Notes
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[*]
Cet article a été publié initialement dans Entreprendre & Innover N° 9-10.
-
[1]
Hambrick D.C & Crozier L.M. (1985), Stumblers and stars in the management of rapid growth, Journal of Business Venturing, vol. 1, p. 31-45.
-
[2]
Milton D.G. (1989), The complete entrepreneur, Entrepreneurship Theory and Practice, vol. 13, p. 9-19.
-
[3]
Vesper K.H. (1989), New venture strategies, Englewood Cliffs, Prentice Hall.
-
[4]
Chandler G.N. & Jansen E. (1992), The founder’s self-assessed competence and venture performance, Journal of Business Venturing, vol. 7, p. 223-236.
-
[5]
Herron L.A & Robinson R.B. (1993), A structural model of the effects of entrepreneurial characteristics on venture performance, Journal of Business Venturing, vol. 8, p. 281-294.
-
[6]
Lorrain J., Belley A. & Dussault L. (1998), Les compétences des entrepreneurs : élaboration et validation d’un questionnaire (QCE), 4ème CIFPME, Metz-Nancy, octobre.
-
[7]
Pettersen, N. (2006), Leadership et PME : comment être un bon chef ? Gestion, vol. 30, hiver 2006, p. 43-50.
-
[8]
Gasse Y. (2005), Sensibilisation à l’entrepreneuriat, construction et validation empirique d’un outil pratique, Université Laval, Québec.
-
[9]
Pelletier D. (2006), Invitation à la culture entrepreneuriale, Septembre éditeur.
-
[10]
Laviolette, E.M. & Loué C. (2006), Les compétences entrepreneuriales : définition et construction d’un référentiel, 8ème Conférence de l’Association Internationale de recherche en entrepreneuriat et PME (AIREPME), Fribourg, 24-27 octobre.
En bref
- De Schumpeter à nos jours, la littérature managériale est riche en travaux théoriques sur les savoir-faire que doit maîtriser l’entrepreneur.
- Deux chercheurs ont réalisé une étude en plusieurs étapes visant à faire valider par des créateurs d’entreprise de trois pays francophones la liste des compétences à leurs yeux nécessaires.
- Une grande cohérence se dégage des réponses. L’étape suivante consistera à élargir le champ de l’étude à des chefs d’entrepris non francophones, pour établir un référentiel à visée opérationnelle.
1Aujourd’hui, le concept de compétence a pris une place prépondérante dans le domaine du management. Des outils sont quotidiennement utilisés dans les entreprises afin d’identifier, mesurer, développer les compétences des collaborateurs. En entrepreneuriat, la démarche est de plus en plus employée. Connaître les compétences à acquérir et à développer pour réussir en affaires est également essentiel. La démarche s’avère également très utile pour les programmes de formation tout comme pour les structures d’accompagnement à la création d’entreprise. Les travaux que nous allons présenter se situent sur ces prérogatives. Nous avons mené un travail de recherche destiné à valider une liste de compétences pour l’entrepreneur, issus de trois pays francophones. Ce processus de validation a débuté par une première phase d’analyse de la littérature scientifique traitant du sujet. Une première liste de compétences entrepreneuriales dites « théoriques » a été érigée. Nous nous sommes ensuite attachés, au cours d’une seconde phase, de faire approuver cette liste de compétences par un échantillon d’entrepreneurs ; d’abord par entretiens qualitatifs, ensuite par voie de questionnaire quantitatif auprès d’un large échantillon.
