1.1 – L’accompagnement du repreneur par le cédant

8L’entrée opérationnelle du repreneur est une étape clé du processus repreneurial (Deschamps, 2002). Elle s’accompagne d’un moment de désordre interne qui, dans un scénario de mauvaise gestion, peut déboucher sur la remise en cause de la performance économique de l’entreprise. Pour atténuer ce risque, il est d’usage pour le repreneur de solliciter l’accompagnement de son prédécesseur et de créer les conditions d’un règne-conjoint, à l’image de ce qui se fait dans les milieux familiaux lorsque la nouvelle génération se prépare à la succession (Cadieux, 2005 ; Chalus-Sauvannet et al., 2016). Les objectifs à atteindre sont identiques : maîtriser l’organisation et le métier de l’entreprise, affirmer un nouveau leadership en son sein et maintenir un équilibre post-acquisition (Boussaguet, 2005 ; Bah, 2006 ; Rollin, 2006 ; De Freyman, 2009). La cohabitation est le support de ce processus d’appropriation : elle est le théâtre d’une alchimie complexe de transformation (Bah, 2006) grâce à laquelle des processus aussi importants que le transfert de l’informel [4], la légitimation du nouvel entrant et la régénération stratégique sont mis en place (Bégin, Chabaud et Hannachi, 2011).

9Les règles du jeu pour y parvenir sont en revanche foncièrement différentes, du fait de la spécificité même des processus d’entrée opérationnelle. En effet, la période de cohabitation est souvent réduite à quelques mois dans le cadre d’une cession à un tiers, contre un cycle de six à sept années pour la préparation de l’héritier naturel (Ward, 1987). Cela signifie, pour le repreneur externe, une intensité plus grande au quotidien, à un moment du processus où le contrecoup psychologique du rachat risque de produire ses effets (Rollin, 2006). Les semaines qu’il vit enchaîné au cédant, pour compléter son apprentissage et diminuer sa dépendance, sont particulièrement éprouvantes. Il doit se soumettre à un processus d’ajustement mutuel des rôles (Handler, 1990) qui le fragilise en début de processus. Chacun de ses faits et gestes est observé, décrypté par un corps social qui ne manque jamais d’alimenter la chronique des comparaisons. La position émotionnelle des salariés, moins bien préparés au changement de mains, complique d’ailleurs un peu plus son entrée opérationnelle, avec des inquiétudes d’ordre personnel et organisationnel qui perturbent le fonctionnement normal de l’entreprise (risques de licenciement, de mise en préretraite, de remise en cause des acquis, de révision des conditions de travail, etc.).

10Le recul offert par l’étude des successions familiales montre que la relation entre le prédécesseur et son successeur est un facteur clé de succès de la gestion de la cohabitation (Handler, 1990 ; Morris et al., 1997), et plus largement encore, des opérations de transmission d’entreprise (Barach et al., 1988 ; Wang, Watkins, Harris et Spicer, 2004). Cette conclusion se prête sans mal au contexte de la reprise externe où le rôle moteur de la confiance a déjà été démontré par le passé (Thévenard-Puthod et Picard, 2006). L’absence de liens de parenté fait peser un risque plus grand sur l’efficacité du couple cédant/repreneur, d’autant que la rupture est moins progressive, plus brutale pour le vendeur. Certains freins psychologiques, comme la peur du vide et la perte du statut social, peuvent déclencher chez lui une résistance et un refoulement profond de la situation, ce qui s’accompagne parfois de comportements déviants. En outre, les acteurs obéissent à des volontés propres qui ne sont pas toujours conciliables (Deschamps et Simon, 2011) et qui exposent l’entreprise au danger d’un entre-deux règnes mal négocié (Rollin, 2006). Le dilemme « rupture/continuité » en devient plus pesant pour le repreneur, surtout lorsque la présence du cédant à ses côtés est encore souhaitable. Il est alors parfois difficile pour lui de construire une organisation ambidextre [5] (Bégin, Chabaud et Hannachi, 2011) sans altérer en retour la qualité de sa relation avec son prédécesseur.

1.2 – Le rôle de la relation cédant/repreneur dans la régulation de la cohabitation

11Les premiers contacts cédant/repreneur sont décisifs. Ils déterminent la qualité de la relation à venir et conditionnent presque toujours la capacité respective des acteurs à faire preuve d’indulgence le moment venu l’un envers l’autre (Cadieux et Deschamps, 2011). La convention de tutorat, établie en amont du rachat, participe à ce travail d’apaisement. Elle évite que le climat relationnel, déjà mis à mal par des écarts de valorisation, se dégrade davantage et compromette la conclusion de l’affaire pour des inquiétudes liées aux modalités de la prise en mains. Cependant, on peut admettre avec Tilloy-Alphonse (2008) que les bénéfices de ce dispositif juridico-légal sur le processus d’entrée du repreneur sont incertains, malgré son balisage exhaustif de la période de cohabitation (nature des actions à mettre en œuvre, modalités pratiques de réalisation du tutorat, durée de convention et conditions de prolongation, etc.). La détérioration de la relation cédant/repreneur est en cause : elle pousse le second à s’interroger sur la nécessité de maintenir le premier dans l’entreprise, en dépit des engagements consignés dans la convention de tutorat (De Freyman, 2009). L’équation est épineuse car la rupture prématurée de la relation d’accompagnement peut devenir dangereuse pour l’entreprise, notamment lorsque la capacité d’exercice du repreneur est encore limitée et que son recul n’est pas suffisant pour savoir si le remède n’est pas pire que le mal.

