Le pilotage de l’élaboration d’un plan stratégique en mode collaboratif

4Beaucoup de grands groupes ont des marchés et des métiers très divers, souvent dans l’ensemble du monde. La définition du plan stratégique nécessite donc une vision globale et une possible déclinaison locale (think global, act local). Plusieurs groupes ont développé ces deux dernières années une démarche collaborative associant quelques centaines ou milliers de responsables des divers pays et métiers à la construction du plan stratégique. L’objectif est double : développer l’engagement des managers et avoir des remontées de la vision du terrain sur les divers sujets les concernant.

5À partir d’un document élaboré au niveau du comité de direction générale, un petit groupe chargé de l’animation de l’action (souvent sous forme de web conférences) expose les grandes lignes de son projet et des questions à traiter et invite les managers à participer en précisant les objectifs, formes et délais. Les travaux commencent dans des communautés fermées du réseau social de l’entreprise, animées par un des membres du groupe d’animation. Les résultats sont analysés, des questions/réponses sont lancées, puis une consolidation est effectuée pour validation par le comité exécutif ou le comité de direction générale. Un retour aux participants est effectué.

6Dans les deux cas auxquels j’ai participé, les résultats sont très riches et comprennent des pistes opérationnelles d’action tant au niveau global qu’au niveau d’un métier ou d’un pays.

7Cette démarche est complémentaire des approches EFQM [1] ou Balanced Scorecard [2].

L’animation des RSE

8Il existe divers types de réseau social, les uns sont majoritairement centrés sur les personnes (profils enrichis), d’autres sur les contenus, d’autres enfin sur la collaboration. Comme pour les réseaux sociaux externes, l’orientation permet de qualifier l’objectif majeur de l’entreprise :

• l’orientation « connais-toi toi-même ! » (profils enrichis) permet de mieux connaître ses collaborateurs, leurs expériences et leurs compétences. Elle permet surtout aux collaborateurs de se connaître et re-connaître entre eux, de savoir qui peut donner un renseignement, apporter de l’aide, collaborer, etc. Quand on travaille (ou qu’on a travaillé) sur le même sujet qu’un autre collègue du groupe, il est souvent profitable d’échanger ;
• l’orientation « contenu » facilite la réutilisation et le partage des ressources de toute nature (documents, vidéos, images, graphiques, etc.). C’est un facteur de cohérence, d’enrichissement des productions et de productivité ;
• l’orientation « collaboration » permet de produire (avec des collègues du même métier ou de métiers complémentaires) des livrables autour d’un projet ou d’un sujet d’intérêt commun (par exemple, les bonnes pratiques d’un métier mondial).

9Les approches « individus » et « communautés » sont complémentaires.

10L’approche « individus » est basée sur l’ouverture et la sérendipité (les échanges se font au hasard des demandes ou suite aux préconisations du moteur).

11• Objectifs : favoriser les échanges, le lien social et le partage de bonnes pratiques ; réduire l’isolement d’un individu face à un problème ; diminuer les temps de recherche et le stress qui y est lié ; améliorer la réactivité ; valoriser l’image de marque employeur.

12Le rôle du moteur de recherche et de préconisation (dans le réseau social) est très important, car il permet de trouver une réponse à une requête ou de se voir suggérer (en fonction de ses préoccupations du moment, de ses activités et compétences déclarées) des personnes, des documents, des ressources pertinentes, selon une analyse multicritère et souvent sémantique. Exemples d’approche « individus » : Orange, Danone.

13L’approche « communautés » est basée sur le mandat que l’entreprise donne à des communautés désignées (proches du groupe de travail), avec des objectifs, des livrables, un reporting, etc.

14• Objectifs : faire évoluer de façon coordonnée et partagée les pratiques des métiers ; accompagner les évolutions stratégiques ou de marché ; faciliter le partage de bonnes pratiques ; capitaliser sur les expériences d’un groupe ; augmenter la cohésion ; réduire les conflits inter-fonctions ; diminuer les approches « essai /erreur » en évitant de tout réinventer ; améliorer la réactivité ; valoriser l’image des métiers ; rassurer les collaborateurs face aux changements, etc. Exemples d’approche « communautés » : Société Générale (réseau RH International), BNPP (réseaux métiers : RH ; Communication).

15Dans certains cas, les communautés se créent spontanément autour d’un intérêt commun (professionnel, passion, humanitaire, développement durable, etc.), communautés que l’entreprise cadre par quelques règles et interdictions (d’échanges sur la politique, la religion, l’orientation sexuelle, etc.).

16• Objectifs : favoriser les échanges et le lien social, partager du sens et des valeurs, lutter contre l’isolement, la routine et le stress, valoriser l’image de marque employeur, développer le sentiment d’appartenance et la fierté d’appartenance (l’entreprise est un acteur sociétal). Exemples : Humaneo (groupe Addéo) très partiellement basé sur un RSE technique, Plazza (Orange-FT).

17Les communautés peuvent être « ouvertes » (l’ensemble de l’entreprise peut lire, écrire, commenter, tagguer, etc.), « semi-ouvertes » (l’ensemble de l’entreprise peut lire tout ou partie des publications mais l’écriture est limitée à un groupe de personnes, le commentaire et le tag sont – ou non – autorisés et modérés ex ante), ou « fermées» (souvent invisibles de l’extérieur) [3]. Exemples : communautés ouvertes : boîte à idées Innovation continue ; semi-ouvertes ou fermées : projets (qui publient régulièrement sur l’avancée du projet) ; fermées : traitant de sujets confidentiels (R&D, évolution de la masse salariale, Comp&Ben [4], projets de fusion ou d’acquisition, préparation de plans ou d’accords RH, groupe restreint d’élaboration du plan stratégique en dehors des consultations de certains salariés).

18Une communauté en ligne est un excellent moyen d’amener des personnes à partager, alors qu’elles sont géographiquement séparées (la distance importe assez peu ; il est aussi difficile de collaborer entre deux régions de France qu’entre deux pays - à la différence linguistique et au décalage horaire près -).

19L’animation du réseau social est un facteur clef de succès. Le rôle du knowledge manager consiste souvent à accompagner les pilotes du réseau social, à contribuer à la formation, voire à la sélection des animateurs de communautés, et à conseiller les équipes pour la conduite du changement.

20Pierre Prével

La connaissance, patrimoine de l’entreprise

25Avant de s’intéresser au processus et aux outils mis en œuvre dans les entreprises pour faciliter le partage des connaissances, il est nécessaire de définir ce dont on parle, c’est-à-dire du contenu à partager. Ces connaissances [5] ou savoir-faire se sont transmis depuis longtemps de façon orale : compagnonnage, apprentissage. Ce contenu existe aujourd’hui sous deux formes (figure ci-dessus).