Une grande richesse de réflexion théorique
2Un des premiers auteurs à avoir conceptualisé le rôle et la fonction de l’entrepreneur dans la société est Schumpeter (1935). Pour lui, l’entrepreneur doit témoigner d’une réelle capacité à innover et d’une réelle créativité. La fonction principale de l’entrepreneur est donc l’innovation et l’introduction, dans un environnement donné, de nouvelles combinaisons productives. Au fil du temps, les recherches se sont affinées et ont contribué à dresser une liste stable d’attributs pour l’entrepreneur. Dans les années 80, les chercheurs tentent d’ériger la liste de compétences à mobiliser pour devenir un entrepreneur dit « à succès ». On parle de capacité à élaborer un plan d’affaires, à identifier des opportunités d’affaires, à mobiliser des ressources en réseau (Hambrick & Crozier [1], 1985 ; Milton [2], 1989 ; Vesper [3], 1989). À partir des années 90, des travaux quantitatifs destinés à valider une liste stabilisée de compétences à maîtriser pour se lancer en affaires sont proposés, surtout en Amérique du Nord.
3Ainsi, plusieurs travaux s’imposent et proposent des listes de compétences clés validées à partir d’enquêtes quantitatives auprès d’échantillons d’entrepreneurs. Chandler & Jansen [4] (1992), sur la base d’une recherche auprès de 134 dirigeants de PME, proposent une typologie de compétences à trois catégories : entrepreneuriales, managériales et technico-fonctionnelles. Ces 21 compétences identifiées sont réparties en cinq axes : capacité à identifier et exploiter des opportunités d’affaires (identifier des biens ou des services dont les individus ont besoin, choisir les produits, optimiser les bénéfices…), capacité à travailler intensément (faire de gros sacrifices, important self contrôle, refus de perdre…), capacité à diriger des individus (organiser le travail, motiver les individus, superviser, maximiser les résultats…), capacité politique à affirmer sa position dans un réseau d’affaire (obtenir le support de personnes clés, sentir les personnes avec de grosses ressources…), capacité technique (expertise technique, rester sur son domaine d’expertise…). Herron & Robinson [5] (1993) travaillent également sur un échantillon d’entrepreneurs et formulent une typologie de sept compétences : conception de produits / services, évaluation des fonctions de l’entreprise, compréhension de son secteur d’activité et de ses tendances, motivation du personnel, création de relations d’influence dans son réseau d’affaires, planification et administration des activités de l’entreprise, implantation d’opportunités. En 1998, Lorrain, Belley et Dussault [6] proposent, sur la base d’une enquête quantitative menée auprès de 300 propriétaires dirigeants, une liste de 39 compétences réparties en douze axes : identification d’opportunités (produits-services désirés, stratégies gagnantes…), vision stratégique (idée de son entreprise dans quelques années, idée du marché dans 2 – 3 ans…), gestion du réseau d’affaires (gestion des relations profitables, contacts avec des gens utiles), gestion de son temps (gestion équilibrée du temps, planification du repos), gestion de son travail (travailler de longues journées, être efficace dans des tâches ambiguës…), gestion financière (acquisition du capital, gestion des actifs à long terme…), gestion marketing (étude de marché, vente, fidéliser les clients…), gestion des opérations (contrôle des coûts, des inventaires…), gestion du personnel (effectifs, techniques d’embauche, rémunération…), gestion des lois et des règlements (s’informer sur les lois et règlements, sur les programmes gouvernementaux…), négociation d’affaires (persuasion, efficacité, calme et objectivité), prise de décision (décisions importantes, conséquences des décisions). En 2006, Pettersen [7] mène une recherche auprès de 142 entrepreneurs et 677 membres de leur entourage, destinée à identifier les compétences indispensables pour se lancer en affaires. Les 30 compétences et comportements essentiels pour être « un bon leader » sont ainsi identifiés et répartis en 7 axes : gestion stratégique et gestion générale de l’entreprise (vision, innover, prendre des risques, traiter ses clients en partenaires…), gestion opérationnelle (planifier, organiser le travail et les projets, diriger les personnes, contrôler…), résolution de problèmes et prises de décision (jugement, analyse, sens pratique, capacité de décision…), gestion des ressources humaines (recruter, consulter, motiver, reconnaître les compétences…), relations interpersonnelles et influence (être à l’écoute, négocier…), gestion de soi (s’adapter, être fiable, être intègre, faire preuve d’équité, être efficace…).