12Les sources d’instabilité, rencontrées tout au long du processus de transition, sont à l’origine de ce dilemme. Elles affectent le déroulement normal de la cohabitation. Par exemple, certains couples d’acteurs ne prennent pas le temps de s’y projeter pour en clarifier les conditions et se limitent aux formules de convenance sur l’engagement du cédant à transmettre son expérience professionnelle au repreneur après cession. Ce manque de précision occasionne des ambiguïtés, des confusions de rôles et des tensions qui fragilisent leur équilibre relationnel (Bah, 2009). La mauvaise préparation psychologique est un autre facteur aggravant. Pour le repreneur, celle-ci se révèle au moment du « choc de la réalité » (Boussaguet, 2005), c’est-à-dire lorsqu’il prend réellement conscience de son éloignement identitaire et socioculturel avec l’entreprise, jusqu’alors masqué par le syndrome du « je sais faire » (Rollin, 2006). Pour le cédant qui éprouve des difficultés à faire son deuil, la cohabitation réveille des peurs profondes qui limitent sa coopération (Bah et Cadieux, 2011) et affaiblissent la portée de ses actions de tutorat. L’impact des ressources humaines n’est pas non plus négligeable (Arcand, 2011). La résistance des salariés, souvent mis devant le fait accompli, à l’exception peut-être du noyau dur de l’entreprise (Saoudi, 2012), contamine la relation cédant/repreneur par des manifestations de craintes et d’attentes nouvelles (Chabert, 2005) qui peuvent opposer les deux parties. Sur un registre proche, le décalage générationnel, défini par des méthodes de travail et des visions de l’avenir différentes (Cadieux et Brouard, 2009), démontre également un pouvoir corrosif dans la gestion des échanges quotidiens.

13Les cas de séparation d’un commun accord confirment l’idée que la régulation de cette période critique obéit à d’autres mécanismes qu’une application stricto sensu des modalités prévues par la convention de tutorat. La difficulté pour le repreneur est de parvenir à protéger son projet de vie, durant ces quelques mois de cohabitation, sans être lui-même à l’origine de décisions, d’attitudes et/ou de comportements contraires aux objectifs de continuité et de stabilité. Plus que jamais, il semble de la responsabilité du repreneur de se prendre en mains et de tout faire pour favoriser une bonne collaboration avec le cédant (Bah et Cadieux, 2011). Pour autant, au-delà des bénéfices à en espérer, on sait finalement peu de choses sur les conditions qui permettent à certains de préserver la qualité de cette relation et de valoriser pleinement la cohabitation. En vue d’y remédier, le recours aux théories du contrat psychologique, souvent utilisées dans l’étude de relations professionnelles temporaires (McLean Parks, Kidder et Gallagher, 1998), peut être opportun : elles semblent fournir un cadre d’analyse pertinent pour approfondir notre compréhension de la relation cédant/repreneur et de son évolution au cours du processus de transition.

2.1 – Le concept de contrat psychologique

15Le contrat psychologique est un construit qui s’inspire de la théorie de l’échange social et de la norme de réciprocité (Coyle-Shapiro et Parzefall, 2005). Les définitions sont nombreuses (Levinson et al., 1962 ; Kotter, 1973 ; Rousseau, 1989 ; McLean Parks et al., 1998 ; Cavanaugh et Noe, 1999 ; Aselage et Eisenberger, 2003, De Vos et al., 2003), mais la paternité du concept est accordée à Chris Argyris (1960) qui a introduit le terme pour décrire les aspects implicites de la relation entre un groupe d’ouvriers et leurs contremaîtres. Pour cet auteur, les contrats formalisés sont incapables de capturer la relation d’emploi dans toutes ses dimensions, à l’image des mécanismes d’entente tacite qui permettent au management passif d’être parfois plus efficace en usine. Ce sont néanmoins les recherches de Levinson et al. (1962) et de Schein (1965), sur la relation d’échange entre l’employé et l’organisation, qui ont popularisé le concept de contrat psychologique. Ces auteurs le définissent comme une série d’attentes mutuelles entre des parties qui « peuvent en avoir que faiblement conscience mais qui régissent leur rapport à l’autre » (Levinson et al., 1962 : 21). D’après Schein (1965), ces attentes ont la particularité d’agir comme de puissants déterminants du comportement, en dépit d’une dimension parfaitement tacite d’un point de vue contractuel. Elles sont rapportées aux contributions de chaque partie et peuvent générer, en cas d’écart trop grand, des déviances comportementales (parfois d’autant plus fortes que la qualité des interactions entre les parties est mauvaise).

16Naturellement, depuis ces écrits fondateurs, la notion de contrat psychologique a évolué vers des conceptualisations plus actuelles (Coyle-Shapiro et Parzefall, 2005). Parmi celles-ci, l’approche développée par Rousseau (1989), dans laquelle nous nous inscrivons, s’est clairement distinguée des autres, au point d’éclipser un grand nombre de travaux antérieurs (Taylor et Tekleab [6], 2004) et d’en inspirer beaucoup d’autres. L’auteur défend l’idée que les individus pensent contractuellement et appréhendent leurs relations sociales en termes d’obligations et de droits (Rousseau, 1995). En conséquence, elle assimile le contrat psychologique à « la croyance d’un individu relative aux termes et aux conditions d’un accord d’échange réciproque entre cette personne cible et une autre partie » (Rousseau, 1989 : 123). Celui-ci est un modèle mental que les personnes possèdent à propos d’une relation particulière (Rousseau, 2001) et qu’elles construisent sur la base de perceptions subjectives et cognitives pouvant parfaitement diverger du contenu des écrits formels et des interprétations faites par des tierces personnes (Roehling, 1997 ; Rousseau et Tijoriwala, 1998). Ce qui peut devenir très problématique au regard de la capacité importante des individus à se construire leur propre réalité (Weick, 1979).

17Dans son approche, « les questions clés ont trait à la croyance qu’une promesse a été faite et une compensation offerte en échange, liant les parties à un ensemble d’obligations réciproques » (Rousseau, 1989 : 123). La nature de « l’autre partie » est un point de rupture majeur avec ces prédécesseurs. En effet, pour Rousseau (1989), le contrat psychologique ne peut être porté que par un individu, ce qui signifie que l’autre partie engagée dans la relation, à savoir l’organisation, est un élément de contexte. Elle propose à ce titre une typologie, fondée sur la destination du contrat (individu ou groupe) et la qualité de la ou des personnes l’interprétant (interne ou externe), qui lui permet de différencier le contrat psychologique des autres formes de contrats, à savoir normatifs, tacites et sociaux (Rousseau, 1995). Certains auteurs lui reprochent ce niveau d’analyse qui revient, d’après eux, à minimiser l’importance de la mutualité et de l’interaction (Guest, 1998 ; Lester et al., 2002). Anderson et Schalk (1998) y voient là un débat difficile à trancher, même si des pistes de médiation ont été proposées [7].

