2.1. Les pouvoirs parallèles

23 On distingue deux types de pouvoirs parallèles :

24 Les pouvoirs occultes, dans lesquels nous trouvons la franc-maçonnerie qui représente un ensemble d’associations ésotériques et initiatiques à caractère philosophique et progressiste basées sur une camaraderie spontanée et d’alliances secrètes entre personnes de même profession et de mêmes idées. Elle a, entre autre, l’objectif de placer aux postes clés des pays ou des entreprises, des « frères » hommes ou femmes d’influence et de pouvoir.

25 Il en est de même des castes qui représentent une classe sociale fermée, un groupe social attaché à ses mœurs et à ses privilèges excluant toute personne étrangère, comme pour les grandes écoles dans nos institutions publiques et nos nobles entreprises. Nous trouvons également le même phénomène dans certaines sectes, communautés fermées sous l’égide d’un guide, d’un maître exerçant un pouvoir absolu sur ses membres qui sous des aspects de réunions de groupes organisés, de pensée et de même doctrine, infiltrent les sphères importantes des sociétés pour en prendre le pouvoir.

26 Ces formes de pouvoir occultes représentent des groupes de pression sous forme de lobby.

27 Les pouvoirs contractuels sont ceux dont la source de pouvoir ne provient pas de la personnalité de l’individu, mais d’un statut lui conférant un pouvoir qu’il n’aurait certainement jamais obtenu par ses propres valeurs. Ce schéma est retrouvé, en particulier, dans la fonction publique.

Sources et objet du pouvoir.

Sources et objet du pouvoir.

28 Comme nous pouvons le voir sur ce schéma, le fonctionnement, entre privé et public, est inversé. Il en résulte une approche et un comportement différents de l’objet du pouvoir. Dans le privé l’individu recherche une reconnaissance par rapport à son travail et à ses capacités pour obtenir un statut, alors que dans le public, le statut est le moyen pour l’individu d’exister et d’être reconnu. Selon Maslow, tout individu exprime des besoins qu’il a identifiés au nombre de cinq : physiologiques, sécurité, appartenance sociale, estime de soi et besoin de s’accomplir. Si nous comparons le fonctionnement des secteurs privés et publics, nous constatons que, dans le secteur privé l’intégration de l’individu est basée sur la considération et le besoin de s’accomplir, alors que, dans le secteur public, l’intégration s’effectue sur la survie et permet à l’individu de satisfaire sa sécurité et ses besoins physiologiques ou primaires. Ces besoins se manifestent par le comportement parfois atavique ou grégaire de l’être humain. Le statut est une arme redoutable derrière lequel il se retranche car rien ne peut aller à l’encontre de ce dernier. Il permet, ainsi, de donner du pouvoir à ceux qui ne pourraient pas l’obtenir par leur propre volonté de s’accomplir.

2.2. Pouvoir et personnalité

29 Dans la société moderne, la combinaison la plus significative dans laquelle s’inscrit la personnalité est celle qui l’unit à la persuasion. La personnalité efficace obtient la soumission par la conviction qu’elle crée et par l^’empire exercé sur les autres. Quels sont les aspects de la personnalité qui confèrent le pouvoir de persuader ? Parmi les qualités qui permettent d’exercer un pouvoir persuasif, certaines n’ont aucune relation directe avec l’intelligence ou l’expression. Une absolue certitude de conviction constitue un agent décisif de persuasion, donc de soumission à autrui, et n’a pas forcément grand-chose à voir avec l’intelligence, mais plutôt, avec son contraire. C’est une des caractéristiques essentielles de l’action des gouvernements dans le domaine économique, international, militaire et dans les stratégies d’entreprise, dont le lien entre l’action et son résultat reste au mieux, douteux et très souvent inconnu. Nul ne peut prédire avec certitude les conséquences ultimes d’une hausse des taux d’intérêts, d’une mesure de soutien politique à quelque gouvernement récidiviste ou d’une opération militaire minutieusement préparée, comme dans toute une entreprise, il est impossible de connaître à l’avance le bénéfice de toute nouvelle orientation de ses activités. Dans tous ces cas, le pouvoir échoit toujours à ceux qui sont capables de trancher dans l’inconnu avec la plus parfaite assurance. Le pouvoir n’élit pas ceux qui savent mais ceux qui, souvent par bêtise, croient savoir et ont le don d’en persuader les autres.

