1L’antinomie entre l’économique, c’est-à-dire la gestion des biens matériels, et l’art, qui repose sur des valeurs esthétiques, serait patente. Elle est utilisée par les professionnels et le public pour plai der le maintien de conduites affranchies de considérations économiques, et l’impossibilité de maîtriser la gestion des organisations culturelles. À l’inverse, elle est mise en avant par les économistes, par les technocrates, ou par certains hommes politiques, pour dénoncer l’irresponsabilité de quelques directeurs d’institutions culturelles, et pour appeler à des restructurations drastiques. C’est pourquoi la rationalité économique serait souvent refusée par les acteurs de la vie culturelle qui se méfieraient des jugements portés à cette aune, qui – s’ils sont exclusifs – peuvent amener à refuser le soutien collectif à une activité qualifiée parfois de « manifestement irrationnelle ».

2On peut contester – au moins en partie – cette description pour le moins caricaturale des rapports entre l’économique et l’esthétique. La nécessité d’une meilleure prise en compte, par les gestionnaires des institutions culturelles, des impératifs de la rationalité économique se fait en effet de plus en plus sentir. Et de nombreuses publications témoignent d’expériences réussies d’introductions de principes de gestion et d’une certaine rationalité économique et managériale dans le domaine culturel.

3Nous présentons ici le fruit d’un travail réalisé pour les théâtres lyriques français. Nos réflexions ne doivent cependant pas être circonscrites à ces seules institutions. Elles prennent en effet place dans une problématique plus générale : celle de la gestion du spectacle vivant, voire – pour la plupart d’entre elles – celle de la gestion du champ culturel

4

« À quelles conditions un Opéra peut-il demeurer un lieu vivant, c’est-à-dire un lieu où les artistes risquent à chaque instant leur talent dans l’aventure de la création ? À quelles conditions l’art lyrique peut-il demeurer un art vivant, c’est-à-dire la source du renouvellement des expressions ou du répertoire ? Questions essentielles que l’on saurait d’autant moins négliger que toutes sortes de restrictions – restrictions financières, matérielles, mentales – menacent l’existence même des scènes françaises. »

5Ces interrogations, exprimées par un adjoint au Maire en charge de la culture, dans la brochure de présentation d’une saison récente d’un opéra de région, témoignent des préoccupations actuelles des gestionnaires des théâtres lyriques et de leurs multiples partenaires. Lorsqu’une institution est subventionnée à 80 % son mode de régulation devient bureaucratique, et elle ne doit plus son maintien qu’à une décision politique. Dans le cas des opéras, « tout concourt à une (telle) régulation… : des subventions supérieures au montant des recettes propres, un produit difficilement appréciable qui rend l’évaluation presque impossible, des institutions de poids […] en situation de monopole local »  [1], des coûts prohibitifs et croissants, un déficit chronique  [2] … Les institutions lyriques seraient donc des « entités marginales, « déviantes », au sein de l’économie marchande, […] rebelles aux économies d’échelle, […] rebelles aux économies de production, […] rebelles à l’application de la théorie du coût marginal décroissant »  [3]. Pourtant, à travers le maintien de l’activité des opéras en région, c’est tout un pan de la créativité française dont la survie est en question. Face aux contraintes financières qui se font ici ou là trop pressantes, il semble utile de développer une approche plus innovante de la gestion des opéras, affranchie des pesanteurs traditionnelles – sans pour autant céder à la facilité qui consisterait à transformer ces lieux de production en simples lieux de diffusion de spectacles.

6Cet article est consécutif à une recherche visant à évaluer les coûts et les retombées des théâtres lyriques pour leurs principaux bailleurs de fonds : les municipalités. Audelà de l’objet initial de l’étude, les chercheurs ont été amenés à s’interroger sur les perspectives d’avenir des théâtres lyriques. En effet, les analyses réalisées dans les opéras ont mis en évidence des questions – ayant trait à la fois à l’environnement dans lequel évoluent les théâtres lyriques et à l’organisation de ces institutions – qui ont une influence importante sur les retombées des opéras et leur avenir. Nous présentons ici quatre questions qui nous semblent particulièrement décisives s’agissant du devenir des opéras en France : l’évolution des subventions et des sources alternatives de financement; la rénovation du statut juridique; la régionalisation lyrique; et enfin, l’amélioration du système d’information et de pilotage. Ces quatre questions, qui se situent à des niveaux différents mais sont très largement interdépendantes, paraissent en effet conditionner dans une large mesure l’avenir des théâtres lyriques. De la manière dont ces dossiers seront articulés dépendra la forme que revêtiront les opéras aux XXI^e siècle.

