1.1. Le modèle hiérarchique

9Le modèle hiérarchique en théorie des organisations est associé au français Henri Fayol (1916), qui en a défini les principales caractéristiques à la croisée du 19^e et du 20^e siècles. L’efficacité de l’entreprise dans ce modèle repose sur le chef, qui doit posséder un certain nombre de qualités pour entraîner le groupe. Il n’est pas inutile de rappeler le contexte guerrier d’émergence de ce modèle, qui visait à appliquer des principes d’organisation militaire à des conglomérats industriels en plein développement. Dans ce modèle, les principes d’action, définis en haut de la pyramide, doivent être appliqués en suivant une ligne hiérarchique constituée d’une succession de subordonnés. Les informations circulent ainsi de manière verticale, avec une liberté d’initiative réduite de la part des subordonnés. Le processus de prise de décision part du haut vers le bas, bien que l’on accorde une certaine importance à la remontée des informations du terrain. Suivant les théoriciens de l’architecture des organisations (J. Brickley et al., 2001), la connaissance reste centralisée au niveau de l’équipe dirigeante.

10Par ailleurs, cette dernière est censée incarner le système de valeurs de l’entreprise, outil de légitimité sur lequel nous reviendrons plus loin (M. Zelditch, 2001). Enfin, une telle organisation ne peut être efficace que dans un environnement relativement stable et peu complexe technologiquement (H. Mintzberg, 1994).

1.2. Le modèle matriciel

11Lorsque l’environnement requiert justement une combinaison rapide de compétences disséminées dans l’entreprise, le modèle matriciel paraît plus adapté. Décrit originellement par J.R. Galbraith (1973), le modèle matriciel correspond à un effacement relatif du chef, et conduit à privilégier une vision transversale ou horizontale de l’organisation. Autrement dit, le pouvoir décisionnel se trouve décentralisé, aux mains d’experts au sein de l’entreprise (J.R. Galbraith, 1977, 2009). Le modèle matriciel apparaît donc particulièrement adapté à des entreprises fonctionnant par projets, ce qui explique son utilisation originelle par des groupes comme la NASA ou actuelle par des conglomérats industriels multinationaux de type Airbus.

12L’inconvénient majeur du modèle matriciel, tout en étant d’ailleurs l’une de ses finalités, est de casser les lignes hiérarchiques, empêchant ainsi l’identification précise d’un chef. S’il permet donc une gestion des connaissances plus adéquate du fait d’un fonctionnement par équipe-projet, le processus de traitement des informations s’en trouve alourdi et la réactivité de l’entreprise réduite.

13Par ailleurs, du fait de la transversalité des processus, l’incarnation du système de valeurs de l’entreprise par des dirigeants charismatiques est difficile. Dans le cadre posé par R.K. Mitchell et al. (1997), la légitimité des décisions ne peut donc trouver sa source qu’au-delà de valeurs propres à l’organisation. Enfin, dans le cas d’un fonctionnement généralisé sur le modèle matriciel de plusieurs entités d’un groupe (par exemple une cellule innovante), une frontière cognitive risque de se mettre en place entre l’équipeprojet et le centre décisionnel, pénalisant le développement de nouveaux produits ou services.

1.3. Le modèle en réseau

14Le modèle en réseau permet théoriquement de concilier ces deux formes en combinant des visions horizontale et verticale de l’organisation. Il n’est pas étonnant que la conceptualisation de cette forme date des années 1980-1990, période où se développe l’Internet (H.B. Thorelli, 1986). Le réseau est vu comme une forme d’organisation intermédiaire entre le marché et l’entreprise, ce qui permet d’optimiser les échanges par l’utilisation de la forme de coordination la plus adéquate (O.E. Williamson, 1975, 1985 ; J.-L. Ravix, 1990). Le réseau conduit à un éclatement de l’organisation qui se recentre sur des compétences clés et sous-traite ou externalise des activités périphériques (G. Dosi et al., 1990). En ce sens, la logique de réseau est très proche de celle des parties prenantes (R.E. Freeman, 1984), où un centre décisionnel joue un rôle de coordination entre les différents groupes prenant part à la vie de l’entreprise. Les différents centres décisionnels, relatifs aux entreprises constituant le réseau, sont donc mis en concurrence sur leur capacité à mobiliser les ressources nécessaires.