30 La littérature politique moderne a fortement tendance à exagérer le rôle de la personnalité dans l’exercice du pouvoir. Plusieurs facteurs se conjuguent pour expliquer cette erreur, le premier est la prééminence historique d’un grand chef. Parmi les personnages de ce type : Moïse, Hitler, Staline, Churchill, De Gaulle, Roosevelt ou Marx, nombreux sont ceux qui possédaient une capacité incontestable à rallier ou à soumettre les autres à leurs fins. Leur personnalité leur donna diversement accès au châtiment, à la rétribution, à la persuasion. On célèbre, on admire de tels hommes. Ce qu’on devrait attribuer à la richesse ou à l’organisation dont ils étaient dotés, on l’accorde ainsi à leur personnalité. La vanité contribue également à l’exagération du rôle de la personnalité. Rien ne flatte autant un cadre supérieur, une vedette de télévision ou un homme politique que de se croire exceptionnellement doté de toutes les qualités d’intelligence, de charme ou de rhétorique qui font un meneur d’hommes investi du droit à commander. De plus s’il le croit, les autres en font autant.

31 Un autre facteur de l’inflation du rôle de la personnalité réside dans ce qu’on pourrait appeler l’effet de flatterie. L’individu qui a accès aux instruments du pouvoir éprouve un attrait naturel pour ceux qui aspirent à partager son influence et à vivre dans son ombre. Il ne serait guère décent de lui dire qu’il ne doit son pouvoir qu’à l’argent, et peu flatteur de lui déclarer que ce pouvoir appartient en réalité à l’organisation dont il est un des rouages. On prétendra donc qu’il a tout mérité par sa personnalité, par ses qualités de chef, et tout le monde finira par le croire.

32 Aujourd’hui, en outre, existe le phénomène considérable de la personnalité synthétique ou fabriquée. En conséquence, on attribuera au dirigeant d’une organisation les traits de personnalité les mieux appropriés au pouvoir qu’il exerce, et des professionnels s^’emploieront à cultiver cette image. C’est la fonction principale des organes de relations publiques. Les membres du gouvernement et autres responsables de l’État, ainsi que les présidents des grandes firmes, constituent des exemples de personnalités très largement synthétiques ; les journalistes et les commentateurs les plus vulnérables se laissent persuader de la personnalité exceptionnelle de gens « puissants ». Le phénomène se vérifie a contrario quand on voit ce qu’il advient d’un président d’une grande société ou d’un Ministre le jour où il quitte son poste. Coupé de son organisation, sa personnalité de synthèse se dissout et l’individu qui lui servait de support disparaît dans l’obscurité à laquelle sa véritable personnalité le destinait.

33 Le cérémonial de la politique, avec ses meetings, ses foules, ses applaudissements, conduit également à surestimer la personnalité en tant que source de pouvoir. L’orateur politique s^’adresse presque toujours à des auditoires déjà totalement conditionnés à ses idées, il adapte sa pensée et son expression, de façon souvent automatique aux messages qu’il désire faire passer. Les applaudissements qu’il obtient passent pour mesurer son influence, son pouvoir, attribués immanquablement à sa formidable personnalité. En réalité, ils témoignent seulement de l’aptitude de l’orateur à s^’identifier aux pensées préformées de son électorat. Tout son pouvoir tient en celui du prédicateur qui, voyant venir des nuages annonciateurs d’averse, invite ses ouailles à prier pour la pluie. On pourrait illustrer cet effet par de nombreux exemples notamment, le plus intéressant de l’histoire américaine contemporaine étant celui de Barack Obama, que beaucoup considèrent comme l’orateur le plus influent de son temps ce qui lui a permis de devenir le premier Président noir des États-Unis. Les applaudissements et les approbations qui lui étaient prodigués pendant la campagne électorale, émanaient de gens qu’il venait, non pas, de gagner à ses idées mais parce qu’il leur avait tenu des propos pour les conforter dans ce qu’ils croyaient déjà plus ou moins instinctivement.