4Dans le même champ de recherche, d’autres travaux se sont plus spécifiquement focalisés sur la description des principales aptitudes, qualités et compétences comportementales qu’un entrepreneur doit maîtriser. C’est notamment le cas d’un courant de recherche québécois emmené par des auteurs qui se sont attachés à décrire les principaux comportements inhérents à l’entrepreneur et à en prôner une diffusion à travers des outils pédagogiques adaptés aux âges et à l’évolution des élèves ou étudiants. Ainsi, dès les premières années de leur scolarité, les jeunes québécois peuvent appréhender certains comportements relatifs à l’entrepreneuriat et les développer tout au long de leur scolarité. C’est donc la diffusion d’une « culture entrepreneuriale » à part entière que ces travaux ont tenté d’imposer, en prônant l’acquisition de comportements, de ressources individuelles et de savoir-être. Pour Gasse [8] (2005), ce qui amène une personne à entreprendre, c’est le fait de mobiliser les habiletés et comportements adéquats, mais également d’autres éléments déclencheurs, qui constituent l’ossature du profil entrepreneurial. Ce sont les antécédents, qui représentent la culture familiale ou encore les histoires de vie, susceptibles de déclencher la vocation entrepreneuriale. Les motivations sont « les raisons profondes qui amènent quelqu’un à agir » : réalisation, réussite, défi, autonomie, pouvoir et contrôle reconnaissance. Les Aptitudes sont les dispositions naturelles, les habiletés, les capacités de l’individu qui lui permettront de se diriger vers l’entrepreneuriat : confiance en soi / enthousiasme, persévérance / détermination, tolérance à l’ambiguïté / gestion du stress, intuition / flair et créativité / imagination. Enfin, les attitudes sont les perceptions, les dispositions qu’un individu peut avoir vis-à-vis de quelque chose, les jugements qu’il porte sur quelque chose : attitude envers le risque / initiative, attitude envers le destin / chance, attitude envers l’argent / richesse, attitude envers le succès / l’échec et enfin attitude envers l’action / le temps. Pelletier [9] (2006), dans son « invitation à la culture entrepreneuriale » tente également de proposer une trame des principales caractéristiques liées à la personnalité de l’entrepreneur. L’auteur propose à la fois un cadre conceptuel, identifiant les comportements de base de l’entrepreneur : confiance en soi, goût de l’effort, sens des responsabilités, initiative, persévérance, solidarité, esprit d’équipe, débrouillardise et détermination et un cadre didactique, en proposant des exemples d’ateliers et de contenus de formation axés sur le développement de ces compétences.
Un programme de recherche à visée opérationnelle
5La recherche que nous présentons ici se situe dans la droite ligne des travaux présentés plus haut. Elle s’en distingue cependant par notre volonté de valider un référentiel de compétences auprès d’un échantillon d’entrepreneurs multinational et multiculturel. Nous avons en effet choisi de procéder à cette validation en France, en Algérie et au Canada (Québec). Nous avons procédé en trois phases successives : une première phase conceptuelle d’analyse de la littérature au terme de laquelle nous avons proposé une liste de compétences dite « théoriques » ; une seconde phase de validation qualitative au cours de laquelle nous avons procédé à la consultation d’un échantillon d’entrepreneurs à propos de ces compétences théoriques et enfin une troisième phase quantitative, par voie de questionnaire auprès d’un large échantillon d’entrepreneurs en France, en Algérie et au Québec.
Une cinquantaine de compétences théoriques identifiées
6La première étape de notre recherche a consisté à identifier, sur la base des travaux présentés plus haut, une synthèse des principales compétences identifiées pour l’entrepreneur. Nous avons abouti à l’identification de 53 compétences dites « théoriques », réparties en six axes : compétences entrepreneuriales, managériales, gestion des ressources humaines, commerciales et marketing, gestion financière et compétences comportementales (Laviolette & Loué, 2006 [10]).
