, les projets rapides, le sont souvent au détriment de leur fiabilité, c’est-à-dire que des erreurs ont pu plus facilement être commises [9], alors que ceux qui se focalisent sur une mise en œuvre et un produit irréprochable, risquent de voir leur processus de conception s’allonger [10]. Rare sont les projets qui parviennent à combiner rapidité et fiabilité simultanément. Les capacités de réponse aux situations imprévisibles et problématiques de ces derniers sont plus efficaces, ils sont donc plus vigilants.

33Réalisée à partir des variables portant sur la vitesse et sur les erreurs rencontrées au cours du processus, l’analyse en composante principale (ACP) fait ressortir deux facteurs qui correspondent aux variables expliquées de notre modèle. Par la suite, la projection sur les axes factoriels de la typologie (stabilisée par une analyse discriminante) nous donne les quatre groupes définis dans la figure 2.

34Ces quatre groupes s’opposent deux à deux. Un tableau de moyennes, nous permet de décrire leurs caractéristiques respectives. Le groupe des entreprises dites vigilantes (rapides et fiables; R+ F+) s’oppose nettement à celui des entreprises lentes qui de plus doivent faire face à de nombreuses erreurs (R– F–). La deuxième opposition, beaucoup moins marquée, sépare les entreprises aux processus fiables mais lents (R– F+) de celles dont la rapidité semble accroître le nombre des erreurs rencontrées au cours du processus (R+ F–). La majorité des entreprises se retrouvent dans l’un ou l’autre de ces deux derniers profils, et peu d’entre elles combinent simultanément rapidité et fiabilité. Ce dernier point confirme la difficulté pour une entreprise de rester vigilante.

Figure 2

TYPOLOGIE PRINCIPALE [11]

Figure 2 TYPOLOGIE PRINCIPALE11

TYPOLOGIE PRINCIPALE [11]

2. Les dimensions explicatives de la vigilance des projets

35Selon les dimensions du modèle théorique, les modes d’organisation, le profil des acteurs, les modes et les supports de décision ainsi que les caractéristiques de la communication au sein des projets de conception, conditionnent leur positionnement sur la matrice de la typologie principale présentée ci-dessus.

Figure 3

TYPOLOGIE DES SUPPORTS DE DÉCISION

Figure 3 TYPOLOGIE DES SUPPORTS DE DÉCISION

TYPOLOGIE DES SUPPORTS DE DÉCISION

Des supports et outils de décision multiples, ouverts et flexibles

36Les hypothèses 1 et 2 postulent l’existence d’une influence des supports et des outils d’aide à la décision utilisés sur le temps de réponse des acteurs. Les variables illustrant ces deux hypothèses sont étudiées simultanément au sein d’une même typologie. L’hypothèse 2 qui présuppose l’existence d’une multitude de choix simultanément, est considérée ici comme un support de décision interne. L’analyse en composante principale donne 2 axes et conduit à une typologie composée de 3 groupes (cf. figure 3).

37Les groupes 1 et 3 s’opposent au niveau des supports de décision dits internes d’une part, et externes, d’autre part. Les processus du groupe 3 sont très formalisés (l’ensemble du processus est régi par des procédures), n’envisagent que très peu de scénarios alternatifs et se trouvent peu préoccupés par l’information externe. À l’inverse, le groupe 1, ouvert sur les informations de l’environnement du projet, utilise peu de procédures et d’outils pour assister la décision. Enfin, le groupe 2, constitué de la majorité des observations, combine l’observation fréquente et systématique de l’environnement à des dispositifs formalisés sur lesquels repose la décision (analyse de la valeur, conception à coût objectif, simulations numériques, etc.) tout en gardant une certaine marge de manœuvre décisionnelle (mise en œuvre systématique d’une multitude de choix au cours du processus). Le croisement de ces profils avec la typologie principale (test du khi-2) nous montre une dépendance significative et positive entre le groupe 2 et deux groupes de la typologie principale : R+ F– et R+F+. Si ces résultats nous permettent de valider les hypothèses 1 et 2, ils nous précisent aussi que la présence de supports de décisions formalisés (internes et externes) expliquent davantage la rapidité des processus que leur fiabilité. En effet, le groupe des entreprises lentes et fiabilisées (R– F+) se trouve être corrélé négativement avec le groupe 2. Ce résultat montre que les outils et instruments de décision, jouent comme une aide permettant de maintenir constante la vigilance des acteurs sur la durée du projet. La présence d’outils de simulation et de surveillance externe dans les groupes de projets rapides montre que ces dispositifs permettent de gagner du temps lors de la conception.