34 C’est là, toute l’ambiguïté du mot anglais leader. Il désigne aussi bien quelqu’un qui sait soumettre les autres à ses propres fins, que l’individu habile à s’identifier à la volonté déjà conditionnée de la foule et à lui révéler ce qu’elle veut entendre. La relation entre l’orateur et l’auditoire qui l’acclame, entre le candidat et les électeurs qui le soutiennent, entre le prédicateur et les fidèles, ne se résume donc pas à l’exercice d’un pouvoir. C’est tout aussi bien le chef ou le guide présumé qui se soumet à la volonté, aux idées préétablies de la base. Mais cette vérité cachée, comme bien d’autres, le bon sens populaire la perçoit, il qualifie de démagogue le politicien dont le principal talent consiste à s’identifier au peuple, alors que celui qui sait convaincre et commander, passe pour flatter la foule. Ces expressions péjoratives, basées sur l’apparence, traduisent avec justesse la relation de l’orateur avec le pouvoir mais non la réalité d’une véritable source de pouvoir. L’homme politique se dote d’une organisation qu’on appelle, quand elle est suffisamment solide, un appareil. Le leader ouvrier efficace met sur pied un syndicat puissant, l’homme d’affaires un réseau de collègues influents et Internet un réseau de liens virtuels mondiaux. L’intelligence est devenue une source de pouvoir virtuelle et artificielle.

2.3. Pouvoir et intelligence

35 L’intelligence, nous cherchons toujours à la définir mais en vain. Certainement faute d’intelligence. En latin, intelligentia, qui est l’origine du mot français intelligence, signifie à la fois l’action de comprendre et la bonne entente mutuelle. Il n’empêche que personne ne s’entend sur ce que veut dire l’intelligence. Sinon qu’il s’agit du propre de l’homme.

36 La complexité du cerveau avec ses cent milliards de neurones et ses millions de milliards de synapses devrait pouvoir tout faire, tout imaginer, tout comprendre sans limite. La diversité des modes de vie sociaux, des croyances et des règles de vie à travers l’ensemble de notre planète pourrait le laisser croire. Cependant nous savons que l’acquisition du langage est un processus qui demande plusieurs années et que nous ne sommes pas tous égaux devant cet apprentissage. Il paraît indéniable qu’une « enveloppe génétique » définit des traits invariants de nos fonctions cérébrales depuis les propriétés élémentaires de nos cellules jusqu’à la capacité de raisonner, de former des concepts et bien entendu d’apprendre. Nous pouvons nous en réjouir car c’est ce qui fait de nous des êtres humains, mais aussi ce qui permet à certains « intellectuels » de jouer de cette intelligence pour créer des conditions environnementales de « lavage de cerveau » en manipulant ceux qui n’ont pas la capacité à développer leur propre champ de réflexion.

37 L’homme n’est pas plus intelligent à tel endroit de la planète qu’à tel autre et pas plus aujourd’hui qu’hier. Ya-t-il une caractéristique universelle, une faculté, plus ou moins développée chez certains individus, qui permettrait de penser que la source de nos comportements se trouve à l’intérieur de nous et plus particulièrement dans une classe choisie de notre société ?

38 La vision intellectuelle est en fait une révélation pour accéder à la puissance supérieure de l’âme, qu’est l’intelligence. Il faut être « illuminé par la lumière divine » pour devenir un guide spirituel de la politique européenne. La source lumineuse de lumière permet alors la prophétie. Ainsi, la source de cette compréhension supérieure du monde guide certains de nos politiques vers des raisonnements dépendant le plus souvent de leur stratégie personnelle pour l’obtention du pouvoir, que d’une vision réaliste du monde auquel ils appartiennent.

3.1. L’art de gérer les hommes

61 C’est la conduite des hommes qui est la raison principale de tout dirigeant d’une nation. C’est sa tâche distinctive la plus noble mais aussi la plus difficile, car elle doit intégrer des considérations économiques et humaines en tenant compte de la complexité et de la dynamique des hommes.

62 C’est souvent la partie de son travail la plus négligée et abordée d’une manière peu « professionnelle ». La raison principale, c’est qu’il faut y consacrer beaucoup de temps et de patience, sans que l’on puisse souvent avoir le sentiment d’avoir accompli quelque chose d’important, en outre, c’est un travail qui n’est jamais fini. Même ceux, qui prétendent et affirment volontiers que les ressources humaines sont les ressources les plus importantes d’un pays, ne prennent pas en considération réellement leurs propos et les utilisent le plus souvent à des fins électoralistes et n’ont pas conscience des dégâts qu’ils peuvent faire.

