1 Chacun peut observer qu'un ensemble de techniques dites “relationnelles” font désormais partie du paysage du marketer. Auréolées du prestige moderniste des nouvelles technologies et de la gestion de bases de données, apparemment soutenues par les recherches menées dans le domaine du business to business, associées à une nouvelle répartition des pouvoirs entre fabricants et distributeurs, elles participent de la vaste remise en question des chaînes de valeur voire de la “nouvelle économie”. Mais, une question demeure : l'apparition d'une brassée de techniques plus ou moins nouvelles suffit-elle à donner le jour à une “nouvelle” catégorie de clients dotés d'une personnalité singulière (les “relationnels” versus les “transactionnels”), à un nouveau marketing, voire à un “nouveau paradigme” ? Le discours contemporain sur les techniques relationnelles n'est-il pas, plus simplement, le fruit du couple intensification concurrentielle-nouvelles technologies ?

2 Depuis le milieu des années 80, de nombreux consultants [1] se sont emparés de la notion de relation pour promouvoir un ensemble d'outils fondés sur l'utilisation de bases de données alors que, depuis la fin des années 70, l'analyse des échanges inter-organisationnels utilise ce concept dans une autre acception. À première vue ces approches semblent partager un ensemble de principes communs : l'analyse se focalise sur un client individualisé (une entreprise, un consommateur, un acheteur, un chaland), et met l'accent sur le pilotage (le management), de relations durables. Mais, cette convergence n'est qu'apparente. Nous allons examiner la diversité des acceptions de ce concept au travers de cinq cadres typiques de l'échange marchand : celui du marketing “one to one”, celui du commerce électronique, celui des situations inter-organisationnelles, celui des services, et celui de la grande consommation. Nous montrerons alors que nous sommes loin de disposer d'une nouvelle théorisation appelée marketing relationnel.

Les principes du marketing “one to one”

3 La rhétorique du marketing direct et du marketing sur bases de données met l'accent sur la personnalisation des messages et des offres (biens ou services), destinés au consommateur individuel. Grâce à l'existence de fichiers bien renseignés et à la “personnalisation de masse” (mass customization), le “nouveau” marketer devrait planifier sa communication et ses offres à l'intention de chaque client. Il ne devrait plus cibler un groupe d'anonymes, mais chaque personne singulièrement. À partir d'un profil particulier, constitué par l'histoire des contacts avec chaque individu, éventuellement enregistré via un “cookie”, il devient en effet possible de mettre en œuvre trois types de tactiques.

C'est la base de données qui est relationnelle

7 Grâce à une base de données, le fournisseur qui sait gérer de manière flexible des assortiments de produits ou de composants peut mettre en œuvre de nouvelles solutions. Typique de cette application est le site Amazon.com qui “personnalise” des recommandations concernant de nouveaux ouvrages littéraires. Dès qu'un client a effectué un premier achat, on lui recommande d'autres livres en comparant sa demande avec celle des autres clients qui ont effectué un achat identique ainsi que d'autres achats. L'hypothèse est que ces choix se ressemblent et qu'il est opportun d'informer ce client sur cette ressemblance. Autrement dit, on utilise la corrélation entre l'achat d'un client et les achats d'autres clients afin de “relancer” le premier. C'est ce que fait un bon libraire lorsqu'il conseille un livre en rapprochant le profil d'un client de celui des clients qui lui ressemblent. Autre exemple : si un client fait l'acquisition d'une perceuse, on peut lui proposer des forets, des chevilles, des vis, une visseuse, des accessoires pour sa perceuse, etc. C'est ce que fait un bon vendeur de quincaillerie qui sait dialoguer avec un client. Une autre application typique consiste à mémoriser le processus de recherche d'un client afin de lui épargner le travail qui consiste à faire de nouveau une recherche identique, de même qu'un bon vendeur se souvient de qui est le client et pourquoi il revient.