15Le principal avantage de l’organisation en réseau repose sur sa capacité de réaction face à un environnement de marché turbulent. En revanche, le développement de connaissances peut pâtir de comportements déviants de membres du réseau liés au problème du passager clandestin et de relations asymétriques. C’est ce qui explique en particulier la difficulté d’innover dans les pays dominés par de très grandes entreprises et/ou le capital social est faible. Ces comportements déviants trouvent leur origine dans une incompréhension des attentes des différentes parties : on parle de dissonance cognitive. Pour éviter ce risque de spoliation, dans des entreprises immatérielles ou chaque acteur porte un capital humain spécifique, « l’animateur » du réseau doit donc veiller à ce qu’un sens soit partagé dans l’action. Nous y reviendrons plus loin au travers du modèle biologique.

1.4. À titre de synthèse

16Il apparaît que chacun de ces modèles possède une capacité plus ou moins importante à gérer l’information ou la connaissance. La connaissance peut être distinguée de l’information par son rapport à l’intelligence humaine. Autrement dit, la connaissance est de l’information enrichie (J. Nonaka et al., 2000). Lorsqu’une information nouvelle doit être traitée par une entreprise, la qualité du système de gestion d’information est primordiale (M. Earl, 2001).

17Si c’est le cas, on pourra parler d’organisation réactive. Lorsque l’environnement impacte l’entreprise avec des questionnements originaux, qui nécessitent l’intervention d’une intelligence humaine, c’est la qualité du système de management de la connaissance qui permettra d’y répondre efficacement (D. Foray, 2000). Dans ce cas, on parlera d’organisation flexible. Au final, il est donc possible de caractériser une organisation sur ces deux dimensions de réactivité et de flexibilité.

18L’environnement de l’entreprise est en effet porteur d’informations ou de connaissances nouvelles, apparaissant comme autant de chocs pour une organisation à un rythme plus ou moins soutenu. Il est également possible de se référer à l’importance deces chocs et à leur fréquence de survenance pour analyser ce phénomène. Lorsqu’un évènement est peu important, ce que l’on peut assimiler à une information nouvelle, plus la fréquence d’apparition est importante, plus on qualifiera l’environnement d’instable. Lorsqu’un évènement est d’une plus grande importance, ce que l’on peut comparer à une connaissance nouvelle, plus la fréquence d’apparition est importante, plus on qualifiera l’environnement de complexe.

19En s’appuyant sur les travaux fondateurs de la théorie de la contingence, en particulier ceux de T. Burns et G.M. Stalker (1961) et de P. Lawrence et J. Lorsch (1967), il paraît alors intéressant d’établir un lien entre la nature de l’organisation et la nature de l’environnement, telles que nous venons de les caractériser. Ces liens peuvent être schématisés par la matrice suivante, ils permettent de situer les trois modèles d’organisation classiques présentés plus haut.

20Le modèle hiérarchique (H) correspond à une organisation « inerte », adaptée à un environnement peu instable et peu complexe. On le retrouve en grand nombre dans les secteurs d’activité matures et peu concurrentiels.

21Le modèle réseau (R) correspond à une organisation « réactive », particulièrement efficace lorsque l’environnement est très instable mais peu complexe. Comme nous l’avons vu, la logique de réseau est soit d’introduire un fonctionnement de marché entre un cœur d’activités stratégiques et des entreprises sous-traitantes, soit de fluidifier les échanges entre différentes entreprises combinant leurs ressources. Ce modèle est donc particulièrement adapté à des activités d’assemblages d’actifs simples sur des marchés globaux, dans les biens d’équipements de base.

22Le modèle matriciel (M) enfin correspond à une organisation « flexible », en adéquation avec un environnement stable maiscomplexe. On retrouve là l’idée des projets permettant de concentrer et de redéployer assez facilement des savoirs techniques de haut niveau. Le modèle matriciel sera donc plus particulièrement adapté aux groupes industriels ou bureaucratiques délivrant un produit ou un service sophistiqué, comme dans le secteur aéronautique ou dans la technocratie des organisations internationales. Dans un contexte de forte instabilité et de grande complexité, qui caractérise l’époque actuelle pour de nombreuses entreprises, il est nécessaire de s’interroger sur le modèle le plus adéquat. Ce questionnement peut emprunter trois chemins, en s’appuyant sur les caractéristiques des trois modèles de base. Le premier chemin emprunte la voie tracée par le modèle M. Quelle évolution de ce dernier envisager lorsque le degré d’instabilité dans l’environnement augmente ? Nous avons identifié plus haut la faiblesse principale de ce modèle, à savoir une coordination limitée des équipes du fait de l’absence d’un centre de pouvoir clairement identifié, et incarnant un système de valeurs partagé. Autrement dit, l’évolution de ce modèle pose la question de l’acceptation d’un centre de pouvoir légitime par des équipes opérationnelles disposant d’une certaine autonomie décisionnelle. Le deuxième chemin prend appui sur le modèle R. Plus précisément, comment le modèle peut-il évoluer lorsque le degré de complexité augmente ? Comme nous l’avons vu plus haut, si les échanges entre les membres d’un réseau se fondent sur un partage plus fort de connaissances, d’une part le pouvoir décisionnel doit devenir plus décentralisé, d’autre part les relations entre les entreprises membres du réseau doivent s’équilibrer. Autrement dit, l’évolution du modèle R pose ici la question de la diffusion de la légitimité portée par les différents centres de décision impliqués dans le réseau.