I. – ÉVOLUTION DES SUBVENTIONS ET DES SOURCES ALTERNATIVES DE FINANCEMENT

1. Diminution des subventions

7Bon nombre de communes sont confrontées au problème du financement de leurs établissements culturels. La charge apparaît plus lourde pour les villes moyennes qui ne peuvent compter que sur elles-mêmes pour financer ces institutions. En effet, avec la décentralisation et la déconcentration, l’État confie des missions nouvelles aux collectivités mais ne leur attribue que peu de subventions pour leurs établissements et, à quelques exceptions près, les conseils régionaux et généraux ne participent que peu ou pas au financement des établissements culturels.

8La dernière enquête trisannuelle réalisée par le département des études et de la prospective du ministère de la Culture sur les dépenses culturelles des collectivités territoriales  [4] met en effet en lumière une évolution alarmante puisque, sur la période 1993-1996, les dépenses culturelles des collectivités territoriales françaises ont connu une diminution touchant à la fois la section de fonctionnement et la section d’investissement. L’évolution de ces dépenses marque ainsi une rupture : pour la première fois depuis vingt ans, celles-ci sont orientées à la baisse, et enregistrent un recul global de 11,2 %, toutes collectivités confondues. Le budget culturel des communes de plus de 10000 habitants a été amputé de 12,5 %, mais cette baisse touche moins les dépenses de fonctionnement (– 3,2 %), que les dépenses d’équipement (– 39,2 %) qui connaissent ainsi une chute vertigineuse  [5]. Cette évolution est d’autant plus inquiétante que les villes de plus de 10000 habitants demeurent les premiers financeurs de la culture parmi les collectivités territoriales : leurs dépenses culturelles totales, supérieures à 23,5 milliards de francs en 1996, représentent près des quatre-cinquièmes (77,8 %) des dépenses culturelles territoriales totales. Mais les dépenses d’équipement des départements et des régions sont également en recul, avec des baisses respectives de 30,4 % et 4,5 % sur la période 1993-1996. Le domaine de l’art lyrique, de la musique et de la danse est particulièrement affecté par cette évolution; le DEP rappelle en effet sa prééminence parmi les autres domaines culturels, s’agissant des financements octroyés : les collectivités territoriales y ont consacré 22,6 % de leurs dépenses culturelles totales en 1996, soit 6,8 milliards de francs. Les communes de plus de 10000 habitants, qui lui consacrent un peu moins d’un quart de leur budget culturel, assurent 83,4 % de son financement territorial; le budget qu’elles ont alloué à la production artistique de spectacles vivants a connu une baisse de 23,9 % entre 1993 et 1996.

9La production artistique a donc subi de plein fouet la politique de rigueur amorcée par les communes en 1993. Le contexte général des finances publiques dans lequel évoluent les théâtres lyriques, apparaît ainsi très défavorable à l’expansion, voire même au simple maintien de leur activité, et laisse planer de lourdes menaces sur leur avenir. Il semble bien que lors des périodes de difficultés économiques, les budgets de la culture servent de variables d’ajustement pour éviter des déficits budgétaires trop élevés. De plus, lors des périodes d’embellie économique, les élus locaux sont réticents à accorder davantage de financements publics aux équipements culturels, leur préférant souvent des activités davantage financées par les usagers en raison de l’hostilité des contribuables à une plus forte pression fiscale.

