Points-clés
- Nous nous intéressons à l’intermédiation territoriale en matière d’innovation et à la contribution possible de dispositifs portés par les pouvoirs publics.
- Une grille conceptuelle est construite et fonde l’analyse des pratiques dans les pôles de compétitivité et la French Tech.
- Les pratiques pour activer les proximités sur un territoire et favoriser les dynamiques d’innovation correspondent à des fonctions d’intermédiation territoriale.
1. Introduction
2Marshall (1890) suggérait que les connaissances permettant aux entreprises d'innover pouvaient se trouver « dans l'air ». Il était supposé que la co-localisation des entreprises, des chercheurs et des travailleurs facilitait la production et le transfert des connaissances (Malmberg et Maskell, 2002). Il y aurait donc une forme de sérendipité (Feldman et Kogler, 2010) qui serait liée à l’« atmosphère » dans les districts industriels facilitant l’innovation. Or, l’idée selon laquelle ces rencontres fortuites et occasionnelles – du fait de la proximité géographique – entraîneraient la formation de partenariats et faciliteraient la circulation de nouvelles connaissances à l’origine d'innovations intra et inter- entreprises, ne va pas de soi. Il est acquis dans la littérature que faire reposer le potentiel de l’innovation sur la proximité géographique entre les firmes innovantes est loin d’être une garantie de réussite (Suire et Vicente, 2008). Les interactions entre organisations au sein d’un cluster dans le but d’innover ne sont pas toujours évidentes (Radosevic et Myrzakhmet, 2009) et sont souvent moins importantes qu’espérées (Díez-Vial et Fernández-Olmos, 2015).
3La littérature en science régionale a mis en lumière que les processus d’innovation ont aussi besoin de liens d’ordre cognitifs – appelés proximités organisées – (Torre, 2014). Alors que cette littérature est désormais bien documentée sur les différentes formes de proximités (Torre et Talbot, 2018), elle s’est jusqu’ici peu intéressée à comment le lien et le liant sont créés, entretenus et développés. Pourtant, ce lien et ce liant ont été étudiés dans la littérature en sciences de gestion via l’étude des acteurs intermédiaires (Howells, 2006 ; Bakici et al., 2013). Il est mis en évidence l’importance des acteurs tiers pour favoriser les échanges de connaissances dans l’objectif d’innover. Pour autant, la littérature en sciences de gestion s’est peu penchée sur les rôles et fonctions endossées par des intermédiaires dans le cadre de politiques de développement territorial, centrées sur l’accompagnement des processus d’innovation.
4Aussi, malgré une littérature désormais abondante sur les différentes formes de proximités et comment elles sont mobilisées au sein des clusters notamment d’un côté, et, de l’autre, sur le rôle des intermédiaires dans les processus d’innovation, on recense peu d’études analysant comment les intermédiaires publics et parapublics organisent et favorisent la proximité pour stimuler l’innovation. Dans ce cadre, cet article vise à comprendre le rôle d’intermédiaire tenu par des dispositifs portés par les politiques publiques dans les comportements d’innovation des entreprises et d’approfondir la notion d’intermédiation territoriale (IT) : une médiation d’acteurs dans le but de favoriser les proximités et leur coordination pour mener à bien un projet ayant une dimension territoriale. L’IT serait une dynamique basée sur un ensemble de pratiques, de dispositifs, d’ingénieries (Nadou, 2013) qui permettrait de mieux comprendre comment le territoire, au travers des relations de coordinations d’acteurs, s’organise dans la complexité. Il y aurait ainsi certains acteurs particuliers – intermédiaires – qui aideraient à mettre en œuvre des politiques de développement territorial (Lacour et Nadou, 2018).
5Notre travail consiste en une contribution théorique à la compréhension des rôles et fonctions des intermédiaires pour favoriser les différentes formes de proximité, en croisant les approches de science régionale et sicences de gestion. Pour mettre à l’épreuve la théorie sur l’intermédiation via la grille conceptuelle d’analyse que nous avons construite, nous analysons la perception des responsables de plusieurs pôles de compétitivité et de la French Tech afin d’identifier les rôles et fonctions qu’elles jouaient en tant qu’intermédiaires territoriaux.
6Nous présenterons la littérature mobilisée sur les proximités en science régionale et l’intermédiation de l’innovation en sciences de gestion avant de pouvoir présenter notre grille d’analyse de l’IT (section 2). Puis, nous exposerons la méthodologie mobilisée (section 3) avant de mettre en lumière les résultats (section 4). Enfin, il sera présenté des limites (section 5) en termes de politiques publiques.
2. Approches interdisciplinaires pour la compréhension des dynamiques territoriales d’innovation : cadrage théorique de l’intermédiation territoriale
7Par une littérature croisée en science régionale et sciences de gestion, nous mettrons en perspective la notion d’intermédiation territoriale et des acteurs qui la pratique, en posant les bases d’un cadre théorique de la compréhension des dynamiques territoriales en innovation et de leur management.
2.1. La question de l’intermédiation en science régionale
2.1.1. De l’importance des proximités pour analyser le processus d’innovation
8Les approches de la proximité ont largement contribué à la compréhension des dynamiques territoriales, mettant l’accent sur ce qui joue dans la coordination des activités économiques (Zimmermann, 2008). Une série importante de travaux a montré le rôle capital de la proximité géographique (Torre, 2009) dans la diffusion et la circulation des informations entre acteurs de l’innovation, en focalisant sur la compréhension du fait régional ou local dans les rapports entre firmes. Mais la proximité géographique ne règle pas tout. Des effets ambivalents (Suire et Vicente, 2008) existent et la production de connaissances et d’échanges d’informations au sein des réseaux d’acteurs n’est pas seulement conditionnée à la seule co-localisation de ces mêmes acteurs. Elle peut même devenir un frein en révélant des phénomènes de repli sur soi (Adam-Ledunois et Renault, 2008) et de sur-encastrement des relations (Detchenique et Loillier, 2016). Les « proximistes » mettent aussi en évidence l’existence d’une proximité « organisée » selon des logiques sociales particulières – de similitude et d’appartenance – entre les acteurs. C’est de cette double caractéristique que peuvent émerger les conditions favorables aux collaborations dans l’innovation.
9L’appareillage conceptuel et les travaux empiriques développés depuis plus de 25 ans par l’École de la Proximité (Torre et Talbot, 2018) ne met pas suffisamment en avant le rôle de certains acteurs et/ou dispositifs qui interviennent dans le processus de construction et/ou d’activation de ces proximités. La gouvernance territoriale permet cette activation (Torre et Beuret, 2012) mais les études sur celles-ci ne caractérisent pas réellement le rôle d’intermédiation de certains acteurs ou dispositifs clés prenant part dans le fonctionnement et les ressorts de cette gouvernance.