63 Il faut que le dirigeant soit à la fois un compositeur et un chef d’orchestre. Être chef exige des attitudes et un comportement pour lesquels on le reconnaisse en temps que tel. Cela signifie également qu’il doit être au service de ses concitoyens, c’est un berger pour lequel protéger et guider le troupeau est plus un devoir qu’un privilège et qui le fait veiller quand les autres sommeillent. Le pouvoir sur les choses n’est pas comparable au pouvoir sur les hommes. En effet le dirigeant ressemble à un jardinier qui ensemence, répand de l’engrais, arrose et enlève les mauvaises herbes. Il fait beaucoup, mais il ne fait pas germer à proprement dit, il ne peut que créer les conditions favorables pour que les graines poussent.

64 Tout d’abord, pour pouvoir indiquer une direction et être le garant d’une certaine unité, il faut que le dirigeant ait lui-même le sens de l’orientation et sache tirer des « azimuts » pour atteindre des objectifs, mais également posséder des valeurs fortes qui permettent de rassembler les hommes. Son leadership doit être d’abord moral, il doit le pratiquer en affichant ouvertement ses valeurs et vivre en accord avec elles. Ceci exige autant une maturité émotionnelle qu’une intelligence économique et une hygiène mentale qui s’acquièrent en développant un engagement distant et en se réservant du temps pour la réflexion et la méditation. Il ne doit pas avoir « le nez dans le guidon » en étant à fond « sur sa mobylette », en disant n’importe quoi pour paraître et faire semblant de tout connaître alors qu’il ne connaît rien.

65 Le dirigeant doit s’affirmer comme un leader et le vouloir, ce qui n’est pas du tout le cas de la majorité des dirigeants. Cette force de caractère est notamment nécessaire quand le bien de la nation exige que le dirigeant intervienne, parfois même durement contre des éléments perturbateurs ; en effet, il ne doit pas laisser, ni une majorité, ni une minorité s’imposer. Le rôle des dirigeants est de favoriser et de valoriser toutes les composantes d’une institution dans un esprit de progrès.

3.2. Les hommes de pouvoir

66 La stratégie du directeur et de ses adjoints est déterminée avant tout par leur manque de liberté d’action. Leurs possibilités d’initiative ont été, en effet, étroitement limitées par le développement de la réglementation et de la centralisation. Ils n’ont à décider, le plus souvent, que de problèmes de routine, la seule exception notable restant les problèmes de construction de nouvelles installations ou le lancement de grands projets. Ils ne peuvent même pas tolérer facilement les entorses aux règlements, ce qui diminue d’autant leur pouvoir de négociation. Certes, ils tirent un certain pouvoir du rôle d’arbitre, qu’ils doivent assumer entre les groupes et les individus, en ce qui concerne l’interprétation des règles. Cette situation d’éminence, et la charge qui leur incombe de ce fait, font d’eux les représentants permanents de la communauté humaine de l’entreprise et un directeur habile peut s’en servir pour acquérir de l’influence sur ses subordonnés. C’est lui qui donne le ton en matière de rapports humains. Le fait, que le dirigeant puisse adresser plus à l’homme et au citoyen qu’au producteur, punition, blâme, froideur calculée ou récompense, lui rend un certain crédit, une nouvelle liberté d’action lui permettant de négocier avec ses partenaires sociaux.

67 Si grande cependant, que soit l’habileté du dirigeant en la matière, elle trouve très vite des limites. Il ne peut obtenir finalement le pouvoir de mener clairement le jeu que dans le cadre d’une très large réorganisation de l’entreprise. Dans de telles circonstances, en effet, même si les règlements ne changent pas et même si la direction générale garde son pouvoir de veto, la liberté de décision, dont le directeur dispose pour tous les nouveaux arrangements affectant l’application des règlements, suffit à transformer complètement toutes les données en cause et en particulier, sa propre situation, celle de son adjoint et celles de l’ensemble de l’encadrement. Il est donc tout à fait naturel que la stratégie des dirigeants soit orientée avant tout vers le changement.

