1.1 – La nécessaire gestion des relations inter-organisationnelles

4Les entreprises recherchent, à travers des structures réticulaires de type supply chain, la flexibilité et l’agilité nécessaires leur permettant de développer des avantages concurrentiels durables (Christopher et Towill, 2002). La firme focale peut alors agir comme un entrepreneur qui coordonne différents acteurs sur la chaîne de valeur et qui se repose sur des accords externes plutôt que sur une gestion interne de l’ensemble des activités.

5L’entreprise-réseau, dont la supply chain est une illustration, est définie par Mariotti (2005) comme un ensemble équipé et organisé d’entreprises indépendantes concourant à la production d’un même produit ou service, et par Powell (1990) comme une troisième forme de gouvernance. Elle pose aujourd’hui, par sa forte diffusion, la question de la construction et de la gestion des relations interorganisationnelles (Day, 2000) – vue comme « le processus par lequel ont été redéfinies les modalités de la coordination entre acteurs de la chaîne de production, processus ayant pris son appui sur le développement de techniques, dispositifs, règles spécifiques » (Mariotti, 2005, op. cit, p. 35). Selon le courant théorique de la vision relationnelle, la gestion de ces relations joue un rôle majeur dans la création de rentes relationnelles et d’avantages concurrentiels. Ainsi Dyer et Singh (1998) identifientils deux formes de gouvernance des relations [2] : celle basée sur les contrats et celle basée sur des engagements non contractuels (de nature formelle comme les otages ou de nature informelle comme la réputation ou la confiance). Cette dernière forme peut apparaître plus efficace que l’approche contractuelle car créatrice de rentes relationnelles, tant par la minimisation des coûts de transaction qu’elle permet que par le développement d’initiatives performantes qu’elle favorise. Plus globalement, Lefaix- Durand et al. (2006) soulignent la nécessaire cohérence entre la nature [3] et la gouvernance [4] des relations inter-organisationnelles dans la création de valeur. On comprend alors que les stratégies de contrôle des fournisseurs deviennent d’une importance cruciale.

1.2 – Les principales typologies du contrôle interorganisationnel

6Les théories mobilisées pour l’étude du contrôle inter-organisationnel sont diverses, élargissant alors le spectre de l’analyse. Ainsi, le contrôle inter-organisationnel puise-t-il pour son étude dans des courants théoriques variés, allant de la théorie des coûts de transaction à l’approche relationnelle des contrats en passant par la théorie des ressources. Car, si la théorie des coûts de transaction est majeure pour approcher la problématique de la gouvernance des relations inter-organisationnelles, l’appel à d’autres courants permet d’enrichir l’approche en prenant plus ouvertement en considération des variables telles que le pouvoir, la confiance et plus généralement les normes relationnelles.

7Les recherches d’Ouchi (1977, 1979, 1980) sont fondatrices (Dumoulin, 1994 ; Heide 1994, op. cit). Centrées au départ sur le contrôle organisationnel, elles sont par la suite élargies, s’ouvrant au contexte interorganisationnel. C’est en effet « cette vision transactionnelle du mode de contrôle qui permet de le supposer, conformément aux dires de Ouchi, transposable aux contextes inter-organisationnels » (Dumoulin, 1994, op. cit). Ancrés dans la théorie des coûts de transaction, les travaux d’Ouchi reposent sur une typologie qui définit trois stratégies de contrôle, aussi appelées mécanismes d’organisation sociale : le contrôle par le marché, le contrôle par la bureaucratie, et le contrôle par la culture. Le mécanisme de base du contrôle par le marché est le prix. Dans ce cadre, les preneurs de décision n’ont pas besoin d’autre information que le prix, à partir du moment où ce dernier représente exactement la valeur du bien ou du service. Quand le marché échoue et que les coûts de transaction deviennent trop importants, alors, le contrôle bureaucratique prend place. Il s’appuie sur des règles et sur une autorité légitime afin de lutter contre l’opportunisme des acteurs. Mais l’organisation doit rester vigilante quant à la prolifération de règles qui obèrent alors toute capacité d’innovation et de réactivité et empêchent une réelle adaptation à l’environnement. Le contrôle par la culture, dernier mode, repose sur des mécanismes qui permettent de répondre à ces biais en favorisant la réactivité et, pour cela, il se base sur le partage de valeurs, d’objectifs ou de croyances par l’ensemble des membres du réseau. La fonction de socialisation est ici fondamentale. La combinaison de ces trois modes de contrôle permet alors d’élaborer la stratégie de contrôle inter-organisationnel.

8Depuis les années 1990, des recherches sont menées, dans la prolongation des travaux d’Ouchi, afin de dresser une typologie des modes de gestion des relations inter-organisationnelles verticales de type supply chain. Une classification courante consiste à distinguer le contrôle formel du contrôle informel ou social (Das et Teng, 1998 ; Dekker, 2004). Le contrôle formel repose sur une analyse des résultats et des comportements. Il emploie des règles codifiées, des objectifs, des procédures et des mécanismes de régulation qui spécifient les aspects des comportements. L’évaluation de la performance est clairement définie et ses frontières bien délimitées. Par contre, il ne laisse pas beaucoup d’autonomie à la partie contrôlée : en étant contraire à la confiance, il peut engendrer de la suspicion et créer du stress (notamment s’il s’agit d’un contrôle sur les résultats). Le contrôle social porte sur les valeurs organisationnelles, les normes et les cultures afin d’encourager un comportement souhaitable. Il est plus informel et orienté à long terme. Il semble positivement lié à la confiance. Dans le cadre des alliances, il peut prendre la forme de la socialisation, de l’interaction (meilleure compréhension mutuelle, partage des valeurs) et d’actions de formation des acteurs.