Figure 4

TYPOLOGIE DES MODES D’ORGANISATION

Figure 4 TYPOLOGIE DES MODES D’ORGANISATION

TYPOLOGIE DES MODES D’ORGANISATION

Intégration d’une variété d’acteurs au profil polyvalent et expérimenté

38Les dimensions favorisant le temps de réponse peuvent être complétées par celles portant sur l’étendue des champs de vigilance. Cette seconde série d’hypothèses visant à étudier la nature et l’étendue de l’espace de vigilance, repose sur l’analyse des variables organisationnelles des projets. L’analyse typologique issue d’une ACP sur ces variables donne 3 groupes [12] (cf. figure4). Le premier se distingue par son taux élevé de chevauchement (30% en moyenne) de la phase de conception du produit et de celle de la conception du processus de fabrication. Ces processus sont ouverts vers l’amont en prenant la forme d’une coopération systématique avec les fournisseurs. En revanche, les clients participent peu à la conception. Par ailleurs, on note un nombre peu important de participants (3 en moyenne).

39Le groupe 2, composé d’acteurs spécialisés et peu expérimentés, suit un processus presque séquentiel (10% de chevauchement). Ouverts sur l’aval, ces processus intègrent les clients qui participent directement à la conception. Enfin, le groupe 3 rassemble une grande variété d’acteurs internes et externes. Cette variété ne se fait pas au dépend d’un niveau d’intégration important des phases de conception (20 % en moyenne). Les acteurs composants ce groupe sont très expérimentés et ont des connaissances dans d’autres domaines que leur propre domaine de compétences.

Figure 5

AFCM: TYPOLOGIE PRINCIPALE ET GESTION DE CONFLITS

Figure 5 AFCM: TYPOLOGIE PRINCIPALE ET GESTION DE CONFLITS

AFCM: TYPOLOGIE PRINCIPALE ET GESTION DE CONFLITS

40Un test du khi-2 permet de constater que ce dernier groupe est positivement corrélé avec le groupe des entreprises vigilantes (rapides et fiables, R+ F+). Ces résultats indiquent donc que les hypothèses 3 et 4 sont validées. En d’autres termes, les projets rapides et fiables sont dotés d’un espace étendu de vigilance, c’est-à-dire que de nombreux acteurs internes et externes à l’entreprise, sont en mesure de collaborer alors que leurs spécialités sont différentes.

Les supports de confrontation de la vigilance des acteurs

Le conflit comme support d’expression des contradictions

41L’étude des conflits n’a pu faire l’objet d’une typologie dans la mesure où les variables portant sur cette thématique sont de nature nominale. Une analyse factorielle des correspondances (cf. figure 5) est utilisée afin de caractériser les proximités entre la typologie principale et les variables du conflit.

42La carte factorielle [13] nous indique que l’axe 1 oppose les modes de résolution consensuels aux modes de résolution autoritaires et l’axe 2 montre que la gravité de l’impact du conflit est décroissante avec la rapidité et la fiabilité des processus. En effet, plus on descend le long de l’axe 2, moins le conflit semble perçu comme une dimension négative et moins ses effets sont néfastes sur les processus. Dit autrement, l’importance des conflits n’est pas synonyme de ralentissement des processus. À l’inverse, comme la présence de conflits importants est associée aux entreprises rapides, et engendrent des effets positifs, il semble que ce soit un mode d’expression des divergences (Eisenhardt, 1989) et ainsi une façon d’activer la vigilance des acteurs. Cette analyse nous permet de confirmer l’hypothèse 5.

Les décisions des participants sont étroitement couplées

43La confrontation des représentations et l’atténuation des biais cognitifs reposent aussi sur l’existence d’un système de décision qui limite le champ de l’initiative individuelle aux contraintes de l’action collective (hypothèse 6). Pour vérifier cette assertion, il convient de procéder à l’analyse des groupes typologiques. Les variables portant sur les modes de décision ont donné lieu à une typologie à quatre groupes (cf. figure 6 Ces groupes s’opposent deux à deux (les groupes 1 et 4 d’une part et les groupes 2 et 3 d’autre part) par rapport à deux dimensions : le nombre de personnes responsables du projet et le niveau d’intégration des décisions évalué par le niveau de validation collective et individuelle et l’absence de délestages.

