1.1 – Le patriarcat

12Dans les années 1980 et 1990, le genre et les concepts qui y sont liés, comme le patriarcat et la socialisation, sont devenus « des éléments acceptés de la boîte à outils conceptuelle des sciences sociales » (Bradley, 2007, p. 43). Les sociétés, structures et stratégies patriarcales visent avant tout à contrôler et faciliter l’oppression des femmes dans l’exercice de ce contrôle (Johnson, 2005). Les stratégies inspirées du patriarcat influencent le rôle joué par les femmes dans les entreprises familiales (Mulholland, 1996), notamment en encourageant le privilège masculin par le biais de la domination masculine, de l’identification masculine et du placement du masculin au centre de tout (Johnson, 2005).

13Les relations influencées par le genre dans les entreprises familiales basées sur des pratiques patriarcales « propulsent les membres masculins de la famille vers des postes de pouvoir et d’influence » alors que les membres féminins de la famille sont éclipsés (Mulholland, 1996). Les chercheurs se sont intéressés à la contribution des systèmes patriarcaux de pouvoir et de privilège à l’inégalité entre les sexes dans les entreprises familiales (Curimbaba, 2002 ; Danes et Olson, 2003 ; Duxbury et al., 1994 ; Mulholland, 1996, 2003 ; Hamilton, 2006, 2013b).

14Les tensions créées dans les entreprises familiales par des charges de travail inégales ou le privilège masculin vis-à-vis de la domination et de l’héritage de l’entreprise peuvent être considérées comme la conséquence des relations patriarcales (Curimbaba, 2002 ; Danes et Olson, 2003 ; Mulholland, 2003).

15Le patriarcat s’identifiant avec le masculin, les femmes sont souvent alignées (et s’alignent elles-mêmes) sur les rôles professionnels secondaires (Johnson, 2005).

16Les structures patriarcales envisagent donc que les femmes travaillant dans les entreprises familiales doivent se cantonner à des domaines dits féminins comme les ressources humaines ou le service client (Galiano et Vinturella, 1995), ou bien encore s’occuper des enfants et des tâches ménagères, prendre soin des parents malades ou âgés, aider le mari dans son travail, et gérer les finances familiales (Voydanoff, 1990).

17L’une des pierres fondatrices du patriarcat dans les entreprises familiales est la stratégie et pratique de la primogéniture (Hamilton, 2013b). Le phénomène de primogéniture, où le fils aîné est favorisé pour la succession, prévaut même dans l’Occident contemporain (Curimbaba, 2002 ; Dumas, 1992 ; Haberman et Danes, 2007 ; Hamilton, 2013 ; Keating et Little, 1997). Des recherches antérieures ont montré que les femmes sont souvent ignorées en tant que successeurs potentiels, surtout s’il existe un successeur masculin potentiel dans la famille (Constantinidis et Nelson, 2009 ; Martinez-Jimenez, 2009). Une récente étude transculturelle de la succession dans les entreprises familiales aux États-Unis et en Belgique a indiqué que quand les filles ont un ou plusieurs frères, les frères sont toujours préférés comme successeurs potentiels à la tête de l’entreprise familiale (Constantinidis et Nelson, 2009). Quand les filles arrivent à reprendre les rênes de l’entreprise familiale, c’est souvent parce qu’une crise familiale crée une telle opportunité (ou nécessité) (Dumas, 1989) ou pour cause d’absence d’un héritier masculin prêt à le faire et qui en est capable (Constantinidis et Nelson, 2009).

18Cependant, certaines études ont remis en question la prévalence durable de la primogéniture. Dumas (1998) a trouvé que le leaderhisp n’est que « parfois déterminé par l’ordre de naissance et le genre », et que des signes de changement positif existent. Cole (1997) et Vera et Dean (2005) ont aussi trouvé que le fils aîné n’est pas toujours le premier choix pour le rôle de successeur. Plus récemment, Humpreys (2013) a trouvé que les compétences et l’engagement l’emportent sur le genre pendant la sélection du successeur, et Hamilton (2006, 2013b) a remis en question le pouvoir explicatif prépondérant du patriarcat pour les relations influencées par le genre dans les entreprises familiales, affirmant que les individus peuvent résister aux relations patriarcales et les remettre en question. Les opinions divisées des chercheurs sur la pertinence continue de la primogéniture et du patriarcat font que des travaux supplémentaires dans ce domaine sont requis.

1.2 – La socialisation

19Le concept de socialisation influencée par le genre, et son rôle explicatif de l’inégalité des femmes, ont émergé pendant la deuxième vague féministe des années 1970 et 1980 (Bradley, 2007). Les théoriciennes féministes ont souligné le rôle de la famille et de la société dans la création des caractéristiques féminines (et masculines) essentielles et distinctives par le biais de la socialisation. Les processus de socialisation qui enseignent aux filles et aux garçons les comportements appropriés pour leur genre (Oakley, 1981) se retrouvent dans la famille, à l’école, sur le lieu de travail et dans les médias grand public. Les chercheurs spécialistes des entreprises familiales ont intégré le concept féministe de la socialisation dans les années 1990. Des études variées réalisées au fil des ans ont désigné les différentes expériences de la socialisation des hommes et des femmes pour expliquer les degrés de participation et d’implication et les tendances en matière de leadership des hommes et des femmes dans les entreprises familiales (Dumas, 1998 ; Garcia-Alvarez et al., 2002 ; Iannarelli, 1992 ; Salganicoff, 1990). Garcia-Alvarez et al. (2002) ont identifié comment l’intérêt d’un successeur potentiel dans l’entreprise familiale se développe (ou non) pendant les premières années de socialisation familiale. Cette phase dépend fortement des prédécesseurs (Garcia-Alvarez et al., 2002). Les différences dans la mesure du degré de socialisation des fils et des filles dans l’entreprise familiale ont été identifiées comme un facteur de première importance contribuant à la sous-représentation des femmes parmi les successeurs. Les filles et les fils sont socialisés différemment : les filles passent moins de temps dans l’entreprise et reçoivent moins d’encouragements que leurs homologues masculins (Iannarelli, 1992). Les familles négligent souvent de considérer les filles comme des successeurs potentiels dans les entreprises familiales et ne les préparent pas à un rôle de successeur potentiel (Constantinidis, 2010 ; Dumas, 1990).