9Divers facteurs peuvent influencer ces modes de contrôle comme la dépendance, l’incertitude et la complexité. Heide (1994, op. cit) met ainsi en évidence le lien entre trois modes « types » de gestion des relations – le contrôle par le marché, le contrôle unilatéral et le contrôle bilatéral [5] – et le niveau de dépendance des contractants, qui est fonction du degré de spécificité des actifs. Cette typologie, testée empiriquement entre des industriels et leurs fournisseurs de composants, montre que plus la dépendance entre l’industriel et le fournisseur est forte et symétrique, plus le mode de gestion de la relation est de nature bilatérale, favorisant alors des processus d’ajustements flexibles. Reprenant la typologie de Heide (1994, op. cit) et puisant dans la théorie des coûts de transaction, Cannon et Perreault (1999, op. cit) mettent en évidence que les éléments constitutifs de la gouvernance unilatérale, bilatérale et par le marché sont en pratique combinés pour gérer la relation avec les fournisseurs. Ils identifient alors quatre facteurs explicatifs du mode de contrôle choisi : l’importance de l’approvisionnement pour l’entreprise acheteuse, l’existence de sources d’approvisionnement alternatives, la complexité du marché amont et le dynamisme de ce même marché. Wathne et Heide (2004, op. cit) s’intéressent à un autre facteur explicatif : l’adaptation à l’incertitude. Ils mettent en avant deux mécanismes de gouvernance : la qualification du fournisseur et les systèmes d’encouragement. Ils démontrent que plus l’entreprise s’investit dans l’un des deux mécanismes pour gérer les relations avec le fournisseur, plus grande est sa capacité à s’adapter à l’incertitude de son marché en aval. En effet, la firme focale développe alors sa capacité à s’adapter à l’incertitude de son marché grâce à son investissement initial dans ses relations amont (i.e. avec ses fournisseurs).

10Ce rapide panorama des travaux traitant des modes de contrôle met en évidence l’importance de définir une structure adéquate pour gérer les relations inter-organisationnelles et pour créer des sources d’avantages concurrentiels (Dekker 2004, op. cit).

1.3 – Élaboration des hypothèses de recherche

11L’objet de ce chapitre est de formuler les hypothèses de recherche sur les liens entre les dimensions des transactions et les modes de contrôle. Les développements théoriques qui suivent servent à les justifier. Comme le rappelle Ghertman (2004, p. 77), les dimensions (ou attributs) des transactions sont fondamentaux dans le choix du mode de gouvernance, dans le sens où ils participent à la construction des coûts de transaction. Elles comprennent la spécificité des actifs, l’incertitude et la fréquence des relations.

12Williamson (1996, p. 45), considérant que les ressources et les actifs sont un seul et même concept, souligne que la spécificité est alors un des critères les plus significatifs pour examiner la gouvernance des relations inter-organisationnelles. Si les ressources peuvent s’échanger aisément sur le marché (ressources imitables et facilement substituables), les entreprises n’ont alors aucune raison de développer une relation étroite (de type partenariat, alliance ou joint-venture par exemple). Dans le cas contraire (mobilité, imitation et substitution imparfaite), l’alliance sera privilégiée. La spécificité des actifs est probablement la dimension qui a rencontré le plus de succès dans la littérature empirique comme le soulignent Coeurderoy et Quélin (1997). Elle permet par exemple d’expliquer les décisions d’intégration verticale (Joskow, 1991) et le développement des formes hybrides. Dyer (1997) montre ainsi qu’une alternative à la hiérarchie consiste à définir des accords d’engagements non contractuels, composés en fait de mécanismes de contrôle (réputation ou otage financier par exemple). L’étude réalisée sur les réseaux verticaux japonais (les kereitsu) fait ainsi ressortir que la spécificité des actifs, bien qu’élevée, ne s’accompagne pas de forts coûts de transaction. Dyer (1997, op. cit) explique cela par un certain nombre de caractéristiques, notamment le management de la supply chain. Le nombre réduit de fournisseurs permet alors de réaliser des économies d’échelles par un partage extensif de l’information réduisant les asymétries d’information, par une utilisation de garanties non contractuelles (essentiellement basées sur la confiance) et par une réalisation d’investissements dans des actifs cospécialisés. En ce qui concerne le lien entre la spécificité des actifs et la durée du contrat, Joskow (1991, op. cit) a démontré que, quand les investissements spécifiques à la relation acheteur-fournisseur sont importants, les parties ont tendance à développer des contrats à long terme. Dans le cadre de l’externalisation de la logistique de distribution, Aertsen (1993) affirme que la relation contractuelle varie avec le niveau de spécificité des actifs et la mesure de la performance. Dans un domaine connexe, celui de l’externalisation de la fonction d’entreposage, Maltz (1994) démontre que plus les actifs sont spécifiques, plus l’entreprise garde en propre ses activités et ne fait donc pas appel au marché, conformément à la théorie des coûts de transaction. Puisque la spécificité des actifs et le mode de contrôle sont liés, une relation inter-organisationnelle basée sur un contrôle informel semble la plus à même de maîtriser, voire de réduire, les coûts de transaction (Dyer, 1997, op. cit). Artz et Brush (2000) démontrent ainsi qu’en l’absence de normes relationnelles, c’est-à-dire de mécanismes soutenant la relation contractuelle, les actifs spécifiques augmentent les coûts de transaction (plus précisément, les coûts de négociation). Nous formulons alors l’hypothèse 1.