8 Quel est le point commun de ces techniques ? Elles améliorent la productivité de la gestion des contacts en utilisant une base de données dotée d'une structure relationnelle. C'est-à-dire une base composée de plusieurs fichiers reliés entre eux par des clés permettant de les mettre en relation, par exemple : un fichier de personnes, un fichier de produits, un fichier de transactions et un fichier historique sur les réactions des destinataires. Un tel outil peut donc permettre de proposer rapidement une ample combinaison de produits ou de composants, et peut conserver en mémoire de nombreuses informations. Bien qu'un vendeur traditionnel sache effectuer de telles tâches, il ne peut le faire de manière aussi ample et rapide que l'ordinateur. Il ne saurait disposer d'une capacité cognitive suffisante pour garder tout cela en mémoire et ne peut être présent 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. La mise en relation des bases de données peut donc grandement améliorer la productivité de la gestion des contacts avec chaque client. Bref, ces évolutions résultent de la transformation de la structure des “coûts d'interaction”, c'est-à-dire des coûts d'information et de communication, voire de leur diminution.

9 Mais, au total, rien de bien nouveau dans les “astuces” permettant de retenir un client (de la carte de fidélité aux barrières à la sortie les plus dissuasives [2], en passant par des offres spéciales de prix). S'il s'agit là du marketing relationnel la novation paraît fort mince car le marketing traditionnel suggère cela depuis longtemps. Beaucoup de nouveautés, par contre, du côté des technologies. S'il s'agit là du marketing relationnel, alors cette notion désigne surtout la mise en relation de multiples informations à propos d'un consommateur “électronique” et non la construction de relations avec un client en chair et en os. Une telle performance n'est pas une réponse à une demande de relation de la part du consommateur, c'est l'effet des nouvelles techniques de gestion des contacts avec la clientèle. Il s'ensuit que la réussite de telles opérations va dépendre d'une part, de la capacité et de la volonté d'apprentissage du client et, d'autre part, de la capacité et de la volonté d'apprentissage du fournisseur, et notamment de son personnel en contact. Du côté du client, il est douteux que la proposition d'un simulacre de dialogue avec un système (la base de données “relationnelle” qui ne manquera pas de standardiser le “dialogue”), au travers d'une machine (l'ordinateur), comble un quelconque besoin de relations humaines. Les premiers travaux concernant le futur du shopping électronique indiquent d'ailleurs qu'une attitude négative semble prévaloir vis-à-vis de “ la dernière nouveauté en matière d'invasion de son “chez soi” par l'univers du commerce ” (5).

Qui a besoin d'un supplément de relations ?

10 Le mot d'ordre favori des directions marketing est, aujourd'hui, de construire des relations durables avec le consommateur au moyen de marques “fortes”. Cette exigence ne résulte pas de la “nouvelle” demande d'un “nouveau” consommateur. C'est la conséquence de l'intensification concurrentielle et de la prolifération des instruments de communication à la disposition des individus : plusieurs récepteurs de radio et de télévision, une multiplicité des canaux de télévision (TV hertzienne, câble, satellites), une multiplication des terminaux disponibles (téléviseur, ordinateur, téléphone, téléphone mobile), un développement des terminaux “intelligents” (la télécommande, le magnétoscope, le décodeur).

11 De plus, des enjeux importants accompagnent le développement de l'Internet qui s'efforce d'instituer une reproduction instantanée et peu coûteuse de l'information sur un mode radicalement décentralisé. Le fait que tout acteur (fournisseur et client) puisse être actif dans le choix des modalités de ses interactions posent des questions nouvelles. Au lieu d'adopter une conduite réactive au système de marketing direct du fournisseur, le client peut être pro-actif au sein de “la toile” : il peut prendre l'initiative de chercher le site qui l'intéresse et se connecter avec le fournisseur de son choix dans le monde entier. Il peut aussi, au sein de groupes de discussion, mettre très rapidement en question tel ou tel produit ou entreprise. Du coup, le commerce électronique suscite des réactions faites d'espoirs et d'inquiétudes. Certains de ses promoteurs rêvent d'une généralisation des formes marchandes et s'efforcent de rabattre l'internaute vers la vente de services marchands. L'interactivité y serait réduite à la consultation de larges catalogues de biens, de services, d'informations et de jeux pouvant être commandés, voire consommés, sur place. Dans cette hypothèse, les avantages pour le client potentiel (liberté du choix pour le moment de la connexion, possibilités élargies de comparaisons, notamment des prix) nous semblent plus encourager les échanges “spots” que les relations durables. D'où notre hypothèse : c'est moins le consommateur qui a besoin de relations durables que le marketer qui cherche à adapter sa pratique aux nouvelles formes concurrentielles créées par la gestion individualisée des contacts qu'autorise le changement technologique.

