Les premières restructurations

32La prise de participation majoritaire de la SGB et de la CGE dans le capital des ACEC recentra, en un premier temps, pour 1985, le plan à moyen terme élaboré par la direction des ACEC, autour de quatre axes :

• priorité à l’électronique, en particulier dans ses applications aux télécommunications ;
• sélectivité dans l’électromécanique pour privilégier les produits requis pour les systèmes industriels ;
• adaptation des services commerciaux à ces options ;
• absorption des charges du passé par désinvestissement des activités non essentielles et prise en charge accélérée du passif social cumulé (la charge des prépensions).

33Les recommandations d’Orgex ne font, en définitive, que cautionner un train de mesures déjà arrêté par la direction d’ACEC sous la pression de ses actionnaires principaux. Il s’agit, d’une part, d’obtenir des ressources financières. A cet effet, il est décidé début juin 1986 d’accroître les fonds propres de BEF 1,524 milliard, de recourir à des emprunts à long terme (pour BEF 2,6 milliards) et d’accélérer le programme de cessions d’activités initié en 1985 [22]. D’autre part, les ACEC procèdent au recentrage de leurs activités autour de deux entités opérationnelles : l’électromécanique (qui comprend les activités en énergie électrique, transports et équipements industriels) et l’électronique (qui regroupe l’électronique de puissance, la télématique industrielle, les télécommunications, les activités spatiales et de défense), tandis que le marketing et la commercialisation sont regroupés en un seul pôle. ACEC s’oriente ainsi vers deux types d’activités (définies comme "activités d’excellence" permettant d’accéder à une part significative du marché mondial) : la réalisation de systèmes faisant appel à la télématique industrielle et à l’électronique de puissance et la production des équipements électriques et mécaniques requis à cet effet et les télécommunications (telex et télétextes pour la RTT en association avec le groupe français Sagem, télescripteurs, recherches en systèmes de transmission par fibres optiques, équipement des stations de base pour la mobilophonie avec le groupe finlandais Mobira).

34Ce recentrage a comme implication, outre la restructuration de certaines activités (regroupement des activités en chauffage domestique dans une nouvelle filiale, ACEC Heating, cession des activités d’électrothermie industrielle et de transformateurs) [23], un effort soutenu d’investissement en recherche et développement (BEF 1,565 milliard en 1985 et BEF 1,209 milliard en 1986, dont près de 60% dans les filières liées à l’électronique [24]) et une réduction importante du volume de l’emploi en fonction d’un chiffre d’affaires attendu de BEF 12 milliards. Ainsi, lors du conseil d’entreprise extraordinaire du 16 septembre 1986, la direction annonce la suppression de 1.140 emplois (739 salariés, 305 employés et 96 cadres), dont restent à négocier (outre les départs naturels et les prépensions) les modalités de départ de 210 salariés à Charleroi, 60 salariés à Drogenbos, 115 salariés et 45 employés à Herstal. La ponction au niveau de l’emploi est d’autant plus sévère que celui-ci n’a cessé de décroître, passant, pour ACEC SA, de 7.895 personnes en 1980 à 6.321 en 1984, puis à 5.807 en 1985 et à 4.744 fin 1986.

35Toutefois, la prise de contrôle par la SGB et la CGE n’a pas eu d’incidence immédiate sur les activités et les résultats d’ACEC en 1985 et 1986 [25]. En outre, la forte dépendance des ACEC par rapport à des commandes publiques en réduction sensible et sujettes à des lenteurs administratives et à des blocages politiques (c’est le cas du "contrat du siècle" pour les télécommunications) ne permettent pas de réaliser des performances appréciables. Ainsi, si les commandes reçues sont de BEF 13,119 milliards en 1985 et de BEF 11,056 milliards en 1986 (compte tenu des activités cédées), le chiffre d’affaires atteint BEF 13,516 milliards en 1985 et BEF 12,734 milliards en 1986, et l’on y note pour les deux années une progression significative des secteurs électronique et ingéniérie de systèmes. Quant aux résultats, le bénéfice d’exploitation 1985 se monte à BEF 743,5 millions, mais l’exercice se clôture sur une perte nette de BEF 997,047 millions du fait notamment d’un amortissement de BEF 515,6 millions d’engagements pris envers les prépensionnés en 1984 et de la constitution d’une provision de BEF 1 milliard pour couvrir le coût des prépensions en 1986. L’exercice 1986 s’avère nettement moins performant : une perte d’exploitation de BEF 718,964 millions et une perte nette de BEF 4,252 milliards liée à une charge extraordinaire de BEF 3,775 milliards due aux coûts de personnel provoqués par les réorganisations et les prépensions.

36Les différentes mesures, financières, sociales et de réorganisation industrielle prises en 1986 devraient normalement permettre à ACEC de repartir sur des bases assainies à l’horizon 1988, mais une série de questions demeurent en suspens, qui ne sont pas sans effet sur l’avenir de l’entreprise. Ainsi, l’incertitude persistante quant à l’attribution du "contrat du siècle" et d’autres commandes de la RTT fait peser une hypothèque sur l’engagement d’ACEC dans le secteur des télécommunications. A cet égard, la SGB avait, en juin 1985, conclu un accord avec Bell Téléphoné, qui a amené ACEC à rompre avec Ericsson. Un an plus tard, Bell-SGB (ACEC) - compte tenu de l’échéance du contrat de fournitures de la RTT en faveur de Bell et d’ATEA en octobre 1986 - propose, pour l’ensemble des besoins de la RTT (estimés à BEF 176 milliards en dix ans), l’attribution de 50% des commandes à Bell, de 30% à ACEC et de 20% aux autres, à savoir Siemens-Atea et Philips-ATT, qui ne l’entendent évidemment pas ainsi. C’est que ce contrat du siècle comprend [26], outre la commutation (les centraux et les lignes téléphoniques), les équipements périphériques (notamment le RNIS, combinaison texte-image-son alliant informatique, fibres optiques, satellites de télécommunication et téléphone et susceptible de bien des applications), ainsi que la possibilité, pour les fournisseurs de la RTT, de bénéficier d’un surcoût de 30% pour financer leur recherche et développement en télécommunications.

37Par ailleurs, l’accord conclu fin juillet 1986 entre ITT et la CGE prélude à la constitution d’un nouveau géant dans le secteur des télécommunications et modifie les enjeux au plan européen (dont il détiendrait 45% du marché). Alcatel NV résulte, en un premier temps, de la fusion des activités de télécommunications d’ITT (à savoir ITT Télécommunications qui réalise 30% du chiffre d’affaires d’ITT et dont Bell Téléphoné Manufacturing Company est la filiale belge) et de la CGE (à savoir Alcatel et ses filiales CIT-Alcatel et Telic, qui réalise 39% du chiffre d’affaires de la CGE). ITT y détiendrait 30% des parts, le solde, soit 70%, allant à un consortium devant comprendre, outre la CGE (60%), la SGB et le groupe espagnol Telefonica. En un second temps, la fusion est étendue au secteur câbles de la CGE (les Câbles de Lyon) et aux fibres optiques d’ITT. Dès lors, ITT détient 35% de la nouvelle société, la CGE plus de 50%, tandis que la part de la SGB (pour un montant de BEF 12 milliards) passe de 10% à 6% et que la participation de Telefonica devient de plus en plus improbable. Au plan belge, ce regroupement européen donne une autre portée à l’accord conclu entre la SGB et Bell et pourrait intéresser le secteur des câbleries où l’Union minière se trouve en position de force.

38Mais l’avenir d’ACEC dépend aussi d’autres commandes publiques en attente, qu’il s’agisse du transport automatisé urbain à Liège, du métro lourd bruxellois, de la centrale nucléaire N8 ou d’équipements pour la défense nationale. Ces retards irritent E. Davignon, directeur à la SGB, en charge d’ACEC qui, fixant en juin 1986 à ACEC comme objectif d’atteindre en quatre ans un chiffre d’affaires en hausse de 25% réparti entre l’activité en systèmes industriels (22%), l’électronique (44%) et l’électromécanique (34%), indique clairement que, faute d’impulsions en provenance des pouvoirs publics, ce programme pourrait se voir au moins en partie compromis. Fin 1986, les étapes du redéploiement d’ACEC sont tracées : à court terme, il s’agit de réussir, sans conflit majeur, le plan d’"élagage" social et l’orientation vers les secteurs d’avenir ; à moyen terme, il y a lieu de stabiliser la nouvelle structure industrielle, de réaliser des actifs d’ACEC à l’étranger pour se donner davantage de moyens financiers et d’obtenir le soutien des pouvoirs publics par l’octroi de commandes substantielles ; enfin, à long terme, ACEC peut alors espérer se redéployer par la production de systèmes industriels automatisés et par une pénétration significative sur le marché des télécommunications.

39Au travers de ces premières restructurations se profile une orientation d’ACEC vers des produits d’avenir (systèmes intégrés, télécommunications), orientation dont les leviers de décision ressortissent de plus en plus nettement de la politique de la SGB et échappent à la direction d’ACEC. Cette évolution conditionne également les relations sociales, les organisations syndicales étant obligées de développer une stratégie assez différente de celle qu’elles avaient utilisée avec succès durant les années antérieures.

Les réactions syndicales

40Durant la période 1985-1986, l’action syndicale aux ACEC va se polariser autour de trois points perçus comme cruciaux : en avril 1985, les employés mènent une grève contre les restrictions que la direction veut leur imposer (en prélude à des restrictions salariales plus globales) ; la prise de contrôle des ACEC par la SGB et la CGE suscite des prises de position syndicales critiques et, en 1986, le plan de restructuration et de diminution de l’emploi aux ACEC donne lieu à plusieurs mouvements sociaux préludant aux négociations qui s’engageront en 1987. Nous assistons à la fois à une période de transition entre les épreuves de force des aimées 1979 et 1982 et les luttes liées à la survie des ACEC en 1988 et à une mutation du cadre des relations sociales dont le centre de gravité se déplace des ACEC (bien qu’intégrés alors au groupe américain Westinghouse) vers la SGB, ce qui constitue un défi nouveau pour l’action syndicale.

41Le 7 février 1985, les employés d’ACEC observent 24 heures de grève en front commun pour s’opposer aux plans de la direction qui envisage plusieurs hypothèses pour diminuer la masse des traitements de 11%, à savoir une réduction de personnel, une prépension forcée, un remplacement des gratifications par une prime liée aux résultats de l’entreprise, un retour de 36 à 38 heures par semaine à revenu inchangé. Le 14 février, un référendum auprès des employés des différents sièges donne 87% des votes en faveur du recours à l’action si la direction refuse de prendre en compte les contre-propositions syndicales portant notamment sur des prépensions volontaires, des modalités d’un nouveau "prêt" à l’entreprise, le refus de licenciements et l’engagement de la direction de procéder à des investissements. Les négociations sont entamées en mars mais, devant le maintien des ponctions sur les traitements prévues par la direction (et déjà refusées au niveau des cadres), les employés se mettent en grève le 1^er avril. Le mouvement se prolonge jusqu’au 22 avril à Charleroi, après un vote en intersièges ratifiant à 53,4% le contenu du nouvel accord proposé. Celui-ci prévoit, pour 1985-1986, outre le remboursement du solde des prêts consentis antérieurement par les employés, une embauche de 80 employés par an, le non-recours aux licenciements collectifs, le maintien du système de prépension en vigueur, un plan d’investissements, un plan d’épargne-pension et une réévaluation financière des gratifications en fonction des résultats de l’entreprise. Enfin, le 20 juin 1985, le Setca obtient de la direction un meilleur contrôle sur la gestion, notamment via une information annuelle sur les finances et les investissements, la politique de recherche-développement, les programmes de production et la politique de marketing.

42Du côté des ouvriers, deux faits sont à retenir : une grève de 24 heures de la FGTB le 29 mai contre le chômage partiel et en solidarité avec les ouvriers de CDC, grève à laquelle ne s’associe pas la CSC - pour la première fois depuis longtemps - car elle lui paraît peu justifiée. Une divergence d’approches qui ne fait que prolonger la rupture du front commun syndical. Tout en s’attaquant à la CSC lors d’une conférence de presse le 13 juin, la FGTB reconnaît l’existence de tensions en son sein, mais rejette le soupçon de noyautage de la majorité socialiste de la délégation (autour du vice-président R. Hennaux) par une minorité communiste (sous l’influence de R. Dussart). Or, en fait, il y a bien affrontement entre une ligne de politique syndicale plus modérée et plus sensible à la négociation, proche du PS, et un syndicalisme de combat plus radical et plus enclin à poursuivre une tactique de harcèlement de la direction. Toutefois, ces divergences vont passer à l’arrière plan dès lors que le contrôle d’ACEC aura changé de mains.

43L’essentiel des prises de position de l’intersiège FGTB en mai et juin s’articule en effet autour de l’interprétation critique de la prise de contrôle d’ACEC par la SGB et la CGE. Les délégués FGTB estiment avoir été mis devant un fait accompli et, au vu de la similitude de certains produits ACEC et CGE (gros équipements électromécaniques, transformateurs, matériel de traction), ils dénoncent les risques de démantèlement et de pertes d’emplois corollaires. La FGTB considère en outre que la direction d’ACEC ne détient plus le pouvoir de décision : "Il est "ailleurs". Où ? On ne sait pas. Et on ne sait pas à qui s’adresser, qui est le bon interlocuteur. La direction des ACEC est tenue à l’écart des négociations" [27]. La question se pose dès lors de la pertinence de la poursuite d’une stratégie syndicale qui, si elle a pu prouver son efficacité face à la direction d’ACEC, se voit dorénavant obligée de tâtonner à la recherche de l’interlocuteur, détenteur du pouvoir réel, qui se cache derrière le paravent d’une direction désormais réduite à exécuter des consignes venues d’ailleurs.

44Ainsi, durant l’année 1986, les organisations syndicales n’auront pas l’initiative et se verront acculées tantôt à formuler leurs craintes d’une restructuration radicale de l’entreprise et de ses conséquences sociales, tantôt à s’organiser pour s’opposer aux intentions des dirigeants des ACEC une fois qu’elles sont rendues publiques. En février 1986, la CSC et la CNE d’ACEC, tout en appréciant le nouveau dynamisme insufflé dans ACEC, expriment leur inquiétude de voir glisser des produits et des parts de marché d’ACEC vers la CGE en échange de l’accès, pour la SGB, au marché français des nouvelles technologies. Pour sa part, R. Dussart - qui quitte les ACEC en juin 1986 - identifie la SGB, en la personne d’E. Davignon, comme détentrice du pouvoir aux ACEC, où le rôle de la direction se borne à organiser la restructuration future en évitant des heurts sociaux majeurs. Mais l’analyse syndicale semble tourner court dès lors qu’il s’agit de mettre au point des stratégies qui, dépassant le cadre des ACEC, seraient susceptibles de peser sur la politique de la SGB, voire d’amener la CGE à préciser ses intentions. Il est significatif, à cet égard, qu’il n’est fait aucune mention d’un quelconque contact avec les organisations syndicales françaises présentes dans le groupe CGE.

45Ce n’est qu’en septembre 1986, une fois connu le plan de restructuration et de pertes d’emplois programmées au niveau d’ACEC, que la politique syndicale semble retrouver une certaine cohérence et une plus grande cohésion. FGTB et CSC refusent dès l’abord tout licenciement. Pour sa part, la FGTB contre-attaque en déposant un cahier de revendications comprenant les 32 heures/semaine et une revalorisation salariale pour compenser les effets de la modification salariale et les pertes d’emploi déjà subies. Le 16 septembre, à l’issue du conseil d’entreprise où sont rendues publiques les pertes d’emploi prévues, il y a un arrêt de travail à Herstal, où se déroulera une manifestation le 24 septembre. Les leaders de la FGTB liégeoise, C. Gluza et U. Destrée, expriment leur refus de négocier le volet social tant qu’ACEC ne réalise pas les engagements économiques promis, notamment une reconversion, après la cession d’Elphiac en 1985. En outre, la direction d’ACEC veut recentrer la division d’Herstal sur le seul secteur électromécanique qu’elle estimait en 1985 ne pouvoir, à lui seul, assurer la survie de cette division. Quant à la délégation FGTB de Charleroi (désormais présidée par R. Hennaux avec W. De Waele comme vice-président), elle entend d’abord discuter avec la direction de l’avenir industriel d’ACEC avant de négocier le volet social.

