1.1 Approche basée sur la réponse

7 Ce modèle a été introduit par H. Selye (1974) pour qui le stress était une réponse non spécifique du corps à toute demande qui lui était faite. C’est donc ici la réponse de la personne à un événement qui détermine son caractère stressant ou non.

Figure 1

Modèle basé sur la réponse.

Modèle basé sur la réponse.

8 Cette vision essentiellement biophysiologique du stress s’est progressivement étendue à un large panel de réactions physiologiques, émotionnelles et comportementales (Y. Sifakis et al., 1999). C’est ainsi que s’est développée dans le contexte professionnel une large gamme d’outils de mesure pour évaluer des pathologies professionnelles considérées comme rattachées au stress telles que des symptômes somatiques (cardio-vasculaires, musculaires, digestifs, etc.), émotionnels (anxiété, dépression, humeur, etc.), comportementaux (irritabilité, colère, alcoolisme, etc.) et même organisationnels (absentéisme ou encore turn-over). La limite principale de ces approches en termes de mesure étant bien entendu son incapacité à distinguer les différences individuelles face à une situation potentiellement stressante.

1.2 Approche basée sur le stimulus

9 Probablement depuis les origines de l’homme, le stress a été identifié dans le langage commun comme une source de problèmes. Ainsi, ce sont ici certaines caractéristiques du contexte qui perturbent l’équilibre interne de la personne : le stress c’est l’autre, c’est l’environnement.

10 Dans le contexte professionnel, la considération du stress comme une propriété de l’environnement a conduit au développement d’échelles de mesure des caractéristiques propres au contexte professionnel. Ainsi, à partir d’une revue de la littérature, M. Bruchon-Schweitzer et al. (1997) ont présenté quatre principales catégories de stresseurs ayant conduit à l’élaboration d’échelles spécifiques (exemples entre parenthèses) : caractéristiques de la tâche (charge de travail, conditions de travail…), caractéristiques relationnelles (conflit avec le supérieur, harcèlement moral…), caractéristiques de carrière (pas de promotion, mobilité professionnelle) et interface travail/famille (carrière du conjoint, absences répétées).

Figure 2

Modèle basé sur le stimulus

Modèle basé sur le stimulus

11 Si cette approche a fourni historiquement une vision plus claire des causes de stress, les outils de mesure associés ont également été critiqués pour leur manque de considération des différences individuelles : la personne est vue comme passive et, surtout, une même situation peut être qualifiée de stressante par une personne et pas par une autre ce qui rend difficiles les décisions d’actions collectives.

1.3 Approche interactionniste

12 De façon identique aux deux précédents modèles, les modèles interactionnistes focalisent leur attention sur le lien entre les sources et les effets du stress. Par contre, ils tiennent compte des différences individuelles (F. Jones & J. Bright, 2001). Il n’est pas ici préconisé d’évaluer les sources de stress, les effets ou les dimensions individuelles de façon indépendante. C’est le niveau plus ou moins élevé de congruence entre ces éléments qui caractérise le niveau de stress et qui sera l’objet de la mesure. Par exemple, l’importance qu’un employé donne à la perception qu’il a de l’écart entre ses compétences et les caractéristiques de ses missions conduira à un niveau de stress N.

13 L’un des modèles les plus connus est le modèle « demande-contrôle » de R. Karasek (1979, figure 3). Il intègre la perception des caractéristiques de la demande (le travail) et de la caractéristique individuelle de contrôle perçu détenue par la personne sur cette demande.

14 Ainsi, quatre combinaisons sont possibles : demande élevée et contrôle élevé (exemple type du métier d’ingénieur), demande élevée et contrôle faible (hôtesse téléphonique), demande faible et contrôle élevé (scientifique), demande faible et contrôle faible (ouvrier à la chaîne).

15 L’une des contributions de ce type de modèle est d’avoir fourni une structure support au développement d’actions pour améliorer la qualité de vie au travail. Cependant, là encore apparaît une limite en terme de manque de considération de certaines caractéristiques individuelles (stratégies d’ajustement par exemple) ou encore extraprofessionnelles psychosociales et sociales (soutien social).

