1.1.1. Les techniques du jeu vidéo : entre banalisation et high tech

12 Le jeu vidéo est un monde à forte composante technique. Toutefois, si certains jeux bénéficient des techniques les plus avancées, d’autres fonctionnent sur des procédés informatiques éprouvés de longue date. Il est ainsi possible de repérer une première dualité entre les produits qui ont été développés à partir de langages depuis longtemps « banalisés », que l’on pourrait qualifier de « génériques » et ceux qui intègrent des technologies informatiques totalement innovantes, qui apparaissent comme « haut de gamme ».

13 L’innovation logicielle est d’ailleurs très liée à l’évolution des appareils et autres plateformes conçues pour jouer. L’augmentation de la puissance des consoles et des PC avait, déjà avant l’arrivée des jeux en ligne, permis des améliorations considérables de la qualité des jeux : réalisme, graphisme, bande-son, complexité… L’accès aux jeux en ligne a suscité de plus profonds changements encore en abaissant les barrières à l’entrée du marché au profit de nouveaux acteurs, capables d’adapter des jeux préexistants [6] (créés pour les plateformes traditionnelles) donc de diminuer les coûts de fabrication. L’abaissement de ces barrières a permis à des développeurs indépendants de se faire connaître en proposant des jeux utilisables dans un navigateur (web-based), sur les applications mobiles et les tablettes ou des jeux sur Facebook [7]. Plus que jamais, un véritable choix technique peut être fait par les concepteurs-éditeurs de jeux vidéo et de ce choix, découlent plusieurs conséquences.

14 La première a bien entendu un rapport étroit avec le montant des investissements consentis. Les auteurs s’accordent à reconnaître que les principaux éléments de coût dans un jeu sont la mécanique de jeu et le graphisme [8]. Il existe aujourd’hui des jeux qui fonctionnent en 3D et en temps réel avec des rendus graphiques proches de la réalité mais aussi des jeux qui se contentent d’un bien moindre réalisme. L’élaboration de ces différents jeux n’exige évidemment pas les mêmes investissements initiaux. Les budgets nécessaires vont de quelques dizaines de milliers d’euros pour les projets de jeux simples aux graphismes peu développés [9] (notamment les jeux de navigateur), à des dizaines de millions [10] pour les jeux client-serveur, tels que les jeux en ligne massivement multi-joueurs (MMOGs) et les jeux de rôle en ligne massivement multi-joueurs (MMORPGs), qui font appel à un grand nombre d’acteurs hautement spécialisés (designers, compositeurs, ingénieurs du son, acteurs, testeurs) [11]. Les jeux les plus lourds à financer sont les jeux conçus pour les consoles de dernière génération [12].

15 Une autre conséquence du choix opéré par les concepteurs de jeux vidéo entre technique générique et technique plus sophistiquée est la durée de fabrication du jeu. L’élaboration d’un moteur de jeu original demande en effet, de nombreux mois de travail [13] à une équipe importante de codeurs confirmés alors que la simple intégration d’un ensemble logiciel ancien et maîtrisé nécessite un temps de travail bien moindre.

16 Ainsi, deux « mondes » techniques se côtoient dans le secteur du jeu vidéo : l’un privilégie un fort taux d’innovation et l’autre se concentre sur l’exploitation de technologies informatiques éprouvées.

1.1.2. La créativité ludique : reproduire ou inventer

17 Si la technique est certainement l’un des points clés dans le secteur du jeu vidéo, la créativité ludique est, elle aussi, fondamentale.

18 La création d’un jeu suppose la définition de règles et d’un cheminement de progression : le game et le level design. Les concepteurs peuvent, là encore, choisir deux voies. La première consiste en une innovation radicale. Dans ce cas, le jeu dispose de ses propres règles mises au point par les développeurs, mais cette forme de création est lourde et onéreuse et reste donc assez rare. La seconde voie se fonde sur une stratégie de sécurité et consiste en une reprise ou refonte de jeux existants. Les éditeurs se bornent à créer des clones de jeux à grand succès ou à coder des jeux anciens pour les reproduire ou en proposer des versions nouvelles.

19 Les catégories initialement mises en évidence par R. Caillois (1967) restent encore pleinement valables et identifiables dans les jeux vidéo, mais il existe une dichotomie entre les produits qui fonctionnent sur des mécaniques très similaires à celles des anciens jeux, et les produits qui sont le fruit d’une véritable créativité ludique.

20 Si les jeux de la première catégorie trouvent aujourd’hui un public, c’est incontestablement parce que ce dernier se diversifie, mais également parce que la familiarité avec certains mécanismes est séduisante pour une partie des anciens joueurs. C’est ainsi que le fameux « Tetris » trouve dans chacune de ses variantes de nouveaux et d’anciens adeptes de la version originale ou de l’une des multiples versions en vigueur. Dans le même ordre d’idée, le « hit » Angry Birds est souvent vu comme une réédition des jeux de « casse-briques » bien plus anciens.