46Dans la foulée, les organisations syndicales rencontrent en septembre-octobre Ph. Maystadt et E. Knoops pour leur demander d’appuyer les dossiers des commandes publiques en faveur d’ACEC, puis J.-C. Van Cauwenberghe pour solliciter l’intervention du Comité d’animation et d’action économique du bassin de Charleroi-CAAEC dans le sens du maintien de l’emploi chez ACEC. Enfin, une démarche conjointe de ce comité, des secrétaires régionaux FGTB (G. Staquet) et CSC (J.-M. Lepage) et de l’administrateur-délégué d’ACEC, J.-L. Dalcq, chez W. Martens amène ce dernier à promettre une décision à bref délai pour le dossier RTT et le déblocage du financement du transport automatisé urbain à Liège. Ces promesses ne rassurent pas les travailleurs. Le 5 novembre, le front commun ouvrier arrête le travail à l’initiative de la CSC en exigeant des précisions sur le volet industriel et plus de clarté au niveau du volet social du plan, tandis qu’à la fin du mois les ouvriers d’Herstal acceptent la prépension dès 50 ans et 75 licenciements avec primes de départ. Par ailleurs, E. Davignon laisse entendre aux représentants syndicaux ouvriers et employés qu’ils doivent conclure rapidement un accord avec la direction d’ACEC, faute de quoi la SGB interviendrait elle-même.

47La tension renaît à Charleroi début décembre. Une grève éclate pour protester contre les pressions au transfert exercées, avec menace de licenciement, par la direction sur des ouvriers de l’électromécanique. Il s’en suit une vive polémique entre P. Klees, directeur, et la délégation FGTB d’ACEC qui redit son inquiétude quant à l’avenir des produits "de pointe" et défend le maintien de secteurs comme les grosses machines tournantes et la traction qu’elle appréhende de voir cédées à la CGE. Pour la CSC, la priorité est le maintien de l’emploi et, si elle ne suit pas la FGTB dans ses revendications salariales, elle s’accorde avec elle pour demander la prépension à 50 ans. Une première négociation s’engage le 12 décembre à Charleroi, la direction opposant aux revendications syndicales une augmentation de vingt minutes du temps de travail journalier, une diminution de 10% de certaines primes, des embauches à durée déterminée et un nombre de 326 travailleurs excédentaires (au lieu de 210), du fait de la révision à la baisse du chiffre d’affaires pour 1987 (BEF 10,5 milliards au lieu de BEF 12 milliards).

48Les réactions syndicales témoignent, on l’a vu, d’une volonté de maintenir l’emploi et d’obtenir les commandes publiques attendues, mais les actions destinées à soutenir ces objectifs sont sporadiques et dispersées, à Herstal et à Charleroi. La tension monte, la direction a clarifié ses intentions, les syndicats ont redit leurs inquiétudes pour l’avenir, mais chacun veut éviter à ce moment une épreuve de force que l’on pressent comme néfaste pour l’avenir de l’entreprise et ce d’autant plus que le pouvoir de décision réel échappe à la direction d’ACEC. Les syndicalistes ont effectué des démarches auprès du pouvoir politique et auprès d’E. Davignon, mais se voient en définitive renvoyés à la négociation avec une direction dénuée de pouvoir. Ils sont sous la contrainte de trouver un accord début 1987, faute de quoi la SGB trancherait elle-même, restructurations et pertes d’emplois à la clé, sans chercher nécessairement à en adoucir les effets sociaux.

L’impasse des commandes publiques

52Lors d’un interview [29], P. Klees, directeur général d’ACEC, explique en quoi les objectifs que s’était fixés la SGB pour ACEC ont été atteints. Les activités d’ACEC ont été réorientées autour de trois axes : les sytèmes faisant appel à l’électronique (le contrôle et la commande de processus industriels, les systèmes de transmission en télécoms), les produits-clés électroniques ou mécaniques de ces systèmes, les composants et équipements électroniques pour engins spatiaux et systèmes d’armes de défense. Cette réorientation s’est accompagnée d’une simplification des structures de l’entreprise, réduites à deux groupes opérationnels (électromécanique et électronique) et deux groupes fonctionnels : commercialisation (comprenant notamment une cellule marketing pour définir les couples produits-marchés) et planification et gestion (en vue d’identifier les marchés accessibles).

53Enfin, ACEC s’est fixé un objectif de chiffre d’affaires de BEF 12 milliards par an, dont quelque BEF 5 milliards provenant de commandes publiques en Belgique et BEF 5 milliards à l’exportation [30], le solde étant lié à des commandes privées. Cet objectif impliquait, sur base d’un chiffre d’affaires de BEF 3,5 millions par personne, une importante diminution du personnel, entamée dès 1986. Toutefois, la réalisation de l’objectif à l’exportation postule, outre une hausse de compétitivité et le remaillage du réseau commercial, de disposer d’une vitrine pour l’étranger : pour y remporter des contrats, ACEC doit pouvoir faire état de commandes, essentiellement publiques, obtenues en Belgique. D’où l’importance, par exemple, du contrat TAU à Liège pour l’exportation de projets en métro léger. Par ailleurs, les commandes publiques obtenues sur le marché national doivent fournir à ACEC des marges suffisantes pour pouvoir mener une politique de prix au coût marginal à l’exportation. Or cela n’est possible que si l’Etat belge accepte les offres d’ACEC, souvent effectuées à des prix supérieurs à ceux de concurrents étrangers. Ces différents éléments permettent de comprendre pourquoi ACEC a tellement besoin de commandes publiques.

54Or, début 1987, plusieurs de ces commandes sont soit bloquées (comme le projet de centrale nucléaire N8 à Doel dont ACEC attend BEF 1 milliard par an sur sept ans), soit en attente : le contrat du siècle pour les télécommunications (dont ACEC attend un montant de BEF 1,5 à 2 milliards par an) ; les commandes militaires (projet BAMS pour des postes de radio haute-fréquence, où ACEC est associé à Bell, MBLE et SAIT ; groupes électrogènes [31] ; mines antichar) dont ACEC attend BEF 1 à 2 milliards par an ; les commandes en transport ; métro lourd à Bruxelles, vicinaux à Gand, TAU à Liège, commandes de la SNCB. En fait, suite à la politique de restrictions budgétaires, la plupart de ces commandes seront annulées, reportées ou réduites.

55Ainsi le contrat du siècle s’est réduit comme peau de chagrin au fil des mois, pour ne plus atteindre que quelque BEF 50 milliards, au moment où est prise une première décision, à la mi-juin, au niveau de la RTT : les câbles sont attribués aux fournisseurs habituels (la nouvelle CDC, les Câbleries d’Eupen et de Dour pour BEF 10 milliards sur cinq ans) ; les autres équipements de transmission vont pour l’essentiel à Philips dont les prix sont inférieurs à ceux d’ACEC qui garde néanmoins les stations de base en mobilophonie (BEF 750 millions). Au plan des terminaux, ACEC garde les télex (BEF 480 millions sur deux ans). Quant à la commutation (les centraux téléphoniques), qui constitue la majeure partie du "contrat du siècle", soit BEF 30 milliards, les commandes sont réparties entre Bell et ATEA-Siemens. Pour ces différentes commandes, la RTT a imposé une réduction des prix à l’offre et mis fin au financement de la recherche pratiqué jusqu’alors sous forme de paiement d’un surprix, les bénéfices de la RTT pouvant, à l’avenir, être consacrés à ce financement. Des différents concurrents en lice, c’est ACEC qui est le plus atteint. A part les fournitures en mobilophonie et télex, la plus grande partie des équipements de transmission lui échappe et, du fait de l’accord conclu avec Bell [32], ACEC n’avait pas introduit d’offre en commutation.

56Interpellée, la SGB, en la personne d’E. Davignon, s’engage le 22 juin à rappeler aux ministres concernés que la réussite du plan de restructuration visant à maintenir une industrie de pointe à Charleroi dépend en grande partie des commandes publiques. Le 1^er juillet, A. Decléty, ministre régional wallon de l’Economie, réunit, en table ronde, ministres et direction de la SNCB, E. Davignon et P. Klees. Guère de nouvelles positives pour ACEC : la SNCB renonce à sa commande d’automotrices dans l’immédiat, tandis que des promesses sont faites pour le métro bruxellois et le TAU, la décision à propos de la centrale N8 ne devant intervenir qu’en novembre. Au mois d’août, la RTT s’engage à financer à 80% les recherches pour le RNIS (BEF 200 millions sur cinq ans, dont 50% pour Bell-ACEC) et des projets pour la RTT (BEF 1,3 milliards, dont 48% pour Bell et 16% pour ACEC), ce qui accorde quelque BEF 230 millions à ACEC. Pour sa part, E. Davignon estime que les décisions des pouvoirs publics en matière de télécommunications recèlent des éléments positifs : les subsides à la recherche, le volume de commandes revenant à Bell, lui permettant de garder sa place au sein d’Alcatel NV et la possibilité pour Bell-ACEC de faire une nouvelle offre en transmissions en 1988. A propos d’ACEC, E. Davignon déclare qu’il faudra ajuster ses structures et donc son emploi aux nouvelles réalités du marché, ce qui laisse présager de nouvelles restructurations et indique la part prépondérante réservée, dans le groupe SGB et en accord avec la CGE [33], à Bell Téléphoné au détriment d’ACEC.

57Fin septembre, la direction d’ACEC estime que l’ouverture des marchés publics découlant du grand marché européen début 1993 impliquera des rationalisations au niveau des différents constructeurs et que, dès lors, ACEC se doit de rechercher des partenaires susceptibles de promouvoir la pénétration de nouveaux marchés par ACEC et de soutenir significativement ses efforts en recherche-développement. Ce prélude à un démantèlement d’ACEC est confirmé, fin novembre, par la direction de la SGB pour qui le faible niveau des commandes publiques (quelque BEF 800 millions) impose de nouvelles restructurations chez ACEC. Le 18 décembre, suite à diverses actions syndicales, la direction d’ACEC confirme l’existence de négociations avec des partenaires étrangers pour la reprise des différents fabricats d’ACEC. Le 21 décembre E. Davignon précise la structure envisagée : un holding de tête, ACEC, avec quatre filiales : électromécanique, nucléaire, transports, télécoms et télématique, qui seraient gérées en association avec des partenaires étrangers. Le projet d’éclatement d’ACEC, allant de pair avec une nouvelle rationalisation de l’emploi, devient réalité et l’année 1988 en verra la matérialisation, malgré les efforts déployés par la délégation syndicale pour éviter le démantèlement.

58Pour ACEC, l’année 1987 constituait en quelque sorte l’épreuve de vérité, du moins quant à ses prétentions au développement en télécommunications. S’il est vrai que le choc fut rude et que les maigres commandes publiques furent loin d’être à la hauteur des espoirs d’ACEC, il serait trop simple de mettre ses mécomptes exclusivement à charge des pouvoirs publics même si leur politique restrictive vint lourdement grever l’avenir d’ACEC. ACEC souffre en fait d’une triple dépendance : vis-à-vis de l’Etat pour une part importante de ses commandes, vis-à-vis de la SGB, qui y investi BEF 1,3 milliard mais a englouti BEF 10 milliards dans Alcatel NV pour n’y occuper qu’un strapontin, et vis-à-vis de Bell envers qui ACEC est lié par un accord limitant ses perspectives au seul domaine des transmissions. La marge de manœuvre de la direction d’ACEC est d’autant plus faible que le recentrage imposé par la SGB sur les seuls secteurs électromécanique et électronique a trop rapidement privé ACEC de débouchés plus stables bien que plus traditionnels. Cela a également empêché ACEC de compenser, à l’exportation où elle était déforcée vis-à-vis de grands groupes comme Alcatel NV [34], Philips, GEC, ATT, Siemens, la CGE, et, plus récemment, ABB [35], et auprès de la clientèle privée, le manque à gagner résultant de l’insuffisance des commandes publiques.

59On pouvait à ce moment se poser la question de savoir si, en reprenant ACEC en association avec la CGE, la SGB ne cherchait pas essentiellement à mettre la main sur le potentiel de recherche présent chez ACEC, notamment en télécommunications, au détriment des activités industrielles proprement dites qu’elle envisageait de revendre ou de filialiser, de manière à monnayer ce potentiel contre une plus grande influence chez Bell Téléphoné, voire dans Alcatel NV. Dans cette hypothèse, la carence des commandes publiques pouvait être un prétexte à saisir pour accélérer le démantèlement d’ACEC. Quoiqu’il en soit, il est apparu très rapidement que la stratégie de l’axe télécommunications avait fait long feu et que, pour pouvoir la développer avec quelque chance de succès, il eût fallu y investir des moyens financiers et humains nettement plus considérables.

La mise en place de la filialisation

74Déjà évoquée fin 1987, la filialisation apparut rapidement, aux yeux des dirigeants d’ACEC, comme le seul remède à la situation catastrophique de l’entreprise. Selon la direction de la SGB, chaque activité d’ACEC ne pouvait en effet survivre qu’en se rattachant à un groupe industriel de taille mondiale dans son secteur. Au cours de l’année 1988, ACEC enregistra un volume de commandes de BEF 6,650 milliards, caractérisées par une légère reprise des commandes publiques (une commande de transformation de tramways pour la STIB, une tranche d’équipement de signalisation pour le métro bruxellois, le déblocage du projet B AMS pour la Défense nationale et des commandes de stations de base en mobilophonie) et quelques projets en télématique industrielle (rénovation du train de laminoirs à chaud de Boël et automatisation pour le train à chaud de Chertal), en électromécanique (aménagement hydro-électrique de Mobayi au Zaïre et une centrale géothermique au Salvador). Sur le marché des commandes privées en Belgique et surtout à l’exportation, ACEC, soumise à forte concurrence, souffre des lacunes d’une politique de marketing mal maîtrisée par la direction.

75L’année 1988 se clôtura, pour un chiffre d’affaires de BEF 7,974 milliards (en recul de 25% par rapport à 1987, du fait notamment de la faiblesse des commandes à long cycle et de la cession de plusieurs activités), par une perte de BEF 3,493 milliards. Elle résulte d’un transfert de BEF 2,955 milliards aux réserves immunisées, la perte brute atteignant BEF 538,2 millions [39], d’où une perte cumulée de BEF 9,323 milliards. Face à cela, le capital de BEF 2,8 milliards, les réserves de BEF 3,974 milliards, les prime d’émission, plus-value de réévaluation et subsides en capital pour un total de BEF 920 millions ne suffisent plus : les fonds propres de BEF -1,628 milliard sont de loin inférieurs au minimum légal.

76Parallèlement, le rétrécissement du volume de l’emploi s’est poursuivi, ACEC SA et ses divisions filialisées ne comptant plus, fin 1988, que 2.373 personnes disponibles, soit 1.028 ouvriers (moins 623), 826 employés (moins 203) et 519 cadres (moins 96), contre un effectif de 6.321 personnes fin 1984. Ces pertes d’emploi sont notamment liées au plan de restructuration qui fut adopté par l’assemblée générale des actionnaires d’ACEC le 8 juin 1988.

77Le plan de restructuration prévoit tout d’abord la filialisation des activités industrielles, regroupées en cinq divisions dotées chacune d’un personnel réduit : ACEC-Electromécanique (ACEC-EM), ACEC-Transport (ACEC-TRA), ACEC Contrôle Industriel (ACEC-CI), ACEC Spatial, Défense, Télécommunications (ACEC-SDT) et ACEC Turbopower Systems (ACEC-TS), ACEC devenant elle-même un holding chargé d’assumer les obligations sociales envers prépensionnés et pensionnés et les dettes des futures filiales. En un second temps, ces divisions seront filialisées par association avec des partenaires industriels plus puissants, dont l’effet attendu est, outre la poursuite des activités, la réduction des coûts de recherche et développement, la rationalisation de la production et de la commercialisation et l’ouverture de nouveaux marchés. Ces nouvelles sociétés seront "autonomes, dotées d’une trésorerie de départ, dépourvues de passif social et de dettes financières" [40].