2.1.2. La notion d’intermédiation territoriale pour enrichir la lecture des rapports entre acteurs territoriaux
10Le glissement vers des processus de transition, d'intermédiation et d'innovation est au cœur des articulations nouvelles que la globalisation de l'économie impose aux sociétés locales (Pecqueur et Nadou, 2018). Le recours au concept d’intermédiation appliqué aux territoires est relativement peu développé et récent, alors même que de nombreux dispositifs et acteurs d’intermédiation du développement territorial existent dans la pratique (Nadou, 2013). En aménagement (Lacour, 1996 ; Nadou, 2013), l’IT désigne « une dynamique relationnelle et organisationnelle entre acteurs locaux, variable dans le temps et dans l’espace. Le territoire, fruit des interactions et des constructions sociales, jouant ici comme un véritable révélateur de leurs comportements, de leurs pratiques et des processus qui les animent » (Nadou, op.cit., p. 10). Plus récemment, Talandier (2016) souligne les différentes formes que peut prendre cette notion d’intermédiation et ses apports pour l’économie territoriale. Dans ce prolongement, l’intermédiation économique pourra être entendue comme un ensemble d’activités assurant dans l’ombre le fonctionnement en réseau des activités économiques. « L’intermédiation regroupe tous les secteurs qui assurent la circulation des biens, des hommes, du capital et de l’information, favorisent l’innovation et organisent l’interface entre les différents acteurs du marché » (Halbert, 2005, p. 3).
11L’IT peut également désigner une articulation entre des acteurs territoriaux au service d’un projet de développement territorial (Joyal et Nadou, 2018) et/ou impliquant des innovations dans différents secteurs industriels (Tremblay et al., 2012), avec la présence d’un ou plusieurs acteurs ou structures assurant l’intermédiation. Dans une contribution récente, Muller et Tanguy (2019) ont montré comment la vocation d’intermédiation d’organisations de l’ESS est créatrice et porteuse d’innovations sociales et territoriales en favorisant les proximités entre producteurs locaux. Ainsi, l’IT permettrait de mettre en perspective les rapports entre acteurs et de favoriser l’activation des proximités (Lacour et Nadou, 2018).
2.2. L’intermédiation en sciences de gestion et sa contribution au développement territorial
2.2.1. Les apports de l’intermédiation en innovation
12Dans les travaux anglo-saxons, les termes « intermediation » « intermediaries » « in-betweenness » désignent les organisations privées ou publiques servant d’intermédiaires dans les systèmes d’innovation (Howell, 2006 ; Alberdi Pons et al., 2014, Shearmur et Doloreux, 2018). Il existe à ce sujet une importante littérature en sciences de gestion (Powell et Grodal, 2005) et l’approche de « l’innovation ouverte » est l’un des sujets les plus débattus par les chercheurs en gestion dans le champ de l’innovation (Lichtenthaler, 2011).
13L'utilisation de relations externes à l’entreprise est interprétée comme un facteur clé dans l'amélioration de leur performance d'innovation (West et Bogers, 2014), non seulement pour les grandes firmes, mais aussi pour les très petites, petites et moyennes entreprises (TP/PME) qui peuvent bénéficier d’avantages importants en « ouvrant » leurs stratégies d'innovation et en investissant dans le développement de collaborations externes (Lasagni, 2012).
14Pourtant, la recherche et la décision de savoir avec qui collaborer pour créer un réseau efficace peut être difficile, en particulier pour les TP/PME. Ces dernières peuvent avoir des sources d'information limitées et ne pas disposer de ressources financières pour recueillir des informations vitales (Julien et Carrier, 2002) par rapport aux entreprises plus importantes. Or il n’est pas aisé pour des entreprises d’avoir une connaissance fine de leur environnement technologique (Lichtenthaler, 2003), de rechercher des concurrents, des collaborateurs potentiels et des clients sur les marchés de leur technologie (Makadok et Barney, 2001). En raison de ces difficultés, les TP/PME sont susceptibles de créer des liens profonds et durables qu’une fois s’être organisées en réseau (Simard et West, 2006).
15Pour résoudre le problème de trouver un partenaire approprié et mettre en œuvre un processus « interactif », le rôle d’un acteur intermédiaire dans le soutien des TP/PME à créer un réseau de collaborations devient déterminant. L’intermédiaire en innovation correspond à une organisation, une entité ou un individu « qui agit comme agent ou courtier dans n’importe quelle dimension du processus d’innovation entre deux parties ou plus » (Howells, 2006, p.720). Son soutien aux entreprises se matérialise par le recueil, le développement, le contrôle et la diffusion de connaissances externes, ainsi que par l’approvisionnement en ressources variées et la régulation des réseaux d’innovation (Bakici et al., 2013).
16L’intermédiaire, ainsi défini comme un tiers-acteur qui offre des services d'interface et de médiation entre deux autres parties, est alors potentiellement un soutien aux TP/PME pour maximiser leurs chances d'innovation et augmenter leur probabilité de succès dans le développement de nouveaux produits et services. En reconnaissant la valeur potentielle d'un tel rôle de soutien, plusieurs politiques et dispositifs publics ont été développés pour soutenir les interactions entre les TP/PME, ainsi qu’entre ces entreprises et les plus grandes afin d’innover, les autorités publiques adoptant le rôle d'intermédiaire (Bakici et al., 2013).
17Pour Asselineau et al. (2014), les acteurs publics ou parapublics ont d’autant plus un rôle à jouer dans l’intermédiation qu’ils ont une vision d’ensemble de leur territoire et une connaissance fine de l’écosystème local, ressource-clé du développement d’une entreprise. Leroux et al. (2014) vont plus loin et affirment que l’acteur public est seul légitime, dans la mesure où il n’est pas à la recherche d’objectifs pécuniaires, contrairement aux acteurs privés dont la logique repose sur une exploitation de sa position au sein du réseau « pour capter la rente » (Kogut, 2000).
18La légitimité des acteurs publics en tant qu’intermédiaire est toutefois débattue dans la littérature. Certaines problématiques peuvent complexifier davantage le travail d’interface des pouvoirs publics comparé au privé. Bakici et al. (2013) mettent en avant les enjeux liés aux conflits d’intérêts entre les acteurs publics, la bureaucratie, les restrictions budgétaires et des problèmes de collaboration et de contrôle qui ne facilitent pas le rôle d’intermédiation pouvant remettre en cause la confiance et la légitimité accordées aux acteurs publics.
