Houston Pipe Line Company

8L’origine de la société remonte à 1925. À cette date, Houston Pipe Line Company (HPL) est créée. C’est une émanation de Houston Oil Company, une des nombreuses compagnies pétrolières ayant vu le jour avec les premières découvertes importantes de pétrole au Texas au début du siècle. Houston Pipe Line Company est chargée de construire un pipeline de 200 miles pour transporter le gaz naturel des champs pétrolifères de Live Oak et Refugio vers Houston. Ce gazoduc est utilisé dès 1926 par Houston Natural Gas Company, qui a été choisie par la Ville de Houston pour distribuer le gaz naturel dans l’agglomération. À partir des années 1920, l’utilisation du gaz naturel comme source d’énergie primaire se développe. Les États-Unis disposent de réserves importantes, concentrées pour les deux tiers au Texas et en Louisiane. Elles sont utilisées pour alimenter les clients résidentiels dans les grandes agglomérations et les industries grosses consommatrices d’énergie. Petit à petit, des réseaux de pipelines, d’abord locaux, puis inter-états, se mettent en place, permettant de relier les centres de production aux principales zones de consommation du Nord-Est, du Midwest et de Californie.

9De nombreuses compagnies locales de production, de transport et/ou de distribution se développent ; le secteur du gaz naturel est en pleine expansion, touchant des marchés nouveaux et s’étendant dans de nombreuses villes américaines. Houston Pipe Line Company participe à ce mouvement. La société accroît son réseau de transport, notamment pour alimenter le port de Houston, et acquiert des installations de stockage. En 1956, Houston Pipe Line Company est vendue par sa maison mère à Houston Natural Gas Company. Le distributeur rachète le propriétaire des installations de transport de gaz, effectuant ainsi une opération d’intégration verticale vers l’amont. Dans les années 1960 et 1970, Houston Natural Gas Company continue de développer son réseau au Texas et augmente ses capacités de stockage et de production, notamment en réalisant des opérations offshore. En 1976, la compagnie décide de se retirer de la distribution de gaz pour la Ville de Houston et de se concentrer sur son activité de transport. Elle construit un réseau de pipelines interne au Texas long de 5 243 miles et se dote d’un très important centre de stockage, le troisième par la taille aux USA. Ces infrastructures permettent de relier les producteurs locaux et les principaux distributeurs des agglomérations du sud et de l’est de l’état, d’alimenter le port de Houston (qui est équipé d’installations de liquéfaction du gaz naturel) et de desservir les gazoducs d’autres états. En 1986, Houston Natural Gas Company s’engage dans une opération majeure : la firme fusionne avec un autre transporteur de gaz, InterNorth, actif en dehors du Texas. De cette fusion naît Enron.

10Cette opération répond à plusieurs objectifs. En premier lieu, il s’agit de prendre pied dans d’autres états pour compléter le réseau de transport, encore largement centré sur le Texas. En second lieu, la fusion répond au processus de libéralisation du marché du gaz aux États-Unis, qui ouvre de nouvelles opportunités. À partir du milieu des années 1990, Enron va chercher de nouveaux relais de croissance, dans une stratégie diversifiée, qui va le conduire à explorer plusieurs domaines d’activité.

Du transport du gaz à l’électricité

11Enron décide de se diversifier dans le secteur de l’électricité, débouché « naturel » du gaz, en pleine expansion depuis les années 1980. Il développe ponctuellement des projets de production indépendante. Puis, en 1997, le groupe acquiert un des principaux producteurs d’électricité du Nord-Ouest des USA, Portland General Group, pour $ 2.9 milliards. Cet achat, qui fait d’Enron un acteur significatif du marché de l’électricité aux USA, ne marque pas le début d’une stratégie de diversification de plus grande ampleur. Le groupe décide de céder Portland General Group deux ans seulement après l’avoir acheté, mettant ainsi un coup d’arrêt brutal à ses ambitions sur le marché électrique. Puis il se ravise et rompt en avril 2001 les négociations entamées avec un acheteur potentiel (Sierra Pacific Group), apparemment à cause des nouvelles perspectives ouvertes par la crise californienne, qui redonne un intérêt majeur à la détention d’actifs de production d’électricité sur la côte Ouest [4]. Avant d’annoncer en octobre 2001 avoir trouvé un accord de vente avec Northwest Natural Gas [5].

12Ces allers-retours dans la production d’électricité sont assez réguliers. En décembre 2000, Enron annonce la construction d’une nouvelle centrale au gaz en Californie et vend quasiment en même temps trois de ses unités situées dans l’Illinois, l’Indiana et le Tennessee que le groupe venait de mettre en service quelques mois plus tôt [6]. Le groupe abandonne l’idée de constituer un grand groupe diversifié dans le gaz et l’électricité. Ses actifs de production sont avant tout utilisés comme des débouchés ponctuels pour valoriser au mieux le gaz transitant par ses réseaux. Cela ressort plus d’une logique financière (acquérir ou développer des actifs de production, puis les rentabiliser en signant des contrats d’approvisionnement avantageux ou céder les usines de production au plus offrant) que d’une stratégie industrielle à long terme.