21 Les développeurs de la deuxième catégorie de jeux prennent au contraire le risque de créer de nouvelles mécaniques de jeu et font le pari de séduire un vaste public de joueurs, alors même que « sortir un jeu révolutionnaire qui se diffuse très largement tel qu’Age of Empires […] s’apparente à la quête du Graal, avec beaucoup de concurrents et peu d’élus [14] ». Innover de la sorte suppose d’avoir recours à des scénaristes et des graphistes talentueux et beaucoup d’autres intervenants spécialisés, sans garantie de succès puisqu’un jeu innovant exige un effort de la part des joueurs confrontés à de nouvelles mécaniques de jeu souvent complexes.

22 Le dilemme entre ces deux choix stratégiques est parfois partiellement résolu par la création de « suites », qui concernent les jeux les plus onéreux. Un titre innovant, de type AAA, peut être lancé dans plusieurs versions successives, ce qui procure une certaine sécurité à l’éditeur. En 2008, pour la première fois, les dix premières places au classement des ventes de jeux vidéo ont été occupées par des « sequels » [15], ces nouvelles versions d’anciens blockbusters [16]. Ces derniers enregistrent d’ailleurs, au moins en France, une baisse sensible [17], ce qui peut traduire un certain tarissement de la créativité. [18]

1.1.3. De nouveaux acteurs, de nouvelles fonctions

23 Notre analyse de la diversité de l’offre ne serait pas complète si nous ne mentionnions pas ses plus récentes transformations. Cette offre inclut désormais de nouveaux acteurs.

24 Pendant longtemps, les concepteurs-éditeurs ont occupé la place centrale en conduisant avec succès une politique de concentration verticale, intégrant la recherche et développement, les studios de développement avec qui ils travaillaient, et en se positionnant même parfois en vendeur final.

25 La dématérialisation a considérablement modifié ce schéma. La croissance des réseaux à haut débit a minimisé l’importance des aspects logistiques et conduit à une convergence progressive entre les rôles de producteurs et de distributeurs. C’est ce que l’on appelle la désintermédiation, phénomène bien connu de l’économie numérique. En proposant directement les jeux en téléchargement, de nombreux éditeurs minimisent les coûts physiques de fabrication et de distribution et augmentent la part de revenus acquise aux premiers maillons de la filière (IDATE, 2011). D’un autre côté, on a assisté à une forme de ré-intermédiation avec l’apparition des portails de jeux et des sites spécialisés, qui dans certains cas du moins, ont repris en charge la distribution. Le rapport de l’OECD (OECD, 2005, pp.3-26) note ainsi un transfert de valeur vers les fournisseurs d’accès à internet, qui interviennent comme agrégateurs de contenus et offrent des portails pour la distribution des jeux vidéo. Pour assumer le rôle de vendeurs en ligne, ces fournisseurs d’accès jouent de leur notoriété et se rémunèrent par la publicité qu’ils facturent aux annonceurs. Les forums à forte audience et les réseaux sociaux ont également changé la donne de la distribution en se positionnant comme capteurs d’audience au profit des éditeurs. Dans le même ordre d’idée, les applications « store » ont su s’approprier ce rôle d’information, conseil et distribution sur le segment particulier des jeux mobiles.

26 Outre la phase de distribution des jeux, c’est aussi celle de leur conception et de la fabrication des consoles et autres terminaux destinés à les recevoir qui ont été impactées par l’arrivée de nouveaux entrants. Le monde relativement monolithique des développeurs-éditeurs-distributeurs a été bouleversé par leur arrivée sur le marché car ils se révèlent plus agiles et plus dynamiques. Ils constituent une concurrence sérieuse pour les poids lourds historiques, tels que Sony, Nintendo et Microsoft [19]. Par ailleurs, le mobile game a fait ces derniers temps une percée remarquable, séduisant un public de plus en plus équipé de terminaux appropriés.

1.2.1. Un divertissement social de masse

28 Le nombre de joueurs dans le monde dépasse aujourd’hui le milliard d’individus [20] et, en France « tout le monde joue », surtout les adultes et les femmes. Ce sont en effet désormais, 80 % des Français qui s’adonnent aux jeux vidéo [21], et 52 % d’entre eux sont des joueuses. Par ailleurs, l’âge moyen du joueur français se situe actuellement aux alentours de 41 ans [22] et devrait encore s’élever. L’industrie vidéoludique « a donc définitivement quitté son statut de « réserve pour adolescents mâles »» [23].