10Pour maintenir un niveau de subvention suffisant par institution, les municipalités se voient par conséquent confronter à une même alternative :

• soit accroître les subventions au rythme minimum de celui d’accroissement des charges de personnel qui constituent l’essentiel des charges des organisations vouées à l’art vivant  [6];
• soit distribuer celles-ci entre un plus petit nombre d’institutions afin de maintenir un niveau individuel de subvention suffisant. Le budget des opéras est en effet constitué essentiellement de frais structurels, incompressibles à court terme et, par conséquent, d’une fraction mineure de charges pouvant être consacrées à la production artistique :

Figure 1

CONSTITUTION DU BUDGET DE L’OPÉRA

Figure 1 CONSTITUTION DU BUDGET DE L’OPÉRA

CONSTITUTION DU BUDGET DE L’OPÉRA

11Les études menées sur le terrain nous ont appris qu’un désengagement financier du principal bailleur de fonds – la municipalité – se répercutait directement sur l’enveloppe consacrée au cœur de l’activité de l’opéra – la production artistique – dans la mesure où il était impossible d’agir autrement qu’à la marge sur les frais structurels de ces organisations. Par conséquent, une diminution du budget global, qui pourra paraître faible au bailleur de fonds relativement au montant total du budget, représentera toujours une part importante du budget consacré à l’activité artistique de l’opéra. Or, en matière d’activité artistique, il existe un effet de seuil en deçà duquel il devient impossible de faire de créations ni même de coproductions. L’opéra s’expose alors à devenir une salle d’accueil polyvalente ce qui aurait pour conséquence de réduire considérablement sa visibilité et son rayonnement extérieur d’une part et, d’autre part, d’entraîner à terme des licenciements de l’ensemble des personnels artistiques, ainsi que le soulignait l’un de nos interlocuteurs :

12

« Si l’on enlève quelques francs au budget artistique, on enlève une représentation. Si l’on enlève une représentation, on enlève 1000 spectateurs. Donc, très vite, on arrive à une situation absurde avec des charges fixes importantes pour jouer de moins en moins et il vaut mieux fermer. »

13Toute décision de variation de subvention doit donc être mise en regard de cette réalité propre aux théâtres lyriques et des conséquences induites par cette décision sur les retombées des opéras et leur faculté d’atteindre leurs multiples objectifs. La capacité des opéras à faire de leur scène un instrument de fort rayonnement de la ville ne peut exister en deçà d’un volume de ressources suffisant pour réaliser des créations et des coproductions.

II. – RÉNOVATION DU STATUT JURIDIQUE

27Il n’entrait pas dans l’objet de cette recherche d’établir un bilan et des préconisations sur les aspects juridiques et statutaires des opéras. D’autres études ont été publiées sur ces questions et fournissent des analyses argumentées des enjeux des différentes formes juridiques [14]. Cependant, les réflexions sur l’avenir des théâtres lyriques ne peuvent être dissociées des reconsidérations des statuts juridiques de l’opéra, tant il est vrai que le cadre juridique influence les modes de fonctionnement des organisations. Nous indiquons donc simplement ciaprès les remarques qui ont pu nous être faites sur certaines lourdeurs de la régie municipale – statut juridique des opéras étudiés – lorsque celles-ci concourent à rigidifier la gestion des institutions. Les exemples présentés ci-après montrent que ces règles contribuent à faire des théâtres lyriques des organisations statiques, où la moindre démarche devrait être planifiée à l’avance, alors que la réalité de la vie artistique suppose à la fois une anticipation (programmation trois ou quatre ans à l’avance afin de figer des options) et de la souplesse.

III. – RÉGIONALISATION LYRIQUE ET RÉSEAUX D’OPÉRAS

55La régionalisation lyrique constitue un moyen privilégier de renouveler les spectateurs et de parvenir à un ancrage territorial des opéras. Elle pourrait, de plus, permettre une harmonisation des choix et des politiques de théâtres lyriques proches géographiquement.

56Nous avons en effet noté  [17] à plusieurs reprises l’absence de politique concertée entre les établissements d’une même région. Les relations entre les institutions tiennent plus de l’ignorance que du partenariat et les saisons des opéras pourtant (très) proches géographiquement sont souvent élaborées sans concertation. Il peut alors en résulter des programmations concurrentes. Ceci est d’autant plus mal fondé que l’enquête que nous avons réalisée auprès des spectateurs montre que leur mobilité est importante [18]. Il semble donc opportun d’envisager une complémentarité entre les saisons des opéras  [19].