44On retrouve dans cette typologie les modes de décision formalisés par Clark, Hayes et Wheelwright (1988) et repris par Midler (1993) opposant les structures dirigées (Heavyweight Project Manager) ou animées (Lightweight Project Manager) par un chef de projet (respectivement groupes 2 et 3), aux structures à responsabilité multiple (Structure de décision fonctionnelle – groupes 4 et 1).

45Le croisement de cette typologie avec la typologie principale indique que seulement deux groupes affichent une dépendance significative. Tout d’abord le groupe 1, caractérisé par une certaine autonomie de décision (faible interdépendance des décisions et peu de validations collectives) et une dispersion des responsabilités, affiche une dépendance positive avec les processus fiables et lents et une dépendance négative avec les projets vigilants. Ensuite, le groupe 2 est constitué d’un chef de projet fort, responsable des objectifs globaux du projet. Cependant, la centralisation des décisions d’orientation générale n’implique pas celle des décisions plus locales. Un niveau très élevé de partage et de validation collective des engagements locaux (fonctionnels) garantit le suivi et l’interdépendance permanente et réciproque de la vigilance des acteurs [14]. Ce groupe étant positivement corrélé avec les projets vigilants, l’hypothèse 6 d’interdépendance des acteurs est alors validée uniquement pour les décisions des niveaux fonctionnels.

Figure 6

TYPOLOGIE DES MODES DE DÉCISION

Figure 6 TYPOLOGIE DES MODES DE DÉCISION

TYPOLOGIE DES MODES DE DÉCISION

46Une structure de communication qui filtre l’information et favorise son accès Les dernières hypothèses (7 et 8) sont traitées simultanément dans cette typologie constituée de 3 groupes (cf. figure 7). Le premier rassemble les processus pour lesquels une partie de l’information est diffusée à l’ensemble des participants principalement par des moyens de communication directs entre les participants (réunions collectives, entretiens face-à-face) mais aussi, dans une moindre mesure, des supports indirects [15] (notes internes). Ces entreprises ne sont pas satisfaites de leurs supports, principalement pour des raisons de lenteur de transmission. Le second groupe utilise pour sa part une structure de communication identique à celle du groupe 1 (filtre d’information), mais s’en distingue aussi par la nature du support de communication qu’il utilise (système informatisé de partage d’information et courriers électroniques). Ce groupe est satisfait du support qu’il utilise et ne rencontre pas de problèmes majeurs de communication. Enfin, le dernier groupe utilise comme le second des supports de communication essentiellement médiatisés (mais aussi des supports directs comme les réunions collectives) qui lui donne entière satisfaction. En revanche, ce groupe se distingue par le fait qu’il diffuse l’ensemble de l’information à l’ensemble des participants au projet et rencontre d’importants problèmes de communication notamment dus à une surcharge d’information et à des problèmes de langage commun.

Figure 7

TYPOLOGIE DE LASTRUCTURE ET DES SUPPORTS DE COMMUNICATION

Figure 7 TYPOLOGIE DE LASTRUCTURE ET DES SUPPORTS DE COMMUNICATION

TYPOLOGIE DE LASTRUCTURE ET DES SUPPORTS DE COMMUNICATION

47Le groupe 2 est le seul qui satisfait entièrement les acteurs au niveau des modes de communication et des supports. Toutefois, ce dernier n’est corrélé avec aucun groupe de la typologie principale. Les processus vigilants sont corrélés positivement avec le groupe 1, et les entreprises rapides et peu fiables (R+ F–) avec le groupe 3.

48En définitive, l’hypothèse 7 est invalidée au profit d’une structure de communication qui ne diffuse à l’ensemble des participants qu’une partie de l’information (filtre d’information). L’autre partie étant probablement orientée en fonction des spécialités des acteurs. Cette limitation dans la diffusion peut vraisemblablement correspondre à une volonté de ne pas surcharger l’information mise à disposition des acteurs (compte tenu des limites de leur vigilance). Ce résultat montre que la multiplication des systèmes informatisés et la tendance à la centralisation de l’information des projets, doivent être maîtrisées et même gérées [16]. Quant à l’hypothèse 8, elle n’est que partiellement validée dans la mesure où les supports de communication mis en avant dans le groupe 1 (groupe vigilant), pose le problème de la lenteur de transmission. La communication repose bien principalement sur des relations interpersonnelles directes, mais n’est relayée que par des médias de type notes internes. En ce sens, l’efficacité de circulation et de traitement de l’information est moins importante que dans les autres groupes qui utilisent des supports informatisés. En d’autres termes, les communications directes en face-à-face ne sont pas soutenues et dynamisées par d’autres supports, moins riches mais plus rapides, adaptés à la communication asynchrone.