Savoir partager

Savoir partager

Comment entretenir un cercle vertueux du partage des savoirs

26S’il est souhaitable, voire nécessaire, d’augmenter le patrimoine de connaissances de l’entreprise (on parle souvent de capitaliser l’expérience), il apparaît très vite que c’est une démarche délicate et sans fin. Il semble donc plus pertinent de favoriser les flux de connaissances plutôt que d’accroître le stock, de connecter plutôt que de collecter.

27Au mythe de l’encyclopédie universelle ou Wikipédia de l’entreprise, il faut substituer le concept d’« entreprise apprenante », en permanence en mouvement, et s’appuyer d’abord sur les hommes et sur l’organisation.

28Pour amorcer ce cercle vertueux et lui permettre de s’élargir régulièrement au-delà des frontières des communautés ou des organisations, quatre types d’actions sont donc à combiner.

Le cercle vertueux

Le cercle vertueux

29Voici quelques exemples concrets de mise en œuvre de cette démarche au sein d’une communauté de pratique.

30En matière de socialisation, il est utile, voire indispensable, de créer un évènement fondateur, par exemple une réunion de lancement, pour que chaque membre soit en mesure de connaître les autres et d’apprécier leurs compétences ou savoir-faire. Une bonne pratique consiste ensuite à planifier toutes les prochaines rencontres, qu’elles soient physiques ou virtuelles (web conférence). On instaure ainsi le rituel de la communauté

31La capitalisation peut être mise en œuvre de façon très simple. Un blog (ou journal de bord) de la communauté, reprenant tous les comptes rendus et présentations des différentes réunions, est un bon point de départ et demande peu d’énergie. L’objectif est de garder des traces écrites, aussi succinctes soient elles : les sujets évoqués dans les réunions et la liste des participants sont déjà un excellent moyen de savoir « qui sait quoi » ou, à défaut, « qui sait qui… ». De plus, la lecture fastidieuse d’un long rapport ne remplacera jamais le plaisir d’une discussion avec celui qui sait, d’où l’importance de pouvoir l’identifier facilement.

32De temps à autre, ou en fonction d’un objectif précis, comme par exemple une présentation des travaux de la communauté à la direction générale, un travail de combinaison ou de synthèse de ces éléments capitalisés sera réalisé. La projection d’une courte vidéo (3 à 4mn) décrivant le travail de la communauté et les principaux acquis est souvent le meilleur moyen de se faire comprendre par un public non initié (voir un exemple de ce type de vidéo sur le partage des connaissances chez Bouygues Construction) [6].

33Un autre moyen, plus compliqué à mettre en œuvre, est la réalisation d’un seriousgame [7] à partir des expériences collectées. Il offre le grand intérêt de favoriser le travail d’appropriation en permettant à de nouveaux membres d’intégrer la communauté et d’acquérir des connaissances nouvelles, favorisant ainsi la participation et l’essor de la communauté.

34L’intérêt de cette approche est son caractère fractal, applicable tant à un groupe d’experts de dix personnes qu’à une filière de plusieurs centaines de personnes, voire, dans certains cas, à l’entreprise dans son ensemble.

« Savoir partager » et « savoir partagé »

35Nous faisons souvent le constat qu’un processus et des outils, même les plus adaptés possible (vive le numérique !), sont intéressants mais insuffisants pour progresser véritablement… Il faut y ajouter sans cesse une forte volonté politique, du temps et de la persévérance (à bas le numérique!), des incitations multiples… bref du non numérique !

36C’est pourquoi une bonne démarche de partage des connaissances s’articule autour de deux orientations stratégiques indissociables (figure ci-dessous)

Savoir partager, savoir partagé

Savoir partager, savoir partagé

37Le succès d’une telle démarche repose sur une bonne maîtrise du temps. Les projets de partage de connaissance sont plus proches des projets de « navette spatiale » que des « jeux olympiques ».

38La mise en œuvre des nouveaux outils doit donc se faire de façon progressive, en procédant plus par incitation, sans effet big bang. Il s’agit dans un premier temps de préparer les esprits, puis d’introduire de nouvelles pratiques ou de nouveaux outils et enfin de se donner du temps pour l’appropriation. Un déploiement par touches, en créant l’envie de participer à ce mouvement, via des communautés motivées par exemple.

39Éric Juin

La nécessité d’un partage des connaissances

43Les contraintes spécifiques aux industries de processus (productivité, sécurité, délais, contraintes environnementales) sont une réalité à laquelle il est impossible de déroger : les processus doivent être structurés pour assurer la production dans le respect de la réglementation et pour répondre à la demande d’un marché. En revanche, le décloisonnement de la connaissance apparaît comme une nécessité afin d’en assurer le développement au même titre que celui de l’entreprise.

44La question du transfert de connaissances chez Total se pose depuis de nombreuses années, se traduisant par une volonté de formaliser puis de transmettre les éléments clés - ou critiques - des cœurs de métier. Avec les départs massifs à la retraite, la mobilité des individus et les changements d’organisation, le besoin s’est élargi avec l’optique de développer une dynamique globale de management des connaissances, impliquant l’ensemble des acteurs de l’organisation. C’est dans cette perspective que s’inscrit la démarche de « Transfert de savoir-faire » (TSF) déployée chez Total : à travers l’intégration d’une méthode de cartographie impliquant différents acteurs, elle vise à accroître la visibilité des processus, des risques et des individus pour produire une connaissance créatrice de valeur.

45Cette démarche a pour but de faire cohabiter deux approches :

• une approche de court terme de gestion des hommes, de leurs connaissances et compétences ;
• une approche de plus long terme, d’« investissement », à travers la création d’une dynamique collective de transfert de connaissances.

• un outil de socialisation et de co-construction [3] ;
• un outil de visualisation des ressources [5] ;
• un support aux processus cognitifs [11] ;
• un outil d’aide à la décision « en situation » [8].

Figure 1

Carte de connaissances en étoile, Logiciel Inspiration (profetic.org)

Carte de connaissances en étoile, Logiciel Inspiration (profetic.org)

Figure 2

Arbre de connaissances, Trivium

Arbre de connaissances, Trivium

L’individu au centre de la démarche

46La démarche déployée chez Total s’appuie sur une cartographie centrée sur l’individu et fait intervenir différents interlocuteurs : le collaborateur « sortant » (celui qui quitte son poste), le collaborateur « entrant » (celui qui prend le poste), le management, les RH (Formation, Compétences). L’ensemble de la démarche (entretien et validation) se déroule sur une journée et demie sous la forme d’un entretien semi-directif, puis d’un entretien de validation avec la hiérarchie.