68 De fait, quels que soient leurs sentiments de départ, directeurs et managers adoptent vite, nous l’avons vu, un point de vue progressiste ou si l’on veut technocratique. C’est seulement dans une perspective de changement, en effet, qu’ils peuvent s’affirmer directement comme les maîtres du jeu. Quand ils vieillissent ils doivent se rendre compte qu’ils ne peuvent pas, vraiment, remporter la victoire qu’ils souhaitaient, ils deviennent naturellement beaucoup moins intransigeants. Ils paraissent juger indispensable alors, de prendre des précautions plus grandes en matière de rapports humains et on les voit accorder beaucoup plus d’importance au crédit qu’ils ont acquis comme administrateurs. De leur amour du changement ne semble subsister que le complexe du bâtisseur.

69 Néanmoins leur stratégie n’a pas réellement changé. Ils ont tout simplement perdu la confiance antérieure dans leurs possibilités de succès et ont dû décider de limiter leurs aspirations, temporairement ou définitivement, en avouant ainsi ouvertement ou implicitement leur défaite. Ils restent sur la défensive et leur stratégie de base est une stratégie conservatrice. Leur préoccupation principale est la même que celle de leurs subordonnés, il s’agit de garder le contrôle du domaine dont ils tirent tout leur pouvoir. C’est pour cette raison que les dirigeants les soutiennent, leur donnant la possibilité d’imposer leur loi dans leur service.

70 Le paradoxe est frappant, nous l’avons déjà relevé, les dirigeants socialement conservateurs sont épris de modernisme et les managers voudraient profiter de ce changement en l’étendant également au domaine social, alors qu’ils restent conservateurs sur le plan des institutions. Ils font tout ce qu’ils peuvent pour que leur fonction reste une fonction empirique et mal définie et pour empêcher qu’elle puisse être rationalisée. Ils tiennent en effet avant tout à garder leur rôle de « Maître Jacques » auquel on doit recourir pour arranger tous les problèmes petits ou grands. Même si cela implique l’alourdissement de leur charge de travail, ils refusent systématiquement toute simplification qui risquerait de porter atteinte à leur liberté d’action.

71 Dans un tel cadre, le pouvoir de A sur B dépend de la prévisibilité du comportement de B vis-à-vis de A et de l’incertitude de B devant le comportement de A. Tant que les besoins mêmes de l’action créent des situations d’incertitude, les individus qui doivent y faire face disposent de pouvoir sur ceux qui seront affectés par les résultats de leur choix.

72 En fait on assiste de plus en plus dans les entreprises modernes à un renversement complet des perspectives sur la rationalité. L’assurance plus grande apportée par les progrès des connaissances, la prise beaucoup plus profonde sur le monde que ces progrès impliquent, au lieu d’aboutir à un renforcement de la rigidité du système de prise de décisions, semblent au contraire devoir conduire à un éclatement complet de cette notion. Les organisations les plus avancées, se sentant de plus en plus capables d’intégrer les zones d’incertitude dans leur calcul économique, commencent à reconnaître que le système a vécu trop longtemps sur les illusions d’une rationalité énormément appauvrie par le souci de rigueur logique et de cohérence unitaire immédiate. La substitution de la notion de programme à la notion de mode opératoire, l’importance prise par le calcul des probabilités à des niveaux de moins en moins élevés, la volonté de raisonner sur des systèmes globaux en intégrant le plus de variables possibles et en ne séparant plus fins et moyens, soulignent les progrès réalisés qui sont à notre avis irréversibles et profonds.

73 Il faudrait peut-être préciser et parler d’incertitude utile ou pertinente bien que la notion d’utilité et de pertinence reste relativement vague et puisse varier en fonction des objectifs de l’organisation et des progrès de la connaissance. Individus et organisations ne se préoccupent bien sûr, que des variables dont ils sont capables de reconnaître qu’elles peuvent les affecter et qu’ils peuvent eux-mêmes tenter de les contrôler. Quand l^’existence d’une variable ne peut pas être découverte ou n’est pas effectivement reconnue, personne ne peut objectivement tirer de sa capacité à y faire face un moyen d’influencer autrui. Les expériences sur les avantages de systèmes à forte centralité, dans des conditions de grande tension et l’observation des groupes primitifs semblent suggérer que dans des situations de complètes incertitudes on a besoin d’un leader fort, comme si les vertus de l’organisation préexistaient à la possibilité de contrôler l’environnement.