Figure 3

Demande-contrôle modèle de R. Karasek (1979)

Demande-contrôle modèle de R. Karasek (1979)

1.4 Approche transactionnelle

Figure 4

Modèle transactionnel générique.

Modèle transactionnel générique.

16 Alors que les modèles interactionnistes s’attachaient à mesurer la structure des relations entre la personne et la demande, deux dimensions considérées comme distinctes, les modèles transactionnels considèrent que les composantes se définissent les unes les autres dans un processus continu avec boucle de rétroaction. Pour T. Cox et al. (2000), ces théories s’intéressent « aux processus cognitifs et émotionnels qui sous-tendent les interactions de la personne avec son environnement » (p. 41). Autrement dit, c’est le déséquilibre perçu lors de l’évaluation cognitive entre la demande et les capacités à faire face de la personne qui conduira au stress, lequel par rétroaction modifiera le système dans son ensemble. Trois dimensions seront alors mesurées dans leurs interactions perçues : la demande (stresseur), la réponse induite (résultat de l’évaluation cognitive) et finalement les ressources disponibles pour gérer la situation (stratégies dites de coping ou d’ajustement).

17 Ce type de modèle a très peu donné source au développement d’outils de mesure, certainement parce que les études s’intéressent avant tout, sans déconsidérer les dimensions individuelles, aux facteurs de stress organisationnels et aux problèmes qui affectent un grand nombre de personnes dans l’entreprise plus qu’aux spécificités individuelles.

18 Malgré tout, il apporte deux idées centrales qui ne peuvent plus être négligées : le stress est avant tout individuel et dépend de la manière dont les employés font face et s’ajustent aux situations rencontrées – le stress est un processus continu qui varie dans le temps. Une seule mesure n’est donc pas suffisante pour l’appréhender.

19 Quels que soient le modèle théorique et l’outil qui seront retenus, les objectifs de la mesure sont multiples :

20

• définir une mesure de référence initiale individuelle ou collective,
• monitorer l’évolution du stress dans une entreprise ou un département spécifique,
• faciliter la prise de décision en termes de type d’intervention à mettre en œuvre,
• mesurer l’impact et les effets des stratégies de gestion du stress mises en œuvre,
• évaluer les effets des décisions et/ou des changements organisationnels.

21 Nous comprenons donc, suite à cette première partie, qu’un outil de mesure contiendra de fait les limites associées à son modèle théorique de référence. Il sera donc nécessaire pour tout intervenant d’analyser correctement la demande afin de choisir un outil adéquat et dont les limites du modèle de référence ne viendront pas desservir le but identifié.

2.1 Approches « sur-mesure »

24 Dès les premières études sur le stress professionnel sont apparues des méthodologies combinant un panel d’outils spécifiques existant sur le sujet, par exemple l’échelle de stress de S. Cohen (S. Cohen, T. Kamark & R. Mermelstein, 1983), l’échelle d’anxiété de C.D. Spielberger (C.D. Spielberger, R.L. Gorsuch & R.E. Lushene, 1970), la mesure de stress psychologique de L. Lemyre et R. Tessier (1988) ou encore construisant un outil spécifiquement développé pour une mesure la plus large possible du phénomène. Ainsi en 1972, J.R.P. French et R.D. Caplan ont tenté de développer une mesure du stress professionnel en identifiant les facteurs qui déstabilisaient la santé mentale et physique. De la même manière, A.M. Berg, E. Hern, B. Lau, K. Hasath et O. Ekeberg ont développé par exemple un questionnaire spécifique à la police norvégienne (2005).

25 C’est certainement encore aujourd’hui une approche des plus efficaces que de construire son propre panel d’outils ou de développer une mesure spécifique pour appréhender une évaluation du stress professionnel adaptée à une population identifiée. De fait, certains secteurs professionnels peuvent avoir des stresseurs spécifiques qui ne sont pas répertoriés dans les outils validés. Ainsi, V. Sutherland et M.J. Davidson (1993), après avoir mené une série d’interviews qui leur ont permis de comprendre la spécificité d’une population de managers du bâtiment, ont pu développer un set de questionnaires dédié à cette population. Comme le soulignent F. Jones et J. Bright (2001) « le chercheur qui construit un audit voudra normalement inclure des mesures pour évaluer les contraintes professionnelles et certains effets possibles tels que la satisfaction… il peut également vouloir observer certains outputs organisationnels tels que l’absentéisme ou le turnover » (p. 192). L’intérêt que le chercheur portera à ces variables, si l’on y ajoute des dimensions telles que les stratégies de coping, le contrôle, le type A ou encore le soutien social, le conduira naturellement à combiner différents types d’outils existants.