47Par une approche fonctionnelle, la cartographie proposée structure en cinq points les éléments clés qui constituent le poste d’un individu sous la forme d’une arborescence de données contextualisées : les clients, les activités, les livrables, les savoirs clés et les ressources (outils, contacts) (figure 3). Elle est réalisée en séance avec un logiciel de cartographie (Mind Manager) pour une représentation des connaissances sous forme de carte heuristique visant à favoriser l’explicitation [12]. Cet outil permet ainsi de placer l’individu au cœur d’une démarche l’interrogeant sur ce qu’il sait et fait dans un cadre précis, allant du général (par exemple, mission : réaliser des audits) au particulier (qu’est-ce-que je fais concrètement ? : évaluer le niveau de conformité d’un site en fonction du référentiel X). Ce mode de construction encourage l’interaction entre les participants (entrant, sortant, hiérarchie), avec le support d’un accompagnateur méthodologique qui va mener l’interview.

Figure 3

Démarche de « Transfert de savoir-faire » déployée chez Total

Démarche de « Transfert de savoir-faire » déployée chez Total

48La démarche de « TSF » se traduit par un livrable opérationnel permettant de visualiser, via un code couleurs, les zones critiques (figure 4). Accessible à l’ensemble des participants, ce document intervient dans la définition du plan d’action ayant pour finalité un transfert de connaissances soutenu par le management.

Figure 4

Extrait d’une cartographie réalisée dans le cadre d’un « TSF »

Extrait d’une cartographie réalisée dans le cadre d’un « TSF »

L’amorce d’une transformation

49Au premier semestre 2010, plus de 150 projets de « TSF » ont été réalisés dans les différentes branches et métiers du groupe, notamment dans les métiers de la production, de la recherche & développement, de la qualité, ou encore des ressources humaines.

50Ces réalisations ont confirmé l’intérêt de ce support qui propose un espace d’échange et de collaboration en réunissant divers acteurs. En outre, l’expérience de Total a permis de cibler un acteur clé de la démarche : les RH/Formation et Compétences, directement impliqués dans le développement du capital humain et en lien avec le management et les métiers. Enfin, sous l’impulsion des premiers projets, des équipes dédiées se sont constituées, de nouveaux réseaux ont émergé et de nouvelles « routines » ont intégré les modes de travail.

51Cette expérience a été l’occasion d’une analyse des interactions entre ces acteurs dits « hétérogènes » [2] via l’introduction de l’outil de cartographie comme système d’information. Cette analyse s’appuie sur la théorie de l’acteur-réseau [ibid] pour identifier les leviers de transformation en faveur d’une organisation centrée connaissance. Les jeux d’acteurs, entre collaboration et opposition, contribuent à l’émulation : en introduisant un changement vers de nouvelles pratiques, c’est toute une institution et les traditions qui y sont rattachées qui se retrouvent impactées dans un contexte d’incertitude, où chacun doit trouver une voie d’adaptation. Des controverses émergent, des stratégies se mettent en place, une dynamique est créée. Celle-ci, maintenue par une problématique commune, devient génératrice de connaissance et renforce le rôle des réseaux d’acteurs. Elle perturbe ainsi le modèle organisationnel existant pour peut-être, à terme, amorcer une transformation.

Le management des connaissances dans l’organisation 2.0

52Le management des connaissances ne se réduit plus à un outil ou à des actes isolés : il est une opportunité de faire émerger des dynamiques d’acteurs au profit du développement de l’entreprise et de positionner la connaissance comme un facteur de progrès.

53Cette recherche met en avant les forces des cartographies comme outils d’accompagnement au transfert de connaissances par leur capacité :

• à identifier et à valoriser un patrimoine de connaissances à travers une approche centrée sur l’individu ;
• à créer une dynamique collective de partage par l’ouverture sur un réseau d’acteurs (et de connaissances).

54La cartographie apparaît alors comme un outil de socialisation révélant les réseaux d’acteurs et les stratégies individuelles en contexte changeant. Elle amène à une redéfinition des rôles et des perceptions des acteurs susceptible de conduire à une transformation des organisations. La combinaison de ces résultats permet à cette recherche de contribuer aux travaux menés sur le knowledge centricity, via l’introduction des cartographies de connaissances comme levier de transformation par la voie du transfert de connaissances. Mais cette recherche a également montré les limites de l’introduction de ces cartographies dans des organisations centrées processus : une structure matricielle forte associée à des stratégies d’acteurs en environnement changeant sont autant de freins au développement d’une démarche collective et globale pouvant aboutir à une organisation centrée connaissance.

55Kelly Sellin

Les communautés en entreprise

59Les communautés sont des groupes de personnes qui partagent un intérêt commun, un métier ou une profession. Ses membres apprennent les uns des autres en partageant leurs expériences et leurs meilleures pratiques, ce qui leur permet de s’enrichir à la fois sur le plan personnel et professionnel. Grace à ces communautés, les employés améliorent leurs capacités de réseautage au-delà de leurs contacts habituels, accroissent leur réputation professionnelle, brisent les silos organisationnels qui freinent le partage et développent le sentiment d’appartenir à un environnement de travail engageant.

60Les communautés suivent un cycle de vie, depuis la définition des besoins jusqu’à leur clôture, en passant par des phases de design, lancement et maturité. Une communauté n’est ni une équipe projet ni une structure organisationnelle ; elle est bien plus qu’un espace de travail dans un outil collaboratif.

Quels bénéfices ?

61On les trouvera à plusieurs niveaux dans l’organisation.

62Au niveau stratégique, les communautés promeuvent l’innovation via le partage d’idées et accélèrent le changement vers une culture de collaboration d’entreprise.

63Au niveau organisationnel, elles facilitent le transfert de connaissances et de compétences entre les membres de la communauté.

64Au niveau opérationnel, elles accélèrent la résolution des problèmes, facilitent l’adoption de bonnes pratiques, renforcent les relations transversales et maintiennent à jour la connaissance.

65Elles apportent aussi des bénéfices importants pour leurs membres : ils obtiennent rapidement des réponses à leurs questions et des solutions à leurs problèmes, améliorent leurs idées en les partageant avec d’autres, pratiquent une culture collaborative qu’ils essaiment ensuite dans leur travail quotidien.