3.3. Les hommes et le changement

74 On se heurte dans cette tâche à des pesanteurs sociologiques dont on se débarrasse d’autant moins facilement qu’elles ne sont pas fondées seulement dans l’entreprise. C’est toute la société qui doit s’ouvrir à des rapports humains plus simples et moins cristallisés dans des positions stratifiées, qui doit accepter de vivre dans un mouvement plus rapide, avec une fluidité sociale plus grande et qui doit s’habituer non seulement aux montées mais aux descentes dans l’échelle.

75 Une telle vision idéaliste pourrait être facilement acceptée en théorie mais elle rencontre les résistances profondes d’une société qu’il ne faut surtout pas forcer à aller trop vite. À cet égard, il serait vraiment très dangereux de développer une réaction contre les cadres. Il y a vingt ans, tout le monde criait haro sur les petits chefs, il ne faudrait pas que les cadres deviennent à leur tour les boucs émissaires trop faciles des difficultés de toute la société. Ce n’en sont pas eux les responsables, ils constituent même une force d’entraînement indispensable dans l’entreprise et dans la société ; sans leur collaboration, les chances de changement et de reconquête du principe de réalité sont faibles.

76 L’impatience paralyse souvent les hommes d’action qui ne parviennent pas à distinguer le rythme particulier du développement humain. Il peut être rapide s’il a été longuement préparé ou si une évolution particulière a fait mûrir un problème. Il peut plus souvent être très lent quand il s^’agit de développer des réflexes nouveaux de responsabilité, des communications plus libres, des règles du jeu plus ouvertes et plus efficaces. La nécessaire et très longue patience indispensable au succès doit se considérer comme un investissement. Il n’est probablement à terme pas d’investissement plus rentable. Encore faut-il avoir le courage et la sagesse d’analyser sérieusement la complexité des phénomènes en question et de savoir investir le temps et les efforts indispensables.

4.1. Créer un univers en expansion

79 Être créateur de richesses est lié à une conception particulière de l’univers. Je ne peux développer mes capacités créatrices que dans un univers qui se développe. Si l’univers est fini, limité, il ne peut y avoir qu’un échange neutre, il n’y a pas de création. Si l’univers est en récession, nous nous battons pour la survie, « c’est moi ou l’autre », il n’y a pas de place pour les deux, alors l’un va détruire l’autre et lui prendre son territoire. Par contre, si je me situe dans un univers en expansion, je peux concevoir un échange entre moi et l’autre où chacun va prendre sa place et où le processus d’échange sera lui-même créateur d’une valeur supplémentaire. Donc, concevoir que nous sommes dans un univers en expansion est un postulat qui permet de manifester une énergie créatrice sans crainte de prendre à l’autre ou d’être limité par l’autre.

80 Mais est-ce que l’univers est en expansion ? Tout se passe comme si ces trois types de monde existaient simultanément et que chacun d’entre nous passe de l’un à l’autre à travers son histoire. Nous trouvons des personnes qui vivent dans un monde en appauvrissement et qui vont se mettre à perdre leurs moyens, d’autres vont se situer dans un système de survie où il faut tenir le coup sans espoir, mais sans catastrophe, et enfin des personnes qui construiront des projets, des entreprises, des innovations parce qu’elles sont dans un mouvement d’expansion. Nous pouvons être mentalement tantôt dans l’un, tantôt dans l’autre, de ces univers et, en fait, le monde sera ce que nous en ferons.

81 Actuellement, la recherche scientifique se situe plutôt dans un monde en expansion où chaque découverte recule les limites du possible et de l’impossible, alors que l’environnement, l’économie et pour certains pays le social est plutôt dans une ère de récession apparente.

4.2. Favoriser la communication

82 Ce qui est aussi important c’est la communication, la circulation des idées, des émotions, des produits et de leur échange : « plus je facilite la communication, plus je permets la création ».