13L’autre axe de diversification d’Enron dans l’électricité concerne les services. Le groupe propose des contrats comprenant l’approvisionnement en gaz et électricité, la conception de plans d’investissement et de renouvellement des matériels, l’amélioration du fonctionnement des installations, la gestion des différents flux d’énergie, etc. L’energy outsourcing permet aux sociétés qui le désirent de se concentrer sur leurs activités de base et d’externaliser la gestion de leurs besoins et installations énergétiques.

Les risques du grand large

14Fort de ses positions et de l’expérience acquise lors de la libéralisation du gaz aux USA, Enron décide au milieu des années 1990 de s’implanter dans certains pays étrangers, qui, à l’instar des États-Unis, font l’expérience de l’ouverture des marchés de l’énergie. En Europe, la firme américaine installe des centres de trading là où les marchés nationaux sont suffisamment dérégulés (Grande-Bretagne, Scandinavie). En complément, Enron investit ponctuellement dans des unités de production d’électricité, notamment en Angleterre, mais aussi en Espagne, en Allemagne, en Turquie et en Pologne. La firme s’est aussi intéressée à deux autres régions du monde, l’Amérique Centrale et du Sud et l’Inde. Cependant, tous ses investissements ne sont pas couronnés de succès. Enron va connaître des difficultés ou des déconvenues dans deux pays, l’Inde et le Brésil, où la firme avait nourri beaucoup d’espoirs et consenti d’importants investissements.

15Enron est une des entreprises étrangères les plus actives dans le secteur électrique brésilien qui aiguise beaucoup d’appétits depuis 1995, date du lancement d’un processus général de libéralisation. À l’occasion de la vente du capital des compagnies de distribution, Enron reprend Elektro (État de Sao Paulo), une des principales compagnies de distribution brésiliennes, pour $ 1,3 milliard. La firme américaine s’engage aussi dans la construction d’unités de production d’électricité. Elle possède des intérêts dans le transport du gaz (partenaire minoritaire du principal gazoduc brésilien ; investisseur principal et exploitant d’un pipeline secondaire reliant sa centrale de production d’électricité de Cuiaba au pipeline Bolivie-Brésil [7] et dans la distribution (participations dans plusieurs compagnies) [8]. Ces investissements ne sont pas aussi rentables que prévu, la libéralisation prend du temps, la convergence gaz-électricité, qui devait assurer à Enron une position centrale sur la scène brésilienne, reste très imparfaite, du fait des freins mis par les autorités à une libéralisation du secteur du gaz (en particulier du transport). À ceci s’ajoute le déficit de pluviométrie qui fait craindre une pénurie d’électricité et oblige le gouvernement fédéral à prendre des mesures conservatoires à partir de l’été 2001 et relègue au second plan la poursuite de l’ouverture du marché du gaz et de la privatisation des compagnies à capitaux publics. Enron décide donc d’entamer un processus de désengagement : la firme vend ses intérêts dans les compagnies de distribution de gaz en mai 2001 [9], gèle ses projets de construction de nouvelles centrales et songe à se séparer d’Elektro.

16Le parcours d’Enron en Inde n’est pas plus facile. La firme se lance au milieu des années 1990 dans ce qui est considéré comme le plus important investissement jamais réalisé par un groupe étranger en Inde : la construction d’une unité de production d’électricité alimentée au gaz d’une capacité de 2 450 Mégawatts, pour un coût total de $ 3 milliards [10]. Enron détient 65 % de Dabhol Power Co., la société constituée à cette occasion. Après la mise en service de la première tranche du projet (740 MW de capacité installée), un conflit éclate entre Enron et le principal client de la centrale, l’état du Maharashtra. Le conflit porte sur les tarifs de vente de l’électricité, jugés trop élevés par l’état du Maharashtra, qui refuse de continuer à payer. Mis devant le fait accompli, Enron décide d’entamer des procédures judiciaires contre son ancien client puis stoppe la construction de la seconde tranche de l’usine. Parallèlement, le groupe cherche à se désengager du projet, après avoir essayé en vain de vendre ses 65 % dans Dabhol Power Co. à ses partenaires, Bechtel et General Electric [11]. Des négociations sont en cours pour trouver une issue à cette situation, qui reste bloquée.