20Dans la famille, les membres de la génération suivante sont influencés dès le plus jeune âge dans leur processus de décision quant à l’intégration de l’entreprise familiale (Dumas, 1998).

21Alors que les fils sont encouragés à faire un apprentissage dans l’entreprise familiale, les filles sont encouragées à se diriger vers d’autres carrières (Keating et Little, 1997). Les filles ne reçoivent par les mêmes encouragements, opportunités, ou formations que les fils. Ce traitement différent empêche les femmes d’atteindre des rôles de direction dans l’entreprise familiale (Constantinidis, 2010 ; Rosenblatt et al., 1985).

22Dumas (1998, p. 227) a trouvé que les femmes qui reçoivent très tôt un encouragement et un soutien et bénéficient d’une « socialisation positive » sont plus susceptibles de rejoindre et de diriger l’entreprise familiale. En effet, des actions spécifiques de la part de la famille, et particulièrement du dirigeant en place, peuvent avoir un impact énorme sur le processus de succession d’une fille (Constantinidis et Nelson, 2009). Dumas (1992) a noté que le conditionnement sociétal des femmes en tant que collaboratrices et négociatrices naturelles pourrait être parfois avantageux. Les attentes sociétales en matière de comportement acceptable pour les hommes et les femmes font que les femmes peuvent aussi craindre d’être considérées comme masculines ou agressives dans le monde de l’entreprise (Morse et Furst, 1982, cité dans Freudenberger et al., 1989).

23Il est clair que la « doctrine reçue des théories sur la socialisation » (West et Zimmerman, 1987, p. 126), utilisée par les féministes pour expliquer les différences de perspectives, d’objectifs et de choix chez les hommes et les femmes dans le domaine de la participation au marché du travail, a été largement intégrée dans les études cherchant à comprendre les différentes « voies menant à la participation et au rôle de dirigeant » dans l’entreprise familiale (Dumas, 1998). Pourtant, en dépit du fait que les études portant sur les relations patriarcales et la socialisation ont révélé d’importants enseignements sur la succession dans l’entreprise familiale, ces théories ont des limites.

24De telles études ont tendance à traiter les hommes et les femmes comme deux catégories essentiellement séparées. Les spécialistes des théories contemporaines sur le féminisme et le genre remettent en question l’utilisation du sexe comme paramètre central de la recherche sur le genre et les postulats essentialistes (Bradley, 2007).

25Les vues essentialistes binaires masquent la complexité du genre. En réalité, les gens ne présentent ni des attributs masculins ni des attributs féminins, mais se positionnent le long d’un continuum pouvant changer avec le temps et les circonstances. Les femmes peuvent avoir des comportements généralement considérés comme étant masculins, et les hommes peuvent avoir des attributs décrits comme étant féminins (Bradley, 2007, p. 20). De surcroît, le genre ne se limite pas à une entité soit masculine, soit féminine. En effet, des masculinités et féminités multiples peuvent exister (Connell, 1987).

26Les théories du patriarcat et de la socialisation se fondent sur l’universalisme (« tous les individus de toutes les entreprises familiales sont socialisés de cette manière ou sont concernés par le patriarcat, et donc pensent/agissent/se comportent de cette manière »), ce qui nie l’hétérogénéité au sein des acteurs (hommes et femmes) de l’entreprise familiale. Pourquoi supposer que les femmes réagissent toutes de la même manière dans toutes les conditions, sous l’influence unique de leur sexe biologique, ou même de l’identité influencée par le genre qui découle de leur socialisation (Somers, 1994) ?

27Les théories de la socialisation influencée par le genre impliquent un déni inhérent ou une vision limitée du pouvoir de l’agentivité (Bradley, 2007 ; Somers, 1994). Hamilton (2013, p. 117) fait remarquer qu’au bout du compte, « l’universalité et la certitude offertes par les explications liées au patriarcat semblent inadéquates. Les identités et notions de soi se révèlent être plus complexes et plus difficiles à définir que la suggestion d’une identité prédéfinie, prédéterminée et idéologique » (Hamilton, 2013, p. 117).

28Quand on analyse les interactions des individus, leurs « paroles et actions » peuvent apporter des enseignements significatifs sur la manière dont les relations sont produites et reproduites dans la société (West et Zimmerman, 1987 ; Martin, 2003).