Être en conformité avec la stratégie de l’entreprise

66Chaque communauté doit régulièrement s’assurer que ses objectifs sont alignés avec les besoins de l’entreprise et donc les réévaluer périodiquement. Cet ajustement, auxquels participent le sponsor et la charte de la communauté, est indispensable lors de la création d’une nouvelle communauté, mais aussi lors de revues périodiques des communautés existantes. Les entreprises les plus avancées mettent en place un modèle de gouvernance composé, d’une part, d’un comité de pilotage au niveau du comité exécutif et, d’autre part, d’une équipe centrale KM chargée de l’animation des communautés ou de leur lancement, de la formation et du coaching des animateurs, du support fonctionnel des outils informatiques utilisés et de la mesure de la valeur fournie par les communautés à l’organisation. Ce modèle de gouvernance définit les rôles et responsabilités des parties prenantes – sponsor, animateur et membres – et décrit le cycle de vie des communautés.

Créer une communauté

67La communauté de pratique se crée en général autour d’un thème ou d’un besoin lié à l’activité de l’entreprise ou à une certaine activité de l’entreprise. L’animateur de la communauté – qui assume ce rôle pendant 10-20 % de son temps de travail et son sponsor exécutif sont alors formés par l’équipe centrale KM aux principes d’animation d’une communauté. L’animateur invite ensuite des membres potentiels à l’aider à mettre en place le groupe. Ensemble, ils clarifient le besoin, vérifient qu’aucune communauté n’existe déjà dans le même domaine, développent une vision, rédigent une charte, identifient le profil des membres, obtiennent les ressources nécessaires, proposent des thèmes et des projets pour l’année, conçoivent un plan de conduite du changement et enfin, planifient le lancement de la communauté.

68La rédaction de la charte est l’une des activités la plus importante. Elle définit le but de la communauté, le domaine de connaissance couvert, les bénéfices pour ses membres et pour l’entreprise, les rôles et responsabilités de chacun, les ressources, les métriques, les facteurs critères de succès et les barrières potentielles. La charte et les objectifs seront mis à jour chaque année en commun accord avec le sponsor et les membres, en fonction des changements internes et externes à la communauté.

69Une communauté doit être, dans la mesure du possible, ouverte pour assurer sa croissance et sa durabilité et pour éviter de devenir un silo de connaissance. De leur côté, chaque membre doit maintenir son profil dans l’annuaire de l’entreprise, pour permettre des mises en relation fondées sur l’expertise et les intérêts et pour rendre les connexions plus personnelles.

Lancer la communauté

70Le processus de création d’une communauté dure de deux à trois mois. L’équipe centrale KM vérifie qu’elle est prête au lancement en évaluant la qualité de la charte, en s’assurant que du contenu attractif pour les membres, déjà identifiés, a été préparé, que l’animateur et son équipe ont l’énergie requise et que le plan de communication est prêt.

71La communauté tirera parti des outils informatiques mis à disposition par l’entreprise, du type outils de collaboration ou réseau social d’entreprise. L’animateur doit en maîtriser l’usage et s’assurer que les membres en comprennent l’utilisation Lorsque tout est prêt, la réunion de lancement a lieu en présence du sponsor et peut utilement être combinée avec un webinar [9] sur un sujet intéressant la communauté, présenté par un des membres.

Maintenir et faire évoluer la communauté

72Les mécanismes qui encouragent l’engagement et soutiennent la participation au sein de la communauté sont le respect de la charte, le leadership de l’animateur, la reconnaissance et la récompense de l’activité de l’animateur et des membres les plus actifs, la communication régulière de nouvelles, les webinars ou conférences en ligne, l’accueil et la formation des nouveaux membres et la publication d’histoires illustrant des succès à destination du sponsor et du management.

73Sans ces mécanismes, la communauté risque de s’étioler et de se restreindre à une communauté d’intérêt où les participants échangent uniquement des informations. Une bonne pratique pour soutenir la passion des animateurs de communauté consiste à créer une communauté des animateurs, animée par le groupe central KM, qui permettra aux animateurs d’échanger des trucs et astuces et de progresser dans leur rôle.

74Louis-Pierre Guillaume

Une organisation des réseaux par métier

77En 2007, à l’occasion de la mise en place d’une nouvelle organisation au sein du groupe, la Direction générale a décidé de favoriser le travail en réseau sur des métiers/compétences qui restaient répartis entre plusieurs filiales. Les objectifs visés étaient alors de permettre une meilleure connaissance des savoirs et savoir-faire des collaborateurs concernés et d’assurer une coordination sur des sujets d’intérêts communs (formation, R&D, etc.) dans un but de rationalisation et d’économie d’investissement. Une trentaine de réseaux techniques transverses sont aujourd’hui actifs entre les professionnels d’un même métier et répartis au sein des différentes sociétés du groupe.

Un pilotage en lien avec la stratégie

78Les réseaux sont pilotés par la Direction technique et de l’innovation, rattachée elle-même à la Direction de la stratégie et du développement. Les réseaux ont ainsi des objectifs très opérationnels, définis au regard de la stratégie de développement du groupe. Il leur est demandé de contribuer à la maîtrise technique en étant les porteurs de la doctrine Egis, d’améliorer l’efficacité des collaborateurs par la réutilisation de pratiques et l’échange d’expériences, de contribuer à l’interopérabilité entre les sites et les filiales et au développement d’Egis à l’international.

Des actions en mode projet

79Chaque animateur de réseau, collaborateur ayant une forte légitimité métier, constitue avec les représentants nommés par chaque société un comité d’animation en charge du développement du métier au sein du groupe. Ce comité, constitué d’une dizaine de personnes en moyenne, établit annuellement son plan d’action pour répondre aux objectifs suivants : échanger/partager des connaissances métier, faciliter les mises en relation entre les praticiens ; se concerter/ coordonner sur des sujets d’intérêt commun (formation, développement de compétences, R&D, etc.) ; produire les méthodologies et les standards sociétés ; mutualiser les actions de veille technique et réglementaire ; explorer de nouveaux marchés qu’une société ne pourrait pas aborder seule.

80Parmi les réalisations de ces réseaux, citons une cartographie des compétences, une plaquette commerciale, la mise au point d’un module de formation, le développement d’outils.

81La Direction technique et de l’innovation assure le travail d’architecture des réseaux (cartographie, niveau de maturité et cycle de vie des réseaux) et définit leurs orientations. Elle apporte également un soutien méthodologique et opérationnel dans l’animation et la réalisation de certaines actions. Elle assure enfin le suivi de l’efficacité du dispositif mis en place.

Un dispositif ouvert

82Chaque réseau dispose d’un site collaboratif dont les fonctionnalités facilitent la diffusion de la doctrine Egis, les échanges de pratique, la veille technique et règlementaire. Cet outil, fort apprécié par ses utilisateurs, constitue également un système d’entraide par le biais d’un forum de discussion très actif.