13H1 : Plus la spécificité des actifs du fournisseur est élevée, moins le mode de gouvernance est formel.

14L’incertitude et la complexité, seconde dimension des transactions, conduisent les entreprises à développer des procédures spécifiques afin de s’assurer du résultat désiré. L’incertitude procède de l’asymétrie informationnelle entre les parties contractantes et de l’incapacité à prévoir l’ensemble des éléments qui peuvent survenir en raison de la complexité de l’environnement. Ainsi, les organisations peuvent-elles soit internaliser les effets de l’incertitude soit les faire supporter à leurs fournisseurs en fonction des relations contractuelles (Walker et Weber, 1987 ; Coeurderoy et Quelin, 1998). Birnbirg (1998) démontre que, afin de réduire l’incertitude – source d’augmentation des coûts de transaction –, l’entreprise va porter une attention toute particulière au mode de contrôle appliqué à son fournisseur. De fait, plus l’incertitude est forte, plus elle va chercher à s’en prémunir. L’alternative contractuelle trouvant ses limites sous l’effet de la rationalité limitée, des mécanismes de contrôle moins formels peuvent alors être utilisés comme le partage de l’information (via des réunions, des rencontres plus ou moins informelles, l’utilisation des technologies de l’information) ou comme des actions collaboratives (comme la co-conception). Dans leur étude réalisée auprès d’acheteurs industriels, Noordewier, John et Nevin (1990) ont montré que plus le niveau d’incertitude dans l’environnement est élevé, plus le mode de gouvernance doit être de nature relationnelle [6] afin de réduire les coûts liés à la relation (coûts d’acquisition et de possession). C’est aussi ce que démontrent Artz et Brush (2000, op. cit) à travers l’augmentation des coûts de négociation en fonction du degré d’incertitude, dont la réduction repose alors sur l’utilisation de normes relationnelles. Les travaux de Morris et Carter (2005, op. cit) appuient ces propos puisqu’ils mettent en évidence que des relations basées sur la coopération permettent de réduire l’incertitude et donc d’augmenter la performance des acteurs. Tous ces élements nous amènent à émettre l’hypothèse 2.

15H2 : Plus l’incertitude est élevée, moins le mode de contrôle est formel.

16Quant à la fréquence des relations contractuelles, autre dimension des transactions, elle amène à considérer l’organisation des transactions. Si la relation est ponctuelle, le recours au marché est favorisé. Si elle est récurrente, des formes spécifiques de coordination sont à privilégier. Mais, comme le précise Ghertman (2004, op. cit), cette dimension des transactions n’est pas au cœur du choix du mode de gouvernance. Peu de recherches se sont centrées sur l’étude de la fréquence des transactions et des coûts associés comme le soulignent Rindfleish et Heide (1997) à travers une synthèse de travaux empiriques sur la théorie des coûts de transaction. Une des exceptions est l’étude de Maltz (1994, op. cit) qui démontre que, contrairement aux attentes, plus les transactions sont fréquentes – augmentant alors les coûts de transaction –, plus les entreprises externalisent leur fonction d’entreposage. Le lien entre la fréquence des transactions et les modes de gouvernance des relations inter-organisationnelles est aussi étudié par Rinehart et al. (2004, op. cit) qui montrent que plus la fréquence est élevée et plus le mode de gestion des relations est de type informel, relationnel. Ces éléments nous amènent à formuler l’hypothèse 3.

17H3 : Plus la fréquence des relations contractuelles est élevée, moins le mode de contrôle est formel.

18Les trois dimensions – spécificité des actifs, incertitude, et fréquence des relations – peuvent sans doute être considérées comme liées aux modes de contrôle. Nous proposons ci-après un tableau de synthèse des trois hypothèses.

Tableau 1

Relations entre les dimensions des transactions et les modes de contrôle

Contrôle formel (sur les résultats et sur les comportements) Contrôle social Spécificité des actifs Faible Élevée Incertitude Faible Élevée Fréquence des relations Faible Élevée

Relations entre les dimensions des transactions et les modes de contrôle

2.1 – Choix méthodologiques

20De nature hypothético-déductive, la méthodologie choisie pour valider le modèle conceptuel consiste à combiner les approches qualitative et quantitative. Le groupe EUROCOPTER, filiale du groupe EADS, a été étudié lors d’une précédente recherche.