29 Plusieurs raisons expliquent cet accroissement du nombre des joueurs et leur féminisation. En premier lieu, le taux d’équipement et la banalisation de certaines technologies du jeu vidéo ont rendu ce dernier « accessible » à une part importante de la population. À cette disponibilité technique, il faut ajouter une raison sociologique. Une grande partie des adultes d’aujourd’hui a connu le jeu vidéo dans son enfance et poursuit sa pratique d’autant plus facilement que les offres ont évolué vers un contenu plus mature. Par ailleurs, de nouveaux consommateurs plus âgés se tournent désormais vers ce type de loisir [24] qu’ils ignoraient précédemment. Selon l’étude menée en 2009 par Crimson-Consulting, le nombre de seniors jouant aux jeux vidéo devait croître de plus de 34 % en 2012 [25]. Beaucoup d’adultes et plus spécialement les seniors s’intéressent aussi à ce que l’on nomme les serious games, jeux alliant détente et apprentissage.

1.2.2. Une différenciation des pratiques

30 Parallèlement à cette augmentation du nombre des joueurs, on constate que le jeu vidéo se joue désormais essentiellement en ligne (73 % des joueurs) et que les pratiquants s’adonnent aux jeux les plus « accessibles » (SNJV, 2011, p. 4).

31 Cela peut s’expliquer en partie par le fait que tous les joueurs adultes travaillent et disposent de moins de temps pour jouer. Ils se détournent donc le plus souvent des titres qui nécessitent une concentration maximale sur de longues sessions et privilégient les jeux plus rapides [26] qu’ils peuvent utiliser dans leurs temps libres interstitiels. Par ailleurs, tous les joueurs n’ont pas une culture ludique qui permet d’accéder aux jeux complexes comme les jeux immersifs et interactifs.

32 Nous pouvons en conséquence distinguer schématiquement deux catégories de joueurs : ceux qui s’adonnent à des jeux complexes, souvent techniques et nécessitant certaines compétences, et ceux qui leur préfèrent des jeux accessibles ou plus relaxants. Il est bien évident qu’un même joueur peut, selon les moments, préférer l’une ou l’autre des options. L. Michaud (2009) pose à ce propos la question d’une fragmentation des usages plutôt que des publics [27].

33 La persistance de jeux anciens, produits à faible coût et disponibles immédiatement au travers du navigateur, a contribué au développement de ce qu’on a appelé le « casual gaming » [28]. Selon L. Michaud [29], ces jeux présentent plusieurs caractéristiques : ils sont disponibles sur toutes formes de plateformes, mobiles et fixes, connectées ou non ; ils sont utilisés moins longtemps que les jeux classiques par chacun des utilisateurs (les parties durent ordinairement de 5 à 20 minutes mais elles sont parfois plus longues) ; le scénario et les règles du jeu sont simples et les progrès dans le jeu rapides ; étant peu techniques, ils sont d’un prix très abordable, voire totalement gratuits.

34 Le gameplay de ces jeux de détente ou « casual games » est simple : le joueur doit trouver un bon équilibre entre la satisfaction de réussir et la frustration liée à la difficulté. Autrement dit, le jeu doit être simple à jouer mais suffisamment difficile pour être intéressant et, en même temps, son niveau de difficulté ne doit pas faire perdre au joueur la sensation d’avancer ni l’envie de continuer à jouer.

35 Dans la mesure où il s’adonne à des jeux qui ne nécessitent pas de compétences particulières et n’y consacre qu’une faible attention, le casual gamer se définit lui-même rarement comme un joueur : il se voit plutôt comme un consommateur de loisirs. Le jeu est pour lui davantage un dérivatif, une récréation qu’un challenge.

36 Le casual gaming comporte désormais un catalogue de jeux tout à fait honorable et représente actuellement plus de la moitié des revenus de l’industrie du jeu, toutes plateformes confondues. Par ailleurs, le développement des réseaux sociaux a contribué à amplifier la tendance naturelle des jeux vidéo à l’échange et au rassemblement des joueurs, aboutissant à ce que l’on désigne désormais sous l’expression « social gaming ». C’est un type de jeu dans lequel la sollicitation d’un ami en temps réel ou asynchrone est intégrée dans le scénario et permet d’accumuler des points ou d’accélérer le développement du joueur. Selon certaines analyses, le social gaming compterait 500 millions d’adeptes dans le monde en 2012, dont 14 millions en France soit le tiers de la population connectée [30].

37 À l’opposé du joueur qui cherche avant tout la détente, le hardcore gamer, ordinairement traduit par « joueur passionné », désigne un joueur qui choisit des jeux complexes et techniques, nécessitant de longs apprentissages et au travers desquels il recherche la compétition et la performance. Cette catégorie de joueurs s’entraîne sur une grande variété de ces jeux et y consacre beaucoup de temps. Ces « passionnés » peuvent même devenir contributeurs dans la création de ces jeux complexes car ces jeux permettent une interactivité qui modifie à la fois les formes du jeu et les façons de jouer.