57Cette mobilité des spectateurs et l’insertion des opéras sur un territoire beaucoup plus vaste que celui de leur commune posent la question de la distinction existant entre spectateur et contribuable. Un fort pourcentage des spectateurs ne résidant pas sur la commune de l’opéra il ne contribue pas au financement de l’opéra [20] par l’acquittement d’impôts locaux alors qu’il bénéficie de l’activité de celui-ci. L’enquête effectuée auprès des spectateurs et l’analyse des différentes retombées économiques nous apprennent ainsi qu’il existe des effets de débordement des opéras majoritairement subventionnés par la commune-centre, en faveur des communes périphériques : le public des opéras se compose de personnes venant des villes où se situent les théâtres mais également d’autres communes voisines, et les retombées économiques, éducatives et sociales de l’activité des opéras bénéficient au bassin d’emploi et à la zone économique englobant l’ensemble de l’agglomération. De même, les effets environnants, la contribution à la notoriété de la ville et les incitations à l’implantation d’entreprises créés par la présence des opéras ont des effets positifs pour la collectivité dans une large zone. En raison de leur situation géographique, certaines communes supportent donc des charges de centralité qui bénéficient à une population plus large que leur population résidente – ce qui crée une situation inéquitable pour leurs contribuables. Une répartition plus équitable du financement consisterait à déterminer le niveau des subventions en fonction des avantages et des retombées économiques dont bénéficient les communes concernées. Les investissements dans les théâtres correspondraient alors davantage à un effort partagé  [21]. Les municipalités ont pourtant souvent fait le choix de ne pas transférer la dimension culturelle à la communauté de communes à laquelle elles appartenaient, pour différentes raisons politiques sur lesquelles nous n’avons pas à nous prononcer. On peut cependant se demander s’il ne serait pas alors opportun d’élaborer une politique tarifaire différenciée selon le lieu de résidence des spectateurs, ainsi que cela est souvent pratiqué pour de nombreux autres équipements municipaux, culturels ou sportifs. Si un tel choix était réalisé, il devra, bien entendu, être mis en regard de son éventuelle influence sur les volumes de fréquentation.

58Au-delà de la question – importante – de la répartition des financements publics entre les collectivités territoriales bénéficiant de la présence d’un opéra, la coopération entre institutions lyriques sur une base régionale constitue une perspective souhaitable en terme de maillage territorial. Il semble bien en effet que tous nos interlocuteurs s’accordent à dire que l’activité des maisons d’opéras réalisant des productions dans des villes de taille moyenne est à terme menacée. Les questions de financement et de renouvellement du public prennent une importance toujours plus grande, alors que les municipalités doivent souvent arbitrer au sein d’un secteur culturel qui ne cesse de croître avec l’ouverture à de nouvelles formes de cultures et la création de nouveaux équipements. Le rapprochement de certaines maisons d’opéra permettrait alors d’éviter à celles-ci de fermer à terme et empêcherait qu’un processus de désertification culturelle ne s’amorce en ne laissant subsister que les quelques pôles d’excellence constitués par les opéras nationaux ou régionaux.

59Les propositions de rapprochement peuvent prendre de multiples modalités. Elles font par exemple état de la possibilité de :

• régionaliser certaines ressources comme les ateliers, les masses artistiques ou certaines compétences techniques;
• mettre en place des structures permettant une politique de diffusion des productions. Les communes désirant accueillir des spectacles de l’opéra seraient invitées à se faire connaître et à adhérer à une association chargée de collecter les cotisations et d’organiser les tournées;
• proposer des offres groupées avec d’autres acteurs culturels de la même région ou de la même ville. Par exemple, offrir un lot de spectacles : opéra, ballet, orchestre et théâtre.