78Fin 1988, la situation et les perspectives de filialisation sont les suivantes :

• ACEC-EM (devenue ACEC-Energie), filialisée le 18 novembre 1988, comprend 599 personnes (307 ouvriers, 193 employés et 99 ingénieurs) et est contrôlée à 51% par Alsthom, filiale de la CGE, et à 49% par ACEC. Elle produit des machines électriques, des turbines hydrauliques et des équipements pour centrales électriques et nucléaires ;
• ACEC-CI (devenue ACEC-Automatisme) est filialisée en janvier 1989 et occupe 257 personnes (26 ouvriers, 125 employés et 106 ingénieurs). Elle est contrôlée à 51% par CGEE-Alsthom et à 49% par ACEC. Son principal domaine d’activités est l’ingéniérie et la gestion de projets de systèmes de contrôle commande et de systèmes électriques et automatisés pour l’industrie lourde ;
• ACEC-TRA est cédée en janvier 1989 à Altshom, qui en détient la totalité du capital ; elle comprend 414 personnes (254 ouvriers, 147 employés et 113 ingénieurs) et assure la signalisation, le contrôle et l’automatisation du transport sur rail et la traction électrique ;
• ACEC-CS (Construction soudée) est cédée pour 90% à la société Cassait, 10% restant détenus par ACEC ; elle occupe 40 personnes ;
• ACEC-OSI (Organisation et services informatiques), filiale à 100% d’ACEC, constituée en mars 1989 avec 60 personnes ;
• ACEC-TS (la division de Gand) est cédée en avril 1989 à Asea Brown Boveri et occupe 132 personnes (65 ouvriers, 42 employés et 25 ingénieurs) dans le domaine des turbines à vapeur et des turbo-détendeurs.

79En mai 1989, il reste à filialiser :

• ACEC-SDT (Espace, Défense, Télécommunications), occupant 661 personnes (315 ouvriers, 204 employés et 142 ingénieurs) et couvrant les domaines de l’électronique spatiale et de défense et les télécommunications ;
• ACEC Pompes centrifuges, liée au secteur pétrolier et occupant quelque 70 personnes.

80La filialisation va de pair avec la cession d’un certain nombre d’actifs du porte-feuile d’ACEC. Il en est ainsi de la participation de 57% dans Barco Industries qui est cédée pour BEF 3,5 milliards à la GIMV en décembre 1988 ; ACEC vend ses filiales ACEC Zaïre et Kiepe Elektrik (vendue à Alsthom en novembre 1988), cède 80% de ses parts dans COMASE pour n’y garder que 10% début 1989 et envisage de céder, en 1989, ACEC Heating, Elnor et ACEC Ballast.

81Par ailleurs, estimant ne plus pouvoir faire face sur ses ressources propres au coût des désengagements sociaux (BEF 2,435 milliards pour la seule période 19851987), le holding ACEC introduit une demande d’intervention auprès du Fonds des fermetures, tout en récoltant des revenus de la location de bâtiments, de la gestion et des dividendes des filiales. Cela ne suffit toutefois pas et, fin novembre, la SGB fait officiellement savoir que, si la CEDEE est prête à contribuer pour BEF 1 milliard (soit BEF 650 millions pour la SGB et BEF 350 millions pour la CGE) au coût social de la restructuration d’ACEC, elle invite les autres parties à en faire autant. Elle attend donc BEF 600 millions des institutions publiques de crédit et de la Région wallonne [41], BEF 1 milliard du Fonds des fermetures [42], BEF 600 millions des prépensionnés et BEF 100 millions des pensionnés d’ACEC pour couvrir le passif social qui atteint BEF 6,5 milliards, dont une bonne moitié est prélevée sur le patrimoine d’ACEC. La demande d’amputation de l’équivalent de 15% de leurs avantages complémentaires suscite l’opposition véhémente des 1.600 pensionnés et des quelque 4.000 prépensionnés d’ACEC [43]. FGTB et CSC refusent toute négociation sur ce point, d’autant que le financement, à cet effet, du holding ACEC provient pour partie de l’apport des partenaires étrangers repreneurs des filiales et qu’Alsthom, lors de la reprise d’ACEC-Energie, y a investi sa part comme fonds de roulement, privant ainsi le holding ACEC d’une rentrée non négligeable. En outre, le front commun syndical estime que céder à la requête d’ACEC qui, pour modifier la convention, a besoin de l’accord explicite de ses ex-travailleurs, ce serait risquer de remettre en question toutes les conventions de prépension. Fin décembre, la direction d’ACEC menace de ne plus payer aux prépensionnés le capital leur tenant lieu de pension complémentaire dès leur 60ème anniversaire, ce qui ne fait qu’accroître une tension sociale qui a affecté ACEC durant toute l’année 1988.

82Mais avant d’examiner l’évolution des relations sociales chez ACEC, il convient d’analyser quelque peu à la fois l’intérêt pour Alsthom de reprendre certaines activités d’ACEC et le retrait de la SGB de l’axe pourtant réputé "stratégique" des télécommunications. Alsthom, filiale de la CGE, réalisait en 1987 un chiffre d’affaires consolidé de quelque BEF 172 milliards, principalement dans l’électromécanique et le transport ferroviaire. Face à la saturation des marchés et à la concentration industrielle dans ces secteurs (où Alsthom affronte ABB, Siemens et GEC), la stratégie d’Alsthom consiste à s’implanter sur les marchés étrangers en Europe (acquisition de 45% de MAN Energie - turbines à vapeur - en République fédérale d’Allemagne, majorité dans ACEC-Energie et projet de reprise d’ACEC-Transport dans la perspective de l’obtention de commandes publiques, obtention de commandes en matériel ferroviaire en Espagne) ou ailleurs (création de sociétés mixtes en Chine pour la coproduction de matériel électrique). Les acquisitions de certaines divisions d’ACEC contribuent à renforcer la stratégie multinationale d’Alsthom qui procède par absorption d’entreprises moyennes et fusion avec des groupes plus importants dans ses créneaux stratégiques.

83Quant au retrait des télécommunications en décembre 1988 - qui fait suite à la cession des câbleries aux Câbleries de Lyon, filiale de la CGE -, elle apparaît comme dictée par Suez à la SGB, notamment par l’urgence d’engranger des liquidités et parce que ce secteur n’est pas (sauf à y consacrer des investissements très considérables) une priorité pour les nouveaux actionnaires de la SGB. C’est pourquoi Belgatel Nederland NV, filiale de Belgatel (détenue à 56% par la SGB et à 20% par Tractebel) cède ses 5,16% détenus dans Alcatel NV à la CGE et à ITT [44] pour BEF 10,24 milliards dont une partie sera consacrée à accroître, de 2,8% à 4,2%, la part de la SGB dans le capital de la CGE, le solde venant renforcer les liquidités de la SGB. Le retrait d’Alcatel NV et la filialisation d’ACEC [45] consacrent l’échec de la stratégie télécommunications chère à E. Davignon.

L’effritement de la force syndicale

84La perspective, puis la mise en œuvre du plan de restructuration impliquant la filialisation d’ACEC constituent l’axe central des actions et des réflexions syndicales en 1988. Leur principale caractéristique réside dans l’absence d’alternative et dans l’incapacité des organisations syndicales à mener la lutte sur un terrain autre que celui délimité par la direction, à savoir l’aménagement du volet social de la restructuration. On constate en effet que, malgré de nombreuses actions (grèves, manifestations, occupation), le front commun syndical - pas toujours unanime - ne réussit plus, comme dans les années 1970, à prendre l’initiative dans l’épreuve de force qui l’oppose à la direction d’ACEC et au groupe Suez/SGB. Globalement, les organisations syndicales chez ACEC ont d’abord dû faire face à différentes manœuvres de la part de la direction, qui ont laissé des traces au sein de la délégation FGTB. En février-mars, un premier long conflit ayant pour enjeu la survie du siège, a agité ACEC-Herstal, qui cède le relais à Charleroi où se manifeste dès le mois d’avril l’opposition au plan de restructuration. La problématique est double : négocier des conditions de départ acceptables pour le personnel "excédentaire" et assurer le statut des travailleurs (ouvriers et employés) repris dans les filiales. Sur ces deux points, les délégations syndicales ont dû se borner à limiter les dégâts, sans pouvoir empêcher le démantèlement de fait de la société.

85La direction d’ACEC a mené, à plusieurs reprises, une guerre des nerfs contre la délégation et les militants FGTB à Charleroi. Fin 1987 déjà, deux militants étaient licenciés pour "attitude négative" et "indiscipline", en violation de la convention de non-licenciement en vigueur. Il en résulte une grève de 24 heures le 5 janvier, mais la délégation syndicale refuse la grève au finish, de crainte de voir la direction saisir cet affrontement pour accélérer le plan de restructuration. Les deux militants ne seront pas réintégrés. Deux jours plus tard, la délégation FGTB est ébranlée par un "scandale" : le secrétaire de la délégation syndicale, W. De Waele, est surpris en tête-à-tête avec le directeur P. Klees et est exclu de la délégation. Le délégué proteste de son innocence ; il pensait rencontrer le directeur pour discuter des deux licenciements et est tombé dans un piège qui le discrédite auprès de ses collègues. Une semaine plus tard, la délégation FGTB, s’estimant en butte à une provocation patronale visant à rompre sa cohésion, réhabilite W. De Waele qui retrouve son mandat de délégué. Dès ce moment, apparaissent deux tendances au sein de la délégation FGTB : une tendance modérée autour de R. Henaux, cherchant à négocier des accords sociaux pour éviter la faillite d’ACEC, et une tendance plus radicale qui, à la suite de L. Mengoni, conteste le principe même de la restructuration, refuse toute perte d’emploi et opte pour le recours à l’action directe. Tout au long des conflits ultérieurs avec la direction, cette dualité de stratégies affaiblira la force d’action de la délégation FGTB.

86Enfin, fin avril, la direction licencie dix ouvriers et adresse un avertissement à quatre délégués FGTB accusés d’avoir été à l’origine de la grève qui a éclaté à Charleroi le 26 avril. Le 3 mai, la grève prend fin, les licenciés sont réintégrés mais inscrits sur la liste des chômeurs de longue durée. Cette fois, la direction avait été explicite : en cas de prolongement de la grève, elle aurait appliqué immédiatement le plan de restructuration et procédé à de nombreux licenciements. Ces quelques incidents sont révélateurs d’une tactique de harcèlement dans le chef d’une direction qui a réussi, depuis le départ de R. Dussart, à renverser en sa faveur un rapport de forces dont la maîtrise lui avait souvent échappé durant les années antérieures.

87Le premier conflit d’envergure est déclenché à Herstal. Une grève de 24 heures, le 1^er février, manifeste l’inquiétude des travailleurs quant à l’avenir de cette division dépendant à la fois de la commande du TAU et de nouvelles implantations en électromécanique qui se font attendre. Le 11 février, les travailleurs empêchent toute sortie de produits finis et manifestent devant l’hôtel de ville de Liège pour attirer l’attention du pouvoir communal et des responsables de la Société des transports intercommunaux liégeois-STIL sur l’urgence de la commande pour le TAU. D’autres actions suivent : séquestration de la direction (le 26 février) et actions de harcèlement à partir du 29 février, pour déboucher sur une grève totale le 8 mars, déclenchée contre l’intention de la direction de récupérer la perte de l’exercice 1987 (BEF 60 millions) par l’accroissement du temps de travail et une moindre intervention dans le chômage partiel, dont le taux monte à 50%. Un accord intervient finalement le 22 mars. Le revenu net est maintenu, l’emploi est garanti jusque fin 1988, mais les crédits d’heures syndicaux sont rabotés et les travailleurs doivent accepter le principe de leur mobilité professionnelle. Le conflit rebondit néanmoins à la mi-octobre, en l’absence d’éléments nouveaux et au vu de l’accroissement du chômage partiel : arrêts de travail, manifestations à Liège puis, le 30 octobre, devant le siège de la SGB à Bruxelles, sans que cela suffise à débloquer la situation ni à obliger la direction à attribuer une part des nouvelles commandes publiques à Herstal. Par ailleurs, un accord est conclu en mars pour le maintien d’ACEC-Drogenbos ; il prévoit, outre le développement d’une activité électronique, une garantie d’emploi aux mêmes conditions qu’à Herstal.

88C’est au niveau d’ACEC-Charleroi que l’affrontement est le plus vif et le plus long, eu égard au fait qu’il constitue l’épicentre de la restructuration. Dès le mois de février, on y observe plus que des nuances entre les positions des deux organisations syndicales. Pour la FGTB, une riposte aux intentions patronales est nécessaire, mais difficile ; elle craint une diminution d’emplois via le chômage de longue durée ; les discussions sont compliquées par le fait que la direction d’ACEC exécute les directives de la SGB (elle-même à ce moment au centre de la lutte pour son contrôle entre Suez et De Benedetti) et elle constate que les travailleurs d’ACEC ont déjà dû acepter une diminution salariale pour financer en partie les prépensions. Enfin, tout en refusant le démantèlement mais en admettant implicitement une filialisation sous contrôle d’un ou de groupes belges [46], la délégation FGTB souhaite se concerter avec les délégations syndicales de la FN et les câbleries, contrôlées elles aussi par la SGB. Cette perspective, pour intéressante qu’elle soit, ne sera néanmoins jamais mise en pratique. Pour la CSC, la filialisation est la moins mauvaise solution ; il s’agit toutefois de tenter de sauver le plus possible d’emplois par le maintien d’un maximum de filières susceptibles de redémarrage et, en tout cas, d’éviter la faillite d’ACEC.

89A la mi-février toutefois, les délégations syndicales, tout comme le groupement des ingénieurs, incriminent l’absence d’informations précises au sujet du plan industriel, à un moment où, par ailleurs, la bataille fait rage pour le contrôle de la SGB. C’est l’objet d’une première grève d’avertissement les 17 et 18 février, inaugurant un ensemble de mouvements de grève qui vont s’échelonner entre fin avril et fin juin. Entre-temps, les délégations rencontrent F. Sureau pour Cerus, qui leur explique la volonté de C. De Benedetti de développer des projets industriels, notamment pour ACEC, dont le démantèlement lui paraît exclu. Dès lors, en l’absence persistante de plan industriel précis et eu égard aux menaces pesant sur l’emploi, notamment suite aux exigences formulées par Alsthom lors des négociations pour la reprise d’ACEC-Energie et D’ACEC-TRA [47], les travailleurs d’ACEC-Charleroi repartent en grève du 26 avril au 2 mai. La tension est d’autant plus vive que la direction d’ACEC pratique une politique de non-information qui permet la circulation des rumeurs les plus diverses et avive les inquiétudes du personnel. Les premières négociations sur le volet social du plan proposé par la direction s’engagent à la mi-mai. Les délégations syndicales ont reçu un double mandat du personnel (à la suite d’un référendum qui rejette à 83% le plan patronal) : négocier le contenu du plan, puis négocier les modalités de dégagement du personnel. Sur ce dernier point, les délégations syndicales proposaient, pour les 444 ouvriers excédentaires, une prime de départ de BEF 140.000 par année d’ancienneté. La direction se limite à une prime de BEF 400.000 par départ volontaire, montant porté à BEF 500.000 début juin.