Une alchimie subtile

83La dynamique créée est le résultat d’une démarche complexe menée en terme de conduite du changement : un mélange et des interactions entre une vision claire, des objectifs atteignables, des processus et des méthodes simples, un outil facile d’utilisation, de la communication ciblée, un management convaincu, des valeurs partagées et une dimension humaine très forte. Le KM n’est pas que le produit d’un outil spécifique, c’est aussi le fruit d’une culture d’entreprise.

Les perspectives…

84L’année à venir sera centrée sur la mise en place d’une nouvelle plateforme d’échanges commune orientée 2.0 au sein du groupe, qui permettra d’accroître encore la transversalité et l’intégration des filiales internationales au dispositif. Le lancement de l’université Egis Campus, en novembre 2011, constitue également un superbe levier pour développer encore davantage la culture du partage et renforcer la création des conditions de succès des réseaux techniques transverses à l’échelle du groupe.

85Véronique Remande

Une CoP KM pour soutenir cette démarche

89Une CoP « Gestion des connaissances » (CoP Knowledge Management) a été créée et intégrée aux activités de l’université d’entreprise. Elle pilote des actions de professionnalisation, de sensibilisation au travail transverse, d’innovation, et tient chaque année un atelier, réunissant environ 200 personnes, pour démultiplier la démarche au sein du groupe.

90La CoP KM est constituée de 250 membres dont une vingtaine jouent un rôle clé. Ils proviennent des six branches de l’organisation et ont des profils diversifiés. Un esprit de solidarité, une ouverture au partage et la persévérance caractérisent ces membres. Animée par un coordinateur, elle bénéficie du soutien d’un membre du comité de direction. Une personne haut placée dans la hiérarchie de l’entreprise manifestant clairement un intérêt pour l’initiative est en effet indispensable.

Une formation dédiée pour la professionnaliser

91Animer une CoP performante n’est pas chose aisée lorsque nos réflexes sont encore essentiellement teintés par la culture hiérarchique. Pour y remédier, une formation pour professionnaliser « à grande échelle » le travail collaboratif a été mise au point. Cette formation « Réussir le management en réseau et l’animation de communautés transversales » fait partie du catalogue de l’université d’entreprise. L’approche pédagogique développée, avec l’aide de l’université, par les membres de la CoP KM ayant une expérience avérée, y est particulière. Durant plusieurs jours, les participants vont « vivre » les différentes phases du cycle de vie d’une communauté de pratique. Ils démarreront une CoP, seront confrontés aux problèmes récurrents et partageront les moyens de les surmonter. La théorie n’est pas absente, mais elle sert uniquement à la compréhension des concepts et des méthodes mis en œuvre.

92Alain Quinqueneau

Visualiser les « comment »

96Passé le cap d’une formation théorique de cinq jours en salle, en amont du lancement, nous nous sommes ainsi fixés un premier objectif : nous appuyer sur ceux qui ont « fait » en profitant de l’expérience des bureaux pilotes. Six de ces douze équipes de bureaux pilotes ont donc été sollicitées pour expliquer tous les process, leur organisation, leurs adaptations locales et leurs astuces.

97Des vidéos de 1 à 3 minutes, conceptualisées sous la terminologie « Vidéos minute » pour conforter l’idée d’un accès rapide à la connaissance, ont été enregistrées avec un guichetier référent qui explique, dans son contexte de travail, ses « comment », accompagnés d’anecdotes, indispensables marques d’authenticité [13].

98Trente-six vidéos minute ont ainsi été réalisées avant le lancement de l’offre, en privilégiant la rapidité de mise en ligne sur la plateforme collaborative Espace Service Client qui a servi de base au déploiement du nouveau concept de bureaux de poste (2 300 membres, 600 articles de blogs, 500 vidéos minutes).

99Un journal télévisé La Poste Mobile de 7 minutes reprenait tous les mois les retours d’expériences les plus intéressants. Le succès de YouTube, le développement des smartphones, ne sont-ils pas des leviers pour un accès simple et rapide à la connaissance ?

Des entretiens d’explicitations, creusets d’interactions

100L’entretien d’explicitation, approche développée par p. Vermersch [14], se veut la description d’une action vécue, avec une chronologie précise et détaillée.

101Concrètement, l’interview du « sachant » doit commencer par les questions « Où ? » et « Quand ? » de manière à assurer à son interlocuteur « la verbalisation de son action ». Et puis ensuite viennent les questions concrètes : « Qu’est-ce que tu as fait ? » et précises :

102« Qu’est ce que tu as répondu à ton client ? » avec l’idée de retrouver le film, les étapes et les tâches réalisées, en évitant l’écueil d’une approche réflexive de l’interviewé (« En fait, je pense que…, En général …, On devrait… »). Ce qui a été effectivement dit et fait constitue le cœur de l’entretien d’explicitation. L’ouvrage de Henry Roux de Bézieux [15] décrit très justement la démarche de questionnement pour obtenir une mémoire concrète, faire décrire les actions vécues et stimuler la mémoire des actions pré-réfléchies. « Knowledge cannot exist without human subjectivities and the context that surround human beings because « truth » differs according to who we are and from where we view it » [16].

Un livrable pour des opérationnels

103Mais comment assurer un livrable qui soit accrocheur, lu, et dont l’objectif est la mise en pratique, en totalité ou en partie, par le lecteur ? C’est là que nous nous écartons des traditionnelles formalisations d’un entretien d’explicitation.

104Nous assurons la formalisation d’un article sans dépasser une page A4, sur la structure « Contexte », « Actions » et « Leçons apprises ». En effet, si l’on se place du point de vue du lecteur - un opérationnel en bureau de poste -, il faut rester concis et apporter du concret. Le « film » de l’entretien d’explicitation sera donc coupé au montage pour rester adapté à l’espace temps du lecteur.

105Le résultat de l’action (commercial, qualité ou lié à une bonne pratique), qui ermet d’assurer la légitimité de l’article, est identifié dans le « Contexte » et rappelé en dernière ligne des « Leçons apprises ». On retrouve dans le paragraphe « Actions » les étapes, les « comment » de celui qui a « fait ».

106Les interactions naissent alors de l’exposition de ces « comment » et un effet de buzz, conforté par le middle management, assure la pollinisation de ces bonnes pratiques, tout en assurant la reconnaissance du « sachant » qui voit sa réputation se construire.

Confiance et liens faibles, le terreau d’un réseau social

107Les équipes du Top 10 ont donc été sollicitées dans leur bureau au travers d’une rencontre d’une heure et demie à deux heures, la formalisation des « comment » sur la base d’entretiens d’explicitations se complétant de plusieurs vidéos minute : 43 vidéos minutes ont ainsi été enregistrées en cinq mois sur la cible du Top 10.