Une validation qualitative auprès des entrepreneurs
7Sur la base de ce référentiel de compétences « théoriques », une validation a été entreprise sur le terrain, auprès d’une population d’entrepreneurs. Dans le cadre d’un partenariat de recherche entre la France (Advancia, Paris), l’Algérie (ESAA d’Alger) et le Québec (Université de Sherbrooke), vingt-neuf dirigeants d’entreprises ont été interrogés : neuf en France, dix au Québec et dix en Algérie. Les entrepreneurs ciblés dans le cadre du programme de recherche sont des hommes et des femmes ayant créé leur entreprise depuis au moins cinq ans. Ils ont obligatoirement créé la structure qu’ils dirigent actuellement (condition sine qua non dans l’appel à participation que nous avons lancé). Les secteurs d’activité des entreprises de l’échantillon sont variés : nouvelles technologies, alimentaire, industrie, communication et audiovisuel, services aux particuliers et aux collectivités locales, etc. Les terrains utilisés sont ceux des partenaires de la recherche : club des entrepreneurs, incubateur, étudiants de MBA entrepreneurs, chefs d’entreprise d’un réseau universitaire. Des messages d’invitation à la passation d’entretiens ont été diffusés afin d’attirer les volontaires.
8Deux étapes distinctes ont été privilégiées lors de notre questionnement. Une première phase mettait l’accent sur l’aspect spontané des réponses apportées concernant les compétences maîtrisées. Sans guide spécifique ni trame, nous avons interrogé les entrepreneurs sur les compétences qu’ils pensaient maîtriser ou devoir maîtriser. Le but était, à ce stade, d’obtenir le maximum de compétences, sans fixer de cadre ni de limites spécifiques.
9La seconde phase du questionnement consistait à fournir à l’individu interrogé un guide plus directif reprenant les six axes de compétences identifiés lors de nos précédents travaux : compétences entrepreneuriales, managériales, gestion des ressources humaines, compétences commerciales et marketing, compétences en gestion financière et compétences comportementales.
10La liste des questions posées lors de l’entrevue est la suivante :
11Tout d’abord de façon libre et spontanée :
12Q1 : Quels grands domaines de compétences pensez-vous maîtriser ?
13Q2 : Dans chacun des domaines, pouvez-vous nous citer des compétences ?
14Ensuite, de façon plus cadrée (présentation des domaines de compétences identifiés dans le référentiel de compétences théorique) :
15Q3 : Pouvez-vous me dire quelles compétences vous pensez maîtriser dans chacun des domaines de compétences suivants ?
16En analysant ces entretiens, nous avons identifié un grand nombre de compétences citées par les répondants des trois pays. Après un travail d’agrégation et de synthèse, une autre étape significative de la recherche a consisté à mettre en perspective les résultats obtenus auprès des répondants par rapport au référentiel de compétences entrepreneuriales dites « théoriques », proposé lors de précédents travaux.
17Mises à part certaines compétences trop peu citées pour être intégrées dans la liste définitive, une bonne harmonie a été observée concernant la liste des compétences citées par les entrepreneurs issus de trois pays et de trois continents différents (Europe, Afrique du Nord et Amérique du Nord). C’est un des points forts liés à nos résultats. De plus, sur un total de 53 compétences identifiées lors de l’étape conceptuelle de la recherche, 37 ont été validées, soit 70 %. D’autre part, 39 nouvelles compétences sont apparues sur l’ensemble des axes développés. Leur nombre important masque cependant la grande proportion de citations dont le nombre est inférieur ou égal à 2 (21 compétences), leur conférant une valeur relative. En choisissant de ne retenir que les compétences citées plus de deux fois, nous parvenons à 18 nouvelles compétences exploitables sur un total de 53 à la base, soit plus de 43 % de compétences supplémentaires identifiées par rapport à la liste de compétences « théoriques ». Au final, les 29 entretiens qualitatifs réalisés ont permis la formalisation d’une liste de 55 compétences. Ce référentiel validé qualitativement a constitué l’étape préalable à la mise en œuvre de la phase quantitative de notre recherche.