90Face aux propositions de la direction, la délégation CNE estime d’une part que le dégagement de personnel doit s’effectuer prioritairement par prépension et, en cas de licenciements, qu’il y a lieu de recourir au Fonds des fermetures ; d’autre part, elle revendique un contrôle financier sur le futur holding dont relèverait, en outre, l’ensemble du personnel (avec son statut social) qu’il louerait aux filiales. Cette prise de position n’est toutefois pas relayée au niveau ouvrier, où l’on observe une nouvelle grève de 24 heures le 13 juin, à la veille de négociations où la direction définit ses critères de licenciement (motivation au travail, polyvalence, formation spécifique, absentéisme et charges de famille) et ajoute une prime de dédommagement moral au préavis légal pour les licenciés. Ceux-ci seraient au nombre de 353 [48], compte tenu de 47 départs volontaires. La réaction ne se fait pas attendre ; dès le 16 juin, une assemblée des ouvriers décide à 83% la grève totale, qui durera jusqu’au 4 juillet.

91L’enjeu de cette "ultime" épreuve de force est double : d’une part, elle porte sur des alternatives au licenciement (chômage partiel ou de longue durée, reclassement dans la région) et sur un accroissement substantiel des primes de départ ; d’autre part, il s’agit de négocier le statut futur des travailleurs des filiales à qui la direction veut imposer un allongement de la durée du travail (39h30 par semaine) sans accroissement de salaire. Durant la grève les négociations se poursuivent et la majorité au sein des délégations syndicales ouvrières est d’avis que, s’il s’avère impossible d’éviter les licenciements (dont le nombre est descendu à 285 suite à 115 demandes de départ volontaire), il faudra en négocier au mieux les conditions. Le front commun syndical connaît toutefois plusieurs failles : il n’y a pas d’unité entre ouvriers et employés, ces derniers restant au travail et, en outre, les ouvriers sont divisés sur la tactique à adopter. Les plus radicaux refusent tout licenciement et toute modification statutaire et poussent à la grève au finish en prônant l’occupation, tandis que l’aile "réaliste" de la FGTB et la CSC se limitent à l’amélioration du volet social du plan de restructuration. Mettant à profit ces divisions, la direction annonce l’envoi à l’ensemble du personnel ouvrier d’une lettre stipulant soit le licenciement "en raison de l’important manque de travail résultant de causes économiques" à une date non précisée, soit la filiale à laquelle il sera affecté.

92Le 27 juin, un préaccord intervient pour les ouvriers après de longues heures de négociation. Il est soumis, sans être défendu, par les délégations syndicales à un référendum du personnel et porte sur les points suivants : le statu quo pour les prépensionnés ; des modifications de statut pour le personnel des filiales : 38 heures par semaine avec maintien du salaire horaire, trois jours de congés en moins et l’attribution d’augmentations salariales en fonction du mérite ; enfin, compte tenu de 130 départs volontaires, il est prévu 200 licenciements (avec des indemnités oscillant entre BEF 450.000 en cas d’ancienneté inférieure à vingt ans et BEF 500.000 au-delà), la constitution d’une cellule d’aide au reclassement et certaines formules de chômage de longue durée. Le 1^er juillet, sur 85% des bulletins qui ont été remis, 71,8% optent pour le contenu du préaccord, 26,2% pour la grève au finish et 2,2% sont nuis. Ce résultat conforte la tendance modérée, mais confirme aussi l’affaiblissement de l’opposition syndicale, les délégations n’ayant en définitive pu obtenir que certains aménagements sociaux, sous la contrainte de la cessation d’activités avancée par la direction.

93Le 4 juillet, les employés adoptent à leur tour, à 80%, les propositions de la direction, qui prévoient une quarantaine de prépensions à 50 ans, quelque 110 licenciements avec une indemnité minimum de BEF 450.000 et, pour les employés des filiales, des modifications analogues à celles concernant les ouvriers. La direction d’ACEC a réussi à faire passer l’essentiel des revendications d’Alsthom et peut dès lors conclure un accord définitif, le 3 août, qui entérine la filialisation d’ACEC-Energie, contrôlée désormais à hauteur de 51% par Alsthom. Le processus de démantèlement d’ACEC est sur les rails et devrait être parachevé au cours de l’année 1989.

94Si défaite syndicale il y a eu, le pire - la faillite d’ACEC - a été évité et il faut bien reconnaître que les travailleurs d’ACEC, principalement à Charleroi, se sont retrouvés isolés dans leur lutte pour l’emploi : pas de solidarité active d’autres entreprises ni de soutien des fédérations syndicales régionales, peu ou pas d’appui politique. R. Dussart dénonça en juillet l’indifférence et le silence du monde politique et des pouvoirs publics régionaux et locaux, interpellés pourtant à plusieurs reprises par les travailleurs d’ACEC. Si, en juin, B. Anselme, ministre-Président de l’exécutif régional wallon, a entendu chez ACEC les arguments des deux parties, il s’est borné à subordonner toute intervention régionale à la mise au point d’un accord social [49]. Pour sa part, Ph. Maystadt avait souligné, en février, la nécessité de filialiser, mais à condition qu’ACEC demeure majoritaire dans les filiales et, en août, il reconnaissait que le gouvernement n’avait que trop tardé au niveau de plusieurs commandes, dont certaines seront effectivement débloquées fin 1988. Quant au Comité d’action et d’animation économique du bassin de Charleroi-CAAEC, il fut remarquablement discret, alors qu’il ne pouvait ignorer l’importance pour la région de disposer du potentiel de recherche ACEC. Ces quelques prises de position ne suffisaient pas, à l’évidence, à assurer non seulement l’emploi mais, à terme, la survie des différentes filiales. D’ailleurs, en n’y prenant au mieux que des participations minoritaires, la SGB amorçait un premier désengagement d’un dossier que les dirigeants de Suez s’accordaient à reconnaître comme particulièrement encombrant.

95Au plan des relations sociales, il est apparu que le démantèlement d’ACEC signait également la fin d’une époque syndicale à Charleroi. De baromètre social régional, le bastion syndical qu’était ACEC s’est effrité et a, en quelque sorte, implosé. Cette fin, amère pour les syndicalistes, était toutefois prévisible dès la mise en œuvre des restructurations successives engendrant non seulement d’énormes pertes d’emplois, mais aussi la cession d’un ensemble d’activités qui auraient pu permettre la survie à terme de l’entité ACEC dans sa globalité. Or, à défaut de mener une action offensive, y compris aux plans économique et industriel, et pour s’être isolés en se centrant sur leur seule entreprise, les organisations syndicales d’ACEC ne pouvaient que subir une stratégie qui leur fut imposée par la SGB sous la pression de Suez et par l’intermédiaire d’une direction qui n’était sans doute plus l’interlocuteur le plus efficace. Le destin d’ACEC aurait probablement pu être infléchi si la stratégie syndicale, dépassant les murs de l’entreprise de Marcinelle, avait pu trouver des relais régionaux et nouer des alliances stratégiques avec les travailleurs des autres entreprises liées à la SGB, notamment la FN, Gechem, la Générale de banque, etc. Mais là, la stratégie syndicale fut dépassée et réduite à répondre, mal et au coup par coup, aux décisions émanant d’un groupe qui avait auparavant bien balisé le champ des affrontements.

L’achèvement de la filialisation

99Dès début janvier 1989, la filialisation des divisions restantes d’ACEC se poursuit [50]. Ainsi, le 5 janvier intervient un accord de principe pour la reprise d’ACEC- Transports (ACEC-TRA, BEF 2,275 milliards de chiffre d’affaires) par Alsthom, filiale de la CGE, après avoir reçu des assurances quant à des commandes pour la SNCB (BEF 800 millions), à la rénovation des transports en commun d’Anvers (BEF 650 millions) et à la participation au TGV Nord et Transmanche. ACEC-TRA est absorbé par Alsthom, qui décide de la fermeture du siège de Herstal au 31 janvier, non sans déclencher une vive opposition des 136 travailleurs. Le 10 janvier, CGEE-Alsthom (contrôlée à 51% par la CGE et à 45,2% par Alsthom) acquiert 51% d’ACEC-Automatisme (49% restant à ACEC), à laquelle ACEC fait apport de ses activités de contrôle industriel. Le 25 janvier, les activités agro-électroniques du siège de Drogenbos sont reprises par l’entreprise d’électronique Velleman, tandis que l’intercommunale de développement économique du Brabant flamand en reprend les installations pour BEF 242 millions.

100Le 8 février, Matra, Prominvest et Gillam formulent ensemble une offre de reprise de la totalité d’ACEC-SDT, se mettant ainsi en concurrence avec les propositions de Bell-Alcatel-Tractebel et d’ATT-Philips. Les candidats repreneurs sont intéressés à des titres divers par ACEC-SDT [51] : Matra a des activités en espace-défense et télécommunications, Gillam s’intéresse aux télécommunications civiles et militaires, tandis que Alcatel-Bell-Tractebel lorgne vers les télécommunications civiles et est déjà liée à la SGB, directement (Tractebel) ou via la CGE (Alcatel-Bell est contrôlée à 100% par Alcatel NV dont la CGE détient 61%). ATT-Philips, pour sa part, pourrait utiliser le savoir-faire d’ACEC-SDT et sa présence dans le projet Ariane pour s’ouvrir un accès au marché de l’espace et se renforcer sur le marché des centraux téléphoniques face à Siemens et Bell.

101Par ailleurs, le 20 mars, le département informatique d’ACEC est regroupé en un "centre de profit", ACEC-OSI, au capital de BEF 40 millions, contrôlé à 100% par ACEC. Cette entité se consacre à l’étude et à l’exploitation de systèmes opérationnels dans les différents secteurs d’ACEC : ordinateurs et réseaux informatiques, intégration de logiciels, location et maintenance de matériel informatique et bureautique.

102C’est le 23 mars qu’ACEC-Transport (ACEC-TRA) devient officiellement une filiale à 100% d’Alsthom, avec un capital de BEF 375 millions. Elle obtient une partie d’une commande SNCB de BEF 3,483 milliards, soit 42% des automotrices [52] et 7% des voitures intercalaires. En outre, ACEC-TRA et BN obtiennent 12% des commandes du TGV Transmanche (sur un total de BEF 4,2 milliards) et 42% des rames TGV Paris-Francfort (sur un total de BEF 10,24 milliards). On apprend par ailleurs que, dans le cadre du financement du passif social d’ACEC, la Région wallonne reprendrait, pour BEF 300 millions, les 49% détenus par le holding ACEC dans ACEC-Energie et ACEC-Automatisme.

103Le holding ACEC devient ainsi progressivement une coquille vide puisque, ayant cédé 100% d’ACEC-TRA à Alsthom, 100% d’ACEC Turbopower Systems (Gand) à ABB et mettant en vente 100% d’ACEC-SDT, il ne lui reste plus qu’ACEC-OSI et les pompes centrifuges [53]. D’autre part, on peut se poser des questions quant aux conditions de cession de plusieurs filiales [54], notamment ACEC-TRA, ACEC-Energie et ACEC-Automatisme. Si ACEC perçoit un prix de cession, elle effectue par contre des dépenses à la fois pour apurer le passif des filiales cédées et pour leur fournir une trésorerie initiale. Or, les cessions étant effectuées (pour la totalité ou la majorité des parts) à des filiales de la CGE qui contrôle elle-même indirectement via la CEDEE (où elle détient 35%) 18% d’ACEC, les dépenses en apurement du passif et en constitution de trésorerie formeraient, indirectement, une ristourne au profit de la CGE [55].

104Le 28 avril, on apprend que, pour la reprise d’ACEC-SDT, la proposition d’Alcatel-Bell est retenue, car elle préserve l’emploi, prévoit un développement des activités en télécommunications et reprend l’ensemble de la société pour plus de BEF 1 milliard, un montant destiné à rester au sein d’ACEC-SDT pour apurer le passif. Toutefois, comme on le verra, en liaison avec le montage financier destiné à couvrir le passif social d’ACEC, ACEC absorberait l’Union minière, mais elle devrait conserver une activité industrielle propre, ce qui explique sa décision de garder 20% du capital d’ACEC-SDT, 80% étant cédés à Alcatel-Bell. Parallèlement, la SGB rachète à la CGE sa part de 35% dans CEDEE. Ce faisant la SGB contrôle CEDEE à 100% et détient dès lors 50% (soit 20% en propre, 20% via la CEDEE et 10% via Sogenbel) du holding ACEC, le solde étant réparti dans le public. En juillet, la SGB procède à une augmentation de capital du holding ACEC (de manière à apurer les fonds propres négatifs à hauteur de BEF 1,62 milliard) [56] avant de fusionner avec Union minière, son activité industrielle étant constituée par ses participations dans les pompes centrifuges (ACEC-PPES), ACEC-OSI, ACEC-Energie, ACEC-Automatisme et ACEC-SDT.

105Le 20 juin, ACEC-SDT devient Bell-SDT (puis le 5 juillet Alcatel-Bell-SDT) au capital de BEF 1,2 milliard, contrôlé à 80% par Alcatel Bell Téléphoné (filiale d’Alcatel NV, contrôlée par la CGE) et à 20% par le holding ACEC [57]. La nouvelle société contrôle ETC A, SdM, SdMA (société de microélectronique appliquée) et devient opérationnelle le 1^er juillet. La cession de 80% d’ACEC-SDT parachève le long processus de filialisation d’ACEC et consacre le démembrement définitif d’une grande entreprise considérée jadis comme un fleuron industriel du bassin carolorégien.

106Au terme de ce processus, l’ensemble des sociétés filialisées ne compte plus que 2.196 emplois. Le tableau 6 indique la répartition de l’emploi et la structure de l’actionnariat de chaque société filialisée au 1^er juillet 1989, tandis que l’organigramme 1 présente la situation au 1^er octobre 1989.

Tableau 6

Filialisation d’ACEC : emploi et actionnariat au 1^er juillet 1989

Sociétés Emploi Actionnariat (en %) ACEC-Automatisme 220 CGEE-Alsthom : 51 ACEC : 49 ACEC-Energie 500 Alsthom : 51 ACEC : 49 ACEC-Transport 500 GEC Alsthom : 100 ACEC-SDT 708 Alcatel-Bell : 80 ACEC : 20 ACEC-TPS 100 ABB : 100 ACEC-CS 50 Cassait : 90 ACEC : 10 ACEC-OSI 55 ACEC : 100 ACEC-PPES 63 ACEC : 100

Filialisation d’ACEC : emploi et actionnariat au 1^er juillet 1989

107Durant le second semestre de 1989, certaines de ces entreprises obtiennent des commandes intéressantes. Ainsi, associée à la BN, ACEC-Transport se voit octroyer des commandes pour trois rames TGV et dix-sept automotrices pour la SNCB. ACEC-TRA a obtenu en outre une commande (BEF 168,5 millions) de la Région wallonne pour les équipements de signalisation d’un tronçon du métro léger de Charleroi. Toutefois, à moyen terme, des menaces pèsent sur la division Moteurs (60 emplois) d’ACEC-TRA (son transfert est envisagé vers GEC Alsthom à Belfort, avec maintien de l’emploi à Charleroi grâce à des commandes en électronique de transport) et sur la division Armoires industrielles (60 emplois), condamnée à disparaître après exécution des commandes en cours, mais sans recours à des licenciements. ACEC-Energie décroche, à la tête d’un consortium international une commande de BEF 2,3 milliards pour une centrale hydro-électrique en Turquie. Cette entreprise réalise d’ailleurs l’essentiel de son chiffre d’affaires à l’étranger (Irak, Zaïre, Angola), dans l’attente de commandes en provenance du plan d’équipement des électriciens, après l’abandon de la filière nucléaire par les pouvoirs publics. Pour sa part, ACEC-Automatisme (contrôlé à 51% par Cegelec - anciennement CGEE-Alsthom) obtient un contrat de fourniture d’installations électriques de contrôle et de mesure (BEF 750 millions) pour l’ascenseur de Strépy-Thieu. Cette société emploie 220 ingénieurs et techniciens spécialisés dans la conception et la réalisation de matériel de contrôle assurant l’automation d’installations d’industrie lourde.

