2.3.1. Du « un » au « tout » : l’indépendance remise en question

16Travailler en réseau implique une réflexion qui affecte le sentiment d’indépendance des dirigeants des PME engagées dans une telle structuration (K. Messeghem, 2002). Le réseau n’est pas un échange séquentiel, c’est une coopération durable, dans laquelle le dirigeant de PME choisit de s’insérer. Plusieurs auteurs soulignent que l’une des dimensions d’analyse des partenariats est le degré de dépendance de la PME au sein de l’ensemble (D. Puthod 1996). « Dans sa forme aboutie, le concept de réseau semble correspondre au stade ultime de l’interdépendance » (C. Leyronas et O. Torres, 1996).

17D’autres auteurs notent que l’organisation en réseau, provoquent des changements dans la gestion de la PME (Boulanger 1990, cité par I. Géniaux, 2003) : « Un réseau implique des comportements, des moyens de liaison, une stratégie et un management différents de ce que requiert une entreprise mono-site ». Le dirigeant n’est plus qu’un « maillon d’un espace de fonctionnement plus partagé ». Le réseau gomme la centralité du dirigeant dans le processus décisionnel. Les PME s’engageant dans un groupement passent d’une organisation indépendante, centralisée autour de la figure du dirigeant, à une organisation plus interdépendante et plus décentralisée. Suivant les objectifs du groupement, la gestion de ces interdépendances sera plutôt contractuelle (dans le cas de groupements dits de similitude) ou plutôt relationnelle (dans le cas de groupements dits complémentaires, ayant pour objectif le développement de l’activité de chaque participant) (S. Peillon, 2005).

18Le dirigeant de PME n’étant pas toujours prêt à accepter un développement basé sur l’interdépendance, sa décision de collaborer avec d’autres entreprises est très soumise à son adhésion au projet et à sa pro-activité de façon générale (D. Puthod, 1996).

2.3.2. De la polyvalence du dirigeant isolé à la spécialisation des ressources du réseau

19Le manque de ressources et le mode d’organisation des PME conduisent souvent à des effectifs réduits. Les cadres de PME doivent donc être généralistes et peuvent occuper plusieurs fonctions dans l’entreprise. Le dirigeant est lui-même souvent l’exemple de cette polyvalence. « On peut considérer la PME comme un tout, où toutes les fonctions sont intégrées ou du moins très fortement reliées, et où le propriétaire dirigeant contrôle tous les aspects, en dirigeant plusieurs fonctions et, pour quelque-unes, en y participant directement » (PA. Julien, 1992). O. Torres (2007) parle de proximité fonctionnelle où « la faible spécialisation des tâches, favorise la polyvalence des travailleurs et les contacts entre eux quelle que soit leur fonction ».

20En se structurant en réseau (dans le cadre d’un groupement pour l’export par exemple), les PME peuvent augmenter leur degré de spécialisation. En effet, le regroupement d’entités différentes va permettre une affectation particulière à chaque entité. La mutualisation des ressources permet de créer un ensemble de taille critique et donc de faciliter la division du travail (A. Paradas, 2007). Suivant les ambitions affichées du partenariat, les nouveaux besoins en compétence prennent la forme d’embauche ou d’externalisation. « Le réseau peut être un mode d’organisation permettant de combiner des compétences diverses. On peut même considérer qu’une des raisons d’être du réseau est la complémentarité des compétences et donc la spécialisation des activités entre les différents membres » (O. Torres, 1997).

2.3.3. Proximité temporelle : le temps court des PME, le temps long de la planification du réseau

21Les dirigeants de PME valorisent la réactivité et la flexibilité pour le client, s’inscrivant ainsi dans un temps « court ». Cette proximité temporelle (O. Torres, 2007) dans le management de la PME se traduit par un processus décisionnel plutôt intuitif, rapide et une stratégie avant tout implicite (P. Legoherel et al., 2003) : « Ces caractéristiques spécifiques aux petites entreprises constituent des avantages qui leur sont propres, tels la rapidité avec laquelle les décisions sont exécutées, la proximité des marchés, ainsi qu’une grande capacité de s’adapter et de changer d’orientation à court terme » (S. Blili et L. Raymond, 1998)

22La création du consortium passe généralement par un business plan détaillé énumérant les objectifs et la stratégie pour les atteindre. Cette définition stratégique, destinée notamment à rassurer ou à convaincre des partenaires financiers privés ou publics, implique un effort de formalisation et de communication. Ceci peut modifier les modalités de gestion de la PME, la faisant passer d’un mode de gestion à court terme, informel, implicite, réactif et intuitif, à un mode plus formel, explicite, proactif avec une vision à plus long terme.