18L’introduction de la notion d’obligations, établie à partir de promesses perçues, est la seconde source de fracture sémantique. En effet, pour Rousseau (1989 : 123), un contrat psychologique émerge dès lors « qu’une partie a le sentiment qu’une promesse de retours futurs a été faite, qu’une contribution a été donnée, et ainsi, qu’une obligation de fournir des bénéfices futurs a été créée ». Elle se détache ainsi du concept d’attentes, pour lui préférer celui d’obligations à partir duquel elle défend l’importance du concept de violation dans la compréhension des échanges (Rousseau, 1995). Pour Thomas et Anderson (1998), ces deux notions clés sont encore trop souvent interchangeables, malgré la distinction établie par Rousseau (1998 : 680) : « Même si tous les contrats psychologiques occasionnent des attentes qu’une personne ou une firme devra tenir dans une veine particulière, toutes les attentes ne sont pas contractuelles. Un aspect important d’un contrat psychologique est que les croyances composant ce contrat résultent de promesses. L’attente est un concept bien plus large que le contrat psychologique ». Anderson et Schalk (1998) regrettent, plus largement encore, cette profusion de termes (perceptions, attentes, croyances, promesses et obligations). Elle alimente un climat de confusion et participe au risque de voir certaines analyses dégénérées dans une rhétorique vide (Guest, 1998).

2.2 – La violation du contrat psychologique

19Le contrat psychologique se développe en présence de contrats formels, mais débouche sur la création d’obligations morales en l’absence d’obligations véritablement légales (Shore et Tetrick, 1994 ; Parks et Schmedemann, 1994). La solidité de l’accord repose avant tout sur la perception de la mutualité [8] et non sur la mutualité elle-même (Rousseau, 1998 ; Sels et al., 2004), ce qui signifie qu’une mauvaise compréhension des engagements initiaux de chacun peut suffire à favoriser un sentiment de non réciprocité (Macneil, 1985). La perception d’une divergence trop forte entre ce qui a été promis à un individu et ce que celui-ci a réellement reçu de l’autre partie peut être à l’origine de conséquences irréversibles sur son comportement et ses attitudes. Le sentiment de violation naît de cette mise en balance (Rousseau, 1995). Morrison et Robinson (1997) ont cherché à mieux définir cette notion. Ces auteurs suggèrent d’associer le terme de « violation » à l’état émotionnel et affectif pouvant suivre la perception de l’échec à respecter le contrat psychologique, et de réserver celui de « perception de manquement » (ou de brèche perçue) au calcul cognitif. L’expérience émotionnelle est centrale dans leurs travaux : elle est à l’origine des sentiments qui vont animer la personne et la préparer à réagir d’une certaine manière. Ainsi, le fait qu’une perception de manquement conduise à la violation dépend surtout du « processus d’interprétation au travers duquel l’employé va considérer les conséquences du problème, pourquoi et comment ce manquement a eu lieu, mais également le contrat social gouvernant la relation » (Morrison et Robinson, 1997 : 231).

20C’est en raison de ce mécanisme d’interprétation que les circonstances de rupture génèrent des réactions émotionnelles inégales chez les individus (Alcover et Martinez-Inigo, 2012 ; Bal et al., 2013 ; Payne et al., 2015 ; Tomprou, 2015), même si les caractéristiques individuelles ont un rôle dans ce processus (Chen et al., 2009 ; Thomas et Feldman, 2009 ; Priesemuth et Taylor, 2016). Rousseau (1995) a identifié trois formes de violation possibles. La « rupture par inadvertance » est liée à un contexte de méprise, c’est-à-dire que les deux parties sont capables et désireuses de respecter les termes du contrat, mais les interprétations qu’elles en ont divergent. Celle-ci se démarque des situations de « dislocation du contrat » où l’une des parties est dans l’incapacité de respecter sa part du contrat en raison d’une évolution non souhaitée des circonstances générales. Il y a enfin « violation du contrat » dès lors qu’une des parties, parfaitement à même de respecter ses engagements moraux, décide de ne plus s’y tenir pour des raisons connues ou non des cocontractants. Naturellement, dans les deux premières configurations de rupture, les conséquences sur la confiance que les parties se portent sont plutôt limitées, au contraire de la troisième qui peut occasionner des réactions épidermiques et destructrices.

21La coexistence de ces formes de rupture illustre le poids que peut avoir le contrat psychologique dans la régulation des échanges (Shore et Tetrick, 1994). Ceci est particulièrement vrai au cours des premières semaines car la recherche d’informations y est plus active (De vos et Freese, 2011) et que les chances de réagir négativement à un manquement y sont nettement plus élevées (Tekleab et al., 2013). Les travaux de Robinson et al. (1994) aident à comprendre l’origine de cette influence. Ces auteurs associent en effet le rôle du contrat psychologique à un triple processus: (1) un processus de consolidation des liens entre parties prenantes ; (2) un processus de structuration des échanges futurs déjà anticipés ; (3) un processus de renforcement des obligations mutuelles inhérentes au contrat formel. Les niveaux d’engagement psychologiques peuvent néanmoins diverger et impacter de façon différenciée le résultat de ce triple processus : « L’échec à voir des attentes satisfaites n’est pas du même ordre que l’échec à voir remplies des obligations. En conséquence de quoi, il est important d’être parfaitement clair sur le contenu des contrats psychologiques » (Guest, 1998 : 651). Cela explique l’intérêt croissant des chercheurs pour l’étude des contenus, au détriment des contenants (processus de formation du contrat psychologique). Dans le cadre de la relation d’emploi par exemple, Rousseau (1990) a établi une liste d’obligations types de l’employeur, c’est-à-dire des obligations dont la violation peut altérer sa relation avec le salarié.