23Le troisième chemin enfin à considérer fait écho au modèle H. C’est la variante la plus délicate à envisager puisqu’elle suppose une adaptation à un environnement à la fois plus instable et plus complexe. De fait, elle revient à combiner en même temps une logique d’aplatissement de la hiérarchie, qui correspond au modèle R, et qui permet à l’organisation une plus grande réactivité, et une logique de réseau, qui correspond paradoxalement au modèle M, permettant à l’organisation de connecter des connaissances complémentaires en interne. Autrement exprimé, il est nécessaire de doubler une voie hiérarchique raccourcie par une voie informelle permettant une reconnaissance des initiatives du terrain. Encore une fois, le problème majeur se situe au niveau du centre décisionnel, dont la forme doit permettre la mise en place de cette voie informelle parallèle.

24Ces trois questionnements nous conduisent à envisager un modèle complémentaire, le modèle biologique, que nous allons maintenant présenter.

2.1. Centre décisionnel et légitimité

26Le centre décisionnel est couramment utilisé en théorie des organisations pour désigner le lieu de pouvoir de l’entreprise, là où les initiatives stratégiques et leur ratification sont décidées (H. Mintzberg, 1986). Il s’oppose ainsi à la « périphérie opérationnelle », où ces mêmes décisions sont mises en œuvre. À ces lieux correspondent différents acteurs, d’une part les dirigeants, d’autre part les opérationnels. Progressivement, parallèlement aux questionnements sur les modèles d’organisation, un cercle intermédiaire a été identifié, qui permet d’isoler une catégorie également intermédiaire entre les dirigeants et les opérationnels : les middle-managers.

27Selon les finalités recherchées, des classifications plus fines des différentes catégories peuvent être menées. Par exemple, la thématique du middle-management tend généralement à distinguer les middle-managers proches du centre décisionnel et lesmiddle-managers tournés vers la périphérie opérationnelle, dans le but d’étudier la « conversation stratégique » qui s’y déroule (A. Rouzies et E. Vogler, 2005).

28De manière plus fondamentale, la structure et la composition du centre décisionnel est depuis l’origine des recherches sur l’organisation, une préoccupation : citons sur ce point de nouveau H. Mintzberg (1986) et sa notion de coalition interne. Les études plus récentes en gouvernance distinguent au sein de cette coalition interne l’équipe dirigeante proprement dite et un groupe de contrôle, constitués des partenaires de l’entreprise qui soutiennent l’action des dirigeants (J. Le Maux, 2008). Autrement dit, parler de structure et de composition du centre décisionnel revient à s’intéresser à la nature et aux relations au sein de l’équipe dirigeante et entre celles-ci et le groupe de contrôle.

29La deuxième notion clé est celle de légitimité. Elle peut être abordée à partir du modèle de R.K. Mitchell et al. (1997) qui, dans le cadre de la théorie des parties prenantes, définit le poids des différents acteurs dans l’organisation selon trois attributs clés : le pouvoir, l’urgence et donc, la légitimité. Le pouvoir que l’on détient provient soit de sa position hiérarchique, soit d’une connaissance particulière. De fait, le centre décisionnel possède par nature un pouvoir hiérarchique, et c’est tout l’objet des théories des organisations de discuter du degré de décentralisation du pouvoir décisionnel du fait de la dissémination des connaissances à l’intérieur de l’entreprise. Cet aspect a été discuté de manière concomitante à la présentation des trois modèles classiques. L’urgence est le sentiment, par l’acteur lui-même, que sa propre demande est pressante ou importante.