2.2 Approches composites

30 Comme nous l’avons observé dans la partie 1, trois catégories de variables ont régulièrement été examinées sous le terme générique « d’évaluation du stress » :

31

• stresseurs professionnels, se réfèrent à tous les types de conditions environnementales et professionnelles qui influent sur la santé du collaborateur,
• contraintes (strains), se réfèrent aux effets psychologiques ou physiologiques individuels ou encore aux effets organisationnels,
• dimensions médiatrices et/ou modératrices, se réfèrent aux caractéristiques individuelles supposées influencer la relation entre les stresseurs et les contraintes.

32 Les approches composites ont pour objet de mesurer ces trois dimensions. Parmi ces outils, certains d’entre eux ont fait l’objet de nombreuses publications dans la littérature sur le stress professionnel.

33 L’Occupational Stress Indicator (OSI), (C.L. Cooper, S.L. Sloan & S. Williams, 1988) que nous présenterons ci-après dans sa version française est certainement le plus représenté avec 84 articles (PsycInfo database record 2007 APA ©).

34 L’Occupational Stress Inventory, évalue pour sa part trois dimensions sur une échelle de Likert en 5 points : stress professionnel (60 items), stratégies de coping (40 items), contraintes personnelles (40 items) (S.H. Osipow, R.E. Doty & A.R. Spokane, 1985 ; S.J. Osipow & A.R. Spokane 1987).

35 Enfin, le Generic Job Stress Questionnaire a été développé par (J.J. Hurrell and M.A. McLaney, 1988 ; J.-J. Hurrell, D.L. Nelson & B.L. Simmons, 1998) sur la base d’une analyse de contenu de la littérature sur le stress en utilisant des échelles précédemment validées. Il présente des mesures des sources de stress professionnel (par exemple : charge de travail, conflits), des médiateurs/modérateurs (soutien social, estime de soi) et d’effets individuels (satisfaction au travail, dépression).

2.3 Approches globales

46 Pour faire face aux différentes limites présentées dans les deux précédentes sections, certains auteurs ont développé une approche globale de l’évaluation du stress professionnel. Ainsi pour J.D. Quick, J.C. Quick, & D.L. Nelson (1998) « un diagnostic du stress organisationnel est un processus interdisciplinaire qui requiert la présence et la contribution de la médecine, des sciences organisationnelles et de la psychologie… Le diagnostic du stress organisationnel fait appel à des méthodes variées, incluant les interviews, les questionnaires et l’observation » (p. 258). Ainsi donc, la différence avec l’approche composite est non seulement de diversifier les questionnaires utilisés, mais de réintroduire des actions d’observation et d’interviews. Une telle procédure facilite, par les éléments concrets qu’elle recueille, le choix des stratégies de remédiation à mettre en œuvre (R.B. Briner, 1997).

47 Bien que les deux premières approches présentées soient souvent qualifiées d’audit du stress, c’est certainement l’approche globale qui se rapproche le plus de ce concept managérial.

48 La lecture de différents articles permet une présentation claire des composants de cette approche globale (S.G. Clarke & C.L. Cooper, 2000 ; T. Cox, A. Griffiths & E. Rial-Gonzales, 2000 ; F. Jones & J. Bright, 2001 ; J.-D. Quick, J.-C. Quick & D.L. Nelson, 1998) : observation, interviews, questionnaires et mesures organisationnelles hétéro-évaluées.

49 Ces différents composants d’une approche globale ayant déjà été abordés précédemment ainsi que dans un précédent article (D. Steiler, 2006), il ne nous semble pas utile ici d’en reprendre les tenants et aboutissants. Pour conclure, il semble cependant que si le principal avantage de cette approche est évidemment sa vision quasi complète du phénomène, sa limite en est clairement sa complexité ainsi que l’importance de ses moyens à mettre en œuvre. A notre connaissance, peu d’études intégrant l’ensemble de ces méthodes ne sont menées en dépit de leur nature complémentaire. A l’opposé des entreprises privées, seules des institutions de recherches spécifiques peuvent obtenir les moyens actuellement nécessaires à ce type d’approche.