3.1 – Mode de production des données

23Pour y parvenir, nous avons décidé de conduire une recherche qualitative et d’axer notre stratégie de recherche sur l’étude de cas « collective/multiple » (Stake, 1994). En effet, cette approche est indiquée en présence de situations complexes à appréhender (Wacheux, 1996). Elle favorise la recherche de connaissances plus compréhensives. Le dispositif de recherche consiste à « étudier en profondeur et de manière intensive une ou plusieurs situations dans une ou plusieurs organisations » (Evrard et al., 1997 : 89), notamment dans le but d’y retrouver des récurrences. Ainsi, dans le respect des critères clés « d’absence de lien » (Deschamps, 2000) et de « repreneurs accomplis » (Boussaguet, 2005), nous avons retenus 13 cas de reprise externe en contexte TPE (Tableau 1), tous étudiés dans les départements du Var et des Bouches-du-Rhône. Ceux-ci ont été identifiés par l’intermédiaire d’une antenne CRA (Cédant et Repreneurs d’Affaires), d’une bourse d’opportunités privée et d’une CCI (Chambre de Commerce et d’Industrie).

Tableau 1

Les 13 cas de reprise externe étudiés

Informations sur les entreprises Informations sur les repreneurs Caractéristiques des transitions Cas étudiés Effectifs Création Origine de la cession Identité Formation Dernier poste Motivation du rachat Etat Durée prévue Climat & évolution LPV Verre 9 salariés Cédant Retraite H – 44 ans Electronicien Ingénieur (visualisation dentaire) Voir autre chose Indemnités de départ à investir Finie 6 à 12 mois Plutôt pacifique & conforme LGV Construction navale 4 salariés Cédant Retraite H – 42 ans BEP activités hippiques (Maréchalerie) Maréchal ferrant Lassitude Vivre d’une seconde passion Finie 6 à 12 mois Plutôt pacifique & écourtée BDS Café 2 salariés Tiers Lassitude H – 31 ans CAP Maçon Intérimaire dans le BTP Etre son patron Investir des gains En cours 3 mois Plutôt conflictuel & écourtée CNZ Blanchisserie 3 salariés Tiers Lassitude H – 40 ans Ecole d’ingénieur Enseignant Vacataire Mieux gagner sa vie Se stabiliser Finie 3 mois Plutôt pacifique & conforme PDG Librairie 2 salariés Cédant Retraite H – 38 ans BTS Commercial Etre son patron. Ne plus dépendre des autres En cours 3 mois Plutôt pacifique & conforme SDA Distribution 2 salariés Tiers Plus-value H – 48 ans Pas de formation Commercial Etre son patron Finie 1 à 3 mois Conflictuel & écourtée TDG Café Tabac 2 salariés Tiers Lassitude H – 43 ans BEP activités hippiques (Maréchalerie) Maréchal ferrant Lassitude. Se rapprocher de la famille. Ne plus travailler seul En cours 6 mois Plutôt pacifique & conforme

Les 13 cas de reprise externe étudiés

CFP Génie Climatique 4 salariés Cédant Retraite H – 41 ans DESS CAAE Directeur régional des ventes d’un groupe industriel Saisie d’une opportunité de carrière. Négociation de départ. Finie 6 à 12 mois Conflictuel sur la fin & écourtée GDT Café Restaurant 3 salariés Tiers Lassitude H – 36 ans Licence de Sciences Economiques Chômeur Créer son emploi avec l’aide de la famille En cours 4 à 6 mois Plutôt conflictuel & écourtée COT Génie Climatique 5 salariés Cédant Retraite H – 46 ans Ecole d’ingénieur Directeur Régional d’un groupe industriel Réaliser un rêve. Ne plus restructurer des équipes. Finie 6 à 12 mois Pacifique & conforme RDF Chimie de base 4 salariés Cédant Retraite H – 32 ans BTS Commercial pour un industriel nautique Etre son patron. Développer une affaire Finie 6 mois Conflictuel & écourtée EIT Formation 8 salariés Cédant Retraite F – 42 ans MBA (HRM) Consultante Management Public Vivre dans le Sud. Construire un projet de vie En cours 12 à 18 mois Pacifique & conforme RAC Cosmétique 3 salariés Cédant Retraite H – 48 ans Ecole d’ingénieur Ingénieur Etre son patron. Développer. Finie 6 mois Plutôt pacifique & conforme

24La méthode de production principale des données a été celle de l’entretien (Tableau 2). Une étude exploratoire a d’abord été conduite auprès de 13 experts de la reprise d’entreprises, sur la base d’une méthode Delphi aménagée. Ce travail a servi de support à la création d’un guide d’entretien destiné à notre échantillon, composé majoritairement de repreneurs. En effet, celui-ci ne pouvait être ni trop structuré, au risque de biaiser l’interprétation des vécus, ni trop ouvert, pour éviter des discours décousus. En ce sens, conformément aux recommandations de Blanchet et Gotman (1992), des consignes ont été retenues de sorte à produire à la fois des discours référentiels (identification de l’objet dont on parle) et modaux (croyances à l’égard de la référence). Cependant, en raison des contextes de transition en cours ou des difficultés propres à ce type d’opération, les cas étudiés n’ont pas permis de réaliser les entretiens par paires « cédant/repreneur », à l’exception de deux d’entre eux. L’observation et les documents sont donc venus compléter la production de données en mode parallèles (29 notes de terrain et 13 relevés d’évènements), grâce à des opportunités de terrain liées à la nature du secteur d’activités de certains rachats ou à la relation privilégiée avec certaines entreprises. Les cinq cas de transition en cours nous ont permis d’élargir la collecte de données aux salariés des entreprises. De prime abord, on pouvait craindre une perte d’homogénéité, mais cette approche est connue pour être utile dans l’étude des reprises externes car elle atténue les biais d’échantillonnage et permet « de s’extraire des perceptions individuelles unilatérales […] et de recueillir [avec une approche multi acteurs] des représentations à différents niveaux » (Boussaguet, 2005 : 184).