29Dans cet article, nous partons du principe que le genre est socialement construit et produit par la culture et le discours (Bradley, 2007). Le travail de constructivisme social analyse les normes et les notions liées au genre qui sont souvent considérées comme acquises. Les discours définissent certaines pratiques comme étant centrales à des identités spécifiques (Bradley, 2007). Ici, nous nous donnons comme objectif d’explorer la construction discursive de la sélection du successeur dans l’entreprise familiale et les « effets de vérité » créés par le biais de la production d’une « identité du successeur » influencée par le genre. Plus simplement, nous cherchons à savoir qui peut devenir un successeur.

30Nous analysons ainsi les manières dont les membres de l’entreprise familiale produisent et reproduisent le genre à travers le discours, pendant leurs discussions sur la succession à la tête de l’entreprise familiale. Nous suggérons que la compréhension des différentes significations acquises par le genre dans le contexte de l’entreprise familiale, et la manière dont elles sont produites et reproduites dans les conversations et les pratiques de l’entreprise familiale, apporteront un meilleur éclairage sur la manière dont le genre peut influencer la succession.

3.1 – Thème 1 : Relations patriarcales

47Tous les récits racontés de nos participants reflètent les pratiques patriarcales dans l’entreprise familiale. Chez Build and Sell, le prédécesseur Alain a trois fils et une fille. Alain parle seulement deux fois de sa fille dans son récit de succession. Elle n’a pas été considérée comme une candidate à la succession :

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« À 31 ans, elle a beaucoup de problèmes. Pour commencer, elle est moins intelligente, ses neurones ne fonctionnent pas très bien, et elle a perdu l’usage de son bras des suites d’un accident d’équitation il y a quelques années. En plus de cela, elle souffre, son bras lui fait mal. C’est pour cela que je l’ai aidée à créer sa propre entreprise. Elle a acheté un centre d’équitation, et elle est en train de le développer, parce qu’il a du succès. »

49Alain (le prédécesseur de Build and Sell) est fier de l’entreprise de sa fille, car elle « a du succès » en dépit de débuts incertains. Alain aime aider sa fille à développer son entreprise et parler des problèmes quotidiens au fur et à mesure de leur apparition. Dans les structures sociales patriarcales, il est tenu pour acquis que les femmes aient besoin de la supervision, de la protection ou du contrôle des hommes (Johnson, 2005). Le père et le fils sont convaincus qu’il est « préférable pour elle » qu’elle ne joue pas un rôle dans l’entreprise familiale, car cela la protège du stress et des conflits qui vont avec. Son frère explique la situation :

50

« Nous avons une petite sœur qui est… plus jeune, bien sûr, et elle travaille dans un domaine complètement différent : l’équitation. Elle n’a donc pas à s’inquiéter des questions d’immobilier et de construction. »

51La succession à la direction de Build and Sell doit revenir aux trois fils d’Alain, mais au moment des récits, ce processus n’était pas achevé. Alain explique que, de ses trois fils, aucun ne s’est encore distingué comme un « leader » évident. Le fils aîné d’Alain a aussi des problèmes de santé, mais cela ne l’a pas empêché de participer à l’entreprise familiale. Voici ce qu’Alain a dit de son fils aîné :

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« Il y avait son problème physique [le fils d’Alain souffrait de problèmes cardiaques], mais aussi le problème de sa femme. »

53Alain décrit alors une conversation avec sa belle-fille (l’épouse de son fils aîné), durant laquelle il l’a informée des obligations et contraintes d’un directeur d’entreprise afin de veiller à ce qu’elle fournisse un niveau adéquat de soutien et d’assistance à son mari :

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« Elle pense plus aux vacances qu’au travail, et je me suis dit que sans son aide, sans son soutien, il ne sera jamais capable… et je lui ai dit “J’ai l’impression que tu préférerais avoir un mari fonctionnaire, qui peut partir en vacances avec toi, qui n’a pas tant de soucis, qui a un sommeil profond. Le problème, c’est que si ton mari devient le patron, son sommeil sera perturbé, il travaillera le week-end, et tout changera.” »

55Ici, Alain évoque un discours renvoyant à la notion que l’homme est chargé de subvenir aux besoins de sa famille, et qu’il nécessite le soutien d’une femme s’occupant des travaux domestiques et de l’éducation des enfants (Bradley, 2007). Les structures patriarcales exigent des femmes qu’elles acceptent les contraintes professionnelles de leur mari et qu’elles satisfassent ses besoins (Johnson, 2005). C’est pour cela qu’Alain rappelle ces attentes à l’épouse de Jean-Baptiste.

56Chez French Resto, le récit de Gilles, le prédécesseur, est ponctué d’un fort discours patriarcal. Il associe le succès entrepreneurial avec des qualités masculines : force, compétitivité, pouvoir de décision, et même prouesses sexuelles (Johnson, 2005) :

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« J’ai lancé ma première entreprise aux Halles, la deuxième à la Porte de la Villette, la troisième… c’était déjà les années 90, j’avais 20 ans, entre les deux j’ai créé une centrale d’achat, je débordais d’idées, j’avais une pêche d’enfer, parce que vous savez, quand on connaît le succès, au bout d’un moment… le développement d’entreprises, pour être vulgaire, ça fait bander ! Tout le monde vous appelle, vous passez à la radio, à la télé, et je réalise maintenant que je prenais mon pied ! »