2.2.2. Rôles et fonctions des intermédiaires pour favoriser l’innovation
19La littérature a mis en exergue de nombreuses fonctions de l’intermédiaire en innovation. Dans son article séminal sur les intermédiaires en innovation, Howells (2006) identifie dix fonctions clés : (i) prospective & diagnostics, (ii) analyse & traitement d’informations, (iii) traitement de connaissances & combinaison/recombinaison, (iv) gatekeeping & courtage, (v) test & validation, (vi) accréditation, (vii) validation & régulation, (viii) protection des résultats, (ix) commercialisation, (x) évaluation des résultats.
20Tout en complétant cette liste de fonctions de Howells, Agogué et al. (2013) proposent de rassembler les fonctions d’intermédiation en deux grandes catégories : les fonctions de courtage et les fonctions de réseautage. Pendant que les « fonctions de courtage » visent à favoriser un processus d’innovation existant en fournissant des contenus variés, les « fonctions de réseautage » sont destinées à assurer les bonnes conditions de réseau pour un objectif d’innovation délimité.
21En effet, de nombreux travaux sur l’innovation ont mis en évidence l’existence d’activités d’intermédiation qui dépassent les relations dyadiques ou triadiques (Fabbri et Charue-Duboc, 2016a). Parmi ces activités additionnelles figurent notamment la création et l’entretien de réseau d’acteurs (exemple : Agogué et al., 2013 ; Fabbri et Charue-Duboc, 2016b) et l’animation du réseau (Leroux et al., 2014), mais aussi le maintien d’une mémoire organisationnelle du réseau (Hakanson et al., 2011) et la diffusion d’informations sur l’évolution des connaissances dans l’industrie (Tremblay et al., 2012).
22Au-delà des activités de courtage et de réseautage, la littérature sur l’intermédiation en innovation a en plus mis en évidence des fonctions qui ne correspondent pas à l’intermédiation au sens strict puisqu’il s’agit d’une participation directe dans le processus d’innovation (Howells, 2006 ; Agogué et al., 2013). Ce type de fonctions comprend par exemple : participer dans le processus collaboratif exploratoire comme « un architecte d’exploration collective » (Agogué et al., 2013) et commercialiser/ exploiter les résultats (Howells, 2006).
23Ce constat nous amène à proposer un regroupement des fonctions d’intermédiation en cinq grands rôles. Cette classification a le désavantage de réduire la réalité dans sa complexité et ses nuances, mais sert ici à simplifier le phénomène d’intermédiation pour mieux l’analyser dans un contexte qui est lui-même complexe.
24Les trois premiers rôles correspondent aux fonctions les plus attendues des intermédiaires. En effet, ils comprennent les fonctions de mise en relation (l’entremetteur), d’aide à la circulation des savoirs (le facilitateur) et la représentation d’une ou de plusieurs parties dans une transaction (le médiateur). Le quatrième rôle – l’orchestrateur – regroupe toutes les fonctions reliées à ce que Agogué et al. (2013) dénommaient le réseautage. Enfin, le cinquième rôle – l’innovateur – fait référence aux fonctions qui vont au-delà de l’intermédiation au sens strict et font de l’intermédiaire un véritable acteur de l’innovation.
2.2.3. Les cinq rôles d’intermédiation pour activer les proximités : entremetteur, facilitateur, médiateur, orchestrateur et innovateur
25Le premier rôle que jouent les intermédiaires est celui « d’entremetteur » chargé de la mise en relation des acteurs de l’innovation. Cette mise en relation peut prendre différentes formes. La fonction la plus couramment citée est celle de relier les acteurs d’un réseau ou d’un système d’innovation (Hakanson et al., 2011 ; Tremblay et al., 2012), c'est-à-dire une activité de courtier. La fonction analogue, celle d’un agent qui représente une organisation, consiste à aider un acteur spécifique à trouver des partenaires potentiels (Lee et al., 2010) et à lui fournir des informations sur eux (Howells, 2006). Le rôle d’entremetteur peut enfin également s’exprimer au travers d’une mise en lien avec des acteurs de soutien pour trouver du conseil, des financements et/ou d’autres types de soutien (Howells, 2006).
26Remplir le rôle de l’entremetteur conduit potentiellement à une proximité géographique permanente ou temporaire dans la mesure où l’une de ses fonctions correspond à l’organisation de rencontres entre les acteurs de l’innovation sous différentes formes (one-to-one, one-to-many ou many-to-many). D’autres fonctions peuvent activer une proximité organisée, surtout dans sa logique d’appartenance, comme par exemple fournir des informations sur des collaborateurs potentiels ou identifier les partenaires dans un premier temps. Les acteurs peuvent par ce biais se sentir appartenir au même réseau de relations.
27Le second rôle correspond à celui d’un « facilitateur ». Il consiste à faciliter la circulation des savoirs entre les entreprises et à assurer la pérennité de leur transmission. Les fonctions se concentrent sur la facilitation du partage et du transfert de connaissances (Howells, 2006 ; Hakanson et al., 2011 ; Leroux et al., 2014) – dont les connaissances tacites (Tremblay et al., 2012) –, de technologies (Hargadon et Sutton, 1997, Howells, 2006) et de compétences (Tremblay et al., 2012). Les connaissances partagées et transférées ne concernent pas seulement l’environnement des acteurs (exemple : industrie) mais également l’extérieur (Howells, 2006 ; Tremblay et al., 2012). Pour diffuser des connaissances, le facilitateur doit également remplir des fonctions de traitement, de production et de combinaison de celles-ci (Howells, 2006). À ce propos, Leroux et al. (2014) parlent de « traduction » des connaissances. En complément de ces fonctions liées aux connaissances, Tremblay et al. (2012) ont identifié une fonction d’organisation d’activités de formation et d’échange entre les entreprises, appelée l’intermédiation d’apprentissage.
28C’est via les fonctions du facilitateur que la variété des proximités potentiellement activées est la plus grande. En effet, l’organisation de formations et d’échanges de bonnes pratiques entre acteurs de l’innovation peut conduire à de la proximité géographique temporaire ou organisée. La production et la diffusion de connaissances, quant à elles, ont le potentiel d’activer la proximité organisée dans la mesure où peuvent naître par ce biais un sentiment d’appartenance à un réseau professionnel ainsi qu’un sentiment de similitude par la construction de références, voire de langages communs.