3.2 – Mode d’analyse des données

25Les méthodes d’analyse de représentations et/ou de discours sont nombreuses (Allard-Poesi et al., 1999). Elles ont en commun d’inscrire le chercheur dans une « activité dynamique, continue et itérative » qui lui permet de procéder au traitement des données recueillies (Huberman et Miles, 1991). Dans ce travail, nous avons suivi une analyse par théorisation ancrée (Paillé, 1994). Celle-ci vise à « générer inductivement une théorisation au sujet d’un phénomène culturel, social ou psychologique, en procédant à la conceptualisation et la mise en relation progressives et valides de données empiriques qualitatives » (Paillé, 1994 : 214). Cette approche revendique une affiliation partielle à la Grounded Theory de Glaser et Strauss (1967), mais elle s’en démarque sur au moins deux aspects clés : « (1) elle est prise comme méthode d’analyse de données, plutôt que comme stratégie générique de recherche, gagnant par le fait même une certaine autonomie au niveau théorique (par rapport aux orientations prises par Glaser et Strauss) et sur le plan technique (on peut adapter la méthode à des fins diverses) ; (2) elle laisse de côté l’objectif de production d’une théorie, pour celui, plus réaliste, moins engageant et plus axé sur le processus, de théorisation » (Paillé, 1994 : 214).

26Les étapes de l’analyse qualitative de théorisation varient en nombre d’une recherche à l’autre. Cependant, on s’accorde sur un découpage en cinq opérations (Tableau 3), qui ne sont ni linéaires, ni même équivalentes, leur durée évoluant en cours de recherche (Paillé, 1994).Ces étapes favorisent la saisie de la complexité des situations, mais elles ne sont pas toutes nécessaires : « La codification, la catégorisation et la mise en relation peuvent à elles seules mener l’analyse d’un corpus de données à un niveau analytique très intéressant et suffisamment éloquent, dépendamment des objectifs visés » (Paillé, 1994 : 220). Dans le cadre de cette recherche, centrée sur le rôle du contrat psychologique et de sa violation au cours de la cohabitation cédant/repreneur, les étapes d’intégration et de modélisation n’ont pas semblé indispensables à la bonne analyse des données collectées. La codification a tout d’abord permis – sur la base des témoignages livrés et des situations observées – de relever des actions et des comportements caractéristiques de la réalité vécue ou exprimée. Ce n’est que dans un deuxième temps que la phase de catégorisation a débouché – par abstraction – sur l’identification des obligations morales et réciproques des acteurs (Tableaux 4 et 6). La mise en relation s’est traduite par un affinement des résultats précédents, mais aussi par un niveau de questionnement supplémentaire lié à l’introduction des contextes de violation dans l’analyse.

Tableau 3

La méthode d’analyse des données

Analyse par théorisation ancrée (Paillé, 1994) Recueil des données 1. Codification Le chercheur procède à « un examen attentif et une reformulation authentique de la réalité vécue et manifestée ou exprimée » (Paillé, 1994 : 216). L’activité de codification s’opère avec la lecture et/ou l’écoute des données recueillies et vise à dégager « l’essentiel des témoignages livrés ou des situations observées, sans toutefois encore chercher à le qualifier ou à le conceptualiser » (Paillé, 1994 : 216). Etapes menees 2. Catégorisation La catégorisation correspond à l’activité fondamentale de conceptualisation. La catégorie est l’outil privilégié du chercheur pour faire émerger la théorisation par le maniement, le développement et la mise en relation : « une catégorie est un mot ou une expression désignant, à un niveau relativement élevé d’abstraction, un phénomène culturel, social ou psychologique tel que perceptible dans un corpus de données » (Paillé, 1994 : 217). 3. Mise en relation On parle d’une opération de systématisation des liens dans l’analyse. « Le premier niveau de questionnement [est] limité par le matériau empirique. Il s’agit d’un avantage car le lien dégagé sera forcément solide empiriquement […] Le deuxième niveau de questionnement doit permettre, provisoirement, de postuler [au-delà de ceux observés] des liens possibles entre les deux phénomènes » (Paillé, 1994 : 218). 4. Intégration Cette opération consiste à faire ressortir la théorisation. Elle permet de cerner l’objectif définitif d’un travail et exige du chercheur « une sensibilité assez importante aux forces dominantes, aux processus décisifs ou aux enjeux majeurs » (Paillé, 1994 : 219). Non necessaires 5. Modélisation Celle-ci vise « à reproduire le plus fidèlement possible l’organisation des relations structurelles et fonctionnelles caractérisant le phénomène principal cerné au terme de l’opération d’intégration » (Paillé, 1994 : 219). La modélisation révèle les propriétés, les antécédents et les conséquences du phénomène en jeu.

La méthode d’analyse des données

4.1 – Les obligations morales du cédant au cours de la cohabitation

28Les obligations morales du cédant sont étroitement liées aux objectifs de maîtrise (développement d’une capacité d’exercice) et de continuité (maintien d’un équilibre de transition) que le repreneur assigne à la période de cohabitation. Elles se distinguent de simples attentes par le risque d’échec plus élevé que leur violation fait peser sur l’issue du projet de reprise (même en situation de rupture par inadvertance ou de dislocation du contrat). Les repreneurs semblent identifier ces obligations morales à partir de la perception qu’ils se font de leur entrée opérationnelle et des difficultés qu’ils s’attendent à rencontrer au cours de cet exercice de double pilotage (Tableau 4). Pour beaucoup d’entre eux, ils les conçoivent en termes de rôles à tenir, de missions à remplir et de comportements à avoir.