58L’exercice du contrôle est d’une importance majeure au sein du patriarcat (Johnson, 2005) et Gilles évoque un style de management fortement paternaliste quand il parle de la loyauté de ses employés envers lui (« Mes gars auraient été capables de tuer pour moi ! »). Gilles compare son style de management à celui d’un père (Collinson et Hearn, 1994). À l’origine, il a créé l’entreprise avec sa femme, qui a travaillé à ses côtés pendant les dix premières années. Il s’inspire du discours basé sur la notion que le rôle de l’homme est de subvenir aux besoins de sa famille, tandis que celui de la femme se limite à la fonction de mère (Bradley, 2007) quand il parle d’avoir « continué seul » alors que sa femme est restée à la maison pour s’occuper des enfants. Il parle de l’incompatibilité des rôles de chef d’entreprise et de père :

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« C’est la vie, nous ne sommes pas toujours à la maison… c’est vrai que je n’ai peut-être pas été un très bon père, parce qu’il est difficile de réussir sur les deux plans. »

60Ce « nous » est relatif aux hommes, car pour Gilles, ce sont les hommes qui « font des affaires ». Son fils aîné (successeur), Clément, décrit des interactions familiales également sous-tendues par les relations patriarcales. Clément décrit des dîners de famille où les hommes sont assis ensemble, séparés des femmes (pour « parler boulot ») et participent à d’autres activités de plein air « masculines » (chasse, cigare) dont les femmes sont exclues :

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« Pendant les dîners de famille, les femmes sont d’un côté, et les hommes de l’autre, et nous discutons… les femmes parlent entre elles, et nous parlons entre hommes, et en deux minutes, tout le boulot y passe. ».

62Alexandre, le fils cadet de Gilles, est le directeur adjoint de l’entreprise familiale. Gilles décrit Alexandre comme un « bon petit père » qui n’est « pas un gagnant ». Aux yeux de Gilles, Alexandre n’est pas un solide leader masculin. Compte tenu du fort discours patriarcal de son père et de son frère, il est peut-être compréhensible qu’Alexandre ne soit pas considéré comme le successeur de Gilles. Le statut inférieur d’Alexandre par rapport à son frère (directeur adjoint) est présenté comme ne posant pas problème. Ce cas démontre bien que certaines formes de masculinité et types de comportements sont privilégiés dans les organisations (Broadbridge et Simpson, 2011) et la manière dont le genre (et les rôles qui y sont associés) peut influencer le choix d’un successeur acceptable.

63Chez Motor Parts, les récits du père, du fils et de la fille contiennent à nouveau le thème des relations patriarcales. Pour François (le prédécesseur de Build and Sell), il était naturel que son fils « le remplace », et il a utilisé la métaphore du « passage du bâton de maréchal » à son fils pour décrire la succession. Les relations patriarcales reposent sur l’assomption que la domination masculine est justifiée parce que les hommes sont supérieurs aux femmes (Johnson, 2005). Cette présomption de supériorité est révélée par l’opinion de François à l’égard de ses filles en tant que successeurs potentiels. Quand on lui pose la question, il dit que ses filles n’auraient pas été capables de reprendre les rênes de l’entreprise familiale :

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« Oui, mes trois filles, non. Elles n’en étaient pas capables… parce que les filles ont un truc qui les empêche de prendre des risques, en général, mais je leur ai dit, j’ai dit à mon aînée : “Tu ne veux pas reprendre l’entreprise ?” Elle a répondu : “Papa, tu plaisantes !” Ç’a donc été réglé en deux secondes. »

65François se positionne comme le père bienveillant en disant qu’il a mentionné la possibilité de la succession à sa fille aînée et il justifie son doute en affirmant qu’elle n’a même pas considéré sa proposition. Julien, le deuxième né de François, affirme que ses trois sœurs « n’étaient pas intéressées » par le rôle de successeur, et il insiste sur le fait qu’il partage la « vision entrepreneuriale » de son père. Pendant la courte période où elle a travaillé dans l’entreprise familiale, Caroline, l’aînée, a eu le sentiment de ne pas être à sa place.

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« J’avais les compétences nécessaires, mais je me demandais ce que je faisais là. Ça a duré une année. Puis je suis partie, et ça n’a pas été facile avec mon père… je me sentais mal à l’aise dans l’entreprise familiale, je voulais aller ailleurs. Je n’ai jamais eu l’impression que mon père souhaitait ma présence dans l’entreprise, et je m’y suis toujours mal sentie. »

67Caroline exprime son besoin d’« aller ailleurs » et le malaise qu’elle ressentait dans l’entreprise familiale. Elle a fini par lancer sa propre entreprise de recrutement à succès. Son père, François, décrit son rôle proéminent à cet égard :

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« Nous avons lancé RecruitBiz pour Caroline. Nous essayons de faire autre chose pour ceux qui ne sont pas intéressés par la mécanique. »

69François continue en expliquant que l’entreprise familiale, Motor Parts, a été le premier client de Caroline. Nous voyons à nouveau surgir la notion paternaliste d’aide, de protection et de soutien des femmes et/ou « hommes inférieurs » (Collinson et Hearn, 1994). Caroline est tout à fait consciente que son père ne s’attendait pas à ce qu’elle et ses sœurs atteignent le succès professionnel :

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« Mon père a même dit : “Les filles, si vous avez des problèmes, votre frère sera toujours là pour subvenir à vos besoins.” »

71Caroline est très consciente du discours patriarcal de son père. Elle parle de l’attitude de son père (en toute confiance, sachant qu’elle raconte son histoire à une autre « femme qui travaille ») mais relativise quand même l’aspect choquant d’un tel discours à notre époque : elle explique qu’elle n’avait pas toujours eu l’intention de lancer sa propre entreprise :

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« Je n’avais jamais pensé à créer une entreprise, c’est juste arrivé. Mais j’imagine que quand on a un père qui est un entrepreneur, on se dit que c’est possible, mais je n’avais jamais pensé que cela se passerait comme ça. ».