29Le troisième rôle est celui de « médiateur ». Il comprend notamment la représentation d’une ou plusieurs parties dans une transaction (Howells, 2006 ; Bakici et al., 2013) afin de construire une confiance (Lee et al., 2010 ; Hakanson et al., 2011 ; Leroux et al., 2014) et/ou d’aider à formaliser la relation en termes d’accords contractuels (Shohet et Prevezer, 1996, Howells, 2006). Ainsi, le médiateur joue un double rôle : celui d’intermédiaire de confiance (c'est-à-dire qu’il sert au moment où la confiance entre les partenaires n’est pas encore établie) et celui de développeur de confiance avec l’objectif que les partenaires puissent se passer de lui par la suite. L’objectif étant de permettre aux parties d’explorer les bénéfices d’une coopération et notamment d’échanger des informations sans que ni leurs intérêts ni leurs plans ne soient divulgués (Hakanson et al., 2011). Ces fonctions peuvent ainsi prendre la forme de négociation, de régulation ou d’arbitrage (Howells, 2006).
30Les fonctions de médiation conduiront avant tout à une proximité organisée sous sa logique d’appartenance. En agissant comme un relais pour les partenaires, fournissant un soutien dans la recherche d’un accord ou contribuant à établir de la confiance mutuelle, l’intermédiation favorisera potentiellement l’impression des acteurs d’évoluer dans un même tissu professionnel et renforcera le sentiment d’appartenance à un réseau déjà existant.
31La littérature a également souligné des fonctions d’orchestrateur. Ici, l’intermédiation vise la création de réseaux ou systèmes d’innovation ainsi que leur maintien (Hakanson et al., 2011 ; Agogué et al., 2013 ; Chabault et Martineau, 2014 ; Leroux et al., 2014). Pour cela, l’orchestrateur est amené à identifier, sélectionner et introduire de nouveaux partenaires (Howells, 2006 ; Leroux et al., 2014) et/ou détenteurs de connaissances externes (Leroux et al., 2014). L’objectif de l’intermédiaire peut ainsi être la création d’un « système de compétences locales » (Ferru, 2009) aux buts multiples, dont le premier sera de créer un ensemble de compétences complémentaires dans un secteur d’activité pour être plus compétitif et mieux résister aux fluctuations de marché. Quand ces réseaux ou systèmes existent déjà, la fonction de l’orchestrateur consistera non seulement en leur maintien et animation, mais également en leur connaissance (Chabault et Martineau, 2014) et leur influence (Agogué et al., 2013). Cette connaissance du réseau ou système doit se conjuguer non seulement au présent, mais aussi au passé permettant ainsi le maintien d’une mémoire organisationnelle (Hakanson et al., 2011), et au futur pour anticiper et diagnostiquer les évolutions, notamment technologiques (Howells, 2006).
32En remplissant son rôle, l’orchestrateur activera principalement la proximité organisée dans sa logique d’appartenance puisque favoriser un sentiment d’appartenance au réseau fait partie de ses principales missions. Mais les fonctions d’orchestrateur peuvent également conduire à la construction de références communes, par exemple, par la création d’une culture du réseau, et donc stimuler la proximité organisée via la logique de similitude. Enfin, tout comme l’entremetteur, l’orchestrateur activera potentiellement la proximité géographique par l’organisation de rencontres et d’événements au sein du réseau. L’orchestrateur visera toutefois une proximité permanente alors que l’entremetteur est plutôt amené à organiser des rencontres ponctuelles.
33Enfin, le dernier rôle d’intermédiation, l’innovateur regroupe les fonctions qui font référence à une participation au processus d’innovation en lui-même. Cette participation peut avoir lieu à différents moments du processus. Très en amont, l’intermédiaire lui-même peut être une source importante d’innovation en fournissant par exemple aux clients des solutions correspondant à de nouvelles combinaisons d’idées déjà existantes par la participation dans le processus collaboratif exploratoire (Agogué et al., 2013) ou par l’aide à la transformation ou à l’adaptation des idées et connaissances transférées (Howells, 2006). Un peu plus en aval du processus d’innovation, la participation de l’intermédiaire « innovateur » peut se concrétiser par le test, la validation, l’accréditation et/ou la normalisation des résultats de l’innovation, ou encore par la protection de la propriété intellectuelle. Enfin, l’intermédiaire peut aussi être amené à sélectionner les fournisseurs de composants ou à concourir à l’exploitation des résultats (Howells, 2006).
34C’est dans ce rôle d’innovateur que le potentiel d’activation des proximités semble le moins important. En effet, une intervention directe dans le processus d’innovation n’a a priori pas pour vocation un rapprochement des collaborateurs. Toutefois, il est possible que les fonctions de contrôle et de normalisation conduisent in fine à une harmonisation des pratiques et ainsi à une proximité organisée dans sa logique de similitude. De la même sorte, fournir des biens communs ou aider à la transformation de connaissances transférées, augmentera potentiellement le sentiment d’appartenance à un même réseau.
3. Méthodologie
35Notre étude porte sur deux dispositifs publics donnant lieu à une labélisation gouvernementale visant à favoriser les dynamiques collaboratives dans l’innovation : les pôles de compétitivité et la French Tech que nous détaillerons en premier lieu.
36De plus, notre approche est basée sur l'interprétation de données primaires et secondaires, menant à une analyse qualitative autour d’entretiens semi-directifs menés entre 2016 et 2019 auprès des responsables des structures mentionnées.
3.1. Les cas d’étude
37Les deux dispositifs, que sont les pôles de compétitivité et la French Tech, ont la particularité de relever d’une initiative portée par l'État français en matière de soutien aux entreprises pour innover (en particulier les TP/PME qui n’ont pas les ressources internes nécessaires pour le faire (Katzy et al., 2013). Alors que les pôles de compétitivité ont été instaurés dans le but de rendre les territoires plus compétitifs, au travers de (re)structuration des filières d’excellence et de leur compétitivité au niveau international (Renou, 2016), la French Tech a été déployée afin de mobiliser les écosystèmes métropolitains pour faire émerger des start-up à succès, susceptibles de s’internationaliser et de générer localement du développement économique et de l’emploi (Bourdin et Nadou, 2018). Ces deux politiques publiques ont en commun de labéliser des structures dont l’objectif est de créer de l’IT afin de permettre aux entreprises d’interagir et de collaborer pour se développer et être plus compétitives. Dans le même temps, elles peuvent paraître éloignées dans leur fonctionnement puisque l’une a une logique industrielle/de filière (les pôles de compétitivité), tandis que l’autre se focalise davantage sur la compétitivité des start-up sous une bannière commune (la French Tech). L’idée ici est donc de pouvoir comparer deux dispositifs différents et d’analyser dans quelle mesure ils endossent les différents rôles d’intermédiation que nous avons identifiés.