60L’opportunité de créer des opéras régionaux correspond à un objectif politique national et à une option étudiée par de nombreux théâtres depuis plusieurs années. Ainsi, l’un des objectifs de Marcel Landowski à la direction de la musique, de l’art lyrique et de la danse consistait à doter chaque région de France d’un orchestre permanent, d’un opéra et d’un conservatoire de musique. Des projets d’opéras régionaux – ou d’opéras nationaux de région – ont été longuement étudiés; certains ont abouti. Les villes de Colmar, Mulhouse et Strasbourg ont coopéré pour créer l’Opéra national du Rhin sous la forme d’un syndicat intercommunal. Plusieurs projets ont également envisagé la création d’un Opéra de Provence. L’analyse du dernier projet d’Opéra de Provence présentée par M. Hirsch (1996) indique que cette forme d’organisation vise à optimiser le fonctionnement des opéras, à diffuser l’art lyrique en région et à faire assurer le financement public des opéras par les communes bénéficiaires. En outre, des représentations proposées dans les différentes salles régionales permettent de répondre à un objectif d’aménagement du territoire. Pour ces différentes raisons, ce projet peut servir d’exemple à d’autres opéras.

61La coopération entre les théâtres représenterait une première étape en vue de la création d’opéras régionaux. Cette coopération devrait être facilitée par le fait que les consommations artistiques ont une utilité marginale croissante : la capacité des spectateurs à apprécier le spectacle augmente lors des représentations successives auxquelles ils assistent. Par conséquent, les opéras créent des externalités positives mutuelles. Un spectateur assistant à un spectacle dans un théâtre représente moins un spectateur perdu pour un autre théâtre qu’un spectateur supplémentaire potentiel. Les opéras ne se situeraient donc pas dans une logique de rivalité.

62La coopération entre plusieurs villes dans les domaines économique et culturel correspond à des options de développement local préconisées par les pouvoirs publics. Dans son étude « Aménager la France de 2020 », la DATAR présente un scénario de polycentrisme maillé, où l’organisation du pays repose sur des territoires de projets. Ceux-ci regroupent dans un même périmètre l’espace vécu par les habitants, la représentation politique et la solidarité financière. Dans cette optique, le rôle de l’État consisterait à favoriser la création de réseaux de villes. Dans le domaine musical et lyrique, ce réseau peut déjà se prévaloir de certaines réalisations – l’Opéra de Rennes, par exemple, a ainsi proposé certains spectacles en coproduction avec les Opéras de Nantes, Angers et Tours.

63Des alliances entre opéras interviennent également déjà dans d’autres pays. À Berlin, le Staatsoper et le Deutsche Oper doivent fusionner tandis que le troisième opéra de la ville gardera son indépendance mais en se spécialisant sur l’opérette et sur les innovations. Les dirigeants attendent plus de 60millions de francs d’économies à l’issue de cette opération.

IV. – AMÉLIORATION DU SYSTÈME D’INFORMATION ET DE PILOTAGE

64Deux raisons nous amènent à examiner les voies d’amélioration du système d’information et de pilotage des théâtres lyriques qui devraient permettre une réduction et, tout au moins, une gestion des coûts des théâtres lyriques. Tout d’abord, les éventuelles restrictions budgétaires auxquelles sont (ont été seront) confrontés de nombreux théâtres lytiques conduisent ceux-ci à porter une attention particulière à leurs charges afin de consacrer la part de leur budget la plus importante possible à la production artistique. Par ailleurs, le fait que la somme des dépenses effectuées par les organisations culturelles n’indique pas la manière dont les ressources ont été consommées et ne permet pas de savoir s’il existe un véritable contrôle de l’activité garantissant qu’il n’y a pas de gaspillages excessifs, ce qui peut être le cas même à l’intérieur d’un cadre budgétaire strict comme l’est celui de la gestion publique.