30Concentrons-nous sur le troisième attribut, la légitimité de l’acteur, en relation directe avec la problématique de cet article. La notion de légitimité au sein de l’entreprise fait référence au système de valeurs de cette dernière. Pour E. Schein (1985), laculture comprend un ensemble complexe de valeurs, croyances, symboles, mythes et pratiques. L’un de ses éléments importants, l’idéologie organisationnelle, se réfère aux croyances et valeurs explicitement énoncées par les dirigeants de l’entreprise, elle vise à fournir une légitimité à l’organisation et un cadre de référence pour l’action. Une valeur est une conviction fondamentale qui revêt une importance marquée et une grande signification pour les individus et demeure relativement inchangée au fil du temps (P.G. Bergeron, 1997). Une partie prenante « légitime » porte ainsi le système de valeurs du groupe. Les membres du centre décisionnel, et en particulier les membres de l’équipe dirigeante, sont censés incarner le système de valeurs de l’entreprise. C’est une base fondamentale de notre questionnement pour l’étude des variantes des modèles classiques d’organisation, afin d’aboutir au modèle biologique.

2.2. Le modèle biologique comme variation des trois modèles classiques

31Reposons dans ce cadre les conditions d’évolution de chacun des modèles présentés auparavant.

32L’évolution du modèle M, comme nous l’avons suggéré plus haut, suppose que les équipes en place acceptent un pouvoir décisionnel légitime, qui permette à ces dernières, ou à leurs responsables, d’identifier un sens commun dans l’action. Le système de valeurs incarné par le centre décisionnel doit donc synthétiser ce qui unit les différentes équipes dans leur action commune. Il peut se construire à partir d’un niveau de rationalité de type instrumental, au sens de R. Boudon (2007). Ainsi, I. Nonaka (1994) distingue deux dimensions dans la connaissance tacite. La première, technique, provient des savoir-faire de l’individu, autrement dit, ses aptitudes et ses talents, ainsi que ses compétences qui s’appliquent à des contextes spécifiques d’action. La deuxième dimension est cognitive. Les éléments cognitifs font référence aux modèles mentaux des individus, formés des paradigmes et des croyances à partir desquels les individus perçoivent et définissent le fonctionnement du monde qui les entoure. Il existe de fait un continuum de connaissances, allant de la connaissance tacite cognitive à la connaissance explicite, en passant par la connaissance tacite technique, qui se caractérisent par une capacité de plus en plus grande à être appropriées par les différents membres de l’organisation.

33En ce sens, on peut avancer qu’une évolution du modèle M devrait s’appuyer sur la dimension technique de la connaissance tacite. L’évolution du modèle R suppose une diffusion et une convergence des valeurs incarnées par les différents centres décisionnels au sein du réseau. En effet, la coopération « classique » en réseau, telle que nous l’avons définie plus haut, repose sur un échange économique, chaque entité impliquée dans le réseau conservant une culture d’entreprise propre. En quelque sorte, un « aplatissement » du réseau nécessite donc de travailler sur des valeurs appropriables par l’ensemble des acteurs. Ces valeurs, de dimension universelle, devraient donc être fondées sur un consensus social large, comme par exemple le développement durable ou la responsabilité sociale.

34En ce sens, on peut avancer qu’une évolution du modèle R devrait s’appuyer sur la dimension cognitive de la connaissance tacite et des valeurs consensuelles.

35Enfin, l’évolution du modèle H repose sur la capacité du centre décisionnel à permettre une voie d’échanges informelle avec le terrain. Selon la théorie de l’architecture organisationnelle, la connaissance, en particulier spécifique, et le pouvoir décisionnel doivent être co-localisés. Soit celle-ci est transférable vers le centre décisionnel sans forte altération, soit certains pouvoirs décisionnels sont délégués aux porteurs de ces connaissances. En se référant au processus décisionnel classique de E.F. Fama et M.C. Jensen (1983), il s’agirait d’accorder aux managers du terrain des fonctions décisionnelles (initiative et mise en œuvre), mais de laisser à la ligne hiérarchique les fonctions de contrôle (ratification et suivi-contrôle). Cette décentralisation doit s’accompagner, selon la théorie d’un mode de contrôle (mesure de la performance et incitations) adapté, plus précisément de nature informelle.

36Cette voie d’échanges informelle est intimement liée à la personnalité des dirigeants. On attendra d’eux un capital social élevé ou, autrement exprimé, une ouverture cognitive forte. Cette capacité devrait dépendre ensuite de la composition et de la structure de la coalition interne, qui doit aider le dirigeant dans sa mission. La question de la composition de la coalition interne fait écho à celle de la diversité de ses membres, qui permet une plus grande richesse dans la prise de décision. Enfin, la structure de la coalition interne devrait être telle qu’elle permette la contestation de l’équipe dirigeante et évite les phénomènes de passager clandestin, pour offrir constamment aux membres de l’organisation une alternative aux dirigeants en place.