38Comme dans d'autres pays, la politique des pôles de compétitivité trouve ses racines dans la notion de cluster développée par Porter (1998), qui montre que les relations de coopétition des entreprises locales sont un facteur important de compétitivité des territoires. La politique gouvernementale vise ainsi à accentuer, par le biais de mécanismes labelisés, l'agglomération des acteurs susceptibles d'innover conjointement, dans l'espoir que la proximité géographique, en tant que facilitateur d'interactions en face à face, jouera un rôle d'appui à la proximité organisée. Pour notre étude, nous avons sélectionné quatre pôles de compétitivité implantés en Normandie. Notre analyse se concentre sur « Nov@log » (dédié à la logistique et à la supply chain), « Transactions Électroniques sécurisées (TES) » (secteur des Technologies de l’Information et de la Communication et de la sécurité électronique), « Hippolia » (spécialisé dans la filière équine) et « MOV’EO » (sur l’industrie automobile et les transports publics). La French Tech quant à elle se veut parfois plus flexible que les pôles de compétitivité (Bourdin et Nadou, 2018). Le label vise à améliorer la visibilité internationale des start-up françaises qui souhaitent conquérir le marché mondial, et à favoriser la mise en relation des entreprises pour innover ensemble. Pour notre étude, nous nous sommes concentrés sur « French Tech Montpellier », « Aix-Marseille French Tech », « Lyon French Tech », « French Tech Côte d'Azur », « Normandie French Tech », « French Tech Rennes St Malo ».
3.2. Données et traitements
39Les entrevues semi-structurées et approfondies que nous avons menées ont donné une première compréhension, à la fois rétrospective et en temps réel, des deux dispositifs à l'étude, basée sur dix entrevues réparties comme suit : quatre directeurs/trices des pôles et un chargé de mission de l’un des pôles, cinq managers (ou managers associés) de French Tech. Les entrevues étaient réalisées soit en face à face ou par visioconférence et ont duré entre qurarante-cinq minutes et deux heures cinq minutes. Les entretiens ont été enregistrés avec l’autorisation des personnes interviewées, puis retranscrits. Les transcriptions des entrevues ont été ensuite analysées à l'aide de procédures qualitatives, impliquant une réduction des données (codage) avec une analyse des thèmes du matériel codé par les chercheurs.
40Le protocole d'entrevue comprenait une série de questions ouvertes et semi-ouvertes. Notre guide d'entrevue pour les responsables des dispositifs d’accompagnement des dynamiques collaboratives pour innover a été conçu comme suit : (i) la gouvernance et la structuration du dispositif et les liens de coopération en son sein et à l’extérieur, (ii) les caractéristiques des adhérents et leurs types d’innovation, (iii), les dispositifs mis en œuvre par les pôles et les French Tech locales pour favoriser les dynamiques collaboratives pour innover, (iv) leur connaissance des besoins exprimés par les entreprises innovantes en termes de besoin pour faire de la R&D, développer des nouveaux services/produits et accroître leur compétitivité. La troisième partie de notre guide était particulièrement importante car elle permettait d’identifier les rôles d’intermédiation que les acteurs endossaient et donc de tester si les fonctions potentielles que nous avons identifiées dans notre grille conceptuelle étaient mises en œuvre ou non dans les différents cas d’étude analysés.
41Dans un objectif de triangulation des données, nous avons également procédé à une analyse de données secondaires (documents officiels de présentation, coupures de presse locales et régionales, communiqués de presse, sites Web officiels, rapports annuels d’activité). Cela a permis de récolter des données concernant les objectifs et stratégies des dispositifs étudiés en termes d’intermédiation, leurs caractéristiques, leur modèle opérationnel, leurs activités et les services qu'ils offrent aux entreprises innovantes.
4. L’opérationnalité et la traduction de l’intermédiation dans les pratiques des pôles de compétitivité et des French Tech locales
42En repartant de nos entretiens et des données secondaires, nous avons pu analyser comment, en tant qu’intermédiaires, les dispositifs étudiés endossaient (ou non) les rôles d’intermédiation identifiés dans la grille que nous avions construite.
43Le premier constat est que les pratiques annoncées par les responsables de ces dispositifs couvraient l’ensemble des cinq rôles identifiés dans la littérature, si ce n’est de manière sensiblement plus restreinte pour le rôle d’innovateur (cf. Tableau 1). Lorsque l’on compare les deux dispositifs, les pôles de compétitivité assurent des fonctions d’IT plus élargies que ne le sont celles des French Tech locales. Ceci peut s’expliquer en partie par les différences de moyens humains et financiers mis à disposition. Cet écart peut aussi être constaté entre les différentes French Tech étudiées, certaines endossent des rôles d’intermédiation que d’autres, faute de moyens, ne peuvent pas assurer, ou alors dans un cadre limité.
44« Du fait des faibles moyens investis par les élus, on est obligé de faire des mises en relation qui sont très ciblées et peu nombreuses. Pas question de saupoudrer avec le peu d’argent qu’on a sur la table » (FT locale 1)
45L’ensemble des dispositifs analysés assure bien le rôle d’entremetteur. Ils organisent aussi bien des rencontres entre les membres du dispositif…
46« On organise une à deux manifestations par mois sous différents formats pour leur permettre de se rencontrer et d’échanger et in fine faire du business ensemble. » (PdC 1)
47… qu’avec des acteurs externes, potentiels partenaires, fournisseurs ou clients. L’un des responsables de pôle de compétitivité explique par exemple l’organisation d’ateliers dans lesquels ils font se « rencontrer les membres du pôle avec ceux d’un autre pôle de compétitivité, […] plus technologiques ». C’est une mise en lien gagnant-gagnant : les membres du pôle plus technologique peuvent y trouver des nouvelles idées, pendant que ceux du premier pôle bénéficient potentiellement de nouvelles débouchées.
48La mise en lien peut se faire au niveau local, national, voire international. La grande majorité des dispositifs French Tech étudiés a mis en avant l’organisation du déplacement lors du CES à Las Vegas visant à faciliter l'internationalisation des entreprises membres de la délégation française. Lors de ce salon, il s’agit de jouer le rôle d’entremetteur en faisant la promotion des innovations développées par les entreprises afin de trouver (i) des capital-risqueurs prêts à investir pour accélérer leur développement et (ii) des entreprises étrangères partenaires prêtes à collaborer et innover.