65Nous voudrions tout d’abord effectuer deux constats préalables à cette analyse :

• Tout d’abord, la gestion des ressources des théâtres lyriques est rendue difficile par l’importance des charges de personnel  [22], en très grande partie « incompressibles » puisque liées au personnel permanent qui réalise l’activité même des opéras. Cette caractéristique des organisations vouées à l’art vivant rigidifie considérablement le budget des opéras. Nous avons déjà souligné la difficulté, dans ce cadre, de mener à bien une politique artistique ambitieuse, la régulation budgétaire portant, la plupart du temps, sur l’enveloppe artistique, seul élément « maîtrisable » à court terme des budgets.
• Ensuite, les modes de gestion actuels des théâtres lyriques sont tournés en amont vers la recherche de subvention et en aval vers le financement du déficit. Les procédures en vigueur n’encouragent pas les acteurs à prendre en charge leurs institutions. Le budget comprend ainsi des dépenses pour des montants limitatifs alors que les recettes y figurent pour un montant estimatif. Le montant des dépenses calibre implicitement les charges de l’année puisque, s’il est impossible de le dépasser, il est également conseillé de « ne pas être trop en deçàsinon le surplus est perdu et ouvre la porte à des restrictions budgétaire l’année suivante ». Concernant les recettes, si elles ne sont pas réalisées par le théâtre, « ce n’est pas totalement grave […] il n’y a pas de conséquences ».

66Les responsables des institutions ont ainsi l’impression d’être déresponsabilisés et de ne pas être encouragés à développer leur activité :

67

« C’est très pervers parce que si nous avons un spectacle qui pourrait être joué une fois de plus, et qui serait équilibré financièrement – par exemple avec l’aide d’un mécène -, nous ne pouvons pas le faire. C’est totalement déresponsabilisant et c’est absurde. »

68Quelles sont alors les voies de réduction et de gestion des coûts qui s’offrent aux théâtres lyriques ?

69

• Les théâtres lyriques semblent évoluer dans un système incrémentaliste reposant sur un mode de financement choisi par les autorités de tutelle établi sous forme de reconduction des sommes octroyées l’année précédente affectées d’un coefficient multiplicateur (le taux d’inflation, le plus souvent). Implicitement le montant des budgets calibre les demandes de subventions, quel que soit le niveau d’activité du théâtre, afin de ne pas donner prise à d’éventuelles diminutions budgétaires ultérieures. Les théâtres lyriques sont donc enfermés dans une logique bureaucratique et vont avoir tendance à accroître leurs dépenses au cours d’un exercice afin de justifier les demandes des ressources nouvelles ou, tout du moins, de ne pas donner prise à d’éventuelles réductions budgétaires. Ce système incrémentaliste n’est pas le seul possible. Il pourrait être possible de développer, par exemple, un système de type incitatif reposant sur un mode de financement choisi par les autorités de tutelle basé sur des critères d’évaluations quantitatifs c’est-à-dire en fonction des résultats du théâtre. Ce système permettrait de responsabiliser les individus. Il nécessite cependant une traduction opérationnelle des objectifs assignés aux théâtres lyriques sous forme d’indicateurs, une production d’informations fiables et une motivation des acteurs.
• Bien qu’il soit impossible d’assimiler totalement le fonctionnement d’un théâtre à celui d’une entreprise privée, puisque son fonctionnement est marqué par l’absence de recherche de profit, nous pensons que la logique managériale n’est pas absente de ce type d’institutions dans lequel se posent des questions de définition des missions et des objectifs, de rentabilité sociale ou encore d’adéquation des moyens aux objectifs. Il nous semble par conséquent envisageable de développer des instruments, en particulier financiers, permettant de piloter les institutions et ainsi de mieux suivre leurs consommations de moyens. Les théâtres étudiés se sont ainsi tous dotés d’une comptabilité de gestion, plus ou moins sophistiquée, permettant d’individualiser les coûts et les recettes se rattachant à chaque spectacle et témoignant de leur volonté de maîtriser leurs moyens. Il nous semble alors que le préjugé de gaspillage [23] dont souffrent les théâtres lyriques doit être combattu. Il nous est en effet apparu que le contrôle de l’activité était en fait assuré en très grande partie par les opérationnels eux-mêmes, maîtres d’œuvre de l’activité théâtrale et donc consommateurs des moyens de l’établissement. Un auto-contrôle de fait apparaît ici. En effet, la nature même de leur activité – la réalisation d’un projet artistique – et l’investissement personnel et « affectif » qu’elle implique de leur part, sont de bonnes garanties qu’ils seront attentifs à ce que les moyens ne seront pas dilapidés et profitent au mieux au projet artistique.
• D’autres voies de réductions de leurs coûts s’offrent aux théâtres lyriques par le biais de la mutualisation des moyens dans le cadre d’une régionalisation ou d’une stratégie coopérative avec d’autres institutions, par exemple en développant des coproductions qui leur permettent d’augmenter leur notoriété et de se situer dans des jeux coopératifs. Il faut cependant souligner à nouveau que les règles de fonctionnement des régies municipales n’encouragent pas les théâtres lyriques à développer de telles coopérations puisque les recettes générées par les activités de coproduction sont globalisées au niveau municipal et ne bénéficient pas systématiquement aux opéras.