108Une conduite du changement basée sur la reconnaissance des opérationnels, génératrice de confiance et de création de liens faibles [17], qui se veut aujourd’hui le terreau d’un véritable réseau social d’entreprise !

109Éric Laurent

Les principes de MySimplyMarket

115Être accessible sur Internet : les postes informatiques sont peu nombreux dans les magasins et ’surtout destinés aux équipes d’encadrement. Or, nous voulons donner la parole aux employés : le site sera donc disponible de n’importe quel appareil connecté à Internet. Porté par les ressources humaines, le projet s’affranchit résolument des systèmes informatiques en place.

116S’appuyer sur les métiers : les forums sont dédiés aux rayons présents dans les magasins : pain-viennoiserie, fruits et légumes, boucherie, etc. Dans chaque espace, un expert peut répondre et/ou apposer un label aux contributions du type « bravo » ou « attention » quand la discussion contrevient aux politiques ou procédures en vigueur. C’est parfois l’occasion de rappeler quelques règles de sécurité alimentaire plus sûrement qu’un manuel de plusieurs centaines de pages !

117Permettre l’expression sous pseudo : permettre aux collaborateurs de s’exprimer sous pseudo avait plusieurs avantages, confirmés dans la durée : les barrières s’effacent, notamment hiérarchiques, et chacun est reconnu pour ce qu’il apporte à la communauté et non pour ce qu’il représente dans l’organisation. La dimension ludique du pseudo introduit une note d’humour (surtout quand il faut répondre à Dark Vador ou Grosminet !). Il ne s’agit pas de prétendre que nous sommes en dehors de toute règle : chacun comprend que si la parole est libre, il convient de s’exprimer dans le respect des habitudes de courtoisie et de convivialité en vigueur dans l’entreprise. La charte acceptée au démarrage ne précise d’ailleurs rien de plus qu’une charte classique.

118L’échange est forcément gratuit et ne vise pas à construire la réputation d’un salarié pour favoriser son parcours professionnel. Pour autant, il ne s’agit pas d’anonymat. Les membres se reconnaissent entre eux ! Chacun se construit une identité numérique, une personnalité aux contours propres et aux interactions nouvelles, avec pour seule référence au réel le site de rattachement du « simplynaute » qui figure pour chaque contribution. Cette mention qui, tout comme sa photo, permet souvent de l’identifier formellement, fait apparaître le caractère totalement inédit de certains échanges, entre employés peu mobiles, échanges qui n’auraient jamais eu lieu dans la « vraie vie » pour de simples raisons géographiques !

119Se placer dans la continuité du réel : s’il permet d’improbables rencontres - comme, par exemple, la discussion sur un sujet stratégique, la carte de fidélité, entre le directeur général et un manager de Brive la Gaillarde qui n’a jamais eu l’occasion de le côtoyer -, le site de discussion est aussi volontairement le prolongement d’échanges réels qui ont notamment lieu dans les rayons-écoles de l’enseigne ; à l’issue de toutes les sessions où les collaborateurs se forment aux politiques et procédures des différents rayons, chacun est invité à rejoindre en ligne la communauté pour continuer la discussion.

120Responsabiliser tout en libérant la parole : les principes de départ sont restés inchangés : aucune modération a priori. Dès lors que le simplynaute a cliqué sur « je contribue », sa participation est immédiatement en ligne et sans possibilité d’y revenir pour en modifier les termes. Les sujets vraiment polémiques sont rares mais restent toujours accessibles sur le site, provoquant pour certains une saine réaction de la communauté qui rend inutile toute intervention de l’entreprise. Et les questions difficiles (salaires, temps de travail, sécurité, etc.) ne restent jamais en suspens, confirmant la volonté de transparence de l’entreprise. Une réponse appropriée est toujours apportée par les experts, de manière ouverte pour permettre à la communauté de s’enrichir de tous les points de vue.

Trois espaces pour partager les bonnes pratiques

121« Trucs et astuces » regroupe les idées pour améliorer le quotidien, « À l’écoute du client » se fait l’écho des remarques entendues en magasin et le « forum » rassemble les sujets d’intérêt général, les questions diverses, et relaie les conversations d’ordre plus personnel.

122Des contenus variés. Les simplynautes sont avant tout des employés et leur métier dans les magasins est à la fois visuel et par définition éphémère. Les sujets sur lesquels les collaborateurs aiment partager sont liés aux animations commerciales. C’est donc tout naturellement que les photos et les vidéos constituent l’essentiel des contenus : ils sont facilement postés dans les contributions et largement commentés. L’expression écrite n’est donc pas un frein à la contribution, alors même que nous le redoutions au départ. La question de l’orthographe, posée dans les premières semaines, est aussitôt évacuée : tout le monde fait plus ou moins de fautes et personne ne s’en offusque !

123Des animations régulières. La communauté, si elle a sa vie propre et s’anime parfois de sujets inattendus, vit cependant au rythme de l’entreprise et des événements qui font le calendrier du commerce : Noël, foire aux vins, Pâques, anniversaire, échéances de résultats et dates-clés de l’actionnariat salarié, etc.

124Chacun s’exprime spontanément sur ces thématiques dans les espaces d’échange mais de nombreuses animations relancent aussi régulièrement l’intérêt des membres, sollicités alors par mél pour participer à des « chat » avec des personnalités, internes ou externes, à des quizz et jeux-concours, etc.

125Des services aux simplynautes. L’espace « petites annonces » a rejoint le site un an après son lancement. L’idée de départ était simple : puisque nous travaillons dans la même entreprise, nous pouvons sans doute nous faire davantage confiance pour vendre, acheter, louer, prêter, donner, etc. Des échanges d’appartements pour les vacances, du prêt de matériel pour bébé, des meubles à vendre ou de l’informatique, des voitures, motos, vélos d’occasion : tout est possible et l’on franchit là la frontière entre intérêt professionnel et intérêt personnel, si tant est qu’elle subsiste encore aujourd’hui. Le succès de l’espace est timide et devra sans doute se confirmer avec le développement des usages mixtes de ces plates-formes. Notre volonté est de conserver ces espaces personnels et axés sur l’entraide et le partage au-delà des thématiques professionnelles.

126Une animation très attentive mais discrète. Dès le lancement du site, le community manager est présent et identifié sur la plate-forme comme recours à toutes les questions que se posent les simplynautes. Il anime les conversations d’un smiley ou d’une anecdote, pour relancer un débat mais ne propose jamais de discussion, un principe auquel nous n’avons pas dérogé, même lorsque les journées étaient creuses. Le community manager est aussi et surtout un animateur du réel, répondant au téléphone à toute question, imaginant des animations, programmant des « chats », organisant les challenges avant leur mise en ligne, etc. La communication et la formation des nouveaux arrivants font également partie de sa mission.