73Le cas d’Ice and Dairy est différent des autres : Nadine, la fille aînée, nous a plusieurs fois dit que son père l’avait choisie comme successeur. Nadine a travaillé dans l’entreprise pendant six mois, puis elle est partie, contre le gré de son père, afin de lancer sa propre entreprise hôtelière. Son frère Laurent dirige maintenant l’entreprise familiale avec son père, et doit lui succéder, mais le passage de relais n’était pas terminé au moment de nos entretiens. Alors que Nadine se positionne comme le successeur préféré et son frère comme le successeur « par défaut », pour Laurent, sa participation à l’entreprise familiale était inévitable. Laurent raconte qu’il avait toujours assuré à son père qu’il « travaillerait dans l’entreprise un jour » et explique que sa sœur, Nadine, et ses cousines n’étaient « pas intéressées ». L’enfance de Nadine et de Laurent était très « traditionnelle », leur mère restant au foyer pour s’occuper de sa famille. Nadine fait référence au « pacte » de l’entreprise familiale visant à empêcher les épouses d’y travailler, qu’elle juge raisonnable puisqu’autrement, les affaires sont « plus difficiles à gérer ». Nadine dit que sa mère est une très « bonne épouse » qui prépare tous les jours les repas de son père et s’est occupée d’eux à la maison « pendant toutes ces années ». Elle décrit le « dévouement » de sa mère pour son père mais elle est aussi parfaitement consciente de sa dépendance envers son père, et donc de l’importance de sa propre indépendance :

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« Je préfère rester comme je suis. Ma mère m’a toujours dit qu’il faut rester indépendante et ne dépendre de personne, que c’est mieux pour tout le monde. Je pense qu’elle a raison et je vais l’écouter. Je n’en veux pas. Je ne veux rien avoir à faire avec tout cela, et si je peux donner des conseils, si je peux apporter une aide, d’une manière ou d’une autre, très bien, mais une participation directe dans l’entreprise, avec un poste à la clé, actuellement, c’est hors de question. »

75Comme Caroline avec Motor Parts, Nadine ne pense pas être à sa place dans l’entreprise familiale. Au contraire de Caroline (Motor Parts) cependant, son père souhaitait qu’elle travaille dans l’entreprise. Dans cet exemple cependant, c’est le désir d’indépendance de Nadine qui explique sa détermination de « ne rien avoir à faire avec tout cela » (autrement dit, le travail dans l’entreprise familiale). Bien que les modes patriarcaux gouvernent l’entreprise familiale, Hamilton (2013b) mentionne des stratégies de résistance et des défis. Dans ce cas, Nadine a résisté au contrôle patriarcal en quittant l’entreprise familiale et en créant sa propre entreprise. En dépit de son désir affirmé d’indépendance, le père de Nadine a joué un rôle important lors de la création de son entreprise hôtelière. Elle nous dit que son père a trouvé son premier hôtel, l’a aidée à obtenir un prêt bancaire et l’a aidée à acquérir un deuxième hôtel deux ans plus tard.

3.2 – Thème 2 : Socialisation

76En ce qui concerne la socialisation, les trois fils ont obtenu une expérience professionnelle hors de l’entreprise familiale dans des entreprises de construction, d’ingénierie et d’assurance, expérience professionnelle qui s’est révélée pertinente pour l’entreprise familiale. Les trois frères de la famille Build and Sell ont aussi fait des études d’ingénieur. Les récits ne disent rien sur l’expérience de socialisation de la fille, mais nous savons qu’elle a une passion pour l’équitation, ce qui explique qu’Alain (prédécesseur) l’ait aidée à créer une entreprise dans ce secteur. Nathan dit que son père espérait que ses enfants reprennent l’entreprise familiale (qui est dans la famille depuis trois générations), et renvoie à l’exposition très précoce des trois fils à l’entreprise familiale :

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« Je pense que nous étions, pour ainsi dire, déjà impliqués dans l’histoire de l’entreprise… un grand nombre des employés plus âgés nous connaissaient depuis que nous étions petits. On nous présentait régulièrement comme les successeurs potentiels. Même quand nous étions petits, je me rappelle certains des discours faits par mon père à Build and Sell, où il nous présentait comme la relève potentielle… on pouvait voir qu’il espérait que cela arriverait. »

78Alain explique que « c’est un vrai plaisir pour un père de savoir que ses enfants vont être dans la même profession [que leur père] ». À Build and Sell, tout le monde s’attendait à ce que les fils reprennent l’entreprise familiale. Cette attente ne semblait pas concerner la seule fille de la famille.