70Il semble bien finalement que les théâtres lyriques connaissent un mode de régulation financière, ce qui signifie que la progression ou stagnation de leurs dépenses est encadrée indépendamment de leur volume d’activité prévisionnel. En vertu de ce mode de régulation, une prévision d’activité supplémentaire n’entraînera pas obligatoirement l’acceptation par les bailleurs de fonds d’une augmentation proportionnelle des dotations budgétaires. De la même manière, la démonstration de l’existence de retombées économiques ou de l’efficience du théâtre n’entraînera pas automatiquement l’adhésion des bailleurs de fonds à l’idée que l’activité doit être favorisée.

71Il nous semble en revanche que les théâtres lyriques auraient tout à gagner à faire connaître précisément à leurs bailleurs les différentes facettes de leurs activités et les conséquences détaillées de celles-ci sur des aspects de développement local. La modernisation du système d’information en vigueur dans les opéras paraît indispensable pour améliorer leur gestion et, partant, pour garantir la transparence de l’utilisation des deniers publics. La connaissance, par les collectivités concernées, des outils de pilotage que les opéras ont créés et développés pour assurer le suivi de leurs activités, permettrait de légitimer le principe même de la subvention en donnant une certaine transparence à l’emploi qui en est fait, et de garantir ainsi son utilisation optimale par rapport aux missions du théâtre (garantie de non-gaspillage).

72L’évaluation des opéras est obérée par une insuffisante connaissance de leurs coûts et de leurs activités, avions-nous dit dans l’introduction de cette quatrième partie. Le contribuable a le droit de connaître l’emploi des deniers publics. L’exigence de clarté et de vérité des comptes est au fondement d’une véritable démocratisation culturelle, qui appelle la même transparence que sur les autres choix politiques. De ce point de vue, l’autonomisation des comptes des opéras, ainsi que l’adoption d’un système de comptabilité de gestion, ne pourront que favoriser la clarté des informations financières reflétant leurs activités. Les réflexions actuelles sur l’évolution des finances publiques, qui envisagent le passage d’une comptabilité des droits constatés à une comptabilité d’exercice, où les mouvements financiers seraient enregistrés quand ils sont décidés et non quand ils sont décaissés, laissent en effet augurer un rapprochement avec les principes de la comptabilité privée. Ce mouvement s’inscrit dans une tendance internationale : certains États sont déjà très engagés dans cette voie de transformation de leur système d’information financière; d’autres y réfléchissent activement.

73D’autre part, un outil d’information souple, comportant quelques indicateurs significatifs associés à des seuils d’alerte, pourrait constituer une base de travail pertinente pour les réunions des conseils municipaux et pour le suivi des activités de l’opéra. Cet outil d’information devra intégrer une rationalité doublement conditionnée :

• logique sociale de l’action politique : mise en évidence des retombées politiques pour les élus (indice de satisfaction de la population) et des contributions à la politique de développement local grâce à des indicateurs susceptibles de justifier la continuité des investissements de fonds publics (sauvegarde d’éléments du patrimoine national, impact économique et social sur la ville, satisfaction de la population, etc.);
• logique microéconomique de son activité – activité réalisée (artistique, sociale, pédagogique), recettes engendrées, engagement de personnel, accroissement du patrimoine, etc. – mesurée au travers d’indicateurs de suivi autorisant la mesure des performances du théâtre lyrique en fonction de ses préoccupations (rayonnement de l’Opéra, analyse des activités spécifiques, fonctionnement, etc.)