12 Mais, l'Internet n'est pas seulement un outil à la disposition du commerce électronique. C'est un espace social dans lequel les consommateurs pourraient se situer eux-mêmes dans des groupes d'affinité fondés sur leurs préférences communes. Autrement dit, ils pourraient constituer des groupes de manière autonome, voire des marchés de consommateurs à consommateurs, sans attendre que le marketer les “segmentent”. Le futur défi ne serait plus de construire des segments mais de repérer des groupes d'affinités. Le mérite de la notion de “tribu” est probablement de mettre l'accent sur le fait que celle-ci est constituée en dehors de toute action volontaire des entreprises, tandis qu'un segment de marché est un découpage de convenance construit par le marketer. De plus, au-delà du commerce électronique, on pourrait assister à une sorte d'hybridation du non-marchand et du marchand, du gratuit et du payant. Enfin, plus profondément, l'économie d'Internet est en train de modifier non seulement les relations individualisées en aval avec le consommateur final, mais aussi les modèles de production de l'amont. De nombreuses entreprises s'interrogent sur le modèle de l'assembleur en vogue dans l'informatique : la production de composants est externalisée et la firme conserve le contrôle de l'assemblage en relation directe avec les demandes spécifiques de chaque client final. Au fond, la transformation des coûts d'interaction conduit à de nouvelles formes de spécialisation des entreprises et à une remise en question de toute la structure organisationnelle de l'économie.

13 Face à ces enjeux, ce qui nous semble demeurer commun à l'approche du marketing direct, du marketing “one to one” et à celle du commerce électronique actuellement destiné au grand public, c'est l'idée que les consommateurs individuels sont passifs. Ils ne sont considérés qu'au travers de leurs réponses aux actions du marketer : réception ou évitement de l'information, achat ou non-achat et, éventuellement, traitement de leurs réclamations. La relation avec le client est considérée en général comme un processus d'interaction limitée (20), largement contrôlé par le gestionnaire de la base de données [3].

Le marketing “business to business” est d'emblée relationnel

14 Au contraire des approches précédentes, le marketing inter-organisationnel repose d'emblée sur une conception active du rôle du vendeur et de l'acheteur (16). L'objectif de cette approche est de mettre en évidence les interactions complexes qui sont typiques de la situation business to business. Elle considère que chaque participant de l'échange marchand peut prendre l'initiative de la recherche d'un fournisseur ou d'un client pertinent. L'un et/ou l'autre peuvent définir ou spécifier un cahier des charges, voire l'offre elle-même. L'un et/ou l'autre peuvent manipuler, voire contrôler, les transactions. On observe souvent une récurrence des contacts sur de longues périodes de temps et la création d'une situation d'interdépendance entre ces acteurs.

15 C'est un lieu commun des études portant sur l'achat industriel que de montrer combien de nombreuses situations d'échange ressemblent peu au marché “spot” de la micro économie standard (21), et il est assez facile d'y mettre au jour des relations clients-fournisseurs durables. De plus, l'interaction est multipolaire, c'est-à-dire qu'elle n'est pas cantonnée au sein du couple fournisseur-client (la dyade), mais se déploie dans des réseaux (1), plus ou moins longs, plus ou moins convergents, et plus ou moins irréversibles. C'est pourquoi l'approche “réseaux” est une meilleure métaphore pour décrire le lieu des échanges que la conception atomistique du marché fournie par la micro économie standard. La relation est ici considérée comme un processus d'interaction étendue et durable.

16 Cette situation résulte, selon Williamson (voir encadré), de la spécificité des actifs engagés dans la relation inter-organisationnelle. Un actif spécifique c'est, par exemple, une machine et un moule particuliers pour injecter une chaussure de ski en plastique. Dans une telle situation, fournisseur et client sont, à divers degrés, condamnés par leur spécialisation à un certain type de relations d'échanges. Puisque l'actif ne peut être facilement utilisé pour d'autres usages, la relation doit être d'autant plus durable. Dès lors, il n'est pas indifférent de changer de partenaire lorsqu'un fournisseur ou un client a consenti des adaptations spécifiques. Soulignons ce point, les adaptations peuvent être consenties du côté du fournisseur comme du côté du client. Cette adaptation mutuelle, qui conduit à l'interdépendance, est observable dans de nombreuses situations inter-organisationnelles telles que, par exemple : la mise en place de services informatiques complexes, la fourniture de fluides industriels, les relations entre agence de publicité et annonceur ou les rapports fabricants-distributeurs.