79Chez French Resto, les expériences de socialisation des deux fils ont suivi une trajectoire différente en matière d’éducation et de formation. Le choix d’études du second fils, Alexandre (l’hôtellerie), était peut-être plus pertinent que les études purement commerciales de Clément. Cependant, Clément explique son choix d’études par le fait qu’il ne voulait pas se spécialiser dans la restauration, car les affaires sont sa vraie passion :

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« En fait, pour mes qualifications, je voulais… je ne voulais pas un diplôme dans l’hôtellerie, parce que je ne voulais pas restreindre mes options. En fait, pour nous, ce n’est pas ça, les affaires… Le restaurant, c’est un moyen, vous comprenez ? Un moyen permettant d’arriver à… c’est notre passion. C’est quelque chose [les affaires] qui nous passionne. »

81Ici, nous voyons la forte identification de Clément avec les affaires, mais pas avec le travail de restaurateur. Il renvoie aussi à sa participation constante au quotidien de l’entreprise familiale dès le plus jeune âge, et à l’âge adulte, pour légitimer son ascension. Il met l’accent sur son expérience de tous les différents aspects de cette carrière : « La plonge, le service… j’ai tout fait. » Il aurait préféré obtenir une expérience professionnelle hors de l’entreprise familiale, mais il a travaillé aux côtés du directeur financier, « sur le tas », et « c’est comme ça que ça s’est fait » et maintenant il est directeur général de l’entreprise familiale. Son père, Gilles, explique qu’Alexandre, le deuxième fils, a raté son diplôme hôtelier (indiquant son intérêt pour le secteur de l’entreprise familiale) avant de partir passer un an à Londres. Quand il est rentré et a demandé un emploi, Gilles « l’a fait démarrer » comme gérant de restaurant, un poste beaucoup moins important que celui de son frère.

82Chez Ice and Dairy, Nadine explique que son père souhaitait que ses deux enfants rejoignent l’entreprise familiale « immédiatement après nos études ». Elle nous dit qu’elle pense que son père « aurait préféré » qu’elle reprenne les rênes de l’entreprise plutôt que son frère. Selon les études, de tels encouragements auraient dû lui permettre d’atteindre un rôle de direction au sein de l’entreprise familiale (Constantinidis et Nelson, 2009 ; Dumas, 1998). Cependant, Nadine fournit un contre-exemple intéressant. Elle a fait des études et des stages dans l’hôtellerie et elle était « convaincue » qu’elle voulait travailler dans le secteur hôtelier. Nous avons l’impression que Nadine a rejoint l’entreprise familiale à cause de la pression exercée par son père (« Il m’a sauté dessus ») et de son sentiment d’obligation envers lui (« Il voulait absolument que je rejoigne l’entreprise »). Elle explique qu’elle s’identifie plus à l’aspect commercial « du côté de sa mère » et parle de la bijouterie de ses grands-parents. Nadine dit qu’elle est « faite » pour les petites structures. Elle aime diriger sa propre entreprise hôtelière et bien qu’elle soit animée par le fait d’entreprendre (« Nous baignions dans l’esprit d’entrepreneur, impossible d’y échapper »), elle ne se voit pas diriger une entreprise de la taille de l’entreprise de son père (« Comment gérer 700 employés ? C’est énorme ! »). Après une courte période dans l’entreprise familiale (six mois), elle est partie et a obtenu un travail pour un grand groupe de tourisme à l’étranger. Elle est rentrée en France et, avec l’aide de son père, elle a acheté son premier hôtel.

83Laurent, le frère de Nadine, explique qu’il a toujours été exposé à l’entreprise familiale. Laurent se souvient que son père l’a appelé pour lui parler d’une « ouverture » d’un poste de directeur des exportations dans l’entreprise. Il se rappelle qu’enfant, il avait fait des visites de l’entreprise familiale avec sa classe, et accompagnait son père à l’usine le dimanche après-midi. Il dit que l’équipe de direction le connaît « depuis qu’il est bébé », et il parle de sa familiarité et de sa proximité avec les ouvriers de l’usine, où il avait travaillé quand il était jeune. On ressent le sens du devoir de Laurent envers sa famille et l’entreprise familiale. Il évoque son sentiment d’obligation envers son père, car il lui a dit « qu’un jour je serais à ses côtés », et pourtant tant lui que sa sœur parlent de son rêve et de sa passion pour l’industrie automobile (ce qui est loin du secteur d’activité de l’entreprise familiale).

84Chez Motor Parts, Julien (successeur) parle de ses premières expériences de l’entreprise familiale, par le biais d’emplois d’été quand il était petit, et de stages à plusieurs postes pendant ses études :

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« Mes premiers pas dans l’entreprise familiale, je les ai faits à l’âge de huit ans. Après cela, j’y ai travaillé l’été, sur les machines, pour gagner un peu d’argent… puis j’ai passé mon diplôme et j’ai dû faire des stages dans le cadre de mes études. La plupart d’entre eux se sont déroulés dans l’entreprise familiale. C’est une activité qui m’avait toujours plu, et mon père a réussi à me faire faire ce qu’il voulait depuis le plus jeune âge. »

86Julien se présente comme ayant eu très longtemps l’ambition d’être le successeur. Sa formation correspondait aux activités de l’entreprise familiale :

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« J’ai passé un bac scientifique, puis j’ai fait des études d’ingénierie mécanique… j’étais donc déjà intéressé par la mécanique. Puis j’ai fait une école de commerce et j’ai obtenu un MBA. »

88Son père, François, parle de la formation et de l’expérience professionnelle de Julien aux États-Unis d’un ton approbateur, et admire la réussite de son fils :