74Cet outil devrait également permettre une clarification et une hiérarchisation des missions du théâtre lyrique qui se sont multipliées de façon spontanée (aspects artistiques, pédagogiques, sociaux, de formation, de conservation des savoir-faire, etc.) et leurs contributions aux politiques locales.

CONCLUSION

75Nous avons vu que la nécessité d’une meilleure prise en compte, par les gestionnaires des opéras, des impératifs de la rationalité économique se faisait à présent de plus en plus sentir et qu’elle se traduisait chaque jour un peu plus dans les pratiques des responsables de ces institutions. Les théâtres lyriques sont à un tournant de leur histoire comme ce fut le cas à la fin du XIX^e siècle lorsqu’il est apparu que l’opéra de création permanente, trop coûteux, devait laisser la place à un autre modèle, à une nouvelle conception de la gestion, qui permette d’assurer un autofinancement important et une maîtrise des coûts de production : l’opéra de répertoire [24]. Aujourd’hui il leur faut développer une certaine logique entrepreneuriale, un nouveau modèle de gestion adapté à leurs spécificités, qui leur permette de faire face à des défis inédits.

76Quels sont les principaux apports managériaux de ce nouveau modèle de gestion ?

77

• Tout d’abord, les opéras sont amenés à s’interroger très précisément sur leurs missions. On a considéré jusqu’à présent que la mission essentielle des opéras était de contribuer à la création lyrique et à sa diffusion. Les modifications de leur environnement auxquelles sont confrontés à présent les opéras laissent supposer que ce vieux modèle n’est peut-être pas éternel. Dans le domaine de la danse, par exemple, on observe de plus en plus une déconnexion des lieux de création et de ceux de diffusion. Les opéras ne peuvent ignorer ces questions, il leur faut à présent engager une réflexion sur leurs missions et envisager les conséquences des décisions en la matière.
  Cette réflexion sur les missions devrait permettre aux opéras de se donner des objectifs précis et opérationnels en fonction desquels il sera possible d’apprécier leur contribution aux objectifs des politiques culturelles des partenaires concernés et de juger de l’adéquation « moyens alloués au théâtre/objectifs assignés à ce même théâtre… » engageant en cela un débat beaucoup plus conflictuel – mais aussi plus riche d’enseignements – que celui centré sur les seuls moyens qui sert souvent « d’alibi » à l’absence de discussion sur les objectifs.
• Ensuite, la question de la régionalisation et du maillage territorial induit que les théâtres lyriques s’interrogent sur l’harmonisation des choix et des politiques des établissements proches géographiquement et, plus généralement, sur une problématique commune de coopération/alliance, etc. ce qui nous ramène à la première question de définition des missions et du lien entre les objectifs de création et ceux de diffusion, et pose par conséquent également des questions d’ordre « externalisation vs internalisation ».
• Enfin, la logique managériale n’implique évidemment pas que les théâtres lyriques basculent dans une logique marchande pure. Le problème est bien plutôt de parvenir à concilier la logique artistique et la logique économique. Les théâtres lyriques ont à inventer un mode de gestion hybride, qui ne procède ni de la logique exclusive du marché, ni de celle du subventionnement massif, mais qui combine ces deux types de ressources avec intelligence et créativité, et s’efforce de rechercher un compromis entre les obligations de service public et les exigences économiques. Car nombre de grandes villes ont entrepris d’améliorer la gestion de leurs équipements culturels, avec trois objectifs principaux : diminuer ou stabiliser les budgets, plafonner les ressources venant de la collectivité, et augmenter les recettes propres. Le modèle proposé se rapproche de celui de l’entreprise privée : il s’agit de rechercher l’équilibre financier, et même le profit lorsque cela est possible.
  Comme l’écrivait déjà Bernard Bovier-Lapierre en 1988 :

  « L’introduction de cette rationalité organisatrice dans la gestion des institutions lyriques, est la seule garantie de survie – et non de simple sursis – de l’art lyrique au XXI^e siècle. »