3.3.1. Des éléments de contexte importants et favorables

34La création du réseau a bénéficié de la conjonction de deux éléments :

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• d’une part, une pression externe forte et suffisante pour créer un sentiment d’incertitude voire d’affolement conduisant à la remise en cause des existants de chaque coopérative, tant sur le plan de la structure que des stratégies individuelles. Le directeur du groupement qualifie de « chance » la force « du danger environnemental » : un environnement un peu plus favorable n’aurait sans doute pas permis aux caves concernées de se donner les moyens d’une action aussi énergique, malgré l’attitude tout à fait volontariste des directeurs de cave.
• d’autre part, l’existence en interne de relations de confiance et l’émergence d’une tête de réseau reconnue par tous, tant sur le plan des compétences professionnelles que sur le plan humain. Lorsque naît l’idée d’un regroupement (issue notamment d’une analyse stratégique du secteur pointant la taille critique insuffisante des structures de production et l’éclatement de l’offre), la confiance des uns envers les autres va être un support important de la mise en œuvre et de la rapidité des opérations (E. Loubaresse, 2008).

3.3.2. Rupture avec l’existant

36Mais si la pression environnementale a été nécessaire pour « penser réseau », c’est parce que les dirigeants ont accepté de « penser autrement » et d’engager une démarche très proactive que le réseau a vu le jour sous une forme très structurée. Ces dirigeants ont immédiatement compris qu’il n’était pas possible de faire quelque chose de façon collective sans toucher les organisations existantes. Il y a donc eu une réflexion stratégique. Du « court termisme » de chaque cave, on passe à une stratégie de long terme d’une organisation collective : « Auparavant, sur chaque cave, il n’y avait pas vraiment de formalisation des objectifs, pas de chiffrage quantitatif… Vinovalie nous a permis d’être beaucoup plus structurés et d’avoir une vision sur trois ans » (Directeur 1).

37La préoccupation « métier », celle attachée aux phases de production du vin et de sa mise en bouteille, n’est plus le seul guide de gestion : « Il faut assurer un revenu par métier et spécialiser les métiers dans une logique de process industriel, source d’économie d’échelle et de professionnalisme ».

38Le changement important que nous permet de constater l’évolution des organigrammes avant et après création du groupement souligne une stratégie très volontariste, avec une notion de « rupture des organisations existantes » au moment du démarrage du groupement. Pour autant, la construction du groupement s’inscrit dans une dynamique et dans le temps. L’organisation en réseau se réfléchit et s’invente dans un but de progrès permanent (L. Saglietto, 1997). Initialement créé pour des considérations commerciales, Vinovalie a ensuite permis une réflexion sur un processus de réorganisation (services commerciaux, mutualisation des achats) ayant pour finalité la réduction des coûts. Parallèllement, la mise en commun d’un système d’information pour l’ensemble des coopératives a autorisé la création d’indicateurs communs, permettant une mesure explicite de la performance. Ce nouveau mode d’organisation abaisse considérablement la centralité du dirigeant de chaque coopérative, qui ne décide plus seul de la stratégie à suivre. L’interdépendance se construit au fur et à mesure, comme outil au service de la stratégie élaborée. C’est le dirigeant du groupement qui en est le maître d’œuvre, « l’architecte réseau », autour d’un travail de rationalisation et d’optimisation des structures existantes, dans une logique qui passe du court terme au long terme et à une vision globale. Certaines étapes ont été franchies (la réorganisation commerciale, le réaménagement de l’organisation de direction, la propriété des marques). D’autres sont en cours (aménagement d’un centre logistique). Une dernière étape reste à venir, celle qui, de l’avis du directeur du groupement, est capitale : la mise en place d’un site d’embouteillage commun. On touche là, en effet, au cœur de métier, et au cœur des acteurs. On touche le produit, l’objet de fierté, la raison d’être de la coopérative et c’est difficile. Il faudra là beaucoup de savoir-faire pour convaincre, obliger, écouter, orienter sans se départir de cet objectif stratégique énoncé. Là encore, la contrainte externe crée une condition favorable : la logistique devient de plus en plus chère et ne peut supporter de rester dans des situations historiques d’éclatement géographique. Le nouveau système bénéficie des synergies créées : la constitution du service export et la spécialisation des commerciaux permettent d’optimiser les déplacements, d’approfondir le travail de prospection de chacun et de tisser des liens plus personnels et plus stables avec la clientèle étrangère. La taille critique atteinte par le groupement a généré l’attention nouvelle d’agents jusqu’alors peu intéressés par une offre insuffisante, tant sur le plan de la diversité des gammes que sur le plan des quantités offertes.