29Ainsi, la première obligation morale du cédant consiste, d’après le repreneur, à créer les conditions d’un transfert de savoir-faire efficace. Celle-ci présente la particularité d’être reprise, sous une forme très synthétique, dans le contenu standard des conventions de tutorat. Cependant, en amont de l’entrée opérationnelle, il est presque impossible pour le couple cédant/repreneur de détailler parfaitement l’apprentissage nécessaire à la maîtrise de l’organisation [9] et de son métier. Un écart de perception initiale, lié à des parcours et des référentiels techniques différents, peut rapidement s’installer et compromettre la montée en régime du repreneur sans que les acteurs en aient eu l’intention au départ. Le nouvel entrant aborde cette période clé avec une conviction profonde : tout doit être mis en œuvre pour réduire sa dépendance à l’égard des connaissances techniques, organisationnelles et managériales du cédant, ce qui exclut toute forme de rétention d’informations. En d’autres mots, le repreneur s’attend à cohabiter avec un maître formateur, tout aussi capable de formaliser son expérience et son activité quotidienne que de démontrer des qualités de pédagogue pour en favoriser l’assimilation. Dans sa compréhension du contrat, l’accès à cette expertise ne se borne pas au règne-conjoint, elle doit être mobilisable à l’occasion de périodes critiques postérieures au désengagement physique du cédant (rôle de conseiller).

30Mais pour construire sa capacité d’exercice, le repreneur considère également que l’appui du cédant en matière de socialisation organisationnelle est de première nécessité. Sa distance au métier génère des interrogations à de nombreux niveaux (salariés, partenaires, clients, etc.) et sur de nombreux sujets (compétences techniques, style de management, stratégie commerciale, compréhension de l’environnement, etc.). Celle-ci le condamne à faire face, dès son premier jour dans l’entreprise, à un double déficit de légitimité et de crédibilité qui, d’une part, handicape ses chances d’intégration rapide, et, d’autre part, accentue sa dépendance à l’égard du cédant. Le repreneur est rarement surpris de rencontrer ces conditions défavorables, il y a déjà mûrement réfléchi au moment de s’engager dans le projet de reprise. Il s’attend cependant à ce que le cédant travaille à ses côtés pour lutter efficacement contre l’émergence d’un trop grand nombre d’a priori négatifs (exemple de leviers recherchés : cautionnement du plan de reprise, communication autour de l’adhésion aux valeurs du repreneur, élimination des sources d’ambiguïtés possibles, mise en place de mesures symboliques [10], etc.). Dans son esprit, on est au-delà de la simple introduction formelle décrite dans la convention de tutorat : il y a une obligation morale, pour le cédant, de viabiliser socialement la greffe en faisant tout pour lui donner le temps et les moyens de faire ses preuves.

31Le repreneur espère atteindre, plus largement encore, un objectif de continuité. Les enjeux sociaux, économiques et familiaux l’encouragent à se méfier de lui-même et des erreurs que son temps d’apprentissage peut occasionner. Son raisonnement projette le cédant dans un rôle de garde-fou en vue de sécuriser les premiers mois d’exercice (traitement des dossiers en cours, réalisation et/ou contrôle des devis commerciaux, gestion des équipes techniques, etc.). Cependant, le repreneur est également conscient de devoir maintenir un climat social qui n’altère pas la performance économique de l’entreprise : celle-ci fait l’objet même du rachat [11]. Nul doute pour lui, à la lecture de la convention, que le cédant doit y contribuer sans réserve, d’autant qu’à l’heure des premiers pas dans la cohabitation, il continue d’être celui qui détient une emprise managériale sur le corps social. Le repreneur compte sur ce soutien pour gérer le traumatisme que la vente déclenche chez les employés. Certains s’y sont préparés (à partir d’un jeu de déductions fondées sur l’âge du cédant, sur la teneur de ses discours et/ou de ses actes, sur des confidences glanées ici et là, etc.), d’autres beaucoup moins, si bien que le risque de subir des perturbations organisationnelles n’est pas négligeable. Les repères collectifs sont fragilisés durant cette période de flottement, au point pour eux de ne plus savoir quoi penser, ni même comment se comporter et/ou à qui s’adresser (confusion inhérente au contexte de cohabitation). L’engagement du cédant est donc limpide à ses yeux : s’employer à rassurer les salariés, notamment par des actions de communication communes, symboliques et positives (soutien affirmé, plein et entier).

32L’adoption d’un comportement responsable et constant semble représenter la dernière obligation morale perçue par le repreneur. Celui-ci assimile son entrée opérationnelle à des sources de tensions potentielles avec le cédant : approches managériales différentes, nouvelle stratégie de développement, implémentation de changements importants, choix d’une reconfiguration organisationnelle, etc. Pour autant, dans son interprétation du contrat, il y a un engagement clair du cédant à se comporter, à chaque instant de la cohabitation, dans l’intérêt supérieur de l’entreprise et des salariés. Par exemple, il est important pour lui que le cédant fasse preuve d’une ouverture d’esprit suffisante – vis-à-vis de pratiques et de pensées éloignées des siennes – pour ne pas être le moteur d’une résistance au changement. De la même manière, il s’attend à ce que celui-ci s’interdise toute forme de jugements sur sa personne et/ou ses actes, au profit de positions beaucoup plus constructives et positives. Cependant, il semble qu’un des comportements les plus responsables que le repreneur désire rencontrer chez le cédant consiste à savoir lâcher prise le moment venu pour favoriser son émancipation et ne pas devenir un obstacle à la prise en mains définitive de l’organisation.

4.2 – Les obligations morales du repreneur au cours de la cohabitation

33Le repreneur n’est pas le seul à se soucier des conditions et de l’issue de la cohabitation. En présence d’une opération hors métier, le cédant semble y attacher également beaucoup d’importance, en ne manquant pas d’interpréter le moindre engagement de son successeur (Tableau 6). La vente de l’entreprise n’est pas pour lui synonyme de désintérêt immédiat : il semble, bien au contraire, vouloir porter la responsabilité de la continuité économique et sociale de l’organisation. La cohabitation est un moyen efficace, à ses yeux, de ne pas faire acte de désertion et de s’assurer a posteriori que les critères de choix du repreneur étaient les bons. D’une certaine manière, le cédant semble assimiler cette période à son dernier acte de gestion, celui à la fin duquel il embrassera un nouveau départ.