17 A contrario du marketing management de grande consommation, une telle description de l'échange inter-organisationnel souligne la participation active du client au processus et au résultat de l'échange dans le cadre d'une co-construction : le concept de relation met l'accent sur le rôle central de l'engagement mutuel des acteurs de l'échange. Les conditions particulières de ce type d'échange ont conduit les chercheurs à proposer une grille de lecture interactionniste de ces situations sans, pour autant, utiliser l'étiquette “marketing relationnel” alors que, précisément, elles relèvent d'un système relationnel très spécifique. De plus, du point de vue du marketer, cette description fournit des critères précis pour distinguer une relation business to business d'une relation business to consumer. Une telle distinction évitera, par exemple, de croire que les contacts récurrents entre une entreprise et ses distributeurs relèvent de la même logique que les contacts de cette même entreprise avec les consommateurs de son produit, même si une technologie identique (les réseaux d'Internet) autorise un certain rapprochement.

La pseudo dichotomie marketing transactionnel/relationnel

18 Pour le marketer qui utilise une base de données relationnelle, ce qui importe c'est le résultat des interactions de l'entreprise avec les clients, tandis que pour le marketer engagé dans une relation inter-organisationnelle, ce qui importe c'est non seulement le résultat des interactions mais, surtout, le processus même d'interaction. Le marketing des services porte, lui aussi, une attention soutenue au processus d'interaction. Le concept de servuction fut précisément avancé pour décrire le système d'interactions propre aux relations fournisseur-client dans le champ des services (9). Tout service implique, à divers degrés, la participation du client et, le plus souvent, du personnel en contact avec le client. Soulignons ce point : cette co-construction reconnaît la participation active du consommateur au processus et aux résultats de l'échange. Une telle analyse conduit, avec raison, à constater que la “performance marketing” n'est pas imputable à la seule fonction marketing mais, surtout, à tous les “part-time marketers” qui composent l'entreprise (15). Dès lors, le marketing des services ne peut être séparé du management général de l'entreprise et ce sont les conditions particulières de l'échange dans ce domaine qui ont conduit les chercheurs à proposer une grille de lecture interactionniste de ces situations.

19 Mais, en s'inspirant un peu rapidement de la présentation par Webster (22) du continuum de situations que nous présentons dans l'encadré, l'un des promoteurs du marketing des services, Grönross (14), oppose jusqu'à la caricature “Transaction Marketing” et “Relationship Marketing”. Or cette opposition, commode pour faire des effets de doctrine et reprise par de multiples auteurs, ne tient pas à l'analyse : l'opposé de transaction n'est pas relation pour des raisons pratiques et théoriques. En pratique, parce que toute transaction est enchâssée au sein de relations (13) : les transactions sont quelques-uns des épisodes d'un processus d'interaction (limitée ou étendue) ; les relations, en tant que phénomènes, font partie de tout échange marchand. En théorie, parce que le concept de transaction, issu des travaux de Williamson et de Macneil, vise précisément à montrer que l'échange marchand va au-delà du simple accord instantané sur les quantités et les prix en introduisant le temps dans l'analyse des échanges (12). Il est donc inapproprié d'utiliser l'expression Transaction Marketing en pensant désigner par-là une pratique théorisée singulière opposable à une nouvelle théorisation de pratiques nouvelles : le Relationship Marketing. Ce qu'on souligne, en fait, ce sont les difficultés du marketing management traditionnel pour introduire le temps et les processus sociaux dans ses modèles de base. Mais, en pratique, les marketers n'ont pas attendu un éventuel changement de paradigme pour combiner les perspectives transactionnelles et relationnelles. C'est parce qu'on analyse aujourd'hui plus complètement la réalité des échanges marchands, notamment grâce aux apports du marketing inter-organisationnel, qu'on met au jour le rôle de la confiance et de l'engagement mutuel durable pour nourrir des relations quel que soit le champ du marketing.

Toute marque suscite-t-elle une liaison ?