38 En quelques années, l’industrie du jeu vidéo a donc connu de profonds bouleversements tant au niveau de l’offre, avec la démocratisation de l’informatique et le développement des réseaux qui ont conquis de nouveaux joueurs et insufflé de nouvelles dynamiques au secteur, qu’à celui des joueurs dont les profils et les pratiques ont évolué. L’une des conséquences de ces transformations est la multiplication des modèles de création de valeur. Au modèle unique dans lequel le fabricant proposait un produit fini à un marché de passionnés, se sont ajoutés ou mêlés d’autres modèles qui monétisent différemment le jeu. Nous allons voir comment et tenter de comprendre pourquoi, malgré la progression constante qu’elle enregistre, l’industrie vidéoludique reste traversée par des crises.

2.1.1. Un produit fini haut de gamme

41 Le jeu vidéo s’est initialement présenté comme un produit « fini », délivré au travers des canaux traditionnels de vente, sous une forme physique (boîte de jeu vendue en magasins spécialisés.) Ce schéma peut sembler dépassé au regard des multiples possibilités que procure le développement des moyens de transmission numériques des produits intellectuels. Il reste toutefois usité par de grands noms du jeu vidéo. Différentes études ont mis en évidence le fait que certains joueurs continuaient de préférer ce mode d’achat, afin de posséder une copie, une boîte de jeu et un manuel d’utilisation [32].

42 Complexes et innovants, tant technologiquement que du point de vue du gameplay ou du graphisme, ces jeux représentent en quelque sorte le segment haut de gamme d’un marché vaste et différencié.

2.1.2. Deux business models différenciés mais présentant de grandes similitudes

43 S’il existe de multiples typologies des jeux vidéo, il nous a semblé intéressant de distinguer ces derniers en fonction du matériel – communément appelé hardware – nécessaire pour les utiliser. La première catégorie correspond à celle qui est à l’origine de ce marché : les consoles de jeux, spécifiquement dédiées à l’activité vidéoludique. Cette première catégorie a sa logique économique propre. Les jeux édités pour ordinateurs forment la seconde.

44 Ces deux catégories présentent de grandes similitudes. En premier lieu, elles se sont initialement adressées à une cible très spécifique : celle des gamers, voire des geeks. Le jeu est un bien d’expérience dont la valeur s’apprécie au travers de sa consommation et le public des jeux vidéo a d’abord été un public de passionnés, susceptibles de payer un coût élevé et de prendre « le risque » d’acquérir une nouveauté.

45 Les coûts de développement de tels jeux sont très importants et augmentent au fur et à mesure des avancées technologiques, qui stimulent les exigences d’une cible experte. Les ressources clés sont possédées par quelques acteurs, qui les « inventent » au fur et à mesure de leur démarche d’innovation, laquelle constitue la véritable proposition de valeur des éditeurs et fabricants. Dans ce marché concurrentiel et exigeant, les coûts de développement comme les coûts marketing sont en augmentation continue [33]. Il est donc de plus en plus difficile et risqué de s’y maintenir. Les ventes y sont largement tributaires de rythmes particuliers dictés par le cycle de vie des consoles et le segment en cause est dominé par une économie de « hits » [34]. Selon M. Davidovici-Nora et N. Auray (2012), un jeu de type AAA se développe sur trois ans et réalise la quasi-totalité de son CA sur 12 mois, voire moins [35]. En cas de crise, le secteur se concentre et la chaîne de valeur initialement éclatée entre de multiples acteurs se réorganise autour des détenteurs de capitaux et propriétaires des technologies. Les éditeurs sont ainsi devenus le maillon central d’une industrie qui associe forte croissance et risque important. Au niveau mondial, seuls quelques-uns d’entre eux sont capables d’assumer de tels risques. Il s’agit de Nintendo, d’Electronic Arts, d’Activision Blizzard, d’Ubisoft, et dans une moindre mesure, de Take-Two Interactive et de Sony Computer Entertainement.

46 Le jeu sur console représente aujourd’hui les deux tiers du marché du jeu vidéo. Dominé par quelques grands acteurs [36], ce business model fonctionne selon la logique d’un marché à deux versants. Les fabricants de hardware vendent les consoles à des prix très raisonnables compte tenu de leurs performances techniques et des innovations proposées par les concepteurs. Les joueurs sont ensuite « verrouillés » sur le catalogue de jeux des éditeurs, lesquels reversent des royalties aux consoliers. Le jeu sur PC représente environ un tiers du marché des jeux sur console [37]. Il n’est pas affecté ou limité par la question des standards technologiques et connaît logiquement une bien moindre concentration des ventes. En 2008, par exemple, seuls trois jeux ont dépassé les 10 millions d’exemplaires vendus [38]. Le marché de l’édition de jeux pour PC réalise des performances très variables, que certains auteurs comparent à celles du cinéma [39]. Les plus gros titres génèrent jusqu’à 30 fois le montant des investissements réalisés mais 99 % de ceux-ci disparaissent des rayons au bout de quelques mois [40].