3.1 Présentation

51 Une première analyse de la littérature française sur le stress professionnel a permis de conclure à l’absence d’outils composites de mesure du stress professionnel qui :

52

• intègreraient une mesure des sources, des médiateurs et des effets du stress
• présenteraient des aspects psychométriques corrects,
• s’appuieraient sur une base de données normative importante,

53 Nous avons donc décidé de valider un outil existant en langue étrangère. Notre choix a été guidé par les travaux de J.J. Hurrel, D.L. Nelson et B.L. Simmons (1998), qui présentaient neuf outils de mesures composites du stress professionnel. Parmi eux, seul l’Occupational Stress Indicator (OSI) répondait entièrement aux besoins cités précédemment.

54 Après accord de l’éditeur et des auteurs, nous avons décidé de valider l’OSI dans sa version française. Si B. Stora (1993 a) en avait déjà fait une traduction, aucune étude de validation psychométrique n’avait suivi.

55 L’OSI a été développé initialement plus comme un indicateur que comme un test (C.L. Cooper et al. 1988). Comme le soulignent ces auteurs, il a été créé pour fournir une mesure étendue des différentes dimensions du stress au travail qui puisse être utile à la mise en œuvre de changements organisationnels ou encore à l’adaptation individuelle. En cela, cet outil peut être classé dans les approches dites composites.

56 Ses objectifs sont :

57

• l’identification des groupes et individus à risques pour leur apporter le soutien requis,
• la découverte des problèmes spécifiques, causes de stress,
• l’identification de tout besoin en formation ou développement pour mieux gérer les situations.

58 Pour atteindre ces objectifs, l’OSI analyse dans une version d’origine à 167 items, 7 échelles et 25 sous-échelles, les aspects clés de son modèle de référence (C.L. Cooper & J. Marshall, 1976) : sources de stress, type A, lieu de contrôle, stratégies de coping, santé physique et mentale et enfin satisfaction professionnelle. De nombreuses études de validation, en version anglaise ou étrangère, ont cependant montré certaines limites psychométriques redondantes de l’OSI, spécialement en termes de fidélité (R.C. Cunha, C.L. Cooper, M.I. Moura, M.E. Reis & P. Fernandes, 1992 ; A.J. Davis, 1996 ; I.T. Robertson, C.L. Cooper & J. Williams, 1990). Ainsi, les trois échelles de type A, lieu de contrôle et stratégies de coping ont souvent été mises en cause avec des alphas de Cronbach inférieurs à .70. Par ailleurs, si les études de validité de construit ont été conduites avec des résultats satisfaisants (C.L. Cooper & R.E. Bramwell, 1992 : C.L. Cooper & J. Williams, 1991 ; D.F. Ingledew, L. Hardy & C.L. Cooper, 1992), aucune d’entre elles ne s’est intéressée aux échelles de stratégie de coping et de sources du stress.

3.2 Validation de la version française

59 L’étude de validation de la version française a été conduite sur une population totale de 460 managers et assistants-managers provenant de quatre entreprises du secteur privé, représentatives de quatre secteurs d’activité différents. L’âge moyen des managers était de 45,27 ans pour une étendue de 25 à 63 ans. Celui des assistants-managers était de 23,76 pour une étendue de 20 à 48 ans. Parmi les managers, 66 étaient des femmes et 224 des hommes, pour 108 femmes et 62 hommes chez les assistants. La procédure s’est déroulée en quatre étapes. A partir des items d’origine, un travail de traduction et traduction en retour a été mené à plusieurs reprises, pour aboutir à la version finale. Une première évaluation psychométrique a tenté de mesurer les qualités de l’OSI dans sa version traduite à partir de la structure d’origine de l’outil. La faiblesse de fidélité de nombreuses sous-échelles, mesurée par l’alpha de Cronbach (10 inférieures à .60) nous a conduits à mettre en place une procédure d’extraction factorielle. Celle-ci a permis d’aboutir à une structure nouvelle qui conservait les 7 facteurs principaux, mais présentait seulement 12 sous-échelles pour 136 items évalués sur une échelle de Likert de 0 à 6. Enfin, une analyse confirmatoire nous a conduits vers une version finalisée à 133 items. Un précédent travail fournit de manière exhaustive les données statistiques de validation. (D. Steiler, 2005).

