Courrier de lecteur

1 Une première lecture du n° 107 Managements associatifs : innovations et risques m’a agréablement surpris par sa construction équilibrée entre une quête prospective de ce qui peut susciter un renouvellement des établissements sous égide associative et les multiples pièges du management qui, tout inspiré qu’il soit de « la domesticité », a fait ses choux gras du développement de l’entreprise privée. Cette lecture s’est conclue par une pointe de perplexité.

2 Un second parcours m’a permis d’en préciser la source.

3 Alors que l’introduction évoque le risque de diktat de la politique du chiffre, ce risque s’évanouit par la suite. Ainsi, parmi les directeurs, leurs adjoints ou leurs cadres qui ont pris la plume, aucun n’aborde clairement une question qui paraît cruciale pour des établissements associatifs : que produisent les contraintes budgétaires sur la masse salariale des établissements, sur les conditions de travail et l’exercice des activités de leurs personnels ? Le mot d’ordre « pas d’euro dépensé pour le service public s’il n’est pas justifié » (npm – New public Management) connaît bien souvent une application restrictive : la succession des budgets doit faire preuve d’une réduction des dépenses que l’on trouve rarement du côté du fonctionnement, comme s’il allait de soi que les restrictions budgétaires n’avaient aucun effet sur le personnel et le travail, ainsi que sur les usagers… Le scandale, révélé au cours de l’été 2017, des aides-soignants en ehpad montre combien tout le management des établissements sociaux ou médico-sociaux est sous la contrainte de la gestion financière et des budgets alloués ! D’ailleurs, l’un des articles de ce n° 107 l’énonce clairement : « Pour garder le contrôle sur les patients, les soignants construisent une série de frontières qui les séparent des malades » (p. 68), et l’auteur rattache le constat au npm. Il reste que ce propos apparaît dans la partie « Avanies du management », comme si les enjeux financiers pouvaient produire quelques avanies parmi d’autres alors que la gestion financière est manifestement un enjeu structurant. Mettre clairement en avant cet enjeu n’est assurément pas faire montre d’un matérialisme réducteur : force est de constater que les ressorts financiers de l’accompagnement social (en général) sont incontournables et que la façon dont on les tend ou les distend n’est pas sans avoir de multiples effets !

4 Évidemment, en laissant dans les coulisses cet aspect structurant des processus de management, l’écriture de certains de leurs aspects y perd de la vigueur et de l’approfondissement. Si on voit bien l’engagement et la bonne volonté des uns, des unes et des autres, où est passé l’objectivation de ce qui se passe effectivement ici et là ? « L’énergie collaborative », l’étayage du management sur une pensée de la complexité, « l’humanisme des managers » ne disent rien de la façon dont cela se traduit pratiquement dans le cadre d’un établissement déterminé. Comment réagissent les personnels mobilisés dans ces perspectives ? Le lecteur aimerait bien savoir comment ça se passe pratiquement lorsqu’on « intègre la conflictualité comme un atout » (p. 28 sq.). Magnifique perspective : on souhaiterait quelques études de cas, quelques analyses de situations…

5 Une nouvelle lecture ne manquera pas de susciter d’autres questionnements et, en cela même, la réussite du numéro est certaine, puisqu’il donne à penser. Le phénomène abordé est difficile et bien des scandales mis sur la place publique (ou longtemps masqués) montrent à la fois combien il est crucial et combien il est plus d’une fois source de manipulations de toutes sortes. Il doit susciter une vigilance particulière et une réflexion constante de tous les acteurs partie prenante pour que les établissements du secteur associatif sans but lucratif restent fidèles à leurs valeurs propres (cf. introduction).