37Le modèle biologique représente une synthèse de ces variantes. Le cas d’INEO, entité du groupe GDF-SUEZ, nous fournira une illustration du modèle biologique.

3.1. Les activités, l’environnement technologique et économique

44INEO, « j’entreprends » en latin, intervient sur des projets de grande taille dans cinq domaines d’activité : le tertiaire public et privé, l’industrie, la défense, la sécurité et les infrastructures ; nécessitant une combinaison de diverses compétences présentes dans l’entreprise et au sein du groupe. À titre d’exemple, on pourra citer la participation de l’entreprise aux projets suivants :

45

• « l’éco-hôpital » de Carcassonne, dans le tertiaire ;
• le câblage de l’usine d’incinération à haute qualité environnementale de Jersey, dans l’industrie ;
• les systèmes d’antennes pour les marines norvégiennes et danoises, dans la défense ;
• le système de vidéo-protection de la Préfecture de Paris, dans la sécurité ;
• la réhabilitation et la modernisation de postes haute tension du réseau électrique du Burundi.

46Le degré de complexité de l’environnement d’INEO dépend de l’intensité technologique à laquelle l’entreprise se trouve soumise. INEO met au service de ses clients des technologies liées à l’énergie, aux télécommunications, au numérique et à l’informatique. Son activité dépend donc de sa capacité à comprendre les évolutions et la convergence de chacune de ces technologies, qui influent doublement sur le degré de complexité de son environnement technologique.

47La nature complexe de l’environnement est prise en compte depuis l’origine par les dirigeants d’INEO, les poussant en particulier à en faire l’un des trois piliers du modèle de développement de l’entreprise.

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« La complémentarité des métiers d’installation et des métiers technologiques issus des systèmes de télécommunication, du numérique et de l’informatique. Cette capacité à réunir des technologies et des moyens de déploiement permet à l’entreprise d’aborder des contrats complexes en offrant des systèmes et non plus uniquement des installations. L’avenir d’INEO est dans cette capacité à faire évoluer l’ensemble de ses activités de la notion d’installation à celle de système nécessitant un déploiement de terrain important : tel est le cas des 1000 caméras de Paris pour lequel INEO est à la fois installateur et systémier ».
Thomas Peaucelle, Directeur Général Adjoint, en charge de la stratégie.

49Le degré d’instabilité de l’environnement doit être appréhendé en regard des marchés sur lesquels évolue l’entreprise, plus précisément de son intensité concurrentielle. Sur ce point, le nombre d’acteurs, leur part de marché et la stabilité de celle-ci constituent une première indication. Par ailleurs, l’apparition de nouveaux entrants, liée à des marchés contestables, en constitue une seconde.

50L’étude Xerfi (2008) sur le marché du Facilities Management conduit à y relativiser l’intensité concurrentielle. Il est vrai que le secteur de l’ingénierie électrique dans lequel INEO intervient est l’un de ceux qui contient le plus d’acteurs (Vinci Énergies, SPIE, Cegelec, SNEF, Forclum, ETDE), comparé aux autres secteurs. Mais la faible maturité du marché, en France, combinée à des barrières à l’entrée importantes limitaient pour l’instant l’intensité concurrentielle au sein du secteur. Le développement du marché, dans un environnement économique poussant à la rationalisation des coûts, et dans un contexte plus international,confronte cependant rapidement les entreprises du secteur à une concurrence plus forte.

51Ces différentes indications conduisent ainsi à devoir positionner INEO au sein d’un environnement économique marqué par une forte instabilité potentielle, prise en compte par les dirigeants.

52

« Parce que nous sommes dans un monde extrêmement évolutif, nous sommes confrontés à des risques multiformes qui exigent une maîtrise accrue de tous nos métiers, dans toutes nos activités ».
Guy Lacroix, Président Directeur Général.

53Cet environnement, que l’on peut donc qualifier à la fois d’instable et de complexe, soumet l’entreprise à la nécessité d’être réactive et flexible, selon la matrice présentée dans la partie 2. Ce double impératif, qui se décline sur les deux plans du management de la connaissance et des systèmes d’information, a été pris en compte en deux temps par les dirigeants de l’entreprise. Ainsi, en 2006, est lancé par Guy Lacroix le projet « passion d’entreprendre » pour organiser le processus d’innovation initié dans les différentes structures du groupe. Plus récemment, en 2010, une nouvelle organisation est mise en place.