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« Pendant un moment, il a vendu du vin. Il a créé une entreprise viticole aux États-Unis, où il a travaillé pendant deux ou trois ans, il avait un associé à qui il a vendu une grande part de ses actions… Moi ? Je me suis arrêté après mon diplôme de technicien, mais lui il est allé jusqu’au Master. Il parle très bien anglais, alors que je connais à peine dix mots. Je n’aurais jamais réussi à faire ce qu’il a fait dans le domaine des ventes aux États-Unis, jamais ! »

90Cela contraste fortement avec l’expérience de la sœur de Julien, qui a moins travaillé dans l’entreprise familiale que son frère, et qui y a été beaucoup moins exposée au fil des ans (Iannarelli, 1992, Constantinidis, 2010). Nous avons aussi le sentiment que, par rapport à son frère, son père la soutenait moins, et avait moins d’admiration pour elle :

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« Une fois mes études terminées, je ne me suis pas sentie prête à rejoindre immédiatement le monde du travail… et mon père m’a dit : “Pendant que tu attends de trouver quelque chose, viens travailler dans l’entreprise.” J’ai alors commencé à travailler dans le service logistique, qui ne m’intéressait pas vraiment. C’était bizarre, parce que mon père était le directeur, même si je ne le voyais pas tant que ça, et cela me mettait mal à l’aise… J’avais l’impression qu’on ne voulait pas de moi dans l’entreprise familiale. »

92Alors que son père s’attendait à ce que son fils joue un rôle important dans l’entreprise familiale, il a offert à sa fille la possibilité d’y travailler « en attendant de trouver autre chose ». Alors que François souhaite que son fils « le remplace », sa fille n’était pas « à l’aise » dans l’entreprise familiale. Caroline a aussi fait une école de commerce, mais elle n’a pas été exposée à l’entreprise familiale ou « préparée » aux fonctions de direction de l’entreprise familiale, à l’inverse de son frère (Dumas, 1998). Plus tard, Caroline a créé une société de recrutement avec l’aide de son père.

3.3 – Thème 3 : Relations familiales

93Alain (prédécesseur, Build and Sell) décrit une relation de collaboration avec sa seule fille où elle accepte ses conseils sur la direction de son entreprise, en contraste avec ses fils, où il se fait « hurler dessus » parce que tous les deux « veulent le pouvoir ». La relation d’Alain avec ses fils et celle entre les trois fils sont caractérisées par le conflit. Il semble qu’Alain (prédécesseur) ait monté ses fils les uns contre les autres. Nathan (le cadet) explique que son père lui a dit de choisir entre « rejoindre l’entreprise maintenant » ou de « négocier » un poste plus tard avec ses frères. Le père décrit la rivalité et la méfiance intenses entre ses trois fils (ils « cachent des informations », le « deuxième est dur avec ses frères », et le troisième a du mal à « trouver sa place »). Alain décrit son deuxième fils comme souffrant du « complexe du cadet » et explique que « quand il était petit, on devait l’enfermer dans sa chambre pour l’empêcher de frapper le plus jeune ». Nathan (le plus jeune) parle des difficultés du passage de pouvoir. Il évoque aussi des notions de bataille ou de combat quand il dit que pour bien reprendre une entreprise familiale, il faut métaphoriquement « assassiner » ou « tuer le père ». Nathan évoque les chevauchements des sphères de la famille et de l’entreprise quand il parle des risques liés à l’affrontement avec ses frères ou son père :

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« Dans le pire des cas, cela ferait courir des risques au groupe, mais en même temps, la famille se retrouverait dans une mauvaise situation, parce que quand on se dispute au travail, il est difficile de faire la part des choses le week-end, et de retrouver une atmosphère harmonieuse. Pour moi, ça serait la pire des issues. »

95En contraste fort avec le conflit et le contrôle chez Build and Sell, les sous-thèmes de la collaboration et de la liberté sont évoqués chez French Resto. Nous voyons des preuves d’une relation de collaboration entre le père et le fils et une histoire de succession presque idéale. Gilles se décrit comme le héros qui a accordé la liberté à son fils. Gilles (prédécesseur) insiste sur le fait qu’il n’a jamais poussé ses fils à rejoindre son entreprise et a respecté leur liberté et leur indépendance. Cependant, quand son fils aîné, Clément, a rejoint l’entreprise, il lui a dit « Fais ce que tu veux » et « Prends les commandes ». Il insiste sur le fait qu’il lui a donné carte blanche :

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« Je regarde ce qui se passe et je lui dis de faire attention, mais je le laisse faire. Je lui dis que s’il a besoin d’aide, il peut me demander, mais à 16 h, je suis à la salle de sport. »

97Gilles (prédécesseur) revendique sa décision et il nous assure qu’il « s’est mis dans une position » d’être « dévoré » ou « tué » par son fils. Il compare sa trajectoire et celle de Clément dans le monde des affaires et insiste sur le fait que les choses sont peut-être plus difficiles pour Clément, parce que « moi je n’étais le fils de personne », alors que Clément doit émuler le succès de son père :

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« Je lui ai dit “T’as un Nom. Fais-toi un prénom.” »

99Gilles appelle son fils Alexandre « l’autre » et parle de leur relation qui est plus distante. Alexandre « ne vient jamais me voir » et au lieu de cela, « il soutient son frère », mais « cela ne me dérange pas ». Il est clair qu’il a plus d’affinités avec son fils aîné. Clément (successeur) a aussi parlé de la liberté accordée par son père et explique qu’on lui a dit de « prendre les rênes » et de « laisser sa marque » dans l’entreprise familiale, qu’il pouvait diriger comme il le voulait. Il nous dit que lui et son père sont « très proches », « ont le même tempérament » et ont tous les deux une « vision entrepreneuriale ». Il est clair que Clément admire le succès professionnel de son entrepreneur de père et met l’accent sur son propre esprit d’entrepreneur.