49À cette occasion, l’entremise se fait même de manière non intentionnelle. Ainsi, deux responsables de dispositif expliquent que ce déplacement a permis la collaboration d’entreprises françaises et l’échange d’expériences entre elles, alors que la délégation French Tech affichait le souhait d’assurer initialement le rôle d’entremetteuse entre des start-up françaises et étrangères puisqu’il s’agissait d’un accompagnement à un salon international.
50Les pratiques d’entremise semblent par ailleurs particulièrement pertinentes pour petites et moyennes entreprises qui ont besoin d’accompagnement (Makadok et Barney, 2001 ; Julien et Carrier, 2002).
51« Ils ont l’idée, mais ils ont pas toutes les compétences en interne. Donc, là ça permet de leur filer des contacts et, bien évidemment, on leur donne prioritairement des contacts des membres du pôle, donc forcément ils travaillent ensemble. » (PdC 4)
52Comme nous l’avons déduit de la littérature, les résultats ici montrent effectivement que les pratiques reliées au rôle d’orchestrateur renforcent avant tout les proximités d’ordre géographique permanente et temporaire (rencontres régulières ou ponctuelles), mais aussi une proximité organisée dans sa logique d’appartenance puisque les rencontres au sein du dispositif favorisent la construction d’une communauté (au sens de personnes unies par des liens d'intérêts, des habitudes communes, des opinions ou des caractères communs), créant des liens plus fort que le réseau (au sens de représentant une organisation dont les membres travaillent en liaison les uns avec les autres).
53Les deux dispositifs assurent également le rôle de facilitateur. Dans ce cadre, il semble que la production et la diffusion d’informations et de connaissances tient une place prépondérante dans ce domaine, surtout de la part des pôles de compétitivité qui disposent de plus de moyens pour les faire.
54« On a sept modules de veille. On a une veille d’info générale qui est envoyé à tout le réseau toutes les semaines. […] On a des veilles mensuelles sur abonnement : on fait une sur les nouveaux produits […], une veille sur les congrès scientifiques […], une veille juridique […], une veille internationale […] et ensuite on a deux veilles personnalisées […] sur les brevets et les marchés publiques. Et on travaille sur deux nouvelles veilles qui sont sur les résultats scientifiques et les appels à projet. » (PdC 3)
55Cette pratique ne s’adresse pas particulièrement aux TP/PME, en manque de moyens comme la littérature le souligne (exemple : Lichtenthaler, 2003), mais également aux grandes entreprises :
56« Les très grandes [entreprises] n’ont pas le temps et pas forcément la connaissance du marché de la filière […]. Nous, on peut leur apporter une ouverture sur le marché et leur donner des idées d’innovation » (PdC 1).
57C’est la proximité organisée qui est activée en priorité par les pratiques du dispositif d’IT dans son rôle de facilitateur. La diffusion d’informations et de connaissances vont effectivement conduire à des références communes et donc soutenir la logique de similitude. Le fait de recevoir régulièrement des supports (par exemple des revues de presse ou des dossiers thématiques) de la part d’un réseau renforce également la logique d’appartenance. Les formations communes, conduisant à l’activation de la proximité géographique temporaire, sont plutôt l’exception faute de moyens. Le rôle semble sur ce point en léger décalage avec ce que nous avons pu retenir de la littérature. Notons que c’est via les fonctions du facilitateur que la variété des proximités potentiellement activées est la plus grande.
58En ce qui concerne le rôle de médiation, nos résultats montrent l’importance de la relation de confiance pour qu’une collaboration puisse naître. Les verbatim ont été particulièrement nombreux à ce propos. Les dispositifs étudiés mettent en avant différentes pratiques qui permettent de construire cette confiance dont une bonne connaissance des acteurs, des entrevues régulières, une réactivité et des moments conviviaux passés ensemble.
59« Dans l’innovation aussi, ce qui importe c’est la confiance, c'est-à-dire la connaissance des gens, c’est se voir souvent, avoir des moments décalés aussi. Donc il y a le boulot et il y a aussi des moments où il faut savoir s’amuser, faut savoir parler de tout et de rien, ça contribue à la confiance. Et forcément, c’est plus facile d’organiser, d’aller prendre un verre dans un bar avec un petit groupe d’individus à Caen. » (PdC 2)
60« Aujourd’hui, je crois que la relation de confiance et de proximité se fait comme ça : on se déplace, on vient les voir, on essaie d’être le plus réactif possible et le plus dans leur mode de fonctionnement. » (PdC 1)
61La confiance est suscitée à la fois entre les membres du dispositif, mais également vis-à-vis d’acteurs externes, tels que d’autres acteurs publics ou de potentiels clients ou financeurs, par exemple en apposant le label « pôle de compétitivité » ou « French Tech ».
62Les proximités favorisées par les pratiques de médiation identifiées sur le terrain correspondent d’une part, comme présumé, à la proximité organisée dans sa forme d’appartenance par la création d’un sentiment de faire partie d’une communauté d’acteurs que l’on côtoie régulièrement et en qui on peut placer une certaine confiance. D’autre part, et contrairement à ce que nous avions supposé, ces pratiques activent également de la proximité géographique permanente puisque la création de la confiance passe – selon les dires des répondants – par des rencontres régulières.
63En tant qu’orchestrateur, les dispositifs semblent recouvrir des fonctions plus nombreuses que dans les autres rôles. Dans le cas des pôles de compétitivité, cela peut s’expliquer par la feuille de route qu’il leur avait été donnée pour la période 2013-2018, qui précise leur rôle d’animation et leur mission de fédérer davantage l’écosystème productif et les acteurs locaux de l’innovation aussi bien sur leur territoire d’implantation qu’en dehors. Les responsables des pôles soulignent dans leurs interviews que leurs structures contribuent largement à l’action de « réseautage » des entreprises, notamment en leur facilitant l’accès à ou en organisant des salons et manifestations diverses en lien direct avec leur activité.