54

« Cette organisation a été pensée pour répondre à notre volonté de présence plus affirmée auprès de nos clients (collectivités locales par exemple). Elle se situe de plus dans une logique de synergie et de co-créativité entre toutes nos activités.
L’organisation n’est jamais une fin en soi, elle est pour nous une réponse afin d’amplifier une dynamique commune, afin de coordonner au mieux nos actions commerciales et les développements technologiques de nos métiers ».
Guy Lacroix, Président Directeur Général.

55Nous allons maintenant analyser plus en détail les différentes caractéristiques de cette nouvelle organisation.

3.2. Le modèle « biologique » d’INEO, synthèse des trois modèles classiques

56Le modèle d’organisation d’INEO possède tout d’abord des caractéristiques du modèle matriciel lui permettant la gestion de projets transversaux. Comme nous l’avons vu plus haut, le modèle matriciel est adapté à un environnement complexe nécessitant la mobilisation de compétences variées de haut niveau. La nature des activités d’INEO correspond parfaitement à cette qualité. Lorsque l’environnement est également instable et requiert une forte réactivité de l’entreprise, la mise en commun des moyens doit trouver une certaine efficacité dans l’action grâce à un pouvoir décisionnel incarnant un système de valeur compris et partagé à un niveau opérationnel. Par ailleurs, nous avons avancé que la mise en avant de la dimension technique des connaissances permet de faire émerger des valeurs communes.

57Sur ce point, trois éléments peuvent être soulignés. Le premier se rapporte aux valeurs d’exigence et de solidarité clairement exprimées par les dirigeants du groupe.

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« L’exigence est l’expression de notre volonté de professionnalisme et d’innovation au service de nos clients, de respect de nos engagements, de l’attention soutenue que nous portons aux hommes et aux femmes de notre entreprise.
La solidarité est le gage de notre cohésion interne, de notre capacité à jouer en équipes, à développer des zones de partage, de soutien et d’échanges constructifs. Elle est le signe de notre engagement dans toutes nos actions citoyennes. »Rapport annuel – 2010

59Le deuxième a trait au système de formation et de promotion interne. D’une part, la formation interne met l’accent sur l’employabilité de ses employés tout au long de leur carrière. D’autre part, la promotion en interne peut s’appuyer sur une organisation plate propre au modèle matriciel.

60

« Accompagner ses collaborateurs en leur assurant tout au long de leur carrière une formation leur permettant de maintenir leur employabilité est un enjeu majeur qui s’inscrit dans une démarche volontariste de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) engagée en 2009. En complément des plans de formation de ses 33 Directions déléguées, l’offre de formation de l’École INEO s’enrichit chaque année de nouveaux cursus qui participent pleinement au déploiement de la stratégie de l’entreprise comme, par exemple, en matière d’énergies renouvelables ou d’efficacité énergétique, de renforcement de nos politiques commerciales, ou d’impulsion de notre dynamique managériale.
La capacité d’INEO à attirer et à fidéliser les meilleurs talents est essentielle.
Pour cela, elle dispose de formidables atouts :

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• une présence active auprès des écoles d’ingénieurs avec notamment deux mastères développés en partenariat avec l’École Nationale Supérieure des Arts et Métiers,
• une diversité et une complémentarité de ses activités, de ses métiers, de ses compétences et de ses implantations géographiques (informatique, réseaux et infrastructures, ingénierie télécom et réseaux d’entreprise, transport, nucléaire, défense…),
• une forte autonomie dans une organisation basée sur un modèle entrepreneurial décentralisé et avec peu de niveaux hiérarchiques, qui permet à chaque talent de s’épanouir et de s’exprimer en prenant très vite des responsabilités tout en disposant également d’expertises transverses, (…) »

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Rapport annuel – 2009.

63Le troisième élément enfin concerne l’équipe dirigeante, dont la composition doit refléter les valeurs et la politique de gestion des ressources humaines affichées. Ici, deux dimensions, qui prennent une acuité toute particulière dans le système français au sein d’une grande entreprise publique, doivent être croisées : d’une part le profil de formation (ingénieur ou manager), d’autre part la trajectoire professionnelle (provenance d’un grand corps ou promotion interne) des dirigeants.

64Le comité de direction de l’entreprise est composé de 15 membres : le PDG, 1 DG délégué, 1 secrétaire général, 7 DG adjoints, 2 conseillers du Président et 3 Directeurs opérationnels (dont le Directeur de la communication). L’étude des profils des membres du comité montre ainsi une « hybridation » des formations et des trajectoires, cohérente avec les valeurs affichées par le groupe. Nous reviendrons plus loin sur le cas particulier de son PDG Guy Lacroix.