47 Afin de limiter les risques, les acteurs du jeu « triple A » ont développé différentes stratégies, telles que le développement de séries à succès à partir d’un blockbuster (les sequels) [41] ou encore l’achat de licences auprès d’autres secteurs culturels. Ce type de stratégie permet de « sécuriser » la diffusion du jeu auprès d’un public certain d’en apprécier le contenu, et/ou familier avec la licence adoptée [42]. Dans un cas, les joueurs ayant acquis une certaine dextérité avec des mécanismes de jeu, savent qu’ils vont pouvoir l’utiliser dans l’opus suivant. Dans l’autre, c’est l’attachement affectif qu’ils ont pu développer pour le ou les personnages du jeu initial qui les incitent à découvrir les suites proposées. Ainsi « GTA V », la suite du célèbre et controversé « Grand Theft Auto », a généré en trois jours un milliard de chiffre d’affaires et comptait lors de son lancement 2,5 millions de précommandes [43]. Dans le cas d’achat de licences, au cinéma par exemple, les ventes sont largement favorisées par la notoriété des personnages mis en scène dans le jeu [44]. Bien entendu, ce type d’opération est inaccessible aux petits éditeurs, ce qui contribue encore à concentrer le marché sur un faible nombre d’offreurs.

2.1.3. Une équation « simple » de génération de valeur

48 La génération de valeur dans les jeux se mesure au travers de l’ARPU, c’est-à-dire de l’Average Revenue Per User. Dans le cas des jeux achetés la génération de valeur correspond à l’équation suivante :

49 CA = Prix du jeu X Nombre de jeux vendus

50 La fixation du prix dépend de multiples conditions mais doit tenir compte notamment de la concurrence et de la qualité et de l’originalité du jeu. La somme souvent relativement élevée à débourser par les joueurs impose une qualité de jeu qui ne souffre pas d’approximations dans le choix des éléments tant techniques que ludiques ou esthétiques. Comme cela a déjà été indiqué, la part des dépenses en marketing sur ces jeux représente souvent près de la moitié des dépenses totales. Il s’agit d’un marketing de masse, qui sera développé pour l’essentiel dans les médias traditionnels auxquels s’ajoutent des salons et des manifestations qui regroupent les joueurs et fans de la marque. Dans ce business model, différentes composantes sont à prendre en considération. Les investissements de départ sont souvent importants et tardent à être rentabilisés dans la mesure où le jeu avant d’être mis sur le marché doit être complet, et sans dysfonctionnement majeur qui en gênerait le déroulement. Des chiffres dépassant les dizaines voire les centaines de millions de dollars sont couramment avancés par les industries ou les analystes [45].

51 Les jeux vidéo sont distribués par différents canaux. Ils ont été à l’origine distribués par des vendeurs spécialisés, les magasins de jeux vidéo et les grandes surfaces spécialisées. Puis, les grandes surfaces généralistes se sont vu confier une partie des ventes. Enfin, des sites spécialisés ou généralistes prennent également en charge la distribution de certains titres.

52 Avec le développement d’Internet, les grandes enseignes généralistes se sont mises à proposer les jeux en ligne à des prix plus attractifs que ceux proposés par les distributeurs traditionnels. Dans la version numérique de l’achat classique de jeux vidéo, le client paie pour pouvoir ensuite télécharger le jeu qu’il désire. Le téléchargement, se fait soit à partir d’un portail de jeux payants multi-éditeurs (comme « Steam » [46] ou une plateforme d’application pour téléphone mobile), soit à partir de la boutique d’application d’un smartphone.

2.2.1. Un droit d’accès limité

55 En premier lieu, le joueur n’acquiert pas auprès de l’éditeur ou du diffuseur un jeu « complet »- jouable intégralement - mais un « accès temporaire », concrétisé par un abonnement de durée variable. Très souvent, une version restreinte du jeu est mise à disposition du public qui peut ainsi se familiariser avec les mécaniques de jeu et l’univers proposé avant de franchir le pas de l’abonnement.

2.2.2. Un service en perpétuelle évolution

56 Beaucoup de jeux en ligne présentent la particularité de ne pas être « terminés » lorsqu’ils sont proposés au public. On considère ainsi que des jeux sur abonnement peuvent être mis en ligne dès lors que 50 % du contenu est développé. Il en résulte une rentabilisation plus rapide du jeu, qui sera amélioré en continu tout au long de sa vie. Le corollaire de ce développement en continu est bien entendu, la poursuite des investissements, lesquels sont dans la pratique souvent orientés par les avis des joueurs. Ainsi, les plus gros titres réalisent de fréquentes mises à jour qui corrigent les problèmes rencontrés, voire modifient le déroulement du jeu.