Organigramme 1

Filialisation d’ACEC - Situation au 1^er octobre 1989

Filialisation d’ACEC - Situation au 1^er octobre 1989

108L’on ne peut pas dire que les réactions syndicales aient été très vives au cours de cette dernière phase du processus de filialisation d’ACEC. La seule action notable a été le fait des travailleurs du siège de Herstal, fermé le 31 janvier. Pour marquer son opposition à la fermeture et au faible niveau des propositions d’accompagnement social (une prime de départ de BEF 450.000 bruts, préavis compris), la FGTB décide, à la mi-janvier, l’occupation du siège, avec mainmise sur un "trésor de guerre" (BEF 50 millions de stocks et de produits finis). L’occupation prend fin le 10 février, après un accord entre FGTB et direction octroyant une prime de départ de BEF 230.000 nets, une prime de BEF 10.000 bruts pour dommage moral, les indemnités du Fonds des fermetures et les préavis légaux à cinquante-cinq travailleurs, tandis que vingt-cinq ouvriers sont transférés à Charleroi comme chômeurs de longue durée. Par ailleurs, le 17 février, les ouvriers d’ACEC-Transport observent une journée de grève pour protester contre l’absence de commandes publiques. Notons également une journée de grève le 20 avril chez ACEC-CS contre la perte de 22 emplois (sur 50) suite à la baisse des commandes.

109L’essentiel d’une action syndicale anémiée se concentre, durant le premier semestre 1989, sur la défense des pensionnés et prépensionnés ACEC, en maintenant une pression constante pour qu’ACEC et son actionnaire principal, la SGB, respectent intégralement leurs engagements antérieurs et notamment le financement correct, sans contribution supplémentaire des pensionnés et prépensionnés, du passif social d’ACEC. Faute de pouvoir encore s’opposer au processus de filialisation, les délégations syndicales d’ACEC ont choisi d’assurer la défense des intérêts des quelque 5.000 ex-travailleurs d’ACEC, une manière comme une autre de reconnaître le cours irréversible du démantèlement d’ACEC et de tenter de sauver ce qui peut encore l’être au plan social au bénéfice des pensionnés et prépensionnés.

110Le coût social des restructurations et de la filialisation d’ACEC s’avère de toute manière extrêmement lourd : la suppression de 3.370 emplois en trois ans, soit quelque BEF 7,1 milliards d’indemnités de licenciement, financées par la vente de participations ACEC (notamment dans Barco) et la mobilisation de tous ses actifs. Au terme du processus de filialisation, il apparaît que l’atomisation qui en résulte provient d’un ensemble d’erreurs stratégiques. Ainsi, ACEC a réalisé trop tard le processus de régression continue affectant la vente de biens d’équipements à l’industrie lourde : en misant trop sur les capacités techniques de ses ingénieurs et trop peu sur une politique de marketing, ACEC a raté une reconversion que Philips avait su, non sans mal, gérer avant elle. Par ailleurs, le retour de la SGB en 1985 visait essentiellement deux objectifs : participer aux commandes liées au "marché du siècle" en télécommunications et bénéficier des retombées de la construction de nouvelles centrales nucléaires. Or les restrictions et les retards dans les commandes publiques (aussi bien en télécommunications qu’en transports publics) ont réduit le volume à attendre des marchés publics, tandis que l’accident de Chemobyl est venu précipiter la fin du programme nucléaire.

111Le principal bénéficiaire de cette filialisation est le groupe français CGE qui, via plusieurs de ses filiales, a acquis les éléments d’ACEC utiles à sa propre stratégie industrielle. Celle-ci consiste, selon les propos de son président-directeur général P. Suard [58], à se développer dans les secteurs d’avenir : télécommunications (RNIS et mobilophonie notamment), production électrique, transport (surtout le transport ferroviaire et notamment le TGV) en vue d’y occuper des positions de premier plan au niveau européen, voire mondial. Privatisé en 1987, le groupe CGE a réalisé en 1988 un chiffre d’affaires de FRF 127,9 milliards et un bénéfice net de FRF 4,152 milliards et occupe quelque 220.000 personnes dans plus de 80 pays.

112Par l’accord du 22 mars 1989, la CGE et le groupe britannique General Electric Company-GEC créent une société de droit néerlandais, GEC Alsthom NV [59], détenue à parité par CGE et GEC et à laquelle sont apportées les activités exercées par la filiale Alsthom de la CGE et par la division Power Systems de GEC. Il s’en suit que les principaux actifs industriels de la CGE (dans les secteurs de l’énergie, du transport, des télécommunications, de la communication d’entreprise et des câbleries [60]) sont contrôlés via deux holdings : Alsthom et la Compagnie financière Alcatel (majoritaire à 61% dans Alcatel NV, pôle européen en télécommunications). Le capital de la CGE est contrôlé par la Société générale (7,8%), la SGB (4,2%), l’UAP (3,5%), la Compagnie générale des eaux (3,1%), ITT (2,8%), la Société de banque suisse (2,6%), Dumez (0,9%), le Fonds commun de placement du personnel (6%) et l’autocontrôlé (6,6%), soit près de 33% détenus par un actionnariat stable. C’est essentiellement via Alsthom, puis GEC Alsthom, que la CGE va réaliser ses acquisitions parmi les diverses filiales d’ACEC, en vue de renforcer le potentiel en transport (ACEC-TRA) et en activités électriques (ACEC-Energie, ACEC-Automatisme) du groupe [61], tout comme l’acquisition de la majorité d’Alcatel Bell SDT s’intègre dans l’activité télécommunications d’Alcatel NV.

113Malgré les différentes cessions réalisées, qui ne laissent au sein du holding ACEC [62] que quelques participations industrielles, les restructurations et les coupes sombres dans l’emploi (par un large recours au système de prépensions) qui ont accompagné ces cessions ont pesé très lourd sur la situation financière d’ACEC. Il a fallu de longs mois de négociations, de tractations et de multiples montages financiers pour aboutir en juillet 1989 à une solution qui permette à la fois d’assurer la couverture financière du passif social d’ACEC et la valorisation de ses pertes fiscales via l’absorption de l’Union minière.

Le financement du passif social d’ACEC

114Fin novembre 1988, la question du passif social d’ACEC avait suscité de vives tensions parmi les prépensionnés et pensionnés. Si le patrimoine d’ACEC pouvait intervenir pour BEF 2,7 milliards, il restait à trouver BEF 3,8 milliards pour assurer la couverture complète de ce passif social. Evalué à BEF 6,5 milliards pour la période 1974-2004, le passif social d’ACEC [63] concernait plus de 5.000 personnes, dont 4.000 prépensionnés et comprenait :

• un complément pour les prépensionnés de moins de 60 ans, ainsi qu’une cotisation à l’assurance-groupe ;
• un solde de prépension pour les prépensionnés entre 60 et 65 ans, sous forme d’un capital tenant lieu de pension une fois atteint l’âge de 65 ans ;
• une cotisation de pension complémentaire pour les ingénieurs et employés âgés de plus de 65 ans.

115Le mécontentement des pensionnés et prépensionnés est d’autant plus vif que cette proposition de la SGB s’apparente au tout ou rien : ou bien les autres parties sollicitées interviennent dans le sens demandé, ou bien elles ne contribuent pas et l’on s’achemine vers le concordat ou la faillite, ce qui siginifie perte de 2.000 emplois, perte d’avantages extra-légaux pour les retraités, perte de leurs créances pour les banques et paiement d’allocations de chômage et d’indemnités de fermeture pour les pouvoirs publics.

116Les réactions ne se font pas attendre. L’interrégionale wallonne de la FGTB et PostACEC, regroupement des cadres préretraités et retraités, refusent toute remise en question des engagements antérieurs. Pour sa part, Ph. Maystadt dénonce ce chantage début février, alors qu’une négociation est lancée entre les pouvoirs publics, les créanciers d’ACEC et la SGB. Il juge en outre que la présentation incomplète du dossier ACEC auprès du Fonds des fermetures rend impossible, pour le moment, l’intervention de celui-ci. Par ailleurs, le 13 février, l’assemblée générale extraordinaire d’ACEC approuve la poursuite des activités malgré la perte de plus de 75% du capital social et décide de poursuivre les négociations en vue de la mise en œuvre du plan financier relatif au passif social avant fin avril 1989 pour éviter la mise en liquidation.

117La deuxième phase du plan financier est entamée le 17 février, par le groupe interministériel chargé du dossier ACEC, qui formule une proposition comprenant les contributions suivantes :

• SGB : BEF 2 milliards (dont BEF 700 millions liées aux réductions fiscales) ;
• Région wallonne : BEF 300 millions par transfert de créances (via l’acquisition d’une participation dans ACEC-SDT) ;
• Fonds des fermetures : BEF 500 millions ;
• institutions publiques de crédit : BEF 300 millions (notamment par remise de dettes) ;
• réalisation de BEF 400 millions en immobilisé ;
• BEF 300 millions actualisés correspondant aux intérêts générés par le placement des BEF 3,5 milliards.

118A la fin avril, le plan de financement connaît une troisième version, à savoir BEF 1 milliard provenant de la SGB via CEDEE, BEF 600 millions par valorisation du crédit fiscal d’ACEC lié à ses pertes reportées, BEF 600 millions provenant de l’actualisation de ses obligations sociales (par capitalisation des liquidités générées par l’actualisation du passif social étalé sur quinze ans), BEF 225 millions obtenus par abandon de créances et reports d’échéances par les institutions publiques de crédit, BEF 400 millions suite aux cessions d’ACEC-Herstal et d’ACEC Turbo Power Systems (Gand), BEF 300 millions apportés par la Région wallonne [66] et BEF 520 millions attendus du Fonds des fermetures. Un premier répit est ainsi accordé au holding ACEC, mais les discussions continuent pour affiner le plan de financement, dont la quatrième version - censée être l’ultime - voit le jour le 2 juin. Elle prévoit les apports suivants :

• BEF 520 millions avancés par le Fonds des fermetures (et remboursés progressivement par la vente d’immeubles) ;
• BEF 180 millions en provenance des institutions publiques de crédit ;
• BEF 700 millions par actualisation du fonds social de BEF 2,9 milliards sur quinze ans ;
• BEF 700 millions fournis en partie par la vente des sièges de Herstal et Gand (BEF 400 millions) et en partie par la cession progressive à la Région wallonne de 49% d’ACEC-Energie et ACEC-Automatisme (BEF 300 millions) ;
• BEF 1,7 milliard apporté par la SGB sous forme d’une augmentation de capital contre espèces, selon des modalités à définir en juillet, pour apurer les fonds propres négatifs à hauteur de BEF 1,63 milliard au 31 décembre 1988.

119L’assemblée générale extraordinaire d’ACEC décide le 14 juin à la fois la poursuite des activités (financée par une augmentation de capital) et la finalisation du plan de financement du passif social. Dans ce cadre, la valorisation des pertes fiscales d’ACEC requiert la recapitalisation projetée, l’absorption d’une société industrielle bénéficiaire et le maintien d’une activité industrielle en propre pour la société absorbante, ainsi qu’une mise en œuvre rapide de l’opération d’absorption pour valoriser au maximum les latences fiscales. En pratique, ACEC absorberait l’Union minière-UM, qui échapperait ainsi pendant plusieurs années à l’impôt sur les sociétés en délayant ses profits dans les déficits cumulés d’ACEC ; mais en même temps ACEC renoncerait à céder la totalité d’ACEC-SDT, afin de conserver une activité industrielle suffisante [67]. Une nouvelle assemblée générale extraordinaire d’ACEC approuve, le 26 juillet l’absorption d’Union minière et la recapitalisation d’ACEC. Filiale à 50% de la SGB [68], ACEC absorbe l’Union minière, sous-holding contrôlé à 100% par la SGB et qui détient 26% de Vieille-Montagne, 75% de Métallurgie Hoboken-Overpelt et près de 50% d’Asturienne des mines, la SGB devenant actionnaire à 98,5% de la société fusionnée dénommée ACEC-Union minière (ACEC-UM). Cette opération, dont le détail sera exposé ci-après, a reçu l’aval de l’assemblée générale extraordinaire d’Union minière le 25 juillet, ACEC jouissant rétroactivement au 1^er janvier 1989 des actifs et passifs d’UM sur base de sa situation bilantaire au 31 décembre 1988. Le conseil d’administration d’ACEC-UM est présidé par H. de Carmoy, le vice-président étant P. Oury (président du conseil d’administration d’ACEC), tandis que sont nommés deux administrateurs-délégués : P. Klees (pour la partie ACEC) et N. Masson (pour la partie UM).

120Si la question de la valorisation des pertes fiscales trouve ainsi une solution avantageuse pour ACEC, par contre il n’y a toujours pas, fin juillet, d’accord satisfaisant, notamment pour les cadres prépensionnés et pensionnés, regroupés dans l’association PostACEC. En fait, il avait été convenu que le passif social dû par ACEC aux intéressés serait assuré par une double opération : d’une part, le paiement d’une prime unique de BEF 3 milliards par ACEC à une compagnie d’assurance indépendante tenue d’honorer les obligations d’ACEC en matière de pensions et de prépensions ; d’autre part, le financement d’une asbl prenant en charge, outre le paiement des cotisations au Fonds de sécurité d’existence pour les ouvriers, le financement des bourses d’étude pour les enfants et de l’assurance-hospitalisation pour les prépensionnés et leur conjoint, ainsi que le paiement de l’indexation de certains éléments des versements confiés à la compagnie d’assurance.

121PostACEC réitère dès lors son opposition radicale au gel de quatre indexations et à la suppression du complément de pension alloué aux cadres. Fin septembre, ACEC-UM accepte finalement d’accorder aux pensionnés et prépensionnés la totalité des avantages issus des conventions collectives de travail. Toutefois, la question du complément alloué aux cadres pensionnés ne trouve pas de solution satisfaisante durant l’année 1989. La question du passif social d’ACEC se trouve ainsi réglée, après bien des tâtonnements. Même si la détermination des pensionnés et prépensionnés ne s’est pas traduite en grandes manifestations, elle leur a néanmoins permis, avec l’appui des pouvoirs publics, de maintenir la quasi-totalité des dispositions conventionnelles les concernant. Finalement, le plan de financement élaboré initie une nouvelle restructuration au sein du groupe Suez-SGB, via la fusion-absorption ACEC-Union minière et le regroupement de l’ensemble des actifs et non-ferreux dans cette nouvelle société. C’est ce troisième élément majeur de l’année 1989 pour ACEC que nous nous proposons d’analyser plus en détail.

La création d’ACEC-Union minière

122L’assemblée générale extraordinaire d’ACEC a décidé le 14 juin, on l’a vu précédemment, du principe de l’absorption de l’Union minière par ACEC, de manière à pouvoir valoriser au mieux les pertes fiscales d’ACEC dans le cadre du plan de financement de son passif social. La SGB apporte, par souscription à une hausse de capital, BEF 1,77 milliard à ACEC, pour apurer ses fonds propres négatifs à concurrence de BEF 1,62 milliard, sous forme d’actions émises au prix de BEF 250 l’action, alors que le cours en Bourse d’ACEC atteint BEF 500 [69]. On peut donc souscrire deux nouvelles actions contre une ancienne, les petits actionnaires [70] ayant la possibilité de participer à cette souscription fin septembre.