65Le modèle d’INEO dérive également du modèle en réseau du fait des relations multidimensionnelles que l’entreprise entretient avec ses clients et fournisseurs. Comme nous l’avons présenté plus haut, le modèle en réseau est particulièrement adapté à des environnements instables nécessitant une coopération rapide et fluide entre diverses entreprises intervenant de manière combinée sur des projets communs. Autrement dit, il s’agit ici d’une forme de modèle matriciel étendu à plusieurs organisations. La nature des projets dans lesquels s’inscrit l’action d’INEO conduit l’entreprise à s’insérer naturellement dans un réseau d’entreprises. La question soulevée lors de la discussion de ce modèle concerne l’évolution de ce modèle dans un environnement complexe, ce que suggère l’analyse des activités d’INEO. Dans ce cas, des connaissances doivent être partagées entre les différents membres du réseau, ce qui suppose, d’une part une décentralisation du pouvoir de décision, d’autre part une diffusion d’un système de valeurs universelles entre les différents membres du réseau. Le management commun des connaissances se traduit chez INEO par la notion de co-innovation, qui transforme les relations avec les clients et fournisseurs de l’entreprise en véritables partenariats.

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La co-innovation, une intelligence collective, pilier de la stratégie d’INEO.
Si l’innovation revêt des formes diverses, elle ne peut s’établir sans la confiance qui transforme les relations avec des clients ou des fournisseurs en de véritables partenariats. C’est cette même confiance qui fonde les écosystèmes de recherche partenariale dans lesquels s’inscrit INEO.
Membre de plusieurs pôles de compétitivité et clusters tels que System@tic, Advancity, Moveo, Aerospace Valley, AsTech, PRACOM, Cluster Lumière, INEO maintient également au travers du Pacte PME, une veille technologique sur les start-up innovantes.
Par ailleurs, SINOVIA, filiale d’INEO, a créé une équipe commune de recherche avec l’École Centrale de Paris dénommée TIC EO et consacrée aux usages numériques de la Cité du Futur.Rapport annuel – 2010

67Par ailleurs, l’entreprise développe un modèle de management qui, s’appuyant sur un nombre réduit de niveaux hiérarchiques, favorise la prise de décision sur le terrain.

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En cohérence avec notre organisation, nous avons développé des principes d’actions et de décisions qui correspondent à un modèle de management permettant de prendre des décisions au plus près du terrain, au plus près du client.
La responsabilité individuelle et collective est ainsi développée à tous les niveaux de l’entreprise.
Guy Lacroix, PDG.

69Enfin, des valeurs universelles liées au développement durable et à la responsabilité sociale sont clairement affichées par le groupe. Nous citerons, pour l’anecdote, le titre du rapport annuel, « rapport d’activité et de croissance responsable ». Plus fondamentalement, la responsabilité sociale et sociétale de l’entreprise s’exprime au travers de la qualité de vie au travail, la diversité et la solidarité.

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En matière de sécurité, les chiffres 2010 traduisent la qualité de l’engagement de l’entreprise. 60 % des agences ont terminé l’année sans aucun accident de travail. La fréquence des accidents a chuté de 12 % et la gravité de 9 % en 2009. Ces bons chiffres confirment une amélioration continue et régulière. La sécurité est comprise comme un enjeu personnel et collectif qui, au-delà des résultats, se traduit par des gains de qualité de vie au travail. (…)
INEO s’est engagée dans une démarche globale GDF SUEZ Énergies Services envers la diversité et la non-discrimination. Elle vise à obtenir une certification « Diversité « délivrée par l’AFNOR** qui viendra confirmer la qualité des collaborateurs INEO toutes et tous porteurs de valeurs riches de sens dans leurs comportements au quotidien. (…)
INEO se mobilise pour développer depuis des années des actions valorisantes en matière d’insertion de jeunes en alternance et, en particulier, issus de milieux défavorisés. En cohérence avec les clauses d’insertion sociale présentes dans les appels d’offres publics et, en particulier, dans le cadre des PPP. Les engagements d’INEO en matière de solidarité et de diversité ont pour finalité de s’inscrire dans la durée. Cette mobilisation va s’élargir aux seniors, aux demandeurs d’emploi longue durée et doit permettre à l’entreprise de se démarquer positivement.
Rapport annuel – 2010

71Par ailleurs, INEO inscrit son action dans une logique de développement durable, qui vise l’efficacité énergétique, le recours aux énergies renouvelables,