2.2.3. Une génération de valeur tributaire de plusieurs impératifs

57 La génération de valeur de ce type de jeu s’exprime schématiquement par l’équation suivante :

58 CA = Nombre de joueurs X prix de l’abonnement X durée de l’abonnement

59 D’abord, il faut séduire les joueurs et cela implique un marketing de conquête. Le jeu étant disponible sur internet et touchant souvent un public familier de ce genre de média, ce marketing se fait très naturellement sur des sites spécialisés ou au travers de bandeaux publicitaires. Les communautés de passionnés se font également volontiers le relais de ces jeux sur abonnement. La gratuité des premiers niveaux du jeu constitue également en soi un argument pour convaincre les joueurs de s’abonner. Le prix de l’abonnement s’adapte en outre à la cible visée. Sur des cibles jeunes ou grand public, des modalités d’abonnement peu coûteuses sont proposées ainsi que des moyens de paiement alternatifs à la carte bancaire : téléphone portable, cartes prépayées. Les prix des produits destinés à des joueurs plus experts ou passionnés sont, en revanche, plus élevés.

60 Le deuxième impératif est ensuite, la fidélisation des joueurs abonnés. Pour atteindre cet objectif, les éditeurs de ce type de jeux développent un marketing communautaire mais introduisent également des moyens de « sociabilisation » dans le jeu (L.E. Lemoine & J.-P. Dumazert, 2007, p. 175-176) [48]. Les joueurs sont incités à faire connaissance, s’entraider et créer des liens afin de pérenniser les abonnements. Un joueur qui renonce à prolonger son engagement devra souvent renoncer aux amis qu’il s’est fait sur le jeu et reconstruire un système relationnel sur un autre titre, ce qui augmente considérablement les coûts de changement perçus. Enfin, les jeux sur abonnement doivent renouveler régulièrement l’intérêt des joueurs, en ajoutant de nouveaux territoires aux univers considérés, de nouvelles classes de personnages, de nouvelles quêtes et options de jeu. Il s’agit là d’un travail permanent d’innovation et d’enrichissement indispensable à la prolongation de la relation avec le joueur.

61 En ce qui concerne la distribution de ces types de jeux, elle se fait en ligne : lorsque le joueur décide de s’abonner à un jeu de rôle en ligne massivement multi-joueurs, il télécharge le module de base du jeu directement à partir du site de l’éditeur et doit ensuite s’acquitter d’un abonnement mensuel.

2.3.1. Des jeux majoritairement « casual », mais de plus en plus souvent « hardcore »

63 Les premiers jeux F2P sont apparus il y a quelques années mais ne concernaient à cette époque que des produits anciens, parfois qualifiés « d’abandonwares » ou « abandogiciels ».

64 Souvent jouables par le biais d’un navigateur, ces jeux ne nécessitent pas de téléchargement ni d’installation sur la machine de l’utilisateur. Les technologies utilisées sont largement accessibles et l’esthétique est relativement basique. Les règles de ces jeux sont simples à comprendre même pour un joueur débutant et ils procurent, au cours de sessions n’excédant généralement pas 30 minutes, la détente et la satisfaction attendues.

65 Depuis quelques temps, de nouveaux jeux gratuits envahissent le monde du jeu en ligne au point que certains n’hésitent pas à voir dans le Free to Play le modèle économique du futur, non seulement dans le jeu mais également dans d’autres formes d’échanges [49]. De plus en plus de producteurs de jeux hard core empruntent, eux aussi, ce modèle de valorisation, en cessant de miser sur l’abonnement et en recherchant des gains provenant de la publicité ou de la vente de biens annexes.

66 Sont ainsi désormais exploités en F2P des titres tels que « Age of Conan », « The Secret World », « Star Wars : the Old Republic », « Aion », « Everquest 2 », « Tera », « Rift », « Lord Of The Ring Online » et bien d’autres encore. La concurrence importante de jeux rendus attractifs par leur gratuité a en effet, drainé une grande part des abonnés et les éditeurs ont réagi en alignant leurs propositions.

2.3.2. Les modes de rémunération

67 Ils prennent essentiellement deux formes. En premier lieu, les joueurs se voient offrir la possibilité d’acheter, contre des sommes modiques, différents avantages pour avancer dans le jeu ou pour l’améliorer. Il peut s’agir de privilèges tels que des objets en série limitée, des améliorations esthétiques, des compétences exclusives ou des « packs d’énergie » qui leur permettent de prolonger leur expérience de jeu. Ces achats, effectués sous forme de micro-transactions, peuvent avoir lieu en monnaie réelle. Mais le plus souvent, le joueur fait d’abord l’acquisition d’une monnaie virtuelle, qui est ensuite convertie en achats de privilèges à sa convenance. Le créateur du jeu doit ici accorder une importance particulière à l’équilibre entre le plaisir de jouer et l’obligation d’acheter, car si le joueur se considère comme obligé d’effectuer des micro-transactions, il risque en effet de quitter rapidement le jeu pour un autre, moins contraignant. Si au contraire, l’achat de contenus premiums est vécu comme un « cadeau que le joueur se fait », il y a de fortes chances qu’il valide l’achat et, mieux encore, reste fidèle au jeu dans lequel il a investi.