21Une monographie quantitative de sa supply chain a été réalisée. Un tel choix s’expose à la critique. Elle concerne l’éventuelle contingence sectorielle en cas de généralisation des résultats. Mais la réalisation d’une enquête quantitative par questionnaire auprès d’un grand nombre de donneurs d’ordres ne peut pas rendre compte de la complexité des modes de contrôle déployés auprès des fournisseurs : en effet, un seul questionnaire ne peut révéler l’intégralité des modes de contrôle utilisés sur l’ensemble de la supply chain d’une entreprise. C’est pourquoi nous avons choisi d’opérer auprès d’une seule entreprise afin de recueillir l’information liée aux modes de contrôle pour chacun de ses fournisseurs. Dans un tel contexte, notre méthodologie est en adéquation avec l’objet de recherche : mesurer l’impact des dimensions des transactions sur les modes de contrôle des fournisseurs.

22Filiale du groupe EADS depuis juillet 2000, EUROCOPTER est leader mondial sur le marché civil et parapublic des hélicoptères avec 52 % de part de marché et sur le marché militaire avec 38 % de part de marché et connaît une activité croissante (avec une augmentation de 15 % du chiffre d’affaires en 2005). Elle emploie directement 10 000 personnes dans le monde, dont environ 5 000 au siège social à Marignane, lieu de notre étude.

23L’étude qualitative, réalisée sous la forme d’entretiens d’experts traités selon la méthode de l’analyse thématique, renforce les hypothèses et permet de préparer les éléments nécessaires à l’étude quantitative (échantillon et questionnaire). Cette dernière est alors menée sur les 78 fournisseurs aéronautiques de premier rang que compte l’entreprise, sur la base d’un questionnaire rempli par le service achat d’EUROCOPTER. L’échantillon est donc quasi-exhaustif. Il est composé principalement d’équipementiers (43,6 %), de sous-traitants majeurs [7] (17,9 %) et de façonniers (17,9 %). 36 % des entreprises étudiées ont de larges effectifs (supérieurs à 1 000 employés), 24,4 % sont de petites entreprises (moins de 100 salariés). Les entreprises de taille moyenne totalisent 23,1 % des fournisseurs (entre 100 et 499 salariés) et enfin les grandes-moyennes entreprises représentent 14,1 % du total (entre 500 et 999 salariés). 2,4 % des entreprises n’ont pas été renseignées sur leur taille. 74,4 % des fournisseurs sont de nationalité française, 10,3 % sont américains et 9 % européens. Les autres nationalités sont très faiblement représentées.

24La structure méthodologique ayant été exposée, nous présentons alors les résultats de la recherche menée.

2.2 – L’étude qualitative : consolidation du modèle conceptuel

25Cinq entretiens officiels, d’une durée de deux à trois heures chacun, ont été effectués auprès de trois experts, au siège de l’entreprise : le directeur adjoint des achats du groupe EUROCOPTER, le chargé du « développement fournisseur » et le responsable du département de la logistique industrielle. L’analyse thématique réalisée permet alors de justifier l’intérêt du terrain étudié et d’appuyer les hypothèses de recherche.

26Il ressort tout d’abord que l’entreprise, impliquée depuis de nombreuses années dans un processus de recentrage autour de ses compétences clés (la conception et l’assemblage des appareils ainsi que la gestion de la relation avec ses clients), développe fortement les pratiques et les outils de management de sa supply chain. Celui-ci est d’ailleurs considéré comme stratégique, en raison de l’impact très important des fournisseurs sur la bonne performance de l’entreprise (qualité du produit fini et des services associés et respect des délais). Le contrôle de la supply chain est donc au cœur des réflexions menées sur le sujet. En effet, non seulement 50 % de l’activité générée est sous-traitée, mais, bien que l’entreprise ait connu depuis plusieurs années des taux de croissance de l’ordre de 20 %, c’est l’activité externe (la sous-traitance et les achats) qui a bénéficié de la quasi-totalité de l’augmentation (l’activité interne à l’entreprise restant stable).

27Ensuite, différents mécanismes de contrôle des fournisseurs sont identifiés. Les mécanismes ex ante reposent sur le processus de sélection des fournisseurs, le type de contrat établi et l’utilisation d’otages. Les mécanismes de contrôle ex post portent sur l’évaluation de la transaction (notamment sur les critères de prix, de respect des délais et de qualité) et sur la réalisation d’audits. Des mécanismes visant à s’assurer du bon comportement des fournisseurs sont développés, tels que les réunions inter-organisationnelles, le partage d’informations – via notamment l’utilisation des technologies de l’information et de la communication –, et la mise en place de démarches préventives pour se prémunir de défaillances éventuelles des fournisseurs.

28Il apparaît enfin que la question du contrôle des fournisseurs est clairement explicitée au sein de l’organisation ainsi que ses enjeux.

29À l’issue de l’étude qualitative, l’échantillon, de même que le questionnaire, sont constitués. Puis, lors de la phase quantitative, chaque fournisseur aéronautique est traité par le service achats de l’entreprise sur la base du questionnaire établi.