123Au moment de la fusion-absorption de l’Union minière par ACEC, la rémunération des apports respectifs en actions de la nouvelle société s’établit comme suit. D’une part, l’apport de l’ex-ACEC est représenté par 1.062.000 actions [71], d’autre part, l’apport de l’ex-Union minière est représenté par 18.404.857 actions (de BEF 250) [72], le capital de la nouvelle société, qui prend la dénomination d’"ACEC Union minière" (ACEC-UM), étant libéré entièrement au 26 juillet 1989 à concurrence de BEF 10 milliards, représentés par 19.466.857 actions nouvelles. La SGB contrôle 95,9% d’ACEC- UM, CEDEE 1,1%, Sogenbel 0,2% et d’autres sociétés du groupe SGB 0,01%, soit au total 97,3%. L’opération de fusion-absorption s’est effectuée sur base des valeurs suivantes : après recapitalisation, la valeur d’ACEC a été estimée à BEF 2,665 milliards, tandis que la valeur d’UM a atteint BEF 46,080 milliards en juillet 1989, alors qu’elle était établie à BEF 34,449 milliards fin mars 1989. Pour répondre à l’objection de surévaluation de la valeur d’UM, la SGB fait valoir que la valeur d’UM à fin mars résulte d’une synthèse des cours en bourse des filiales d’UM (Vieille-Montagne, Métallurgie Hoboken-Overpelt-MHO et Compagnie royale asturienne des mines), UM n’étant elle-même pas cotée, tandis que la valeur de juillet est liée à une évaluation prospective des bénéfices escomptés (y compris la synergie fiscale) pour les années 1990-1992, à partir de deux critères : la conjoncture favorable sur le marché des non-ferreux et le redressement du cours du dollar. La SGB ajoute qu’il s’agit d’une opération purement financière qui ne modifie en rien ni la stratégie, ni les activités d’UM.

124Au moment de l’absorption d’UM par ACEC, les principales participations d’ACEC-UM sont les suivantes : 58,4% dans Métallurgie Hoboken-Overpelt-MHO, (dont la SGB détient en outre 12,5%), 95,8% dans Vieille-Montagne, 55,2% dans la Compagnie royale asturienne des mines, 47% dans Mechim (dont MHO contrôle 33%, 16% et Asturienne 2%), 94% dans Union Mines (et 6% via MHO), 100% dans Soracec, 34,4% dans Generale Trading Cy (et 9% via MHO) et 55% dans l’association ABT-Stocatra (après absorption de sa filiale Goffin and Co ; l’associée CMB détient 45% de cette société de gestion des installations de manutention et stockage de marchandises au port d’Anvers) [73].

125La récupération des pertes fiscales d’ACEC n’est possible sur plusieurs années que si UM dispose de suffisamment de revenus imposables. Pour ce faire, il faudra réaliser une restructuration dans les non-ferreux, principalement par l’absorption de MHO et Vieille-Montagne. En effet, depuis l’absorption de l’ancienne Union minière par la SGB en décembre 1981, la nouvelle Union minière, filiale à 99% de la SGB, est devenue un holding gérant des participations dans différentes sociétés industrielles du secteur des métaux non ferreux [74]. Dès lors, pour valoriser au mieux les pertes fiscales d’ACEC, il s’avère nécessaire qu’UM absorbe, par fusion, les plus importantes d’entre elles, à savoir MHO et VM, tout en accompagnant cette opération financière d’une restructuration organisationnelle achevant de constituer ACEC-UM en pôle de non-ferreux de la SGB. Voyons brièvement ce que représentent les plus importantes filiales d’UM.

126Métallurgie Hoboken Overpelt-MHO est une société leader en métallurgie extractive et raffinage des métaux non ferreux dans ses usines d’Overpelt (zinc), Hoboken (fonderie plomb-cuivre, raffinerie de plomb et raffineries de métaux précieux et spéciaux) et Olen (transformation et production de cuivre, cobalt et germanium). MHO a réalisé en 1988 un chiffre d’affaires de BEF 58,993 milliards, un bénéfice net de BEF 837 millions et dispose de BEF 11,369 milliards de capitaux propres. MHO contrôle à 100% deux filiales : Carolmet (aux Etats-Unis) qui transforme le cobalt en poudres extra-fines et Overpelt-Plascobel, spécialisée en matières plastiques. MHO est elle-même contrôlée à 75,3% par la SGB et ses filiales, soit 19,95% SGB, 42,8% ACEC-UM, 4,44% Asturienne (une participation rachetée à Plancontinental), 8% CEDEE. Le groupe flamand Belcofi détient 7,17% de MHO.

127Vieille-Montagne, dont UM détient, directement et indirectement, 95,8% [75] en avril 1989, est le premier producteur mondial de zinc et traite également le cadmium. La société est présente au niveau de l’extraction (contrôle d’une mine en Suède), de la production, de la transformation et de la commercialisation du zinc. Elle est implantée dans de très nombreux pays ; ses sièges en Belgique se situent à Balen, Zolder, Eisden et Angleur. Elle occupe 5.095 personnes. Fort touchée par la crise du zinc jusque fin 1987, la société a restructuré l’ensemble de ses activités, d’où une nette amélioration des résultats, allant de pair avec la remontée des prix du zinc et la hausse du cours du dollar, en 1988 : le chiffre d’affaires a atteint BEF 35,855 milliards et le bénéfice net BEF 2,98 milliards, tandis que les capitaux propres atteignent BEF 5,449 milliards. La capacité de production de zinc de VM sera nettement augmentée par l’intégration envisagée de la division zinc de MHO à Overpelt et d’Union Zinc (USA), filiale d’Union Mines.

128Quant à l’Asturienne des mines [76], elle n’exerce plus d’activité dans le secteur des non-ferreux depuis 1987 (après la vente de l’usine de zinc d’Auby à Vieille-Montagne) et s’est investie dans le secteur du mica par le rachat à ACEC de sa filiale à 100%, Compagnie belge des isolants-Cogebi fin 1986, puis la fusion avec celle-ci. Cogebi est le leader mondial pour les matériaux isolants à base de mica. Asturienne détient des participations dans une société de transformation de zinc au Portugal, dans deux mines de plomb au Maroc et a acquis 9,7% dans la société australienne Pancontinental Mining (mines d’or et d’uranium, jugées rentables à moyen et long terme). Asturienne ne présente toutefois pas d’intérêt dans le cadre d’un regroupement des non-ferreux. Ses capitaux propres atteignent BEF 3,054 milliards en 1988 pour un bénéfice net de BEF 262 millions.

129La constitution d’ACEC-UM en centre européen d’excellence industrielle dans le domaine des métaux non ferreux de la SGB, selon les termes de H. de Carmoy, s’opère en décembre 1989. Elle se réalise par le biais d’une double opération. D’une part, la fusion de VM, MHO et de la filiale d’ingéniérie Mechim et leur absorption par ACEC- UM. D’autre part la réorganisation de la structure d’ACEC-UM en plusieurs divi sions : MHO, VM et ACEC, auxquelles s’ajoutent quatre entités : Sogem, Mechim Engineering, Asturienne et Aurifère de Guinée [77], non directement concernées par la fusion qui prend effet, rétroactivement, au 30 septembre 1989.

ACEC-UM, pôle des métaux non ferreux de la SGB

130Le 7 décembre 1989 est annoncée la double opération de fusion-absorption [78]. L’absorption de MHO s’effectue dans le rapport d’échange de neuf actions ACEC-UM (les titres étant regroupés par blocs de dix) pour deux MHO, avec création nette de 4.899.708 actions. Cette opération suscite toutefois un différend avec le groupe flamand Belcofi, qui détient 7,17% de MHO. Il est convenu que la SGB et Belcofi apportent chacune une participation équivalente dans ACEC-UM à une société dont elles contrôlent le capital à parité et qui détiendra 6% dans ACEC-UM. Belcofi obtient un siège au conseil d’administration et la SGB prend une participation de 5% dans Belcofi. Dans le cas de VM, le rapport d’échange est de onze actions ACEC-UM pour une VM, avec création nette de 358.699 actions. En outre, Mechim est absorbée selon le même rapport d’échange, avec création de 21.714 actions nouvelles. La branche ingéniérie devient Mechim Engineering, qui continue à assurer le rôle de bureau d’études pour ACEC-UM. A l’issue de ces opérations approuvées par les assemblées générales extraordinaires d’ACEC-UM, de MHO et de VM le 28 décembre 1989, le capital d’ACEC-UM de BEF 15 milliards est représenté par 24.744.421 actions, les fonds propres atteignent BEF 31,202 milliards et ACEC-UM est contrôlée à 87,5% par la SGB (contre 97% auparavant), qui la conforte ainsi comme un des piliers de sa stratégie industrielle.

131A cet égard, il n’est pas sans intérêt de remarquer que, depuis 1981, la volonté était présente au sein de la SGB, d’opérer un regroupement de ses avoirs dans le secteur des métaux non ferreux. En 1981, après une vaste restructuration financière, la nouvelle "Union minière", filiale à 100% et sous-holding de la SGB, devient la société-pivot rassemblant les divers intérêts de la SGB dans ce secteur [79]. Entre 1985 et 1988, l’Union minière, qui détient 60,4% de MHO, 39,6% de VM, 79,2% d’Asturienne et 80,1% de la Société générale des minerais, se développe dans le transport, le traitement et la transformation des minerais non ferreux. C’est ainsi que l’Union minière prend des participations dans des projets miniers, s’investit dans la recherche technologique et conclut des alliances pour réaliser des synergies avec des partenaires industriels. Elle est présente en Australie, au Brésil, au Canada, au Maroc, en Suède, en Guinée et aux Etats-Unis. Ses activités d’ingéniérie, de fourniture d’équipements et de services sont assurées par Mechim. Quant à la Société générale des minerais, ses activités d’approvisionnement en matières premières et de vente des produits raffinés sont intégrées dans les sociétés productrices. Le commerce international est assuré par la Generale Trading, dont l’Union minière détient 43%. Les problèmes d’ACEC et la nécessité d’en valoriser les pertes fiscales ont précipité une première fusion dont est née ACEC-UM et accéléré le processus de fusion-absorption des principales filiales durant les derniers mois de 1989.

132Parallèlement aux opérations de fusion-absorption, la structure organisationnelle d’ACEC-UM est modifiée (voir l’organigramme 2). En premier lieu, les activités d’ACEC-UM sont recentrées autour de trois divisions. La division Vieille-Montagne regroupe les activités zinc [80] et cadmium, de l’extraction minière à la transformation des métaux et à leur commercialisation. VM développe une triple stratégie : consolidation de son leadership, diversification de ses sources d’ approvisionnement et amélioration du service à la clientèle. Fin 1989, l’ensemble de la division occupe 5.014 personnes, a réalisé un chiffre d’affaires de BEF 40.773 milliards et un bénéfice avant impôts de 5,945 milliards, suite à la conjoncture particulièrement favorable pour le zinc.

133La division MHO comprend quatre unités opérationnelles traitant le cuivre, le germanium, le cobalt et les métaux complexes (plomb, argent, or, palladium, platine, rhodium, etc.). Chacune de ces unités a élaboré des plans d’action. Ainsi, pour les métaux complexes, MHO vise des adaptations technologiques pour accroître sa souplesse vis-à-vis de son approvisionnement en matières premières. Au niveau du cuivre, il s’agit de conclure des contrats à long terme pour mieux assurer l’approvisionnement. Dans le secteur du colbat, MHO cherche à consolider sa position de leader mondial dans des créneaux tels que les poudres fines et extra-fines [81], tandis que pour le germanium il s’agit essentiellement d’améliorer la rentabilité. En 1989, la valeur des produits livrés a atteint BEF 125,597 milliards générant un bénéfice avant impôt de BEF 2,005 milliards, avec un effectif de 5.188 personnes.

134Face à ces deux grandes divisions, la division ACEC apparaît assez marginale, à la fois du fait de l’absence de liens entre les activités de ses filiales et les métaux non ferreux et vu la faiblesse du chiffre d’affaires, en 1989, de l’ensemble des filiales [82], soit BEF 9,5 milliards. La division ACEC occupe 2.100 travailleurs sur le site, récemment inauguré, de Technopole Renaissance Villette à Marcinelle dont elle assure la gestion, où sont en outre implantées d’autres entreprises (notamment CDC, Restaura, les Ateliers Temporin, Pauwels Servicing).

Organigramme 2

Les divisions et participations d’ACEC-Union minière

Les divisions et participations d’ACEC-Union minière

135Par ailleurs, quatre sociétés sont constituées en filiales d’ACEC-UM. Sogem (l’ancienne Generale Trading Cy, contrôlée à 95%) [83] est recentrée sur son rôle d’entreprise de commerce international et offre un support aux services commerciaux de MHO et VM. Mechim Engineering (filiale à 100%) continue comme bureau d’études d’ACEC-UM, l’Asturienne des mines (contrôlée à 55,2%) se concentre sur la production d’isolants à base de mica et sur l’exploitation de mines de plomb et d’argent au Maroc. Enfin, ACEC-UM détient 25% dans la Société aurifère de Guinée.

136Le conseil d’administration d’ACEC-UM comprend notamment H. de Carmoy, président, E. Davignon et P.M. Oury, vice-présidents, N. Masson, administrateur-directeur pour les divisions MHO et VM, P. Klees, administrateur-directeur pour la division ACEC.

137La constitution d’ACEC-UM en une seule entité correspond, selon les dires de ses dirigeants, à un triple objectif : "renforcer l’outil industriel" grâce aux synergies dans l’approvisionnement et l’exploitation des métaux, à la diminution des prix de revient qui en résulte et à une meilleure résistance aux fluctuations des cours des métaux, sans compter l’appui fourni par les services de Sogem et de Mechim Engineering ; "constituer un réel pôle des non-ferreux" en valorisant l’interdépendance industrielle et commerciale des activités de MHO et VM ; "privilégier le développement du groupe" par le renforcement de son potentiel humain et la mise en œuvre d’alliances stratégiques au plan mondial. Par ailleurs, au plan financier, la mise en commun des moyens facilite l’accès aux marchés internationaux des capitaux, tandis qu’au plan fiscal l’opération permet de valoriser au mieux les pertes fiscales d’ACEC.

138Les bilan et comptes consolidés d’ACEC-UM au 31 décembre 1989 font apparaître un total de capitaux propres du groupe de BEF 46,641 milliards, un chiffre d’affaires de BEF 176,647 milliards et un bénéfice net (part du groupe) de BEF 18,953 milliards. La contribution au chiffre d’affaires est de BEF 90,039 milliards pour MHO, BEF 40,773 milliards pour VM, BEF 6,817 milliards pour Union Mines, BEF 30,8 milliards pour Sogem et BEF 8,218 milliards pour les autres sociétés, ce qui ne fait que confirmer la part très marginale prise par la division ACEC dans l’ensemble des activités d’ACEC-UM.

139Quant à ACEC-UM, il lui reste plusieurs défis à relever. En premier lieu se pose la question de savoir dans quelle mesure ACEC-UM pourra continuer à garder, à terme, en son sein le "corps étranger" constitué par le résidu des filiales d’ACEC : une fois les pertes Escales valorisées, la tentation sera grande de se débarrasser des vestiges d’ACEC. Par ailleurs, dans quelle mesure la SGB a-t-elle intérêt à détenir 87,5% d’ACEC-UM ? On peut s’attendre à ce qu’elle cède une partie de ses participations tout en conservant la majorité. Enfin, au niveau même d’ACEC-UM, une des questions cruciales concerne l’extension de ses sources d’approvisionnement propres [84], à savoir les mines de métaux non ferreux, condition indispensable pour pouvoir parer aux fluctuations cycliques, notamment des cours du zinc et du cuivre, susceptibles de peser lourd, en positif comme en négatif, sur les résultats futurs d’ACEC-UM.

ACEC immergée au sein d’ACEC-UM (1990)

141Fin 1990, les résultats d’ACEC-UM ont subi le contrecoup de la récession conjoncturelle qui a influencé négativement les cours du cuivre et du zinc et du recul du cours du dollar US. Le chiffre d’affaires du groupe a atteint BEF 120,550 milliards, le bénéfice de l’exercice s’est chiffré à BEF 3,820 milliards, tandis que les fonds propres sont montés à BEF 45,911 milliards. ACEC-UM poursuit une stratégie privilégiant la rentabilité et articulée autour de deux axes. En premier lieu, l’intégration industrielle par la consolidation de l’approvisionnement en matières premières (dont témoigne notamment l’acquisition, conjointement avec la Mexicana de Cobre, de 21% dans la mine de cuivre mexicaine de Cananea) et le renforcement des activités en aval (investissements dans l’usine de Balen de Vieille-Montagne et dans sa filiale française d’Auby, acquisition de la société italienne Metalrame pour renforcer la division MHO). En second lieu, une rationalisation de l’outil de production [85] pour abaisser le prix de revient (restructuration de l’usine de zinc de Vieille-Montagne à Overpelt, après le rattachement, en janvier 1990, de l’usine MHO-Overpelt et de la filiale Union Zinc à la division Vieille-Montagne) et assurer le respect de contraintes écologiques. Par ailleurs, en août 1990, Sogem est devenue filiale à 99% d’ACEC-UM par augmentation de capital et offre publique d’achat. Enfin, dans la perspective d’une meilleure résistance aux variations cycliques des cours des non-ferreux [86], ACEC-UM a racheté à la SGB sa participation de 54,4% dans Sibeka (secteur diamant, peu sensible à la conjoncture) pour BEF 6,9 milliards.