68 Il existe une autre offre à destination des joueurs, qui peut être vue comme une dérive de la précédente : le Pay to Win. Dans ce système les joueurs peuvent acheter en euros des objets ou éléments in game qui sont généralement très puissants et permettent d’avancer plus facilement dans le jeu. Chacun décide alors, soit de jouer assez longtemps pour gagner des points permettant d’acheter ces objets, soit de payer en monnaie réelle pour les obtenir immédiatement. Ce système modifie beaucoup l’équilibre du jeu, puisque celui qui gagne n’est pas celui qui a le plus de skill ou de temps de jeu, mais celui qui a les plus grosses capacités financières. Si la majorité des joueurs déteste ce genre de procédé, d’autres y succombent aisément, parce qu’ils ont les moyens ou qu’ils n’ont pas le temps de farmer en boucle sur le jeu qu’ils apprécient. Heureusement, ce système de monétisation des jeux est assez peu présent, du moins dans les MMO occidentaux. On le retrouve par contre plus souvent dans les MMO asiatiques ou dans les jeux online à univers non persistant.

69 Dans ce modèle d’affaires, l’équation de la génération de valeur est la suivante :

70 CA = Nb de joueurs X taux de conversion X panier moyen par mois X nb de mois de jeu

71 Les éditeurs/diffuseurs doivent pouvoir drainer un nombre important de joueurs sur ces jeux gratuits, d’autant plus qu’une faible part d’entre eux procédera à un achat d’articles associés [50]. Pour y parvenir, ils ajoutent au marketing classique une forme particulière de promotion basée sur le modèle viral. Ils intègrent en effet dans les règles de ces jeux la nécessité de faire appel à des tiers pour achever les quêtes et monter en niveau. Cette caractéristique relaie efficacement le marketing qu’ils développent par ailleurs. L’éditeur Zynga a ainsi conquis en quelques mois plus de 300 millions de joueurs et, si ce chiffre s’est effondré depuis, il n’en demeure pas moins très respectable [51]. Les réseaux sociaux et leur formidable potentiel viral sont un autre moyen d’attirer les joueurs sur ce type de jeux.

72 Par ailleurs, les concepteurs des jeux en question doivent veiller constamment à maintenir l’équilibre plaisir/obligation que nous avons déjà évoqué, et diversifier leurs offres [52] afin de susciter en permanence l’envie d’acheter et de multiplier les occasions de le faire. La fidélisation des joueurs exige également de renouveler en permanence le jeu et de convaincre les participants qu’ils perdraient leurs « investissements » en le quittant.

73 Par définition, le montant des micro-transactions ne peut être élevé mais si le prix payé à l’unité est faible, les offres d’achat étant répétitives, le joueur peut finalement dépenser beaucoup et de façon presqu’inconsciente. D’autant plus que la transition par la monnaie virtuelle permet d’agir comme un écran, qui détache l’objet acquis du prix réel payé.

74 Ces jeux gratuits ont été critiqués comme étant en réalité très onéreux pour leurs utilisateurs. Cette analyse doit toutefois être nuancée. En effet, contrairement à ce qui se passe pour le paiement d’un abonnement - qui peut s’avérer cher si, faute de temps consacré au jeu, le joueur ne parvient pas à minimiser son coût horaire – c’est dans ce cas la maximisation du plaisir de jouer qui est monétisée et le joueur qui a choisi cette option « en a pour son argent ».

75 Le second mode de rémunération de ces jeux est la publicité qui, selon les cas, pourra être insérée « dans le jeu » (in game) ou prendre la forme de vidéos publicitaires intégrées par exemple au démarrage du jeu. La très large base de joueurs en casual gaming fait de ces derniers une aubaine pour des annonceurs en termes de visibilité mais aussi de capital sympathie.

76 Les dépenses des annonceurs en in game advertising s’élevaient déjà à 56 millions de dollars en 2005 et les acteurs du secteur prédisent qu’elles dépasseront le milliard dès 2014 [53]. Au départ exclusivement statique, c’est-à-dire placée dans le programme du jeu lors de sa conception - donc non modifiable - la publicité in game est devenue dynamique lorsqu’il n’a plus été nécessaire de la coder dans le jeu. Devenue beaucoup plus flexible, elle permet désormais d’adapter les campagnes des annonceurs aux spécificités du marché et n’exige pas de longs délais de diffusion. Cette flexibilité a été rendue possible par l’apparition des sociétés spécialisées dans le middleware.

77 Quant aux advergame, il s’agit de la forme la plus sophistiquée de Video-Game based Marketing. Ces jeux cherchent à promouvoir l’image d’une marque en générant du buzz autour d’elle.

78 Ce modèle d’affaire F2P présente l’avantage d’ouvrir l’accès au marché à des développeurs isolés (indé, arty, jeux Minis) et d’élargir la base de jeux accessibles aux joueurs. Il permet, en effet, de relancer une version online d’un jeu offline en déclin et d’en prolonger la durée de vie sans passer par une opération de portage trop coûteuse. Il donne aussi une seconde vie aux anciens jeux des années 1980, les abandonware games.