64« [Le pôle] est un outil à disposition des entreprises pour développer leur réseau, avoir des réponses à ses questions, gagner du temps pour l’accès à l’information et avoir une équipe réactive à sa disposition. C’est les trois choses : le réseau, le gain de temps sur l’information et l’équipe réactive à sa disposition. On joue un peu le rôle de guichet unique pour ces boîtes-là. » (PdC 1)
65Nos résultats montrent également l’existence de pratiques qui ne sont pas reliées aux fonctions identifiées par la littérature en innovation. Nous l’interprétons comme étant la possibilité que ces fonctions soient spécifiques à une IT, se rattachant ainsi à des activités nécessaires à la structuration sur le territoire de relations et de dialogue entre les acteurs et propices à créer des conditions du développement territorial. On peut citer ainsi les thématiques suivantes : faire l’intermédiaire entre l’entreprise et les politiques publiques ; être proche des élus (dans un objectif d’une possibilité d’influence) ; rendre le territoire attractif pour des acteurs externes (attirer des créateurs d’entreprise, des clients, des fournisseurs, des partenaires, des financeurs) ; faire rayonner les compétences du territoire au niveau national et international (par exemple aider les entreprises à communiquer) ; ou encore orienter les activités économiques sur le territoire (par exemple via des publications sur des thématiques précises avec une prise de position et des propositions d’actions).
66À ce titre, l’une des proximités prioritairement soutenue est la proximité géographique permanente puisqu’il s’agit pour les dispositifs de démontrer l’attractivité du territoire et faire venir des entreprises nouvelles sur le territoire pour favoriser la dynamique d’innovation de celui-ci.
67« Si on a 40 % des boîtes en Normandie, c’est parce que le marché est là, premièrement, mais c’est aussi et surtout parce qu’il y a un écosystème qui est ultra favorable à leur développement. Cet écosystème c’est nous, mais au-delà de nous c’est le partenariat entre nous et tous les autres acteurs de l’écosystème normand, donc Normandie Incubation, INPI, BPI, le Crédit Agricole Normandie… vraiment tout le monde. » « […] On installe des entreprises en Normandie. » (PdC 4)
68Les autres proximités encouragées par les pratiques d’orchestrateur constatées coïncident seulement partiellement avec ce que nous avons pu déduire de la littérature. La proximité organisée dans sa logique d’appartenance est favorisée par la création d’une communauté de réseau et le maintien d’un « noyau dur ». Il n’est toutefois pas possible de conclure à un renforcement de la proximité dans sa logique de similitude à partir de nos résultats. La proximité géographique est quant à elle de nouveau présente puisque les répondants insistent beaucoup sur l’importance des rencontres physiques entre acteurs pour que la communauté se construise et se maintienne.
69Enfin, selon nos résultats, l’innovateur est un rôle mineur. Les pratiques identifiées correspondent d’une part à la proposition de services directement liés au processus d’innovation (par exemple fournir des études de marché) qui semblent par ailleurs répondre à un besoin économique du dispositif lui-même et, d’autre part, à la sélection de projets par le biais de la labélisation des projets. Étant donné l’impact de la labélisation pour la suite du processus, cette pratique peut être considérée comme une fonction active pour l’innovation et non seulement de l’accompagnement ou de l’intermédiation au sens plus strict. La seule proximité que nous avons pu identifier ici est la proximité organisée dans sa logique de similitude via l’obtention d’un même label qui suppose d’être passé par les mêmes procédures et donc d’avoir suivi les mêmes parcours.
Pratiques d’intermédiations observées des pôles de compétitivité et des French Tech locales
Pratiques d’intermédiations observées des pôles de compétitivité et des French Tech locales
5. Les limites dans l’organisation et le management de l’intermédiation territoriale
70Au travers de l’analyse des pratiques d’IT de deux dispositifs publics, notre étude visait à identifier les tensions entre les fonctions « théoriques » de notre grille conceptuelle avec les rôles décrits empiriquement par les responsables de ces dispositifs. Il en ressort des limites et autant de pistes en termes d’organisation et de management de l’IT pour favoriser les dynamiques collaboratives dans l’environnement institutionnel d’accompagnement de l’innovation.
5.1. Concurrences et manque de lisibilité
71Le nombre d’acteurs engagés dans le système (collectivités, organismes publics, associations de filières, centres de recherche et de formation…) peut rendre difficile la lisibilité et l’accessibilité aux informations par les entreprises intéressées. Une entreprise porteuse d’un projet innovant ne saura pas toujours vers qui s’adresser face à ce nombre important de structures. Or nos entretiens montrent que les pôles de compétitivité jouaient au contraire ce rôle de guichet unique.
72La French Tech et les pôles de compétitivité sont loin d’être congruents dans leurs rôles d’IT. A contrario, la superposition de plusieurs fonctions peut mettre en concurrence les dispositifs et entraîne un manque de lisibilité évident pour les entreprises.
73Par ailleurs, l’héritage des concurrences entre échelles territoriales, disposant chacune de structures et de services dédiés ou d’appui, n’y est sans doute pas étranger. Des concurrences apparaissent entre des dispositifs nationaux décentralisés (i.e les pôles de compétitivité) et des politiques publiques locales (exemple : organismes régionaux de soutien et de conseil à l’innovation) ; toutes deux souhaitant accompagner l’entreprise dans son processus d’innovation. C’est une vision que partagent la plupart des pôles interrogés sur leur relation, et certaines difficultés de pouvoir travailler avec l’agence régionale de soutien à l’innovation. Pourtant, les pôles et associations de filières doivent interagir avec les structures et collectivités, les feuilles de route sont d’ailleurs, à ce sujet, co-signées par l’État, le pôle de compétitivité et la Région.
5.2. La taille des entreprises compte
74Même si l’ensemble des pôles de compétitivité que nous avons interrogés indique avoir des actions spécifiques envers les PME, ils s’adressent à tous types d’entreprises en termes de taille. Concernant les French Tech locales, elles se focalisent essentiellement sur une IT favorisant les start-up en inversant le modèle d’innovation collaborative : comme nous l’avons identifié dans nos entretiens (cf. verbatim du Tableau 1), ce sont les firmes et grands groupes qui viennent « pitcher » leur problématique auprès des start-up en espérant que ces dernières proposeront des solutions innovantes. De plus, il existe une tendance des PME innovantes à travailler en réseau avec des entreprises de même taille (des liens trop forts avec de grandes entreprises pouvant limiter les opportunités et alternatives). Dès lors, parce que les personnes en charge de l’accompagnement des entreprises dans ces dispositifs publics ont une vision synoptique du territoire, des entreprises du secteur et de leur taille, elles peuvent veiller à moduler les collaborations pour innover tantôt avec des grandes entreprises, tantôt avec des petites entreprises selon les attendus de chacune. Il nous semble déterminant d’accorder autant d’importance aux entreprises de petite taille, notamment parce que la constitution de réseau d’affaires entre elles peut permettre un développement croisé et des innovations.