142Durant l’année 1990, la SGB s’est fixé comme objectif de réduire quelque peu sa participation (82,1% fin 1989) [87] dans le capital d’ACEC-UM. Dans cette perspective, elle a procédé, en mai 1990, à une offre publique de vente portant sur 8% de sa participation (en proposant 2 millions de titres à BEF 4.250 par action) et répondant à un triple objectif : assurer une plus large participation du public belge, accroître la liquidité du titre ACEC-UM pour attirer les investisseurs internationaux et faciliter l’appel au marché des capitaux. Au terme de celle-ci, seuls 45,3% des actions offertes ont été vendus, ce qui constitue un demi-échec pour la SGB, qui détient, fin 1990, directement et indirectement, 81,9% d’ACEC-UM [88].

143En ce qui concerne les actifs détenus par la division ACEC d’ACEC-UM, leur part déjà fort marginale a encore diminué, notamment suite à la prise de participation, en octobre, de 75% du capital d’ACEC-OSI par Trasys, filiale de Tractebel en vue de développer en commun des activités de produits et de services en informatique industrielle et de gestion. ACEC Centrifugal Pumps, filiale à 100%, pour laquelle ACEC-UM cherche un repreneur, dispose de BEF 119,5 millions de fonds propres et a connu une perte de BEF 417.000 en 1990. Ces deux sociétés n’entrent plus dans le périmètre de consolidation d’ACEC-UM. Quant aux filiales financières et de commercialisation à l’étranger, contrôlées à 100% (ACEC Espana, ACEC France, ACEC Inc (USA) et ACEC International), elles disposent de fonds propres négligeables, affichent toutes des pertes et sont en voie de liquidation à terme. Seule ACEC Argentina, contrôlée à 72,5%, dégage un léger bénéfice.

144Quant aux autres ex-filiales d’ACEC dans lesquelles ACEC-UM détient une participation minoritaire, leur évolution varie selon les cas. Alcatel Bell SDT occupe 721 personnes (y compris ses filiales ETCA et SdM). Son chiffre d’affaires, pour un premier exercice s’étendant sur dix-huit mois, atteint BEF 3,1 milliards avec un bénéfice net de BEF 9 millions ; BEF 600 millions ont été investis en recherche et développement et BEF 262 millions ont été consacrés à la modernisation de l’outil et des lieux de travail. Alcatel-Bell-SDT est active dans trois secteurs : l’espace (équipements électroniques pour satellites et lanceurs, d’où la participation aux programmes Hermes et Colombus ; bancs de support et de contrôle au sol) ; la défense (téléimprimeurs, postes-radio VHF, systèmes antichar) ; les télécommunications (transmission par câbles, mobilophonie). Un problème réside dans le retard apporté à la mise en œuvre du programme de postes-radio à haute fréquence pour l’armée belge. ETCA (espace) a réalisé un chiffre d’affaires de BEF 1,2 milliard avec un bénéfice net de BEF 9,4 millions et SdM (microélectronique) un chiffre d’affaires de BEF 16,4 millions et un bénéfice net de BEF 15,3 millions. ACEC Automatisme (250 personnes) est intégrée progressivement dans le groupe Cegelec (GEC-Alsthom) et prend la dénomination Cegelec ACEC. Pour un chiffre d’affaires de BEF 1,28 milliard, elle a réalisé un bénéfice de BEF 11 millions. Les perspectives à moyen terme sont intéressantes dans le secteur électrique (commandes pour des centrales à turbines gaz-vapeur - TGV - et pour des installations électriques dans les chemins de fer) et le contrôle de processus d’installation d’industrie lourde (démarrage du laminoir chez Boël, sidérurgie dans les pays de l’Est). ACEC Energie a connu un début d’exercice déficitaire, notamment suite aux retards dans les commandes destinées aux électriciens belges. GEC Alsthom a intensifié la sous-traitance en faveur d’ACEC Energie dont le carnet de commandes en moteurs et alternateurs est en hausse sensible (commandes en Chine, aux Etats-Unis, en Inde). ACEC Energie a cependant opéré une restructuration au niveau de son personnel, qui s’est traduite par la perte de 35 emplois (22 employés et 13 ingénieurs) pour ramener le personnel à 420 unités.

145Par ailleurs, ACEC-UM a procédé, dans ses services centraux, à sept licenciements à Charleroi (sur un total de 200 personnes occupées à Charleroi et Bruxelles), fin juin 1990, au niveau des services informatique et paiement du personnel. La direction justifie cette mesure par la nécessité de supprimer les doubles emplois résultant des différentes opérations d’absorption des filiales. A l’occasion d’un arrêt de travail, CNE et Setca dénoncent le contraste entre les quelque BEF 20 milliards de bénéfices réalisés par ACEC-UM et l’économie de quelques millions résultant des suppressions d’emplois à Charleroi. Ce seul différend social au cours de l’année 1990 dans les filiales de l’ex-ACEC indique bien dans quelle mesure l’éclatement d’ACEC a pesé sur le rapport de forces dans les relations collectives de travail. Alors que l’ex-ACEC est intégrée dans le vaste complexe d’ACEC-UM, les forces syndicales sont dispersées entre les différentes sociétés subsistantes, sans concertation avec les délégations syndicales des différentes autres composantes d’ACEC-UM. Le creux de la vague est atteint et les organisations syndicales semblent vouées à l’incapacité de réagir avec une quelconque efficacité face à des mesures, même restreintes, s’attaquant directement à l’emploi.

146Les seules mentions concernant ACEC dans les comptes d’ACEC-UM pour 1990 font apparaître une réalisation de BEF 302 millions d’actifs immobilisés par la division ACEC, tandis que, dans le cadre de la restructuration de l’ex-ACEC, c’est-à-dire pour assurer les engagements sociaux envers le personnel, BEF 3 milliards ont été prélevés sur les provisions pour risques et charges. Cette immersion des quelques participations dans les filiales de l’ex-ACEC au sein du groupe ACEC-UM ressort très clairement de l’analyse que lui a consacrée la Générale de banque [89]. Cette étude confirme d’une part le caractère marginal de l’impact d’ACEC : "La part d’ACEC dans l’ensemble des activités du groupe ACEC-UM est faible et tout-à-fait marginale. L’objectif financier fixé pour ACEC est que cette division n’ait pas une influence négative sur les résultats" [90]. Le terme même de "division ACEC" qui impliquait une sorte d’équivalence structurelle avec les divisions MHO et VM n’est plus de mise. En effet, les différentes participations composant cette "division" sont classées dans la rubrique "Autres participations", étrangères au secteur des non-ferreux à propos desquelles l’analyse de la Générale de banque estime que : "On doit s’attendre à ce que, tôt au tard, une partie de ces activités soit transférée vers d’autres parties du groupe de la Société Générale de Belgique ou vendue" [91]. D s’agit maintenant de vérifier dans quelle mesure en 1991 l’évolution des filiales de l’ex-ACEC au sein d’ACEC-UM confirme cette tendance.

La restructuration d’ACEC-UM (1991)

147L’année 1991 se clôture, pour le groupe ACEC-UM, par une perte importante (BEF 4,798 milliards). Le poids d’une conjoncture déprimée qui a pesé sur les prix des métaux non ferreux et notamment du zinc (suite à la stagnation de la demande et à la hausse de la production mondiale), la faiblesse du cours du dollar [92] et certains excédents de capacité constituent une partie des raisons de ce déficit. Par ailleurs ACEC-UM a dû faire face à une perte exceptionnelle liée principalement à une dotation aux provisions pour risques et charges exceptionnels (BEF 2,169 milliards) en couverture des charges probables entraînées par les plans sociaux pour BEF 1,847 milliard (suite à la restructuration accélérée d’ACEC-UM), à la fermeture d’installations (BEF 252 millions) et à des risques ACEC (BEF 169 millions). Enfin, d’autres éléments sont intervenus, comme la mise sur le marché des stocks de non-ferreux détenus par les pays de l’Est, le risque de voir l’Anglo American sud-africaine mettre la main sur la commercialisation des réserves en non-ferreux de la CEI, mais aussi l’accroissement des charges financières suite à la reprise de Sibeka et à l’acquisition d’une participation dans la mine de Cananea. Le problème de la diversification des sources d’ approvisionnement reste par ailleurs crucial. Début mai 1991, la Gécamines zaïroise invoque une clause de force majeure pour réduire de 55% ses exportations de cuivre, qui constituent un tiers de l’approvisionnement de la division MHO. Celle-ci cherche dès lors d’autres sources, notamment au Chili, aux Etats-Unis, au Canada et en Zambie et vise à acquérir des participations dans des fonderies de cuivre au Texas, au Portugal et au Chili.

148Par ailleurs, les modifications organisationnelles d’ACEC-UM (voir ci-après) ont mené à la mise en commun des compétences en recherche-développement, de l’engineering et du réseau de commerce international. A cela s’ajoute la structuration largement décentralisée en "business units" (centres de profit) des différentes activités. Quant à la rationalisation dans la production, ACEC-UM concentre sa production de zinc sur les installations de Balen et Auby, ce qui signifie l’arrêt d’outils à Overpelt. Début décembre 1991, les différentes mesures de rationalisation de la production et de réorganisation d’ACEC-UM sont reprises dans un plan de restructuration (voir ci-après) impliquant une réduction de 1.312 personnes sur les 14.730 que comptait le groupe fin 1991 [93]. La prise en charge du coût social atteint BEF 3,2 milliards en 1991, mais le groupe en attend une économie annuelle de BEF 1,5 milliard.

149En vue de redresser sa situation, ACEC-UM entend baser sa politique sur trois principes :

• priorité à la rigueur de la gestion et à l’amélioration de la rentabilité de chaque activité ;
• une grande sélectivité dans le choix des investissements : pas de hausse de capacité non justifiée par les besoins du marché et prise en compte du respect de l’environnement ;
• maintien ou développement des positions de tête occupées par le groupe dans les activités en aval.

150Si l’actionnariat d’ACEC-UM connaît peu de modifications, par contre la direction du groupe a connu plusieurs changements. La part du groupe SGB dans le capital d’ACEC-UM est de 81,9% soit une légère hausse (0,9%) due à la reprise par CEDEE d’actions appartenant aux "autres actionnaires". Suite à la démission de H. de Carmoy, remplacé début février par G. Mestrallet comme administrateur-délégué de la SGB, et à la nomination de J.-P. Rodier comme administrateur-délégué d’ACEC-UM, le conseil d’administration du pôle des non-ferreux subit certaines modifications. G. Mestrallet en devient le président, E. Davignon reste vice-président, J.-P. Rodier devient administrateur-délégué, P. Klees et N. Masson restent administrateurs-directeurs généraux, tandis que P. Liotier, directeur de la SGB délégué aux participations industrielles et à la stratégie, entre au conseil d’administration. En plaçant des hommes à lui, le groupe Suez presse la SGB de suivre de plus près l’évolution d’ACEC-UM, dans l’optique de réduire au maximum l’impact négatif des résultats d’ACEC-UM sur ceux du groupe SGB (dont le bénéfice net atteint BEF 7,602 milliards en 1991, soit un recul de 38% par rapport aux résultats de 1990).

Organigramme 3

Organisation du groupe ACEC-UM

Organisation du groupe ACEC-UM

151Durant l’année 1991, la direction d’ACEC-UM travaille à la réorganisation de la structure du groupe. Les activités d’ACEC-UM sont groupées en douze "business units" (unités d’exploitation et centres de profit à autonomie relative et pouvant notamment conclure des alliances industrielles, voir organigramme 3) combinant les différents stades de production (mines, raffinage, transformation, services tels que Mechim et Sogem) et les produits (zinc, cuivre, plomb et métaux précieux et spéciaux, cobalt, germanium, etc.) et dont la responsabilité s’étend à l’approvisionnement, au développement, à la fabrication et à la vente des produits et services. En certains lieux de production (Hoboken, Olen, Overpelt, Auby), des "services units" (centres de services) aident les "business units". En outre, des activités communes aux "business units", à savoir la recherche et développement au niveau des procédés de fabrication, la protection de l’environnement, l’informatique et les transports sont regroupées en une entité séparée (les fonctions opérationnelles partagées), tout comme la gestion des autres filiales et participations ainsi que les différentes directions fonctionnelles. Toutes ces entités ("business units", fonctions opérationnelles, autres filiales et directions fonctionnelles) sont directement responsables devant un comité de direction [94], qui constitue l’organe central de contrôle et de décision et agit par délégation du conseil d’administration. ACEC-UM s’attend à ce que cette organisation décentralisée soit opérationnelle en juillet 1992.

152Afin de faire face à la mauvaise conjoncture en métaux non ferreux et de parvenir progressivement à un équilibre financier, même en période de basse conjoncture, la direction d’ACEC-UM annonce, début décembre 1991, la mise en œuvre d’un nouveau programme de rationalisation. Celui-ci comporte un triple volet. En premier lieu, l’accélération du programme de rationalisation de la production de zinc, qui implique l’arrêt des activités de raffinage à Overpelt (d’où la perte de 497 emplois) et le report du démarrage d’une nouvelle usine à Balen à 1995. En deuxième lieu, la concentration de la direction et des services administratifs du groupe à Bruxelles, d’où la suppression de 225 emplois (sur 675) à Bruxelles, Hoboken et Angleur. Troisièmement, la suppression de 270 emplois supplémentaires à Olen et Hoboken, de 190 emplois en France et 130 en Suède.

153Compte tenu des possibilités de recours aux pensions et prépensions et du non-renouvellement de cinquante contrats à durée déterminée, la direction reconnaît ne pas encore disposer de solution pour 370 personnes sur les 992 à "dégager" en Belgique. Dans chaque site concerné sera mise en place une cellule d’aide au reclassement. Après négociation avec les délégations syndicales, un plan social d’accompagnement est accepté le 20 décembre par les travailleurs des sièges de Hoboken, Overpelt, Olen, Balen, Bruxelles et Angleur. Cet accord prévoit la possibilité de prépension dès 52 ans, exclut tout licenciement collectif d’ici 1994 à conjoncture inchangée et fournit aux chômeurs une allocation complémentaire qui leur assure 80% de leur salaire net antérieur. En outre, les travailleurs licenciés de Vieille-Montagne recevront une prime de licenciement, les départs volontaires seront assortis d’une prime brute de BEF 450.000, sans compter des primes pour les travailleurs déplacés vers d’autres sites. Le volet social du plan de rationalisation ne semble pas avoir donné lieu à de fortes tensions sociales vu le recours aux moyens désormais classiques d’"adoucissement" des pertes d’emplois.

154Dans cette double restructuration d’ACEC-UM, à la fois organisationnelle et productive, les participations dans les filiales de l’ex-ACEC passent à l’arrière-plan ; elles ne font même plus l’objet d’un commentaire dans le "rapport de gestion" du Rapport 1991 d’ACEC-UM. Quelques éléments permettent néanmoins de se faire une idée de l’évolution de certaines d’entre elles au cours de l’année 1991.