2.3 – L’étude quantitative : validation des hypothèses

30Dans une recherche antérieure, nous avons identifié cinq modes de contrôle par le biais d’une analyse typologique portant sur huit variables quantitatives. On trouvera en annexe 1 les éléments détaillant l’approche statistique. Ils varient du contrôle formel au contrôle social. Nous nous proposons tout d’abord de les présenter, puisque la variable de typologie des modes de contrôle est au cœur de notre cadre conceptuel. Puis, nous nous intéresserons aux résultats statistiques concernant les relations entre les dimensions des transactions et les modes de contrôle.

2.3.1 – Cinq modes de contrôle identifiés

31Le tableau 2 ci-après recense les caractéristiques des cinq modes de contrôle identifiés.

Tableau 2

Caractéristiques des cinq modes de contrôle

Modes de contrôle Items Contrôle social (19 entreprises) Contrôle sur les comportements (25 entreprises) Contrôle mutant (16 entreprises) Contrôle sur les résultats / volontaire (4 entreprises) Contrôle sur les résultats / imposé (14 entreprises) Importance du prix de la prestation offerte par le fournisseur Moyenne. Moyenne. Moyenne. Moyenne. Très importante. Rapport de force dans la relation Équilibré. Équilibré. Assez important du côté d’Eurocopter. Assez important du côté du fournisseur. Très important du côté d’Eurocopter. Importance de l’image de marque d’EUROCOPTER pour le fournisseur Moyenne. Moyenne. Moyenne. Moyenne. Importante. Niveau d’engagement d’EUROCOPTER visà-vis du fournisseur (engagement sur des volumes, des prix, des investissements particuliers par exemple) Très fort engagement. Relation collaborative. Engagement moyen. Relation moyennement collaborative. Fort engagement. Relation collaborative. Très fort engagement. Relation collaborative. Engagement moyen. Relation moyennement collaborative. Flexibilité de la relation Flexible. Flexible. Très procédurière. Très procédurière. Très procédurière. Délégation du contrôle qualité Forte délégation du contrôle qualité. Forte délégation du contrôle qualité. Forte délégation du contrôle qualité. Forte délégation du contrôle qualité. Faible délégation du contrôle qualité. Echange d’informations entre EUROCOPTER et son fournisseur Soutenu. Soutenu. Soutenu. Très limité (quantité, prix et délais sont les seules informations échangées). Très limité (quantité, prix et délais sont les seules informations échangées). Degré de formalisation de la relation (réunions régulières entre les deux parties, plan d’action formel établi, définition de sanctions en cas de dérive) Relation très formalisée. Relation formalisée. Relation très formalisée. Relation très peu formalisée. Relation moyennement formalisée.

Caractéristiques des cinq modes de contrôle

32Un groupe de 19 entreprises bénéficie d’un mode de contrôle social, qui se caractérise par un fort niveau d’engagement et de coopération entre EUROCOPTER et son fournisseur. Les quatre autres modes de contrôle sont de nature formelle. Ainsi, le contrôle formel sur les comportements concerne 25 entreprises, qui bénéficient d’une relation moyennement collaborative avec leur donneur d’ordre, bien que le rapport de force soit équilibré. Ensuite, un contrôle formel « mutant » est identifié et appliqué à 16 entreprises. Il s’agit d’un contrôle qui évolue du contrôle sur les comportements au contrôle social. La relation est fondée sur un fort engagement d’EUROCOPTER vis-à-vis du fournisseur mais la relation est dominée par EUROCOPTER. Puis, un contrôle volontaire sur les résultats est mis en avant auprès de quatre entreprises. Ce mode de contrôle se caractérise par une très faible collaboration et par des fournisseurs bénéficiant d’un rapport de force en leur faveur. Enfin, le contrôle formel sur les résultats est imposé à 14 entreprises. EUROCOPTER détient le pouvoir dans la relation, qui est peu collaborative et qui se distingue par un faible niveau d’engagement.

2.3.2 – Dimensions des transactions et modes de contrôle

33Les modes de contrôle ayant été exposés, il s’agit maintenant de tester les relations entre ces derniers et les dimensions des transactions. Des analyses de variance et des tests du Chi 2 ont été effectués entre la variable de typologie des modes de contrôle et les variables liées à la dimension des transactions (tableau 3). Ces variables, au nombre de neuf, portent sur la spécificité des actifs, l’incertitude et la complexité. La fréquence des relations contractuelles, autre dimension des transactions, n’est ici pas prise en compte car la totalité des fournisseurs étudiés travaillent avec EUROCOPTER depuis plus de 15 ans et n’ont jamais connu d’interruption dans leurs relations commerciales. Cela ne nous permet donc pas d’étudier l’hypothèse 3.