5.3. Des moyens inégaux
75Alors que certains pôles et French Tech locales indiquent être bien dotés aussi bien en moyens humains que financiers, d’autres déplorent le manque de personnel permanent. De fait, la veille stratégique réalisée par les pôles sur les appels à manifestation d’intérêt et les appels à projets en R&D est inégale. Certaines entreprises se détournent donc des structures d’IT telles que les pôles de compétitivité, faisant appel à des cabinets de consultants qui répondent à une obligation de résultat. Côté French Tech, cinq des six responsables interrogés regrettaient qu’il leur soit mis à disposition des moyens financiers limités alors même que, à dire d’acteur, les décideurs politiques devraient ne pas oublier les retours sur investissement en termes d’attractivité territoriale et de développement économique que peuvent générer les start-up du digital qu’ils considèrent comme des « pépites ».
76« C’est parfois frustrant. J’aimerais emmener plus d’entreprises qui sont pourtant prêtes, mais on a un budget à tenir. » Resp. FT locale 2
77« Bon bah, vous avez vu ? La French Tech c’est moi, une seule personne ! Donc on fait ce qu’on peut avec ce qu’on a. » Resp. FT locale 1
78Ces faibles dotations sont le résultat de contraintes budgétaires des collectivités (Torre et Bourdin, 2015) qui peuvent peser sur la capacité de ces dispositifs à obtenir les effets escomptés. De fait, on assiste à des démarches d’IT que nous qualifions de « frugales », dues à des investissements consentis insuffisants. En conséquence, les French Tech locales doivent redoubler d’ingéniosité pour être efficientes. Un accompagnement à toutes les étapes du projet des start-up semble nécessaire.
79Même si la thématique des budgets restreints existe également au niveau des pôles de compétitivité, l’un des responsables a exprimé sa volonté de rester petit justement pour garder l’agilité qu’il estime être celle des pôles face à des structures plus grandes et plus lourdes.
6. Conclusion
80Notre article visait à identifier les rôles et fonctions des intermédiaires territoriaux – ayant l’objectif de réaliser de la médiation d’acteurs dans le but de favoriser les proximités – pour favoriser les dynamiques collaboratives d’innovation. Devant les besoins croissants et divers des entreprises tels que (i) l’élargissement des ressources et compétences pour pouvoir entrer dans des marchés plus étendus et rivaliser avec des concurrents plus grands, (ii) la mutualisation du risque liée à l’innovation ou encore (iii) une meilleure protection des innovations par un renouvellement plus rapide des produits lancés sur le marché lié à la réduction du time to market, il semble nécessaire d’accompagner, d’encourager et parfois même de coordonner les collaborations via des intermédiaires territoriaux.
81Les travaux en sciences de gestion sur l’intermédiation en innovation permettent de comprendre quelles pratiques les intermédiaires peuvent potentiellement mettre en place pour activer les proximités sur un territoire dans l’objectif de favoriser les dynamiques d’innovation. Ces pratiques correspondent à des fonctions d’intermédiation qu’il est possible de regrouper dans cinq grands rôles. En croisant cette littérature en sciences de gestion sur les intermédiaires et de celle en science régionale sur les formes de proximités, nous avons construit une grille conceptuelle pour analyser les pratiques des intermédiaires territoriaux et comprendre comment celles-ci vont conduire à développer/activer les différentes formes de proximité. Cette grille de l’IT a été appliquée à deux dispositifs publics : les pôles de compétitivité et la French Tech.
82Nos résultats montrent tout d’abord le fait que les dispositifs jouent les quatre rôles que l’on peut rattacher à l’intermédiation au sens strict (fonctions de courtage ou de réseautage selon Howells), moins toutefois le rôle d’innovateur. Les pratiques peuvent être rattachées en très grande majorité aux fonctions déterminées par la littérature, mais il existe aussi des fonctions spécifiques de l’IT. Les entretiens et l’analyse de nos données secondaires soutiennent la pertinence de faire le lien entre les fonctions d’intermédiation proposées par les sciences de gestion et les proximités proposées par la littérature en science régionale. Le renforcement des différentes formes de proximité a pu être mis en avant grâce aux différentes formes d’IT.
83Nous avons uniquement étudié les rôles que jouent deux dispositifs d’IT de leur point de vue. Il serait fécond d’analyser dans des travaux futurs la perception des rôles et fonctions des acteurs intermédiaires du côté des responsables de ces dispositifs, mais aussi du côté des entreprises adhérentes, et éventuellement d’identifier les décalages qui pourraient exister dans les perceptions de chacun. D’un point de vue académique, si un tel décalage était observé dans l’offre d’IT proposée par les dispositifs publics et les besoins des entreprises, ceci appellerait à un enrichissement de la grille de lecture de l’IT proposée. D’un point de vue managérial, ce décalage nous interrogerait sur les conditions qui feraient que le système mis en place fonctionnerait mieux. Or nous pensons qu’il est devenu fondamental de proposer une logique bottom-up repartant des besoins des entreprises pour initier des dynamiques collaboratives pour innover et accélérer la création de valeur ajoutée. La mise en évidence de tels écarts entre l’offre et la demande en IT permettrait d’ajuster les politiques publiques de soutien à l’innovation, de les rendre plus performantes et adaptées aux besoins du tissu productif local.
84De ce point de vue, la grille conceptuelle que nous proposons représente un outil d’aide à la décision destiné aux élus politiques et responsables de ces dispositifs afin de cadrer leurs différentes formes d’intervention. Elle permet d’apporter de la lisibilité pour les managers de ces dispositifs dans les actions qu’ils mettent en place et de mieux structurer leur offre à destination des entreprises afin de renforcer les différentes formes de proximité. C’est indiscutablement un enjeu pour les territoires de connaître/d’identifier avec précision les rôles d’IT que peuvent jouer les dispositifs déployés pour rendre plus efficace le management de l’innovation par la coordination des différents acteurs. La condition même de la légitimité de toute action publique réside dans l'opportunité de connaître les résultats d'une politique et d’interpréter les facteurs les ayant produits. Ainsi, il semble indispensable de pouvoir définir des indicateurs de résultat et d'impact qui permettront d’évaluer la pertinence de l’action des pôles de compétitivité et de la French Tech – en tant qu’acteur intermédiaire territorial – pour favoriser les collaborations dans l’innovation et rendre les politiques mises en place plus lisibles pour les entreprises.
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Mots-clés éditeurs : politiques publiques, intermédiation territoriale, innovation, intermédiaires
Date de mise en ligne : 08/05/2020
https://doi.org/10.3917/reru.202.0311