100Chez Ice and Dairy, Nadine et Laurent décrivent leur père comme une figure autoritaire et évoquent le « mélange » des affaires familiales et professionnelles, qui a parfois des répercussions négatives sur la famille (Hamilton, 2013). Le récit de Nadine nous apprend qu’elle a rejoint l’entreprise sous la pression de son père. Elle le décrit comme étant « difficile à vivre » et se rappelle qu’elle et son frère Laurent en avaient peur quand ils étaient jeunes. Actuellement, Nadine joue toujours un rôle (distant) dans l’entreprise familiale et elle « aime savoir que tout va bien ». Officiellement, elle est vice-présidente du conseil d’administration, chargée de « contribuer à la définition des objectifs stratégiques, et de donner son opinion sur les orientations stratégiques ». Elle doit aussi établir le compte rendu des discussions. Conformément aux constats de recherches antérieures indiquant que les femmes jouent un important rôle de soutien émotionnel, Nadine appelle régulièrement son père et son frère pour parler de l’entreprise familiale (Dumas, 1989 ; Frishkoff et Brown, 1993 ; Lyman et al., 1995). À l’inverse de Nadine, qui « a le même tempérament que son père », Laurent est décrit (dans son récit et dans celui de Nadine) comme différent de Nadine et de leur père. Son style de leadership est plus compatible avec une approche féminine de la direction (Fletcher, 2004). Laurent (successeur, Ice and Dairy) critique son père de manière réservée, notamment son approche (management trop paternaliste), et il dit qu’ils vont « fixer une date » pour le départ de son père, mais cela n’a pas encore été fait. Quand il parle de l’historique de l’entreprise familiale, il met l’accent sur ses différences en tant que successeur :

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« L’entreprise familiale a démarré en 1898, quand mon arrière-grand-père s’est mis à collecter du beurre dans les fermes. Il devait négocier avec les fermes pour ensuite vendre le beurre dans les villages voisins… puis mon grand-père a pris la relève : il s’appelait Yves. Mon grand-père s’appelait Yves, et mon père s’appelle Yves aussi. Moi, je m’appelle Laurent : je fais donc exception à la règle. »

102On sent qu’il tient à asseoir son rôle de dirigeant en assumant la totalité des responsabilités liées à l’entreprise familiale. Cependant, Nadine parle du conflit permanent entre son frère et son père et dit que son père « ne fait pas entièrement confiance » à Laurent. Elle doute également des compétences de son frère, et maintient qu’il est « trop gentil » avec les managers, qu’il « n’a pas assez souffert » dans la vie (alors qu’elle a dû surmonter des obstacles pendant la direction de son entreprise hôtelière). Nadine explique qu’elle ne veut pas repartir travailler dans l’entreprise familiale :

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« Je ne veux pas… parce que cela entraînerait un nouveau conflit familial… Laurent a des problèmes avec son père, et quand je vois à quel point ils s’en veulent… quand on n’arrive pas à passer du temps ensemble, tous les quatre, comme avant, ça m’attriste. Je ne veux pas connaître le même sort. »

104Chez Motor Parts, François nous dit qu’à un moment donné, il a pensé qu’« aucun de ses enfants » n’était capable de reprendre l’entreprise familiale ; cependant, il parle maintenant de la succession de Julien avec beaucoup d’admiration. Il dit qu’il « est même meilleur que moi à ce poste ». Sa seule crainte pour son fils est liée à la « crise [financière] actuelle ». Julien et son père, François, décrivent tous les deux une relation de collaboration, où François fait confiance à son fils et le laisse libre d’agir à la tête de l’entreprise familiale :

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« Je travaille toujours un peu, mais c’est mon fils qui dirige l’entreprise entière. Je visite parfois les différents sites, et je donne quelques conseils à mon fils. Quand il a besoin de quelque chose, il me demande, on en parle et on prend parfois la décision ensemble, mais aujourd’hui, il s’occupe d’environ 95 % des affaires. »

106François dit que la succession s’est « très bien passée » et attribue ce succès à la liberté (non absolue, toutefois) qu’il a accordée à son fils :

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« Si le père ne laisse pas son fils se débrouiller, s’il met son nez partout, ça ne peut pas fonctionner. C’est pour cela que je ne mets pas mon nez partout. Enfin, juste un peu. »

108Julien décrit le rôle de son père comme celui d’un conseiller. Il dit qu’il « avait les compétences nécessaires », mais aussi qu’il avait la « chance d’avoir un père qui m’a laissé agir à ma guise ». Son père « m’a mis à l’aise et m’a vraiment aidé, parce qu’il m’a toujours encouragé ». Caroline (la fille aînée), dit qu’il « aurait été terrible » pour son père que son frère ne rejoigne pas l’entreprise familiale ; cependant, elle « sentait qu’on ne voulait pas d’elle » dans l’entreprise familiale. Dans la famille Motor Parts, de fortes relations patriarcales gouvernent les relations familiales, où les hommes doivent protéger et subvenir aux besoins de femmes moins capables. La relation entre Caroline et son père n’est pas d’égal à égal.