3.3.3. Vers une spécialisation des fonctions

39En se regroupant, les quatre coopératives ont créé un service commercial commun. La logique des réseaux évoquée par la littérature, concernant le partage des tâches et la spécialisation, semble ici s’appliquer : il y a modification de la nature de chaque coopérative par la réaffectation de chaque personne à une fonction centrée sur ses compétences. Les employés de chaque service commercial des quatre caves viticoles, sont devenus salariés de la nouvelle structure Vinovalie. Les échanges sont plus nombreux et la concertation plus grande : « … les commerciaux de Vinovalie vendent les choix commerciaux aux directeurs de chaque cave et inversement les directeurs vendent leurs idées et leurs produits à Vinovalie ». Les directeurs de cave sont passés de « supérieur hiérarchique direct » à « fournisseur interne » auprès des commerciaux : « Chaque directeur a un rôle à jouer pour inciter les commerciaux de Vinovalie à vendre sa gamme. Ils doivent presque nous vendre le produit, en interne. » Jusqu’à présent, étant donné la jeunesse de l’Union, aucune nouvelle embauche n’a été faite. Mais des besoins en compétences spécifiques se font sentir, comme par exemple en marketing ou pour le développement des exportations. Antérieurement, trois caves sur quatre avaient une personne en charge (prospection et gestion) des marchés étrangers. Le service export de Vinovalie est désormais composé de 4 personnes, dont les trois responsables export existants, qui se sont spécialisés sur une zone géographique, en fonction de leurs expériences.

	Avant la création de l’Union	1 an après la création de l’Union
Structure :	4 caves coopératives 4 directeurs de cave 3 services export (absent à Técou), 4 personnes	4 caves coopératives 1 structure commerciale chapotant l’ensemble 1 service export, 4 personnes
Exportations	3 caves sur les quatre exportent	En augmentation de près de 20 % en une année sur l’ensemble des caves. Toutes les caves exportent
Niveau de centralisation de la décision	Niveau de centralisation mesuré dans chaque cave (tradition coopérative)	Tendance à plus de partage du pouvoir de décision ; création de fonctions transversale (logistique, qualité, export…)
Spécialisation	Polyvalence importante au sein des différentes caves	Tendance à la spécialisation des tâches (services commerciaux) – tendance à l’externalisation

40La spécialisation s’est aussi portée sur l’organisation de la production de chaque cave. Ainsi, à titre d’exemple, la cave de Fronton, mieux équipée pour la production de vin rosé, a récupéré l’assemblage de ces types de vin de l’ensemble du groupement pour augmenter l’efficience de la production.