34Cependant, il existe une contrepartie à un tel niveau d’investissement : le cédant développe une interprétation gorgée d’affect de ce que doit être le règne-conjoint. Celle-ci configure au moins deux obligations morales dans son esprit. La première consiste, pour le nouvel entrant, à débuter la cohabitation avec le comportement et les attitudes de quelqu’un qui accepte d’avoir des choses à apprendre. La sensibilité du cédant à la capacité du repreneur à se mettre à l’écoute et à se remettre en cause est grande. Elle conditionne pour beaucoup la qualité de l’accès à son expertise technique et organisationnelle. Il semble ne pas y avoir pire danger, dans une configuration de rachat où le repreneur est éloigné du métier, qu’une absence d’humilité chez celui qui a pour mission de construire l’avenir de l’entreprise. Celle-ci est indispensable aux yeux du cédant, ne serait-ce déjà que par le déroulement standard de la cohabitation qui impose au repreneur une période d’observation et de mise en retrait assez longue. Le repreneur doit y endosser un costume d’apprenti, même temporaire, sans lequel ses chances d’hypothéquer son plan de reprise deviennent plus grandes que celles de le sécuriser.

35La deuxième obligation morale du repreneur est également d’ordre comportemental puisqu’il s’agit pour lui de se montrer respectueux du cédant et de l’existant. Là encore, le nouvel entrant se confronte à la charge émotionnelle du processus de cession pour son prédécesseur. La cohabitation n’est naturelle pour aucun des deux hommes, mais elle est peut-être plus difficile à vivre pour celui dont la mission finale est de lâcher prise. Le cédant entrevoit, dans le regard des autres, la perte progressive de son statut. La faculté du repreneur à faire preuve d’empathie et de compréhension lors de cette période critique est essentielle pour asphyxier les tensions naissantes. Par exemple, il semble parfois difficile pour le vendeur d’assister à l’implantation de changements majeurs et de maintenir en même temps un niveau de coopération élevé. Sur un autre registre, la cohabitation n’est pas non plus une phase au cours de laquelle celui-ci s’attend à être mis en porte-à-faux vis-à-vis de ses anciens salariés, que cela soit par une remise en question du système existant, des conditions de travail ou de ses décisions passées. En fait, le cédant semble surtout désirer une sortie digne et compte sur le repreneur pour l’y aider.

4.3 – Nature des formes de violation observées dans les cas étudiés

36La période de cohabitation expose le duo cédant/repreneur à des situations de manquements à leurs obligations morales respectives, même si celles-ci ne sont pas systématiques (à l’image de plusieurs cas étudiés dans cette recherche) et que leurs conséquences sont assez inégales (en raison de contingences multiples liées par exemple aux personnalités, à la complexité du métier ou encore à la structure organisationnelle de l’entreprise). Dans notre démarche, pour contraster utilement chacune des situations observées, une grille de lecture a été pensée en combinant les travaux de Rousseau (1995), qui différencient les formes de violation du contrat psychologique, à ceux de Morrison et Robinson (1997, 2000), qui accordent une place importante au calcul cognitif et à l’interprétation des manquements par les individus (origines et conséquences). Les critères de climat (conflictuel vs pacifique) et de durée de la transition (écourtée vs conforme) ont pour leur part rendu possible une catégorisation générale des cas traités (Tableau 8).

Tableau 8

Les formes de violation observées dans les cas étudiés [12]

Transition Cas étudiés13 Origine des manquements (obligations morales concernées) Forme de violation Caractéristiques principales et conséquences de la violation Durée Climat Ecourtée par rapport à la durée initiale Plutôt pacifique LGV Chantier naval OMc5 – Adopter un comportement responsable Dislocation – Acceptation et gestion difficile de l’émancipation d’un salarié aux connaissances techniques au cours de la cohabitation (recul et mise en retrait compliqués). Incapacité à lâcher prise sur cet ancien monopole. Plutôt conflictuel BDS Café OMc2 – Créer les conditions d’un transfert de savoir-faire Violation – Faible effort de formalisation des connaissances tacites du cédant. – Incapacité croissante et non anticipée du cédant à lâcher prise (notamment sa position dominante dans son établissement). – Ecoute parfois partielle du repreneur. – Multiplication des accrochages et minimisation des échanges au fil du temps (évitement des acteurs). – Conséquences limitées des manquements de par le type d’activité, la situation géographique et le nombre de salariés. – Réactions émotionnelles et affectives contrôlables et contrôlées. OMc5 – Adopter un comportement responsable Dislocation OMR1 – Accepter d’avoir des choses à apprendre Inadvertance SDA Distribution OMc2 – Créer les conditions d’un transfert de savoir-faire Violation – Absence totale d’engagement dans la préparation du repreneur, la formalisation des connaissances et le transfert de celles-ci. – Volonté d’en finir au plus vite pour se lancer dans un nouveau projet. – Décision unilatérale – devenue collégiale par la force des choses – d’écourter la transition et de couper les ponts définitivement. OMc4 – Sécuriser les premiers mois d’exercice Violation CFP Génie Climatique OMc5 – Adopter un comportement responsable Dislocation – Mauvaise préparation et/ou estimation de la capacité du cédant à pouvoir lâcher prise au moment venu. – Volonté initiale annihilée par les comportements émergents des salariés et la dépendance technique du repreneur (l’incitant à garder la main). – Gestion maladroite du fils du cédant, également salarié de l’entreprise (dégradation des rapports non anticipée). – Optimisation, accélération et modification du déroulement prévu de la cohabitation (recours progressif à des échanges ponctuels).