Une validation quantitative dans trois pays francophones
18La phase quantitative de notre recherche a été menée dans les trois pays partenaires : France, Algérie et Canada (Québec). Sur environ six mois, 402 entrepreneurs ont été interrogés par voie de questionnaire. Ce dernier comportait les 55 compétences validées qualitativement, transformées en questions de type « Je suis capable de… », « Je sais faire… ».
19Une analyse statistique a été réalisée sur la base de ces réponses. Au total, 44 compétences ont été validées au terme de cette seconde étape. Nous présentons cette liste validée dans les encadrés ci-après.
Un outil pour former les futurs entrepreneurs
20Si les recherches menées jusqu’alors sur la problématique des compétences entrepreneuriales se sont focalisées sur la présentation d’une liste de compétences validées auprès d’un échantillon d’entrepreneurs nationaux, cette recherche s’inscrit dans une double perspective. Tout d’abord, dans la continuité de ce qui a été fait précédemment, nos travaux fournissent un modèle opérationnel de compétences pour l’entrepreneur ; nous avons en outre fait le choix de valider cette liste de compétences dans plusieurs pays francophones, mais nous avons également pour objectif la poursuite de ce processus à plus grande échelle, notamment dans les pays non francophones.
21Ce sont, en second lieu, les champs de l’ingénierie pédagogique en entrepreneuriat et de l’accompagnement à la création d’entreprise qui pourraient bénéficier des résultats de cette recherche. C’est en effet notre objectif depuis le début de ces travaux : aboutir à un référentiel de compétences pour l’entrepreneur, validé auprès d’un échantillon à dimension internationale, mais également travailler sur sa visée opératoire. Ainsi, les programmes de formation pour futurs entrepreneurs, en écoles ou en incubateurs, sont-ils structurés selon les attentes et les besoins spécifiques de ces mêmes entrepreneurs ? De la même manière, les étudiants ou futurs entrepreneurs ont-ils une vision objective de l’ensemble des compétences qui leur seront nécessaires pour se lancer en affaires ?
Détection et exploitation d’opportunités
- Détecter une opportunité d’affaires
- Sentir le marché
- Développer un Business Model
- Développer des partenariats, cultiver son réseau
- Développer une vision stratégique : être capable de déterminer les approches stratégiques les plus efficientes pour l’entreprise
- Elaborer un business plan
- Innover, faire preuve de vision entrepreneuriale, positionner l’entreprise par rapport aux concurrents en développant de nouveaux produits
- Attirer des investisseurs et des partenaires potentiels (business angels) en présentant l’entreprise sous un angle attractif
- Donner une impulsion à une organisation en mobilisant des ressources humaines, financières et matérielles
Compétences managériales - Leadership
- Mettre en place un système de management participatif en déléguant les tâches et en favorisant la prise d’opinion des collaborateurs
- Être un support pour ses collaborateurs
- Faire preuve d’écoute vis-à-vis des collaborateurs, être attentifs aux problèmes
- Mettre en place des structures incitatives, motiver ses collaborateurs
- Installer un esprit d’équipe, une dynamique d’équipe, une bonne ambiance
Gestion des ressources humaines
- Évaluer les compétences des collaborateurs en utilisant des outils adéquats
- Évaluer le potentiel des collaborateurs, dessiner un plan de carrière individualisé
- Évaluer la performance des collaborateurs en utilisant l’entretien annuel d’évaluation
- Définir le contenu des postes de travail en termes d’activités et de compétences, les positionner dans l’organigramme de l’entreprise
- Mettre en œuvre une politique de rémunération en définissant les salaires, les bonus éventuels et autres composantes individuelles liées à un système de rémunération
- Mener un entretien de recrutement en utilisant les techniques adéquates