Facteurs clés du succès

127Véritable photographie du climat de l’entreprise, le site de discussion offre une fenêtre sur sa culture à travers ce que se disent ses salariés. Argument de marque-employeur, vecteur d’intégration, outil de partage des bonnes pratiques, moyen d’animation et média des collaborateurs : le site de discussion est tout cela en même temps mais ne vit et ne se développera que si le management s’y intéresse vraiment. Une sensibilisation est pour cela indispensable, à renouveler sans cesse avec de nouveaux enjeux à imaginer : support de la démarche innovation, co-construction, communautés privées et responsabilisation de différents animateurs…

128Béatrice Javary

Répondre aux départs des actifs

134On pourrait penser que le mentorat contribue à une politique élitiste, réservée à quelques élus et à leurs apôtres mentorés. Or, la problématique majeure pour les dirigeants chargés de la stratégie des organisations est celle du vieillissement des populations actives. À l’image de la société civile, la pyramide des âges des grandes entreprises européennes et américaines est inversée : on y trouve plus de seniors que de juniors. Les départs naturels, significatifs sur les cinq années à venir, peuvent perturber fondamentalement le développement et l’équilibre de ces entreprises.

Le rôle des réseaux 2.0

135La transformation par la transmission en un temps record des savoirs mais surtout du patrimoine immatériel de l’organisation constitue le véritable enjeu du mentorat post-moderne. Dans ce management des connaissances relationnelles, il s’agit d’identifier les savoirs mais aussi et surtout les sachants. Nous entrons dans l’ère de l’intelligence « connective ». Dans cette optique, et non pour sacrifier à la mode « collaborative », de nombreuses entreprises engagent des démarches 2.0 et mettent en place des réseaux sociaux d’entreprise en lien avec la stratégie. Pour être fructueuse et toucher le plus grand nombre, la démarche doit être motivée, outillée, ancrée dans le réel et démultipliée. Générer et promouvoir les réseaux de pairs facilite à coup sûr l’atteinte de ces objectifs.

L’Observatoire

Un Observatoire, conduit par des entreprises, pour les entreprises ! Pour partager les meilleures pratiques, nous avons choisi de nous associer au sein de l’Observatoire des réseaux sociaux d’entreprises.
Des rencontres régulières, des retours d’expériences, un réseau de pairs, des ateliers et de nombreux pôles pour progresser ensemble.
Bureau : Ziryeb Marouf (président), Sophie Delmas (secrétaire générale), Jean Daries (trésorier) et Pierre Prével (SGA et responsable du pôle scientifique). observatoire@esnbp.fr ; www.obsdesrse.com ; www.esnbp.fr

Un processus en construction

136Plusieurs questions se posent, notamment sur la spontanéité : peut-on susciter le désir de partager ? Comment faire pour y parvenir, en particulier dans les sociétés où les seniors ne se sentent plus très utiles ? Comment penser le rapport aux anciens ? Se posent également des questions de réciprocité. Le mentorat est-il nécessairement un transfert de compétences entre un ancien et un plus jeune ? Si le premier transmet des compétences stratégiques, le second ne peut-il pas transmettre des compétences numériques ?

137La seule certitude est que la démarche se planifie, s’organise, se manage. Les community managers ont de beaux jours devant eux !

138Ziryeb Marouf

Les principales fonctionnalités du RSE

141Dans un RSE, on trouve généralement plusieurs fonctionnalités qui permettent d’accélérer les processus « d’identification, de création et mise à disposition de connaissances » :

• le profil enrichi de chaque membre, auto-déclaratif : un RSE devient idéalement une « cartographie » des compétences/connaissances des collaborateurs de l’entreprise ;
• les échanges, sous forme de questions-réponses (discussions, forums, espaces de co-construction ou d’entraide) ;
• le partage de documents, de liens ou autres contenus pour produire par exemple un livrable commun dans le cadre d’un projet.

Les facteurs-clés de succès

142On peut évaluer l’appropriation régulière du RSE en monitorant la croissance de quelques indicateurs tels que le trafic des collaborateurs : audience mensuelle, « taux de retour » indiquant la fidélisation des membres, etc. Mais il est difficile de parler de ROI [18], car ce qui est important dans le cadre d’un RSE reste le volume d’informations générées et, surtout, la pertinence. Quant à la réutilisation, elle reste difficile à évaluer.

Comment les grandes entreprises s’approprient-elles les RSE ?

143Le RSE se crée petit à petit et démarre souvent par des communautés métiers ou de pratiques, avec des échanges virtuels via le réseau social qui complètent les réunions physiques. La généralisation d’un unique RSE à une grande majorité des collaborateurs de l’entreprise prend souvent quelques années, quand elle réussit…

144Le RSE, sponsorisé au plus haut niveau, doit valoriser le capital humain. C’est peut-être cette dimension qui permettra d’accélérer la construction du KM, en renforçant la dimension internationale, inter-entités, inter-collaborateurs, permettant de « transgresser » la hiérarchie dans les structures pyramidales, et accélérant ainsi à la fois le recueil d’information, la qualification et la diffusion.

145Sophie Delmas

Je suis ingénieur mais je me soigne

150Mes postes suivants s’éloignent des sciences pour l’ingénieur pour m’entrainer vers d’autres cieux : aménagement régional, planification urbaine, études sur les besoins en logements, sur les transports régionaux.

151Je lis d’autres revues professionnelles : les auteurs sont autant de « sachants ». D’où puisent-ils leurs savoirs pleins d’assurance ? Je deviens friand de rapports d’étude. Pour avoir des aperçus sur des sujets d’actualité, je fauche des exemplaires de rapports dans des cartons lorsque je passe dans les couloirs du ministère, quai de Passy.

152En 1977 – 1979, je passe licence et maîtrise de sociologie à Caen (je suis un soixante-huitard à mèche lente). Je sème sur le terreau fertile de ma formation initiale : latin, grec, bac philo, dynamique des groupes, séminaire de sociologie post-68, stages Cuces [19] en psycho - sociologie.

153Lecture d’ouvrages-clef en sciences sociales, plongées dans des analyses d’autres temps et d’autres lieux, cours de « sociologie de la connaissance » : cet entraînement progressif à la mise en correspondance des discours (et des connaissances) avec leurs contextes institutionnels et relationnels conforte mon intuition que le fonctionnement en communautés et en réseaux n’est pas moins naturel que le fonctionnement pyramidal officiel.