83 Dès qu’un processus d’échange se bloque, le symptôme de la pauvreté surgit. Il est nécessaire que celui-ci se fasse aussi bien sur le plan intellectuel et affectif que matériel et qu’il existe une interaction entre les trois passages d’un niveau à un autre. Si je n’échange que des idées et qu’elles ne débouchent pas sur une concrétisation, alors ma réalité d’être incarné va se trouver appauvrie. Dans le jeu du marchandage, l’un des objectifs est de produire, au-delà d’un échange matériel, un échange affectif où le résultat de la transaction sera un résultat financier plus un résultat émotionnel. En économie il en est de même quand les banques n’échangent plus, l’économie entre en récession. En allant plus loin, favoriser l’échange c’est affirmer que plus je donne, plus je reçois et, inversement, plus je m’enrichis plus j’enrichis les autres (ce qui ne peut se concevoir que si je ne suis pas dans un désir d’accumulation). Ce qui va m’enrichir n’est pas la possession (modèle de l’économie traditionnelle) mais ma capacité à faire circuler l’information, les émotions, l’argent) et d’une certaine façon prendre des risques.

4.3. Être dans un scénario gagnant/gagnant

84 Il est nécessaire d’être dans un scénario gagnant, car notre perception de la réalité est partielle et subjective. Nous ne rencontrons jamais la réalité, nous choisissons dans celle-ci les informations et les données qui correspondent à notre conception. Si je suis dans un scénario gagnant, je vais plutôt choisir des éléments qui vont m’aider à réussir, par contre, si je suis dans un scénario perdant j’aurai tendance à valoriser tout ce qui fera obstacle à mes projets. Partir gagnant n’assure pas forcément la réussite, mais c’est être prêt à accepter l’échec, et s’il surgit, il sera vécu non pas comme une punition, une sanction, mais comme une étape positive du développement.

85 Les échecs nous enrichissent mille fois plus que les réussites à condition de les recevoir de façon positive comme une épreuve qui vous permet d’aller plus loin.

4.4. Avoir des hommes de pouvoir leaders

86 Nous abordons une période de mutations profondes où nous nous apercevons que l’entreprise est beaucoup plus qu’un lieu de production. Elle est un champ de rencontres, de créations, de peines, de joies, de défis, de réalisations, de passions, de colères, de conflits, de réconciliations et d’amour, elle est vivante. Elle est le lieu d’un double mouvement : un mouvement vers le bas qui matérialise les idées les plus avancées, les traduit dans la vie quotidienne sous forme d’objets ou de services concrets et un mouvement vers le haut qui permet à ses membres de se réaliser et de s’épanouir.

87 Pour prospérer, elle ne peut faire l’économie ni de l’un ni de l’autre. De plus en plus, ce qui fait la différence entre les entreprises qui réussissent et les autres c’est, non plus seulement les technologies, les marchés ou les produits, mais la façon dont ceux qui travaillent dans ces entreprises sont porteurs d’une énergie de réussite, d’épanouissement et de prospérité.

88 Les dirigeants de demain seront des éveilleurs, ils devront être capables de développer de nouvelles qualités pour mener à bien les tâches qui les attendent. Si, dans le passé, l’entreprise avait besoin d’hommes et de femmes aptes à diriger, organiser, commander, rationaliser et planifier, demain, il lui faudra des hommes et des femmes sachant créer, innover, sentir, être clairvoyants et intuitifs, pouvant susciter la confiance, l’adhésion et l’enthousiasme.

89 Être éveilleur, c’est savoir que la vie d’une entreprise va au-delà de ses aspects purement économiques, que chacun vit dans ce lieu des aspects fondamentaux de son existence, qui, s’ils ne sont pas respectés, pris en compte et épanouis, déclencheront des crises, des cassures et des échecs pour le personnel et l’entreprise. L’éveilleur est celui, qui, conscient de ses forces saura, apporter à son entreprise la lumière d’un homme capable de comprendre avec plus de lucidité et de cœur, agir avec justesse pour le bien de l’entreprise et des hommes qui y travaillent.

90 Il était, sans doute, utile de rappeler quelques principes essentiels que beaucoup de dirigeants pratiquent souvent de manière inconsciente, du moins ceux qui réussissent. Ils sont cependant très conscients du défi imposé par les bouleversements du monde, mais ils ont dépassé le stade de l’inquiétude et de l^’agitation dans lequel se complaisent encore les pouvoirs publics et les médias. Nous sommes avec eux, et l’on doit s^’en réjouir, en plein pragmatisme. À partir du moment où le réflexe d’affirmation et de vouloir vivre est vraiment déclenché, on découvre que les moyens de survivre existent.