155Signalons tout d’abord qu’ACEC-UM a vendu le site et les bâtiments d’ACEC Herstal à la société BL2, dont le directeur, J.-M. Longueville avait racheté auparavant la Forge de précision de la FN. ACEC Centrifugal Pumps (92 personnes) n’a toujours pas trouvé de repreneur en octobre 1991, un candidat américain, J. White, ayant finalement estimé le prix à payer (BEF 145 millions) trop élevé par rapport à la valeur de l’entreprise, dont la perte pour 1991 dépassait BEF 25 millions en septembre. ACEC Energie a subi le contrecoup de l’arrêt de la construction de centrales nucléaires en devant se limiter à la maintenance du parc nucléaire existant. Elle bénéficie cependant de la commande de deux centrales TGV (turbines gaz-vapeur), soit BEF 1,5 milliard pour des alternateurs et BEF 1 milliard pour des turbines à vapeur. Au plan social, une tension est apparue, ponctuée par une grève de 24 heures le 9 septembre 1991. En cause, le refus de la direction du retour à certains avantages abandonnés par les travailleurs lors de la filialisation. Après de longues négociations, un accord est dégagé le 14 octobre, qui prévoit l’octroi d’un jour de congé supplémentaire, l’intégration de la prime de productivité au salaire et une prime pour prestations lors de jours de récupération, le tout étant subordonné à un accord de paix sociale. Pour sa part, Cegelec ACEC (dont ACEC-UM détient toujours 20%) a clôturé l’exercice 1991 avec un bénéfice net de BEF 10,5 millions pour un chiffre d’affaires de BEF 1,111 milliard. La société poursuit l’intégration de ses deux activités (énergie et industrie, notamment l’équipement des centrales hydroélectriques et la rénovation des centrales nucléaires) dans les secteurs correspondants de Cegelec.

156Alcatel Bell SDT, contrairement aux autres filiales, n’apparaît plus dans la rubrique "Participations et actions détenues dans d’autres sociétés" du Rapport 1991. Alcatel Bell, déjà actionnaire majoritaire à 55%, a racheté la part d’ACEC-UM (20%) et détienne dès lors 75%, le solde demeurant aux mains de la SRIW. Elle comptabilise un chiffre d’affaires de BEF 3,3 milliards et un bénéfice de BEF 126 millions en 1991. Si les activités "défense" (19% du chiffre d’affaires) et "espace" (54% du chiffre d’affaires) se portent plutôt bien, des inquiétudes se font jour à Charleroi quant à l’avenir du secteur "télécommunications" (27% du chiffre d’affaires) dont les activités production et recherche sont, selon les organisations syndicales, progressivement transférées vers le nord du pays (Hoboken, Geel). En outre, bien qu’ayant bénéficié d’une convention (de BEF 1,5 milliard sur cinq ans) avec la RTT en recherche et développement, Alcatel Bell Téléphoné n’a guère encouragé la recherche à Charleroi et les syndicalistes appréhendent la disparition de la branche télécommunications qui occupe la moitié du personnel d’Alcatel Bell SDT. En juin 1991, J. Goossens, administrateur-délégué, répond qu’il a été décidé de redéployer les activités en télécommunications de la transmission par câble vers les radiocommunications, dans deux créneaux spécifiques : la mobilo-phonie cellulaire et les réseaux radio utilisés par la gendarmerie, les pompiers, la SNCB et les compagnies de taxis. Il en attend un chiffre d’affaires de BEF 5 milliards dans cinq ans, soit un taux de croissance de 11,5% par an. Malgré cet optimisme, le climat social se tend en automne et un arrêt de travail de 24 heures en octobre traduit l’inquiétude du personnel face aux rumeurs persistantes de restructuration, au-delà des points de cristallisation immédiats que constituent un licenciement jugé arbitraire et des pratiques de travail en noir.

157L’évolution d’ACEC Transport (ACEC TRA), filiale à 100% de GEC Alsthom, est plus positive [95]. Elle occupe 500 personnes et son chiffre d’affaires est de BEF 2 milliards. ACEC TRA est partie prenante dans des contrats pour le TGV (train à grande vitesse) TransManche, TGV Nord et TGV au Texas, dans le cadre de différents consortiums. Par ailleurs, la Région bruxelloise a commandé à ACEC TRA cinquante et un nouveaux trams pour la STIB (soit BEF 3,2 milliards), en association - après de longs pourparlers - avec Bombardier Eurorail (ex-Brugeoise et Nivelles-BN), à qui est sous-traitée la partie mécanique (soit BEF 1,5 milliard). Enfin, la SNCB a passé, dans le cadre du plan Star 21, une première commande de BEF 117 millions, mais d’autres commandes sont attendues en modernisation du matériel et en investissements en locomotives et automotrices, sans compter les systèmes électroniques destinés à accroître la sécurité du trafic ferroviaire.

158Pour en revenir à l’immersion des filiales de l’ex-ACEC au sein d’ACEC-UM, la cession de la participation en Alcatel Bell SDT vient encore amoindrir leur importance, déjà faible. Si les unes semblent bénéficier de leur insertion dans un groupe plus vaste, d’autres continuent à dépendre des aléas des commandes, notamment publiques, ou sont soumises aux impératifs globaux de rentabilité de GEC Alsthom. Enfin, les deux arrêts de travail chez ACEC Energie et Alcatel Bell SDT marquent un premier regain d’une action syndicale extrêmement discrète depuis 1989 [96] dans ces deux sociétés où la CCMB et la CNE ont acquis la majorité des mandats au détriment de la CMB et du Setca.

ACEC-UM fait place à l’Union minière (1992)

159C’est le 13 mai 1992 que l’assemblée générale extraordinaire d’ACEC-UM décide de modifier la dénomination sociale du groupe par abandon du nom ACEC ; le groupe s’appelle dorénavant Union minière-UM. Il s’agissait, après la cession de la plupart des activités ACEC, de mettre en avant l’activité en non-ferreux du groupe et à cet égard "le nom Union minière recelait toujours un fort capital de confiance, tant dans les milieux industriels que financiers" [97]. Comme le remarque J.-P. Rodier en juillet 1992 : "La disparition d’Acec s’imposait. Nous n’avons plus rien dans nos activités de l’ex-Acec, à l’exception d’une petite société qui pourrait bientôt être vendue. Il fallait choisir un nouveau nom" [98].

160Ainsi délestée symboliquement, UM a dû affronter une mauvaise conjoncture en 1992. Le groupe et la société-mère ont toutefois mieux résisté qu’en 1991, comme en témoignent leurs bilans et comptes de résultats. Le groupe UM a réalisé un chiffre d’affaires de BEF 120,759 milliards, avec une part du groupe de BEF 2,814 milliards dans la perte totale (BEF 2,277 milliards). Les fonds propres du groupe atteignent BEF 38,229 milliards avec une provision pour risques et charges de BEF 10,463 milliards. La société-mère a réalisé un chiffre d’affaires de BEF 69,885 milliards et limité la perte à BEF 2,296 milliards (contre une perte de BEF 3,987 milliards en 1991) [99]. Les fonds propres atteignent BEF 25,226 milliards et les provisions pour risques et charges BEF 5,324 milliards (dont BEF 2,810 milliards pour les pensions et prépensions).

161La conjoncture s’est dégradée, malgré une remontée du cours du zinc, au niveau des métaux précieux et spéciaux (notamment du fait d’exportations en provenance de la CEI), tandis que le cours du dollar est resté à la baisse. Par ailleurs, l’assainissement systématique du bilan du groupe a entraîné une perte exceptionnelle de BEF 2,550 milliards. Quant au programme de rationalisation industrielle, il se poursuit et doit mener à une nouvelle réduction d’effectifs de 400 personnes d’ici 1994, l’objectif étant d’atteindre à moyen terme une amélioration de BEF 4 milliards de la marge brute. En outre, le groupe UM introduit au niveau de l’encadrement un management plus participatif. L’effectif total du groupe est passé à 13.903 personnes fin 1992, dont quelque 7.757 personnes dans les usines belges. D’une manière générale, UM n’a pas connu de conflit marquant en 1992 et les conventions collectives de travail conclues début 1992 prévoient des augmentations salariales et une prolongation du régime en vigueur au niveau des prépensions.

162L’actionnariat d’UM n’a pratiquement pas varié ; la SGB contrôle, directement et indirectement [100], 81,9% de son capital. E. Davignon est devenu président et G. Mestrallet vice-président (du fait de son accession à la présidence de Tractebel). Quant à la restructuration organisationnelle du groupe en "business units", elle vise à améliorer leur rentabilité et donc à les situer parmi les meilleurs dans leur métier respectif. A terme J.-P. Rodier n’exclut ni des accords de partenariat ni la cession des "business units" les moins performantes.

163Les quelques participations d’UM détenues dans les ex-filiales d’ACEC ont connu des fortunes diverses. ACEC Centrifugal Pumps - spécialisée en pompes de forage pétrolier - a connu quelques mois de sous-activité avant d’être cédée à 100% en novembre au groupe américain BW/IP International, moyennant seize licenciements (quatorze employés et deux ingénieurs) sur un total de quatre-vingts personnes. A l’issue d’un arrêt de travail et de négociations, certains aménagements ont pu être obtenus par la délégation syndicale, sans qu’aucune garantie puisse être fournie quant au maintien du volume de l’emploi à l’avenir. Si UM détient toujours 25% d’ACEC-OSI [101], la totalité du capital des petites filiales (ACEC France, ACEC Inc (USA) et ACEC Mexico) et 72,6% dans ACEC Argentina, les autres participations minoritaires (ACEC CS, Cegelec ACEC, ACEC Energie) ont été cédées.

164En avril 1992, ACEC CS (quarante-cinq personnes), spécialisée en grosse chaudronnerie, introduit une requête en concordat, suite à une perte de BEF 15 millions due à une commande impayée et à des problèmes liés aux primes de licenciement payées en 1989 à l’ensemble du personnel, puis au réengagement de quarante-huit personnes. Finalement, les sociétés Enerco Sud et Mouyard reprennent les activités d’ACEC CS, mais seulement quinze emplois, dans une nouvelle société dénommée ACEC Constructions soudées métalliques au capital de départ de BEF 11 millions. Si ACEC Energie (51% GEC Alsthom, 49% SRIW) a réalisé un chiffre d’affaires satisfaisant (BEF 3,5 milliards), les relations sociales s’y sont nettement dégradées, ce qui a entraîné un arrêt de travail de 24 heures fin janvier. Quant à Cegelec ACEC, son capital est désonnais contrôlé à 51% par Cegelec et 49% par la SRIW et elle réalise un chiffre d’affaires de BEF 1,204 milliard et un bénéfice de BEF 26,4 millions.

165Alcatel Bell SDT est une filiale à 75% d’Alcatel Bell ; elle a un chiffre d’affaires de FRF 109,9 milliards et un bénéfice net de FRF 11,8 milliards en 1991. Le groupe français Compagnie générale d’électricité dans lequel s’insère cette société, change sa dénomination en janvier 1991 en Alcatel-Alsthom. C’est également de ce groupe que dépendent Cegelec (dont dépend Cegelec ACEC), Alcatel SEL et Electro-Banque ; il partage avec le groupe britannique GEC le contrôle de GEC Alsthom (dont dépendent ACEC Energie et ACEC Transport). En Belgique, le sous-groupe Alcatel Bell occupe 7.450 personnes [102] et comprend Bell Téléphoné (télécommunications et micro-électronique), Bell SDT et sa filiale ETCA [103], Mietec (production de puces électroniques) et Bell Business Systems (traitement de courrier). En 1992, Bell SDT, qui occupe 781 personnes à Charleroi, a réalisé un chiffre d’affaires de BEF 3,4 milliards (dont 57% dans le spatial, 20% en télécommunications et 16% en défense) avec un bénéfice de BEF 71 millions.

166Le développement de Bell SDT se situe en télécommunications, au niveau des réseaux radio privés et de la mobilophonie même si, pour le moment, les activités dans le secteur espace restent dominantes. Bell SDT a notamment décroché la commande de la troisième phase du réseau de mobilophonie GSM pour Belgacom, soit 500 stations de base et 87 contrôleurs de station pour un total de BEF 1,6 milliard, commande confirmée par Belgacom en janvier 1993. Au niveau social cependant, les travailleurs ne sont pas entièrement rassurés par les propos optimistes de J. Goossens, d’autant que les relations sociales restent tendues chez Bell SDT. En témoigne un arrêt de travail de 24 heures début septembre pour protester contre les entraves mises par la direction à la tenue d’une assemblée d’information syndicale.

167Avec la disparition du nom ACEC de la raison sociale de la nouvelle Union minière, il est mis symboliquement un terme à l’existence d’ACEC, démembrée en 1989 et dont les différentes composantes, qu’elles aient été intégrées au sein du groupe Alcatel Alsthom (ex-CGE) ou cédées à d’autres repreneurs, continuent, avec un personnel nettement moindre, à exercer certaines des activités ayant auparavant assuré la réputation internationale d’ACEC, qu’il s’agisse de la grosse chaudronnerie, de la traction, des systèmes électriques, de l’électronique ou des télécommunications. Dispersés également, en partie prépensionnés ou pensionnés, les syndicalistes d’ACEC ont dû, faute d’avoir pu empêcher en 1988-1989 le démantèlement de l’entreprise, adopter un profil bas et travailler à reconstituer, difficilement, une activité syndicale dont témoignent les arrêts de travail de ces deux années dans plusieurs filiales. Mais là aussi, il ne sera plus jamais question du "bastion ACEC" qui a pu, à certains moments, constituer un des points forts de l’action syndicale dans le bassin de Charleroi.

168Evoquons brièvement, pour terminer, l’évolution récente de l’Union minière. En 1993, dans une conjoncture économique toujours plus détériorée (chute du prix des non-ferreux et surcapacités en zinc), le groupe UM a réalisé un chiffre d’affaires de BEF 105,179 milliards et accusé une perte (part du groupe) de BEF 2,484 milliards. Pour la société-mère UM, le chiffre d’affaires atteint BEF 59,035 milliards avec une perte de BEF 2,563 milliards. Devant la persistance de la crise, le groupe s’est fixé trois priorités : un recentrage sur les métiers de base, une réduction des activités en zinc brut et un développement prudent aux niveaux du cuivre et du recyclage des métaux précieux. Dans cette perspective, UM et la SGB ont vendu, début 1994, leurs parts dans l’Asturienne des mines au groupe franco-suisse FOCEP ; UM a cédé la totalité de ses activités zinc aux Etats-Unis regroupées dans Union Mines au groupe australien Savage Resources, ainsi qu’une mine de zinc en Suède. Le produit de ces ventes est réaffecté à des investissements de modernisation à Hoboken et Olen, ainsi qu’à la consolidation de l’activité cuivre. Fin juillet 1994, J.-P. Rodier est nommé président de Pechiney et quitte UM après l’avoir réorganisée et amorcé son recentrage, principalement autour des activités zinc et cuivre.

169Par ailleurs, la SGB a procédé, en 1993, à un désengagement vis-à-vis d’UM, tout en y gardant la majorité, de manière à réduire l’impact de la forte sensibilité d’UM aux variations cycliques sur le marché des non-ferreux, ce qui constituait une des préoccupations majeures du groupe Suez. En juillet 1993, la SGB a cédé 5,2% du capital d’UM à des investisseurs institutionnels américains, britanniques et asiatiques. En novembre 1993, la SGB voit souscrite son offre de vente internationale de 12,5% du capital d’UM sous forme d’unités comprenant une action et un warrant. Ce dernier est exerçable jusqu’au 15 décembre 1994. La participation totale de la SGB (qui a intégré dans son offre la part de 1,6% d’UM rachetée à Asturienne) est ainsi descendue à 63,4% et pourrait atteindre 50,1% en cas d’exercice de la totalité des warrants. Faute d’avoir trouvé un partenaire industriel (mais sans exclure à l’avenir des partenariats pour certaines "business units"), la SGB a placé les actions auprès d’investisseurs internationaux. En gardant la majorité au sein d’UM, la SGB espère bénéficier des effets des mesures d’assainissement et de recentrage, tout en atténuant sensiblement l’effet cyclique auquel sont soumis les produits d’UM, dont les résultats positifs se font toujours attendre à l’heure actuelle.