72

Comment répondre de manière homogène et cohérente à la demande des marchés de transports, en attente de propositions de services à forte valeur ajoutée, pour limiter consommation énergétique et empreinte environnementale, tout en renforçant le confort perçu par les voyageurs ?
Avec Greeneo, INEO Systrans structure, autour d’une marque unique dédiée à ce marché, une large palette de services basée sur une approche d’efficacité énergétique globale et intégrée. (…)
La filiale d’INEO, spécialisée dans la construction des parcs éoliens depuis plusieurs années, maîtrise l’ensemble du process et accompagne Éole Génération jusqu’à la mise en service des installations. (…) Il y a deux ans, le groupe Casino a créé une start-up (GREEN YELLOW) pour développer des centrales photovoltaïques sur les toitures et les parkings de ses centres commerciaux. La Réunion a été choisie comme région pilote du déploiement. Le groupe Casino a retenu INEO pour l’installation électrique en groupement avec Schneider Electric, fournisseur du matériel.
Rapport annuel – 2010

73Enfin, même si le nombre de niveaux hiérarchiques est réduit, INEO s’appuie sur un modèle hiérarchique à deux étages : tout d’abord en tant que partie du groupe GDF-SUEZ, ensuite au sein même de l’entreprise par la présence d’un noyau dirigeant.Pour permettre à l’entreprise d’évoluer dans un environnement instable et complexe, une voie de communication informelle doit exister entre le centre décisionnel et la périphérie opérationnelle. L’efficacité de cette voie de communication sera liée à la qualité du dirigeant et à la structure de l’équipe de direction. Pour rappel des propositions avancées plus haut, le dirigeant devra montrer un niveau de capital social élevé. Par ailleurs, son action devra pouvoir être contestée, ce qui suppose une indépendance et une diversité certaines des membres de son équipe.

74On pourrait tout d’abord s’interroger sur la réunion des fonctions de « direction » et de « contrôle » entre les mains d’une même personne, le PDG de l’entreprise Guy Lacroix. En effet, les principes de bonne gouvernance énoncent que celles-ci devraient normalement être dissociées pour éviter une concentration des pouvoirs. En fait, lorsqu’une entreprise se trouve confrontée à un environnement incertain et instable, l’identification d’un « chef », disposant des pouvoirs de décider avec une grande latitude discrétionnaire, peut devenir primordiale (F. Roth, 2011b).

75Sur cette question du « chef », nous avons voulu insister sur ses qualités, nécessaires pour maintenir une relation entre le centre décisionnel et la périphérie opérationnelle. En ce sens, la trajectoire professionnelle de Guy Lacroix est révélatrice. Sorti de l’Ecole spéciale de mécanique et d’électricité de Paris en 1976, Guy Lacroix passe un programme « Advanced Management » à l’Insead en 1990 (rappelons au passage la place particulière occupée par cette école au sein des grandes écoles françaises), et effectuera toute sa carrière professionnelle au sein du groupe (au départ à la SEEE en tant qu’ingénieur d’affaires). Cette progression le rend évidemment plus à même de comprendre les réalités du terrain tout en signalant la capacité de l’entreprise à privilégier la promotion interne.

76La possibilité de contester les décisions du « chef », ensuite, repose donc sur la structure de l’équipe dirigeante, notamment quant à sa diversité et à son indépendance. Nous ne reviendrons pas sur l’hybridation des formations et des origines notée plus haut. Celle-ci participe évidemment de cette diversité. Nous pourrions noter surtout l’absence de femmes et de non-nationaux au sein du comité de direction, qui représente certainement un point faible quant aux valeurs affichées par le groupe. Bien sûr, la nature des activités de l’entreprise et sa dimension essentiellement nationale conduisent à relativiser ces faiblesses. Néanmoins, celles-ci pourraient devenir rapidement plus criantes au sein d’une société en évolution rapide, avec un questionnement sur l’ouverture internationale du groupe.

77Finalement, on pourrait s’interroger sur cette capacité à contester les décisions du « chef », si l’indépendance des membres du comité de direction était également réduite. En effet, la nature des relations entre INEO et le groupe GDF-SUEZ procure une certaine latitude discrétionnaire à son PDG. Par ailleurs, la position de filiale d’INEO conduisant à qualifier ses membres dirigeants d’internes, qu’en est-il de leur indépendance ? Ici, c’est la spécificité des grands corps français qui doit être mise en avant. En effet, la notion d’indépendance ne doit pas être confondue avec celle d’externalité. L’indépendance, vis-à-vis du dirigeant, semble ainsi garantie par l’appartenance de plusieurs membres dirigeants à des grands corps, qui leur assure un soutien extérieur (F. Roth, 2011a).