Une expérience princeps : une base documentaire en ligne

154Dernier arrivé dans une petite agence, je participe avec plaisir au club des directeurs d’agences d’urbanisme.

155Un souvenir très vivace qui date de 1981, bien avant minitels et PC : le leader du club nous initie à la recherche documentaire par modem RTC (un coffret sur lequel on pose le combiné téléphonique) : il interroge la base documentaire Urbamet, il trie les réponses. Il exige de ses chargés d’étude d’en faire autant. Les ouvrages sont tous sur support papier : le prêt inter-bibliothèque fonctionne. Tout cela est marquant. Je n’évoluerai que lentement vers cette pratique.

156Des incertitudes me taraudent : faire des études, est-ce bien reprendre des schémas d’étude existants ? Sont-ils au point ? Sont-ils transférables ? Où est la connaissance dans ces rapports ? Suffit-il d’y « pomper » des idées ?

La réglementation : une suite de problèmes socio-techniques résolus

157Dans les bureaux parisiens des ministères, je découvre le corpus immense et toujours croissant des règles techniques (réglementations, normes techniques Afnor) : il est bourré de connaissances techniques soigneusement organisées dans des ensembles cohérents par des experts métier de tous bords. Les règles disent comment fixer tel curseur, quels niveaux de qualité sont possibles, etc. Pour les relations entre acteurs de la construction, ce sont autant d’interfaces codifiées et de problèmes résolus, capitalisés dans des référentiels professionnels.

158Je vois par quelles procédures s’élabore une nouvelle réglementation thermique du bâtiment. Le service commande des recherches et des études pour acquérir les connaissances sur ce qui est faisable (recherches du Centre scientifique et technique du bâtiment (CSTB), expérimentations du programme incitatif de R&D « Plan Construction et Architecture »). La concertation débouche sur des règlements. Une fois publiées, ces connaissances codifiées doivent être diffusées vers de très nombreux professionnels : articles, publications, colloques, réunions d’information, stages, etc.

159Venant du terrain, je trouve cependant que toute cette connaissance reste mal diffusée !

160Je succède à un collègue pour enseigner le financement immobilier dans un institut du Cnam. Je sélectionne et j’organise les connaissances pour faire évoluer le cours. Plutôt que de s’inspirer d’un guide qui précise ce que les apprenants doivent savoir, on commence à partir de ce que l’on sait. Grand changement lorsque j’aurai investi dans un PC à domicile pour améliorer, année après année, le polycopié avec Word. Je déposerai la dernière version dans plusieurs centres de documentation.

La numérisation plein texte entre en scène

1611986. Les règles de la construction s’accumulent, les professionnels sont débordés. Une réponse technologique est mise en avant.

162Le CSTB a une activité historique d’éditeur de la documentation professionnelle pour toutes les règles de construction. Ses utilisateurs sont très variés, dans un tissu professionnel à base de PME. Son département informatique propose au programme de R&D du ministère de le financer pour numériser ce corpus et en faire un CD-ROM. Pour l’entreprise CSTB, c’est une innovation industrielle stratégique particulièrement avisée. Pour tout le milieu professionnel, c’est aussi une entrée progressive dans un environnement de connaissances numériques. Pour moi, c’est l’entrée dans le monde des projets et des solutions d’information professionnelle.

163Je m’attacherai à suivre les réalisations qui suivront : documentation technique routière française, versions web, sites métier.

164Mon premier dossier en 1988 : un rapport tout frais sur l’avenir de la base documentaire Pascal-BTP (CNRSINIST), mal comprise par les professionnels et mal utilisée. L’État veut que les professionnels aient un accès de qualité aux résultats scientifiques et techniques publics : c’est vital pour l’avenir du pays. Je visite les professionnels de la documentation dans les centres de recherche, je découvre leur expertise en sciences et techniques de l’information : ingénierie de l’information, ingénierie linguistique, métadonnées et moteurs de recherche, traitement sémantique de l’information, etc.

165Ce discours me convainc, je le porterai. Désormais, j’explore la terra incognita du monde de l’informationdocumentation comme matière à politique publique : j’aime cette mission d’agents publics relayant des connaissances vers la société civile. Je resterai un veilleur assidu sur le front très dynamique des articulations entre connaissances et traitement numérique.

Enseignement supérieur et recherche publique

166Ce métier d’administrateur de recherche m’ouvre aussi sur les dispositifs canoniques de l’univers de l’enseignement supérieur et de la recherche.

167Ses acteurs se sentent membres d’une communauté scientifique ; publier et être visible est vital, les connaissances naissent et circulent dans des réseaux, des colloques, les parcours sont ponctués d’étapes d’évaluation par les pairs, les choix sont éclairés par des exercices de prospective, des comparaisons internationales, des outils de veille puissants analysent la littérature scientifique mondiale…

168Le modèle est fascinant ; il naît avant la formation des États modernes, il résiste au passage des siècles et des révolutions en suivant sa propre dynamique.

169A la DDE des Yvelines en 1995, je découvre la géomatique (et donc les métadonnées), l’ environnement, et les Gens du voyage… En 1998, je sponsorise la cellule informatique dans son projet de site intranet : ce sera le premier en DDE [20].

170J’organise une documentation « Gens du voyage » en ligne, accessible aux collègues des autres DDE. En externe, j’aide à la création du réseau Gens du voyage par Idéal Connaissance, la mutuelle des connaissances des collectivités territoriales, organisation très professionnelle de travail en réseaux, avec de bons outils de collaboration et de capitalisation : elle m’apprend beaucoup sur le KM.

Les technologies pour la connaissance

171Depuis fin 2003, je participe avec un immense intérêt à la politique nationale des universités numériques. J’essaie de faire connaître ce sujet dans le ministère avec mon blog. Je crois que c’est le seul du ministère : c’est une expérience qui vaut le coup !

172Un consultant pollinisateur m‘oriente vers la communauté CoP-1. Je m’attribue avec autorité le titre de « chargé de mission Technologies pour la connaissance ». J’indique dans la signature de mes courriels « Shadow Chief Knowledge Officer », sésame pour bidouiller : expériences de rich-media avec Speechi [21], mindmapping, outils-auteur, chaîne éditoriale, dossiers documentaires intranet aspirés sur des clefs USB, etc.

173Je m’immisce dans les lieux où ces sujets orphelins pourraient prospérer : schéma directeur des SI, projets stratégiques, espaces collaboratifs, journées d’étude, prospective des métiers, service « modernisation ». Je suis devenu le promoteur d’un (hélas encore lointain) annuaire Pages Jaunes.

174J’admire que, dans sa grande sagesse, l’État sache se payer des marginaux sécants comme moi !

175François Godlewski