L’aventure malheureuse dans la gestion de l’eau

17Les activités en matière de fourniture de gaz et d’électricité se complètent par une exploration d’un domaine voisin, celui de la gestion de l’eau. Enron se dote d’une filiale spécialisée — Azurix — qui prend position dans le secteur de l’eau en acquérant en octobre 1998 Wessex Water, une des dix compagnies régionales d’eau et d’assainissement britanniques [12]. Azurix obtient aussi quelques contrats en Amérique Latine (Argentine, Mexique) et se développe aux USA en rachetant des petites entreprises du secteur (Philip Utilities Management en mai 1999, E. Carver Pumping en novembre 2000). Cette politique active de rachat et de gain de contrats vise à faire d’Azurix un acteur important du secteur. Mais la firme tarde à devenir rentable. Si le chiffre d’affaires progresse (de $ 620 millions en 1999 à $ 760 millions en 2000), les pertes se creusent. À $ 490 millions, elles atteignent plus de la moitié du chiffre d’affaires en 2000. Le durcissement de la régulation appliquée aux compagnies d’eau britanniques, conjugué aux effets désastreux de contrats mal négociés, notamment celui de la province de Buenos Aires, en sont la cause.

18Enron décide dans un premier temps de ramener sa participation dans Azurix à 30 % à l’occasion de l’introduction en bourse de la société en juin 1999. Puis le groupe envisage de s’en retirer complètement [13]. Les mauvaises nouvelles, qui s’accumulent pendant l’année 2000, rendent ce scénario difficile à réaliser. Les actions Azurix, qui se négociaient à $ 19 en juin 1999 lors de l’introduction en bourse, chutent à moins de $ 4. Difficile, dans ces conditions, de trouver acheteur… Enron décide donc en janvier 2001 de racheter la totalité des actions et de reprendre 100 % du capital d’Azurix. Le groupe propose $ 8.3 par action, soit plus de $ 300 millions, pour prendre le contrôle de la firme [14]. En août 2001, Enron cède les actifs nord américains d’Azurix à American Water Works, un des principaux groupes américains spécialisés dans la gestion de l’eau, dont l’électricien allemand RWE prend le contrôle en septembre de la même année [15]. Cette cession est probablement le prélude à une vente par appartements de ce qui reste d’Azurix.

Le trading d’énergie

19Tirant les leçons des difficultés rencontrées dans l’internationalisation et dans la diversification dans la gestion de l’eau, Enron concentre ses efforts sur le trading, qui connaît un développement exponentiel aux USA depuis le milieu des années 1990. C’est l’un des premiers groupes américains à comprendre que la dérégulation du marché du gaz va s’accompagner d’un développement massif du trading. Son expérience en matière de transport et de stockage de gaz au Texas lui donne des atouts pour pénétrer ce nouveau champ d’activité. Située entre les fournisseurs et les clients, la firme bénéficie d’une bonne connaissance du marché : lieux de congestion, nature des besoins et des capacités d’approvisionnement, évolution des prix. La firme construit un réseau d’agences couvrant les principaux centres de négoce du territoire et se dote d’outils d’information et de communication performants. Fin 1999, Enron développe un outil qui va lui permettre de tripler son activité de négoce et qui va vite constituer la référence en la matière. Le groupe élabore un système de transactions via Internet (EnronOnline), permettant aux acteurs du marché de prendre connaissance des prix et de passer des ordres d’achat et de vente en temps réel. L’utilisation d’Internet n’induit pas d’innovations majeures dans les activités de trading, mais permet d’accroître considérablement la vitesse et le nombre des transactions. EnronOnline permet au groupe de consolider sa place de premier négociant de gaz et d’électricité aux États-Unis [16]. Son chiffre d’affaires triple en trois ans. Le groupe devient le 5ème groupe américain en terme de volume d’activité.

20À partir de 1999, Enron est considéré comme une success story : voilà un groupe qui, à force d’imagination et de créativité, a réussi à « inventer » un nouveau modèle d’activité, à passer en quelques années seulement du statut un peu poussiéreux d’utility d’intérêt local à celui de firme internationale capable de tirer partie des opportunités offertes par la libéralisation des marchés [17]. Enron ne compte pas s’arrêter en si bon chemin. Il veut faire le négoce d’autres produits et matières premières, y compris dans des secteurs où cette activité n’existe pas. Après l’électricité, les métaux et le charbon, Enron se lance dans la pâte à papier, les produits chimiques, les permis d’émissions négociables et les télécommunications avec les transmissions « à large bande » [18]. Le trading « physique » est complété par un volet financier : instruments de couverture, gestion du risque de volatilité des prix, solutions de financement, etc.