60 Une description succincte des facteurs retenus est présentée ci-dessous.

61

• Sources de Stress (47 items)
  • Pressions professionnelles (20) : cette sous-échelle mesure les caractéristiques des sources de stress centrées sur le manque d’influence, la charge de travail ou encore l’ambiguïté de rôle.
  • Sources managériales (11) : ce facteur mesure des dimensions liées aux fonctions de manager telles que prendre des décisions, des risques ou gérer le travail des autres,
  • Relations maison/travail (16) : plus complexe, il mesure les dimensions d’équilibre vie privée/vie familiale et de développement personnel.
• Type A (11 items) : mesure certaines caractéristiques des comportements de type A
• Lieu de Contrôle (8 items) : mesure la perception d’internalité ou d’externalité du contrôle de la personne,
• Stratégies de Coping (19 items)
  • Centrées sur le problème (10) : mesure les stratégies centrées sur le problème, telles que prendre du recul ou réorganiser son travail.
  • Centrées sur l’émotion (9) : mesure les stratégies centrées sur l’émotion, telles que parler à des amis ou avoir recours à des distractions.
• Santé Mentale (17 items) et Physique (12 items) : mesure de caractéristiques mentales et physiques significatives dans les symptômes de réponse de stress.
• Satisfaction au travail (19 items)
  • Extrinsèque organisationnelle (8) : mesure des caractéristiques environnementales telles que le climat, le style de supervision.
  • Ajustement personne/travail (6) : mesure des caractéristiques centrées sur la motivation et les attentes personnelles.
  • Récompenses personnelles (5) : mesure des caractéristiques de reconnaissance telles que le salaire ou la valorisation personnelle.

62 La fidélité de cette nouvelle version était satisfaisante, toutes les sous-échelles présentent un score alpha supérieur à .70. Il en était de même pour la validité de construit, mesurée à partir d’une matrice multitraits-multiméthodes. Chacune des échelles présentait une validité convergente et discriminante de bon niveau (D. Steiler & B. Paty, 2009).

63 Pour conclure, si la version française par la réduction du nombre de sous-échelles, semble limiter un tant soit peu les qualités opérationnelles de l’outil, ses qualités psychométriques, de bien meilleure facture, renforcent quant à elles nettement la validité globale de la mesure.

64 L’OSI à travers de très nombreuses études dans différents pays et secteurs d’activité a répondu de façon adéquate à de nombreux types de demandes :

65

• Conduire une évaluation initiale avant approfondissement, grâce à sa capacité à fournir une image instantanée de la situation pour un investissement faible,
• Etre l’un des outils d’une approche globale si l’entreprise désire approfondir son audit,
• Fournir des informations utiles aux décisions managériales en termes de risque humain,
• Suggérer les changements au niveau organisationnel, managérial ou individuel,
• Mesurer l’efficacité d’une démarche de gestion du stress,
• Faciliter les études et recherches scientifiques.

66 Ainsi, l’utilisation de ce type d’approche, voir l’exemple ci-dessous, permet une visualisation rapide et simple des résultats du groupe étudié.

Un exemple d’utilisation d’un questionnaire

Pour son travail de validation d’un outil composite d’évaluation (questionnaires multiples) du stress professionnel, D. Steiler et B. Paty (2009) ont eu recours à des échantillons issus de différents secteurs d’activité. Le tableau ci-dessous issu des résultats d’un site d’une entreprise du secteur des télécoms (N = 70, extrait) montre les intérêts majeurs en termes de quantification, de rationalisation et de communication des résultats.
schéma
Il est apparent ici que de tels résultats, dans leur présentation, faciliteront la lecture, la mesure initiale, le monitoring à long terme ainsi que les comparaisons intra ou inter-entreprises.