20 Que révèle le concept de relation lorsqu'on le mobilise pour analyser les échanges propres aux produits de grande consommation ? Toute transaction est toujours fondée, au moins partiellement, sur une relation de confiance pour faire face à l'incertitude. Une ménagère ne vérifie pas la quantité de lessive dans un paquet lors de chacun de ses achats. Il lui suffit d'avoir confiance dans la loi du marché : chaque fabricant de détergents et chaque point de vente ont intérêt à fournir un produit conforme aux normes en vigueur, sinon la ménagère changera de fournisseur. De plus, il est beaucoup plus facile pour tout fournisseur de gérer des formats standards sur le plan industriel et logistique.

21 Mais, il n'est pas évident que clients et fournisseurs soient à la recherche de relations plus denses, plus épaisses, plus proches de ce que l'on peut observer au sein des réseaux inter-organisationnels. Au contraire même, un échange marchand “spot”, c'est-à-dire une transaction discrète, peut être recherché par l'acheteur pour éviter l'éventuelle irruption du vendeur dans sa sphère privée ou, tout simplement, pour sa simplicité. Pour être satisfait, il peut suffire à un client d'avoir la présomption que le fournisseur va agir en fonction de règles de comportement acceptables : un fabricant, un détaillant, un prestataire… honnête, qui dispose de savoir-faire suffisants et qui propose un bien ou un service conforme à la qualité attendue. La récurrence des contacts entre un consommateur et une marque n'autorise donc pas à parler de relation durable au sens de l'approche inter-organisationnelle, et encore moins au sens métaphorique d'un lien social comparable à une amitié, une parenté, une liaison amoureuse, voire un mariage [4]. On sait depuis longtemps qu'il ne faut pas confondre une succession de contacts avec la fidélité, la sensibilité, voire l'attachement à une marque (17 et 18).

22 Toutefois, certains consommateurs cherchent plus qu'une honnêteté et un savoir-faire conventionnels. Ils souhaitent bénéficier d'un “savoir être” chez le détaillant dans les interactions quotidiennes (une manière de les accueillir ou de les conseiller par exemple) ou d'un “savoir être” chez le marketer qui pilote leur marque préférée (une certaine fidélité de la marque à ses propres codes de communication, à ses produits “piliers” ou à son histoire par exemple [5]). Peut-on alors parler de relation durable ? Sans aucun doute, on constate des relations durables avec certains points de vente et certains vendeurs ou prestataires de service. Mais qu'en est-il des marques ? Certaines suscitent la confiance et donne naissance à un “attachement” durable, c'est-à-dire une relation de familiarité qui repose sur un ensemble de connaissances et une affection forgées avec le temps. D'autres agissent, plus sommairement, comme un signal qui véhicule un concentré d'informations. Elles exercent alors un rôle minimal de simplification des choix. Tous les marketers aimeraient croire que leur marque suscite un attachement durable. Mais le consommateur, et c'est heureux pour lui, ne s'implique dans un tel attachement qu'avec quelques-unes. Pour donner quelques exemples, il nous semble qu'on repère un attachement “fort” chez certains enfants et certains adolescents vis-à-vis de certaines d'entre elles (Nike, Dc. Martens, par exemple). On identifie des phénomènes voisins chez les “tribus” associées à une pratique particulière (les bikers et Harley Davidson par exemple). Certaines marques de luxe semblent susceptibles de construire une telle relation avec certains consommateurs (Hermès par exemple). Dans toutes ces situations, la marque a scandé l'histoire personnelle des individus et des groupes qui l'ont utilisée comme une ressource pour la construction de leur identité individuelle et collective [6] (8).