41Depuis la création de Vinovalie, le recours à l’externalisation est plus fréquent. Alors que l’on demandait aux employés des caves coopératives d’être polyvalents, de se débrouiller avec des moyens restreints, les salariés de Vinovalie sont plus concentrés sur leurs missions. Cette focalisation se traduit par l’utilisation de spécialistes externes à l’organisation. Par exemple, pour la communication, Vinovalie passe par des designers professionnels, des graphistes et des traducteurs, pour se concentrer sur son métier : « Vinovalie c’est plus gros, donc plus de moyens… avant je faisais les traductions moi-même parce que je me débrouille en anglais… Maintenant on passe par une société de service. Le faire soi-même, ça prend des heures, on n’est pas professionnel de la traduction, on n’est pas très productif… »

3.3.4. De l’exportation des coopératives à l’internationalisation du groupement

42Dès sa création, le directeur du groupement a affiché des objectifs forts pour le développement des exportations : + 30 % par an à l’export pendant 3 ans. La raison est simple : d’une part, c’est à l’export que les marges de croissance sont les plus importantes ; d’autre part, l’activité export est très faible : sur 30M d’euros de CA pour l’ensemble des caves réunies, 2M sont issus de ventes hors frontières : « on était très mauvais, certains encore plus que d’autres ». L’attitude des dirigeants de cette cave face à l’exportation était plutôt passive (par choix stratégique dû à la faiblesse de la taille, méconnaissance des marchés extérieurs et des procédures d’export). Le groupement Vinovalie a permis de « desserrer le frein » que pouvait constituer leur attitude.

43Pour éviter les « doublons », et mieux organiser les ressources, une réorganisation des marchés a été effectuée, les forces ont été recentrées : un seul importateur (le plus important) a remplacé les 3 précédents au Québec ; (il a donc l’avantage de volumes plus importants ce qui lui permet de faire des efforts de commercialisation plus visibles), 2 agents seulement ont été conservés en Grande-Bretagne.

44Mais la pensée stratégique ne s’est pas arrêtée à la seule exportation. La réflexion s’est tournée vers la prise en compte de marchés jugés stratégiques mais inaccessibles aux moyens du seul groupement. Le marché chinois fait partie de ces exemples. Au vu des fortes barrières à l’entrée de ce marché, Vinovalie s’est associé à un autre groupement de caves françaises pour créer une Joint-Venture avec un partenaire chinois. Chaque union a investi 40000 € dans ce projet, et la prospection est déjà lancée, parallèlement à l’ouverture d’un magasin à Shangaï (l’idée est d’ouvrir 2 autres magasins à Pékin et Canton). L’objectif est de vendre 50000 bouteilles dans 2 ans (pour repère, le groupement qui a servi de « modèle » à Vinovalie en vend à ce jour 200 000 après 15 ans de présence).

45Le même objectif est actuellement à l’étude pour un développement aux États-Unis.

46D’une exportation opportuniste caractérisant souvent les entreprises exportatrices « sans stratégie », le groupement est passé à la mise en place d’objectifs de développement à long terme. La formalisation stratégique a montré l’intérêt de certains marchés, inaccessibles sans partenariat plus élaboré. La structuration financière forte du groupement, avec notamment la mise en place de capitaux propres importants, a permis d’envisager un développement de plus grande ampleur. De nouveaux indicateurs de performance export sont venus compléter celui du chiffre d’affaires « export », en valeur absolue et en pourcentage du chiffre d’affaires global ; par exemple sont évalués la qualité des agents importateurs (et notamment leur importance sur le marché représenté, et l’investissement fait pour développer les gammes) ; la mise en place des accords de partenariat (celui en cours de construction sur la Chine et celui en projet sur les US). Du développement des exportations, l’action s’est alors orientée vers un développement international et la prise de participation dans une structure franco-chinoise. On constate l’apparition d’une coopérative globale, organisée au-delà de la gestion de proximité des entreprises seulement exportatrices : la planification prend le pas sur l’organisation opportuniste et à court terme, l’organisation et la spécialisation supplantent la polyvalence des acteurs, l’interdépendance est revendiquée, construite contre l’isolement pour améliorer les performances, en termes d’efficience comme d’efficacité. L’espace de marchés est étendu, mais aussi l’espace de fonctionnement des entreprises. De tels résultats n’incitent pas à revenir en arrière.