Tableau 3

Relations entre les modes de contrôle et les dimensions des transactions

Résultats statistiques Contrôle social Contrôle mutant Contrôle sur les comportements Contrôle sur les résultats / volontaire Contrôle sur les résultats / imposé Variables liées à la spécificité des actifs L’interchangeabilité du fournisseur est : 1 2 3 4 5 6 7 Très Très faible forte F-calculé = 45,084. F-théorique = 2,45. ?2 = 0,71 p = 0,05 Faible interchangeabilité. Faible interchangeabilité. Faible interchangeabilité. Très forte interchangeabilité. Très forte interchangeabilité. Ce fournisseur possède des compétences / moyens technologiques forts et difficilement substituables : 1 2 3 4 5 6 7 Facilement Difficilement substituable substituable F-calculé = 53,080. F-théorique = 2,45. ?2 = 0,75 p = 0,05 Substituabilité très difficile. Substituabilité difficile. Substituabilité moyennement difficile. Substituabilité très facile. Substituabilité très facile. Ce fournisseur a un personnel tellement qualifié que cela est perçu comme un réel avantage par EUROCOPTER : il est difficile de trouver un autre fournisseur aux compétences équivalentes (savoirs et savoir-faire). ? Oui ? Non Chi2 calculé = 71,819. Chi2 théorique = 9,488. ? = 0,960. p = 0,05 Réel avantage. Réel avantage. Réel avantage. Réel avantage. Pas un réel avantage. Ce fournisseur a-t-il une localisation géographique telle qu’elle est perçue comme un réel avantage par EUROCOPTER (proximité, langue) ? Oui ? Non Variable non discriminante Ce fournisseur est si réputé dans son domaine par rapport au marché client d’EUROCOPTER (civil et militaire export) qu’il est difficile de ne pas faire appel à lui. ? Oui ? Non Variable non discriminante Ce fournisseur est engagé dans des actions de co-développement, co-conception avec EUROCOPTER (recherche en amont avant le programme hélicoptère). ? Oui ? Non Chi2 calculé = 44,824 Chi2 théorique = 9,488. ? = 0,758. p = 0,05 Très fort engagement. (90 %) Engagement moyen. (31 %) Faible engagement. (8 %) Engagement inexistant. (0 %) Engagement inexistant. (0 %) Variables liées à l’incertitude et à la complexité Vous estimez que la fréquence des flux d’information provenant de ce fournisseur (déroulement de l’activité, contraintes, attentes) est : 1 2 3 4 5 6 7 Très Très insuffisante suffisante F-calculé = 3,949. F-théorique = 2,45. ?2 = 0,18. p = 0,05 Plutôt insuffisant. Insuffisant. Insuffisant. Insuffisant. Insuffisant. Le marché sur lequel se situe ce fournisseur est : 1 2 3 4 5 6 7 Très peu Très complexe complexe F-calculé = 18,139. F-théorique = 2,45. ?2 = 0,50. p = 0,05 Marché complexe. Marché complexe. Marché complexe. Marché complexe. Marché moyennement complexe. La prestation offerte par le fournisseur pour EUROCOPTER est : 1 2 3 4 5 6 7 Très peu Très stratégique stratégique F-calculé = 1,564. F-théorique = 2,45. ?2 = 0,08 Pas de relation.

Relations entre les modes de contrôle et les dimensions des transactions

34Six variables illustrent la spécificité des actifs. Issues de la théorie des coûts de transaction (Williamson, 1996, op. cit, pp. 59-60), elles ont été adaptées au contexte de l’entreprise étudiée suite aux entretiens qualitatifs menés. La spécificité des actifs physiques est évaluée par deux variables. La première porte sur l’interchangeabilité du fournisseur et mesure donc la facilité avec laquelle l’entreprise peut faire appel à d’autres fournisseurs pour réaliser les tâches demandées, à des coûts de changement limités. La seconde variable traite de la substituabilité des compétences et des moyens technologiques du fournisseur. La spécificité des actifs humains, troisième variable, est évaluée par la qualification du personnel du fournisseur (et donc la difficulté pour le client de trouver un autre fournisseur aux compétences équivalentes). La localisation géographique représente la quatrième variable à travers la spécificité de site. La spécificité liée au capital de la marque est évaluée à travers la réputation du fournisseur. Par ailleurs, la dernière variable, traitant de l’engagement du fournisseur dans des actions de co-développement et de co-conception avec son client, illustre la spécificité des actifs dédiés à la relation.

35L’interchangeabilité du fournisseur est fonction du mode de contrôle, ainsi que le montre l’analyse de la variance. La force de l’association, mesurée par ?², est élevée (0,71). Ainsi, les fournisseurs contrôlés sur les résultats (contrôle imposé ou volontaire) sont-ils considérés par EUROCOPTER comme très fortement interchangeables (moyenne de 6 sur 7 à l’unanimité), contrairement à ceux contrôlés socialement ou sur les comportements (les moyennes variant respectivement de 1,63/7 à 1,69/7). De fait, plus le mode de contrôle est social ou orienté sur les comportements, plus l’interchangeabilité est faible.

36La substituabilité des compétences et des moyens technologiques du fournisseur évolue aussi fortement en fonction des modes de contrôle (F calculé très supérieur au F théorique, ?² = 0,75) : pour EUROCOPTER, plus le mode de contrôle est social, plus la substituabilité des compétences et des moyens technologiques du fournisseur est difficilement réalisable (moyenne de 6,21 sur 7 pour le contrôle social et de 5,69 sur 7 pour le contrôle mutant). Plus le mode de contrôle est centré sur les résultats, plus les compétences du fournisseur sont jugées comme facilement substituables par l’entreprise (moyenne de 1 sur 7 à l’unanimité). Elles sont considérées comme moyennement substituables dans le cadre d’un contrôle sur le comportement (4,76 sur 7).