Les formes de violation observées dans les cas étudiés [12]

OMR2 – Faire preuve de respect à l’égard du cédant et de l’existant Dislocation Ecourtée par rapport à la durée initiale Plutôt conflictuel GDT Café Restaurant OMc2 – Créer les conditions d’un transfert de savoir-faire Inadvertance – Mauvaise compréhension du rôle et des attitudes à avoir au cours des premières semaines (déficience pédagogique et patience friable). – Conséquences limitées liées au type d’activité et à une complexité moindre. Risque global réduit et gestion facilitée de la relation. RDF Chimie de base OMc1 – Favoriser la socialisation, la crédibilité et la légitimité du repreneur Violation – Présentation peu préparée et maladroite du repreneur aux salariés (en décalage avec la manière dont celui-ci voyait les choses). Non volontaire. Relève plus d’une mésentente sur le modus operandi. Impactant pour la suite de la cohabitation. – Volonté du repreneur d’implanter rapidement des changements majeurs sans concertation. Faiblement à l’écoute du cédant. – Manque d’humilité par moment (dans l’apprentissage également). – Désolidarisation du cédant quasi immédiate et en catimini (discours alarmistes, remise en cause des connaissances techniques, consignes contraires aux salariés, etc.). – Rétention d’informations, explications partielles sur des enjeux importants et entretien du flou sur la prise de décision au cours de la cohabitation. Faible degré de communication. – Refus d’agir en administrateur provisoire et discret pour sécuriser pleinement les premiers mois d’exercice. Volonté d’exister et de ne pas s’effacer. Comportement destructeur et souvent ambigu. OMc2 – Créer les conditions d’un transfert de savoir-faire Violation OMc3 – Maintenir un climat social propice à la performance économique Inadvertance OMc4 – Sécuriser les premiers mois d’exercice Dislocation OMc5 – Adopter un comportement responsable Violation OMR1 – Accepter d’avoir des choses à apprendre Violation OMR2 – Faire preuve de respect à l’égard du cédant et de l’existant Violation Conforme à la durée initiale Plutôt pacifique LPV Verre OMc2 – Créer les conditions d’un transfert de savoir-faire Dislocation – Formalisation et transmission des connaissances techniques largement freinées par la nécessité de maintenir le rythme de travail et de préserver l’équilibre économique. Compréhension du repreneur et renforcement de son autonomie d’apprentissage. COT Génie Climatique OMc2 – Créer les conditions d’un transfert de savoir-faire Inadvertance – Interprétation différenciée du périmètre d’apprentissage et de la manière de fonctionner pour transmettre efficacement les connaissances techniques du secteur d’activité (observation et pratique vs observation, pratique et approfondissement) – Réajustement des attentes sans conséquence sur la cohabitation.

37En première lecture, des situations de manquement sont observées dans la grande majorité des cas (8 sur 13), avec une diversité plutôt significative dans les origines et les formes de violation. Si une corrélation positive entre la présence de relations conflictuelles et le nombre d’obligations morales non respectées semble logiquement émerger de l’analyse, des cas de transition pacifiques enregistrent également des schémas de dislocation et de rupture par inadvertance. Ce premier constat nous renseigne sur l’importance que peut avoir la gestion d’un contrat psychologique dans une dynamique de cohabitation, même en présence de circonstances de départ favorables. En fait, dans la plupart des situations étudiées, la ligne de fracture se dessine pour beaucoup en fonction de la capacité des acteurs – et des repreneurs en particulier – à vouloir interpréter et donner du sens aux manquements rencontrés. Celle-ci modère plus ou moins fortement les conséquences des violations (sous ses différentes formes), qui restent finalement très dépendantes des individus (personnalité, motivations, background, etc.), des antécédents de la relation (climat de départ, dureté des négociations, passifs éventuels, etc.) et de l’intérêt à devoir poursuivre la cohabitation (encore très fort, limité, etc.).

38L’analyse des transgressions observées appelle des constats additionnels. En premier lieu, il n’est pas exclu pour les acteurs d’avoir à gérer des situations de « manquements multiples », caractérisées par le non-respect d’au moins deux obligations morales, quelle que soit la forme de violation associée (inadvertance, dislocation ou violation). Les repreneurs semblent particulièrement exposés à ce risque. Ils manifestent des interrogations fréquentes sur les comportements à privilégier : leur difficulté consiste surtout à pouvoir déterminer le bénéfice global de la cohabitation à un moment de celle-ci où plusieurs manquements viennent impacter le gain des obligations morales satisfaites. Ce calcul cognitif s’appuie sur l’existence perçue d’un autre phénomène : la hiérarchisation possible des obligations morales. En effet, dans la logique d’arbitrage du repreneur par exemple, certaines d’entre elles semblent bien plus sujettes à des réactions épidermiques et/ou définitives de sa part, à l’image des conditions de transfert du savoir-faire et de la sécurisation des premiers mois d’exercice. De son côté, un cédant risque de présenter une sensibilité plus élevée à l’absence d’humilité chez un repreneur, notamment lorsque celui-ci accepte plus difficilement d’avoir des choses à apprendre.

39Les cas étudiés suggèrent également un effet modérateur de la forme de violation (dislocation, inadvertance ou violation) sur la capacité des acteurs à vouloir et pouvoir maintenir les conditions initiales de cohabitation. Cet effet modérateur semble d’ailleurs lié au constat précédent sur la hiérarchisation possible des obligations morales. En ce sens, plusieurs situations de cohabitation nous laissent penser que la « violation » d’une obligation morale « centrale » pour l’une des parties peut réduire considérablement les chances de sauvegarder la relation d’accompagnement (déclenchement d’un état affectif et émotionnel destructeur). L’impact sur la collaboration semble moindre pour les cas de « dislocation » et/ou de « rupture par inadvertance », notamment lorsque les obligations morales concernées sont plutôt « secondaires » dans l’esprit des protagonistes. Une dernière remarque peut être faite au sujet des situations de rupture prématurée de la cohabitation : celles-ci semblent pouvoir exister en présence de manquements faiblement impactant, en dehors de tout climat conflictuel (cas LGV). Dans notre échantillon, ce poids moindre des obligations morales est à rapprocher des métiers et/ou des secteurs d’activité a priori moins complexes à appréhender (limitant le risque d’une prise en main plus soudaine que prévue). Ce « faible » niveau de technicité caractérise également les 5 cas (sur les 13 étudiés) pour lesquels aucun manquement n’a réellement été observé. Les formats de transition étaient plutôt courts, à l’exception d’un cas idéal (EIT) où la combinaison d’une proximité culturelle et d’une volonté commune de continuité a favorisé une dynamique vertueuse (climat pleinement pacifique). Dans les autres situations, l’existence de tensions, non directement liées à la relation d’accompagnement et au contenu des engagements mutuels, a parfois perturbé le contexte de cohabitation, mais sans jamais en altérer le bon déroulement par des comportements hostiles et non appropriés (climat plutôt pacifique).