Une approche relationnelle de la marque

23 Ainsi, des consommateurs différents accordent des rôles différents à différentes marques. Mais, pour mettre au jour ces rôles, il faut aller au-delà des “réponses” de l'acheteur. Il faut analyser, finement et dans la durée, le rôle de chaque marque au sein du système des objets et de la consommation. C'est une analyse indispensable au marketer qui entend capitaliser sur sa marque, car la construction d'une éventuelle relation d'attachement est un processus long et minutieux, tandis que sa remise en cause peut-être très rapide [7]. Pourquoi cela ? Parce qu'il n'y a pas que le marketer qui souhaite savoir ce que l'on pense de sa marque. Le consommateur “attaché” souhaite, lui aussi, savoir ce que l'on pense de sa marque. Il souhaite savoir pour qui on le prend et pour qui se prend la marque qui s'adresse à lui. Ce jeu de miroirs est au fondement du partage de toute signification et c'est lui qui alimente l'attachement. Une relation de familiarité est une connaissance en profondeur qui permet d'anticiper le comportement et la compétence de l'autre en termes de “savoir-faire” et de “savoir être”. Le temps et l'expérience permettent de vérifier les fondements de la confiance. Le capital d'une marque “forte” réside dans l'instauration de cette relation particulière : promesse et responsabilité du côté de l'entreprise, attachement, voire affection, du côté du consommateur (10). En d'autres mots, le processus d'interaction du consommateur avec une telle marque lui permet de vérifier régulièrement qu'elle est bien digne de confiance et, ce faisant, construit une connaissance approfondie. Cette connaissance et cette affection sont au fondement de la confiance pour les transactions à venir et pour le maintien d'un engagement dans une relation durable. Il s'ensuit qu'il faut prendre au sérieux l'idée que “ la consommation est éminemment sociale, relationnelle et active plutôt que privée, atomistique et passive ” (2).

24 Toutefois, cette conception relationnelle de la marque, c'est-à-dire l'idée que ce qui se passe entre le consommateur et l'entreprise ou la marque ressemble aux liens sociaux (copinage, camaraderie, amitié, liaison, mariage…) repose sur une série de métaphores. On peut avoir plusieurs copains mais, en général, on a un seul conjoint. Certaines liaisons sont euphoriques, d'autres sont pesantes. On peut perdre de vue un ami, mais un divorce est en général plus douloureux… Utile pour éclairer une situation concrète et pour stimuler la réflexion, une métaphore ne garantit pas que la “réalité” de l'échange en relève totalement.

Un changement de paradigme ?

25 A partir de l'ensemble de ces éléments disparates et de quelques autres (la qualité totale par exemple), les “consultants en relation” ont échafaudé le Relationship Marketing en réponse à la demande des marketers pour des outils de fidélisation. Les tenants du marketing one to one ne proposent en fait que de nouvelles techniques pour gérer des contacts avec des clients singuliers. Ceci constitue une novation certaine mais a peu de chance d'enrichir réellement des relations durables. Certains essaient de théoriser un “nouveau” marketing mais, en fait, restent fidèles au marketing management traditionnel et notamment au schéma stimulus-réponse. Ainsi, l'ambition de Christopher et al [8] est de faire grimper le client sur “l'échelle de la fidélité”. Comment cela ? En le “ravissant” par des produits et des services qui vont au-delà de ses attentes, afin qu'il passe de la position de prospect à la position de prosélyte [9]. Un modèle qui sent bon la vieille hiérarchie des effets publicitaires dont la formalisation remonte aux années 1960 et l'intuition initiale au début du siècle. Une recette, le “ravissement”, qui n'est autre qu'une reformulation de la promesse traditionnelle adressée au “client roi” par le marketing management depuis les années 1920. Quant aux moyens à mettre en œuvre pour susciter un tel ravissement les auteurs restent, là aussi, bien traditionnels.

26 Pourtant, certains ont considéré qu'une nouvelle étape dans l'évolution historique du marketing était en passe d'être franchie. On assisterait à un nouveau progrès théorique et même à un changement de paradigme [10]. Selon nous, il est inutile d'utiliser des “gros mots” tels que changement de paradigme pour rendre compte de l'impact de l'utilisation de la notion de relation sur les pratiques contemporaines du marketer. Cela supposerait, en effet, que le marketing management soit constitué comme une théorie scientifique, ce qui n'est pas le cas (6 et 19). De même, il est inutile de déplorer la “mort prématurée” du marketing relationnel (11), car celui-ci n'existe que dans la rhétorique promotionnelle des consultants en relation. S'il demeure pertinent de parler de relation dans les divers champs du marketing (inter-organisationnel, services, grande consommation), ce n'est pas pour inviter le marketer à être plus “intime” ou plus “amical” avec le client grâce à de nouvelles tactiques prétendant le “ravir”, mais pour mieux comprendre les conditions de l'échange.