37La qualification du personnel, qui est un indicateur de la spécificité des actifs humains, est très liée aux modes de contrôle, comme le montre le test de Chi2 ainsi que la valeur très élevée de l’indicateur d’association Phi de Cramer (0,960). Ainsi, la qualification du personnel est-elle perçue comme un avantage réellement spécifique pour des fournisseurs dont le mode de contrôle est soit social soit orienté sur les comportements. Plus précisément, le groupe de fournisseurs contrôlés sur les résultats voit la qualification de son personnel considérée à 100 % comme non spécifique par EUROCOPTER (c’est exactement le contraire pour les fournisseurs contrôlés volontairement sur les résultats). À l’inverse, la qualification des entreprises contrôlées socialement est perçue comme hautement spécifique (pour 100 % des fournisseurs de ce groupe), idem pour les groupes au contrôle mutant ou sur les comportements.

38Le lien entre la localisation géographique et le mode de contrôle ne peut pas être analysé en raison de la très faible dispersion des réponses : en effet, selon EUROCOPTER, 90 % de ses fournisseurs ne présentent pas d’avantages liés à leur localisation géographique.

39Le même constat est dressé pour la réputation du fournisseur, variable utilisée dans le cadre de la spécificité de marque. En effet, EUROCOPTER considère qu’elle n’est pas particulièrement caractéristique pour 91 % de ses fournisseurs.

40La variable portant sur les actions de co-développement avec EUROCOPTER est fortement liée aux modes de contrôle. En effet, le Chi2 calculé (44,824) est très supérieur au Chi2 théorique (9,488 avec 4 degrés de liberté et 5 % de risque), et l’intensité de la dépendance est confirmée par la forte valeur du Phi de Cramer (0,758). Seul le mode de contrôle social est très largement associé aux actions de co-développement avec près de 90 % des fournisseurs engagés dans de tels projets. À l’opposé, aucun fournisseur contrôlé sur les résultats n’est engagé dans du co-développement ou de la coconception. Seuls 8 % des fournisseurs contrôlés sur les comportements sont impliqués dans de telles actions.

41Nous pouvons donc affirmer qu’il existe bien un lien entre la spécificité des actifs et les modes de contrôle. L’hypothèse 1 est donc validée : plus la spécificité des actifs est forte, moins le mode de contrôle est formel et plus il évolue vers un mode de contrôle social.

42Deuxième dimension des transactions, la notion d’incertitude et de complexité est déclinée selon trois variables que sont la fréquence des flux d’informations provenant du fournisseur, la complexité du marché sur lequel se situe le fournisseur et le caractère stratégique de la prestation offerte par le fournisseur à son client.

43La fréquence des flux d’informations et les modes de contrôle sont faiblement liés. Ainsi, le F calculé (3,949) est-il légèrement supérieur au F théorique (2,45, avec 4 et 7 degrés de liberté, et 5 % de risques). Comme la valeur de ?² le montre (0,18), l’intensité de l’association est faible. Ceci limite la portée des commentaires (en italique dans le tableau 2), la fréquence des flux d’informations étant légèrement supérieure pour les fournisseurs contrôlés socialement à celle des autres.

44La complexité du marché du fournisseur, telle que perçue par le client, est liée aux modes de contrôle (F calculé supérieur au F théorique et une association assez forte avec ?² = 0,50).

45Ainsi, le groupe contrôlé formellement sur les résultats est celui pour lequel la complexité du marché est la moins élevée (note de 3/7 à l’unanimité). Par contre, les autres fournisseurs (pour lesquels les modes de contrôle développés sont respectivement le contrôle social, le contrôle sur le comportement et le contrôle mutant) évoluent sur des marchés plus complexes.

46Quant au caractère stratégique de la prestation offerte par le fournisseur à EUROCOPTER, aucune dépendance n’est mise en avant avec les modes de contrôle comme le test de Fisher l’indique : le F calculé (1,564) est inférieur au F théorique (2,45, avec 4 et 7 degrés de liberté, et 5 % de risques).

47Ces éléments statistiques nous amènent à valider partiellement la deuxième hypothèse, puisque seule la complexité du marché du fournisseur s’avère clairement dépendante des modes de contrôle. L’analyse montre une dépendance moins forte entre les modes de contrôle et les variables liées à l’incertitude et à la complexité, qu’entre les modes de contrôle et la spécificité des actifs. Cela corrobore notamment les travaux de Zaheer et Venkatraman (1995) et les conclusions de David et Han (2004) qui, à travers une analyse des travaux empiriques testant la théorie des coûts de transaction, remarquent que les recherches étudiées démontrent plus facilement l’influence de la spécificité des actifs sur les modes de gestion (faire ou faire-faire, degré d’intégration entre acheteurs et vendeurs indépendants) que celle de l’incertitude.