- Licencier un collaborateur en respectant les règles adéquates
Commercial et marketing
- Fidéliser le client en utilisant des techniques spécifiques
- Respecter ses engagements, donner une image de l’entreprise, une « éthique » à l’entreprise
- Négocier en utilisant les techniques spécifiques
- Adapter les produits à la demande du client, « cibler », le bon produit pour le bon client
- Déployer un argumentaire de vente dans le but de convaincre un client
- Développer une stratégie commerciale spécifique, des moyens pour attirer des nouveaux clients (plans d’actions hebdomadaires, mensuels…)
Gestion financière
- Savoir lire un bilan, un compte de résultat, un compte de résultat prévisionnel, les décrypter, les analyser et en tirer des pistes d’action, des conclusions
- Gérer la trésorerie
- Gérer la facturation, le recouvrement, minimiser les délais de paiement et les négocier avec les clients
- Calculer les coûts, les prix de revient, la marge
- Remplir un état déclaratif : fiscal, parafiscal, social
- Identifier et prévoir les besoins financiers de l’entreprise à court et moyen terme
- Utiliser des ratios, des indicateurs, des tableaux de bord pour analyser, diagnostiquer l’entreprise, faire un audit qualitatif et quantitatif de l’entreprise
Gestion de soi, organisation
- Être méticuleux
- Être rigoureux
- Faire preuve de créativité
- Être persévérant
- Organiser le travail, les tâches des collaborateurs, l’activité de l’entreprise
Marketing et gestion des activités
- Animer une équipe de commerciaux, de vente, en fixant les objectifs de CA à atteindre et en contrôlant les résultats
- Faire une étude de marché, une analyse SWOT, analyser les prix pratiqués par l’entreprise et les comparer à ceux de la concurrence
- Faire du benchmarking, mettre en œuvre une veille concurrentielle
Intuition et vision
- Faire preuve d’intuition
- Être visionnaire
Notes
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Cet article a été publié initialement dans Entreprendre & Innover N° 9-10.
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[1]
Hambrick D.C & Crozier L.M. (1985), Stumblers and stars in the management of rapid growth, Journal of Business Venturing, vol. 1, p. 31-45.
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[2]
Milton D.G. (1989), The complete entrepreneur, Entrepreneurship Theory and Practice, vol. 13, p. 9-19.
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[3]
Vesper K.H. (1989), New venture strategies, Englewood Cliffs, Prentice Hall.
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[4]
Chandler G.N. & Jansen E. (1992), The founder’s self-assessed competence and venture performance, Journal of Business Venturing, vol. 7, p. 223-236.
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[5]
Herron L.A & Robinson R.B. (1993), A structural model of the effects of entrepreneurial characteristics on venture performance, Journal of Business Venturing, vol. 8, p. 281-294.
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[6]
Lorrain J., Belley A. & Dussault L. (1998), Les compétences des entrepreneurs : élaboration et validation d’un questionnaire (QCE), 4ème CIFPME, Metz-Nancy, octobre.
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Pettersen, N. (2006), Leadership et PME : comment être un bon chef ? Gestion, vol. 30, hiver 2006, p. 43-50.
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[8]
Gasse Y. (2005), Sensibilisation à l’entrepreneuriat, construction et validation empirique d’un outil pratique, Université Laval, Québec.
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Pelletier D. (2006), Invitation à la culture entrepreneuriale, Septembre éditeur.
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[10]
Laviolette, E.M. & Loué C. (2006), Les compétences entrepreneuriales : définition et construction d’un référentiel, 8ème Conférence de l’Association Internationale de recherche en entrepreneuriat et PME (AIREPME), Fribourg, 24-27 octobre.