27 L'analyse empirique des conditions spécifiques de l'échange business to business n'a été possible qu'à partir d'une critique des hypothèses de base du marketing management : le marketing mix, le schéma stimulus réponse [11]. Aujourd'hui, le changement suscité par les nouvelles technologies fournit une excellente occasion de poser à nouveau la question de l'étroitesse de la grille de lecture du marketing management traditionnel dans le domaine de la grande consommation. Cette grille de lecture a toujours privilégié les situations constituées par des contacts nombreux avec des ensembles anonymes, au moyen de médias de masse et au travers d'une distribution de masse. Ce n'est là, cependant, que l'une des situations typiques de l'échange marchand. Il se peut que la reconnaissance des éléments relationnels dans lequel sont enchâssés ces échanges n'apporte guère de lumière supplémentaire. Mais, dans la mesure où les champs du marketing sont multiples, il se peut, au contraire, que le concept de relation soit indispensable pour comprendre d'autres situations. Oui, tout échange marchand est enchâssé dans des relations. Oui, le marketing management traditionnel fournit des représentations tronquées de l'échange. Oui, certains consommateurs et certains marketers ont de bonnes raisons tactiques de mettre l'accent sur l'importance de certaines relations. Mais on ne trouve, ni du côté du consommateur ni du côté de l'entreprise, des motifs qui les conduisent systématiquement à développer des relations durables. Il est donc inutile de croire, et de faire croire, que l'avenir des uns et des autres passera systématiquement par plus de relations.

28 Nous avons essayé de montrer que le contenu de la notion de relation est profondément modifié chaque fois qu'elle est exploitée dans une perspective particulière. Si cette notion change de sens chaque fois qu'elle change de contexte, on voit mal comment elle pourrait servir de fondement à un “nouveau” paradigme. La “nouvelle théorie” demeure introuvable en dépit des mots d'ordres des consultants.

Implications managériales

29 Ce parcours dans les arcanes du marketing relationnel est utile au praticien qui souhaite gagner du temps et de l'argent. Il gagnera du temps car, sauf à faire du benchmarking (ce qui est parfois utile), il ne lui est pas nécessaire de consulter tous les ouvrages qui assurent la promotion du “nouveau” marketing relationnel. Il n'y apprendra rien de neuf pour la mise en œuvre de relations durables et constatera qu'il n'y a pas un manque de relation que le marketer serait légitime à combler. Plus simplement, il observera des tactiques, du côté des entreprises comme du côté des consommateurs, pour exploiter les opportunités offertes par le changement technologique. Il n'est jamais facile de faire des pronostics sur l'impact d'un tel changement sur les individus. Mais, il est certain que les prémonitions catastrophiques ou euphoriques de certains consultants et de certains journalistes, voire de certains enseignants, vis-à-vis des nouvelles technologies (les effets des cookies ou de MP3, par exemple), ne sont que l'écume de l'affairisme qui accompagne la nouvelle économie. Chacun devine qu'un tel soufflé devrait retomber tôt ou tard.

30 Il gagnera de l'argent en évitant de s'engager dans des études visant à mettre en évidence ce qui distingue les individus “relationnels” (dont la personnalité exigerait une approche “relationnelle”), des individus “transactionnels” (dont la personnalité exigerait une approche plus “traditionnelle”). Un individu n'est pas “en soi” relationnel ou transactionnel, ce sont les conditions et les acteurs de l'échange qui expliquent le mieux les choix tactiques de chacun. Des descriptions autrement plus intéressantes (le lieu, le moment, l'occasion de consommation ; les risques perçus ; les quantités achetées : petits, moyens, gros consommateurs…), justifieront mieux l'emploi de son budget d'études. Plutôt que d'écouter le chant des sirènes des consultants en marketing relationnel, le praticien restera serein en conduisant ses propres analyses concrètes. Il constatera que toute conduite économique est largement enchâssée dans un réseau de relations sociales, mais, pour autant, il ne confondra pas la gestion des contacts dans les situations inter-organisationnelles avec la gestion des contacts avec les consommateurs. Il constatera aussi qu'il est préférable, pour une bonne analyse, de considérer a priori la relation de pouvoir entre les acteurs de l'échange marchand comme plus symétrique que ce que prétend habituellement le marketing management traditionnel, aussi bien dans les situations business to business que dans les situations business to consumer. Cela ne le conduira pas à se détourner de “l'enfer” des transactions discrètes au profit du “paradis” des relations durables. Poser, a priori, la nécessité d'un regard symétrique sur les deux parties en présence dans l'échange ne le conduira pas à éliminer les dissymétries mais, bien au contraire, lui permettra de les révéler.