2.3.3 – Implications managériales

48La recherche menée démontre clairement la relation entre les modes de contrôle et les dimensions des transactions. La portée managériale des résultats obtenus mérite alors quelques développements. Ainsi, les modes de contrôle sont-ils associés à des degrés divers à la spécificité des actifs et à l’incertitude. De façon certes normative, mais qui a pour mérite d’aider à la décision, nous pouvons ainsi dresser des correspondances pertinentes entre les dimensions transactionnelles et les modes de contrôle. Mais tout d’abord, l’identification des modes de contrôle appliqués aux fournisseurs est un préalable essentiel. En effet, on peut parfois constater que la relation développée avec tel ou tel fournisseur n’est pas analysée par le service achats : elle n’est pas qualifiée, elle n’est pas insérée dans une démarche globale de gestion de la relation fournisseur, elle se contente « d’exister » par la force d’un historique, par habitude. Or, les items que nous avons utilisés pour caractériser les modes de contrôle (tableau 2) peuvent aider le service achats à pratiquer cette analyse. Par exemple, un fournisseur qui n’est pas amené à prendre part à des actions collaboratives avec son client, qui échange peu d’informations avec ce dernier et qui ne bénéficie pas de délégation du contrôle qualité est contrôlé sur les résultats. À l’opposé, un fournisseur qui se révèle très engagé dans la relation avec son client et qui bénéficie d’un rapport de force équilibré et d’un échange soutenu d’informations est contrôlé socialement. Une fois l’identification des modes de contrôle effectuée, il faut s’assurer de leur cohérence. Il s’agit alors d’analyser leur correspondance avec la spécificité des actifs et l’incertitude. Or, une inadéquation entre le mode de contrôle et la dimension transactionnelle du fournisseur peut survenir. Ainsi, un fournisseur contrôlé sur les comportements est-il faiblement engagé dans des actions de co-développement avec son client. Si ce dernier souhaite impliquer davantage son fournisseur dans de telles actions collaboratives, alors, le mode de contrôle devra s’orienter vers un mode social. En effet, plus le client souhaite acquérir des compétences stratégiques, plus le contrôle social se révèle être adéquat pour assurer un niveau des coûts de transaction qui soit acceptable. Il s’agira alors de changer le mode de gestion de la relation avec ce fournisseur.

49Ce point nous permet de souligner l’importance de gérer l’évolution future des modes de contrôle, en intégrant alors les objectifs fixés à moyen terme par l’entreprise (qui peuvent par exemple concerner la réduction des coûts, la réduction des délais entre la conception d’un produit et sa mise sur le marché, la réduction des gaspillages ou bien encore le développement international). Ainsi, un mode de contrôle pertinent aujourd’hui peut-il s’avérer inadapté demain. En effet, la relation se construit dans le temps et elle doit être dirigée par des considérations liées à la nature de la prestation recherchée et aux caractéristiques du fournisseur. La nature de la prestation recherchée inclut divers éléments comme le niveau de technicité requis, le degré d’intégration des processus clés (comme la production, la gestion de la relation client), l’immédiateté des résultats ou la recherche d’une collaboration, l’aspect innovant ou non de la prestation (par exemple, l’acquisition d’une nouvelle ressource) ou bien encore le montant financier de l’investissement lié à la transaction (coût d’achat mais aussi coûts d’investissement en matériel, en formation par exemple). Les caractéristiques du fournisseur sont déterminées par la spécificité de ses actifs, sa proximité culturelle avec son client (par exemple, un ensemble commun de valeurs, d’objectifs, de modes managériaux), son degré d’engagement dans la relation et le risque qu’il représente pour l’entreprise focale (par exemple, risque de dépendance pour le client, risque technologique). Alors, l’anticipation et la prévision, qui constituent l’un des piliers du management, doivent servir d’éléments majeurs pour piloter la relation avec le fournisseur. Le potentiel collaboratif futur de la relation peut ainsi permettre d’étudier la trajectoire des modes de contrôle. Par potentiel collaboratif futur, nous entendons l’évolution pressentie par l’entreprise du degré de collaboration avec le fournisseur. Il peut ainsi évoluer à la hausse ou à la baisse, en fonction des critères présentés plus haut, à savoir la nature de la prestation recherchée et les caractéristiques du fournisseur. La matrice ci-après (figure 1) permet de proposer une évolution adaptée des modes de contrôle en fonction du potentiel collaboratif futur.

Figure 1

Évolution des modes de contrôle en fonction de l’horizon collaboratif de la relation.

Évolution des modes de contrôle en fonction de l’horizon collaboratif de la relation.

50Le contrôle social est le mode qui semble le plus adapté à un fort potentiel collaboratif futur de la relation car il intègre dans son fonctionnement la nécessaire proximité entre les deux protagonistes que sont l’entreprise focale et son fournisseur : relations soutenues, échanges intensifs d’informations, de personnel ou de compétences, objectifs communs, système établi de partage des risques et des bénéfices.

51L’étendue de la relation avec le fournisseur est plus restreinte dans le cadre du contrôle sur les comportements ou sur les résultats. Les modes de contrôle formel sont alors incompatibles avec des relations fournisseurs inscrites dans un horizon collaboratif élevé.

52Ainsi, les implications managériales de cette recherche sont-elles centrées sur la construction de sens pour l’entreprise (clarifier les modes de contrôle appliqués au sein du portefeuille fournisseurs), sur l’aide à la décision (fournir de la cohérence dans la gestion et le contrôle des fournisseurs) et sur le développement d’une vision plus prospective, plus dynamique (faire évoluer les modes de contrôle en fonction des objectifs fixés et des résultats attendus de la relation avec le fournisseur).