21L’orientation prise en faveur du trading modifie le périmètre du groupe et la manière dont il gère ses actifs. Les réseaux et unités de production ne semblent plus indispensables pour répondre à une demande, alimenter une agglomération ou fournir une prestation. Il suffit de s’approvisionner sur le marché. Le groupe garde certains actifs lorsque cela est nécessaire pour sécuriser et alimenter les opérations de négoce, quand le marché n’est pas suffisamment fluide ou les prix trop volatiles. Les réseaux et capacités de production (en gaz ou en électricité) sont considérés comme des actifs « flexibles », qui peuvent être vendus au gré de l’évolution du marché. Enron met donc clairement ses actifs « matériels » (les réseaux, les unités de production) au service de « l’immatériel » (le trading). Le groupe fait le pari que la « location » des infrastructures des autres firmes, la contractualisation, le négoce et les services proposés aux usagers — toutes activités rendues possibles par la libéralisation — génèrent plus de revenus et mobilisent moins de capitaux que les activités « classiques » des Utilities. De ce point de vue, Enron va plus loin que la plupart de ses concurrents américains et européens, qui, s’ils investissent les domaines du trading et des services, hésitent à se séparer de leurs infrastructures (réseaux et unités de production).

Évolution du chiffre d’affaires (1989-2000)

Évolution du chiffre d’affaires (1989-2000)

La chute vient aussi vite que le succès

22Si les observateurs les plus avertis avaient signalé durant l’année 2000 certains des problèmes rencontrés par Enron dans l’eau ou à l’international et n’avaient pas manqué de souligner la faiblesse persistante des marges dégagées dans le trading aux USA, personne n’imaginait que le groupe était à la merci d’une mise en faillite.

23Plusieurs éléments vont se conjuguer à l’été et à l’automne 2001 pour précipiter la chute du groupe. Enron est tout d’abord accusé d’avoir sciemment manipulé les prix de l’électricité en Californie. Puis il doit reconnaître que le trading de transmissions à « large bande », qui avait justifié la construction d’un vaste réseau de fibres optiques, tarde à décoller. Le groupe, qui avait bénéficié de la bulle spéculative entourant les valeurs télécoms et Internet, est touché de plein fouet par le retournement de tendance. Son action, qui avait atteint des sommets à près de $ 90 à l’été 2000, amorce un mouvement brutal de baisse. À la mi-octobre 2001, Enron dévoile une perte trimestrielle nette de $ 618 millions, la première depuis quatre ans, qui s’explique notamment par des charges exceptionnelles de plus de $ 1 milliard (frais de restructuration dans les activités télécoms, pertes dans la gestion de l’eau et à l’international, notamment). Puis il annonce avoir provisionné $ 1.2 milliard pour des pertes sur des transactions hors bilan effectuées par son ancien directeur financier [19].

24Les analystes financiers « découvrent » alors que le groupe utilisait fréquemment des « partenariats » avec des investisseurs (fonds de pension, assureurs, etc.) pour financer son expansion, sans que cela apparaisse dans son bilan. Ces montages financiers jettent le doute sur la sincérité des informations délivrées par Enron et sur sa situation financière réelle. Une enquête de la SEC, le gendarme de la bourse américaine, est ouverte. En quelques semaines, l’action d’Enron tombe à des niveaux qu’elle n’avait pas connu depuis 10 ans, la capitalisation boursière fond de plus de $ 50 milliards. Les agences de notation abaissent fortement le rating de la dette à long terme du groupe [20]. Enron est aux abois. Il doit très vite trouver des capitaux pour poursuivre son activité. Des ventes d’actifs sont envisagées, le groupe cherche à restaurer sa crédibilité auprès des marchés en montrant sa capacité à obtenir de nouvelles lignes de crédit, gagées sur certains de ses actifs [21]. Rien n’y fait. Enron est contraint de renoncer à son indépendance pour assurer sa survie.

25Le 9 novembre, Dynegy (groupe américain spécialisé dans l’électricité, filiale à 26 % de ChevronTexaco) annonce son intention de reprendre Enron en actions et en cash pour l’équivalent de $ 22,5 milliards (dont $ 15 milliards de reprise de dette) [22]. Dynegy apporte immédiatement $ 1,5 milliard de liquidités à Enron, gagés sur un de ses principaux actifs (Northern Natural Gas Pipeline). Ce projet de reprise va rapidement être mis à mal. Fin novembre, Enron annonce devoir rembourser un emprunt de $ 690 millions d’ici une semaine et $ 9,15 milliards de dettes d’ici fin 2002. L’endettement du groupe ne cesse de croître, du fait de la révélation d’engagements hors bilan plus importants que prévus. L’action d’Enron continue de baisser. Les agences de notation la relèguent au rang de « junk bond », rendant les remboursements de toutes ses dettes exigibles immédiatement.

26Dynegy renonce à fusionner avec Enron. Le groupe n’a pas d’autre choix, début décembre, de se placer sous la protection du chapitre 11 de la loi sur les faillites. Un plan de continuation des activités doit être établi, des acquéreurs potentiels sur tout ou partie des actifs européens et américains du groupe commencent à se manifester.