2.4.1. GuildWars II : une combinaison du modèle de propriété et du modèle gratuit

81 Le premier de ces modèles innovants est celui développé par « GuildWars II ». L’éditeur ArenaNet propose en effet un jeu massivement multi-joueurs, vendu pour un prix fixe, mais qui donne accès à un monde permanent de qualité pour un temps illimité. À ce « coût d’entrée » dans le monde s’ajoutent - selon les préférences du joueur - des possibilités multiples de personnalisation et d’optimisation de l’expérience de jeu. À l’aide de contraintes savamment dosées - notamment un inventaire restreint ou des tenues vestimentaires peu variées - l’éditeur incite ses clients à l’achat de privilèges. Ces derniers sont payés en monnaie virtuelle, laquelle est échangée contre des devises réelles auprès du site « GuildWars II ».

82 Ce qu’il est important de remarquer dans ce cas, c’est la nature de la proposition de valeur. Contrairement aux autres MMO, « GuildWars II » ne s’est pas installé sur le modèle de l’abonnement mais propose un jeu illimité sur un monde évolutif pour une somme a priori fixe et suffisante. Les privilèges viennent en « surplus » et ne sont en aucun cas indispensables pour jouer. Ils rendent simplement le jeu plus agréable et plus sympathique. Parce que ces privilèges sont choisis par le joueur, leur prix pourtant objectivement être élevé, est très certainement mieux « accepté ». Par ailleurs, l’achat de ces privilèges ne crée pas de distorsions majeures dans l’économie du jeu ou le gameplay puisqu’il est essentiellement d’ordre pratique – gain de temps au travers de l’accroissement des capacités de stockage du personnage – ou cosmétique.

83 Ainsi, « GuildWars II » combine-t-il les principes de jeu d’un MMO, une modalité de création de valeur du jeu « fini » de type AAA, et une modalité de rémunération complémentaire empruntée au jeu gratuit.

84 CA = (prix de la boîte X nb d’acheteurs) + (nb de joueurs X propension à acquérir des privilèges X montant moyen du panier de privilèges acquis par période X nb de périodes de jeu.)

85 Si ce modèle a pu susciter des doutes auprès des éditeurs de jeu, il semble pourtant fonctionner. La combinaison des mécaniques complexes du MMO et de l’accessibilité de jeux moins « typés » permet à ArenaNet de dégager aujourd’hui suffisamment de profits pour renforcer ses équipes.

2.4.2. Wildstar : la création d’une synergie entre deux segments de clientèle

86 Le deuxième modèle à équation combinée est celui développé par l’éditeur NC Soft pour son titre « Wildstar ». Il a opté pour un modèle en apparence plus classique : celui de l’abonnement mensuel obligatoire. Toutefois, cette proposition comporte une originalité puisque le joueur dispose de plusieurs moyens pour payer son dû. Il pourra bien sûr payer avec de l’argent réel, comme sur un MMORPG classique, mais il pourra également s’acquitter de son abonnement grâce à un système de bons ouvrant un droit à 30 jours de jeu. Ces bons sont mis en vente par l’éditeur à un prix supérieur à celui d’un mois d’abonnement et présentent la particularité de pouvoir être échangés contre de la monnaie du jeu auprès d’autres joueurs. Concrètement, les joueurs prêts à payer plus d’argent réel peuvent se procurer de la monnaie virtuelle en revendant ces bons à d’autres joueurs. En instaurant ce double système de paiement, NC Soft s’ouvre différentes possibilités. Parce que la richesse dans un jeu MMO est souvent associée à de nombreuses heures passées en ligne, il donne la possibilité à des joueurs plus casuals de profiter des avantages d’une vie de millionnaire virtuel sans en assumer les contraintes. Il donne ainsi à des adultes qui travaillent et disposent de revenus supérieurs, la faculté de profiter pleinement des possibilités dont disposent les joueurs plus actifs et souvent moins aisés. Par ailleurs, NC Soft acquiert un bonus de rente d’abonnement puisqu’il augmente pour une partie de ses joueurs le prix mensuel de l’accès au jeu.

87 Ici, l’équation de la génération de revenus pour le jeu s’avérerait encore plus complexe que dans le modèle d’ArenaNet. Il faudrait, cette fois, tenir compte non seulement de la population « classique » qui acquitte un abonnement au prix public, mais également du nombre de joueurs susceptibles de payer en monnaie réelle un surplus de richesse en ligne, et de surcroît déduire les abonnements qui seront payés par le biais de bons d’échange. L’équilibre de ce modèle, qui combine différentes modalités d’abonnement, est en réalité difficile à prévoir par l’éditeur qui devra prendre en considération de multiples paramètres. Néanmoins, il a l’avantage d’impacter la proposition de valeur du business model et d’ouvrir celui-ci à d’autres segments de clientèle, tout en créant des synergies entre deux populations jusqu’alors peu compatibles : celles des hardcore et des casual gamers.