Comprendre les besoins psychologiques fondamentaux des nomades numériques pour (re)penser l’expérience de travail
- Par Claire Estagnasié
- et Abygael Bianco
Pages 17 à 47
Citer cet article
- ESTAGNASIÉ, Claire
- et BIANCO, Abygael,
- Estagnasié, Claire.
- et al.
- Estagnasié, C.
- et Bianco, A.
https://doi.org/10.3917/grh.049.0017
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- Estagnasié, C.
- et Bianco, A.
- Estagnasié, Claire.
- et al.
- ESTAGNASIÉ, Claire
- et BIANCO, Abygael,
https://doi.org/10.3917/grh.049.0017
Notes
1. Introduction
1 Après la hausse significative du travail à distance durant la COVID-19, le nomadisme numérique a pris de l’ampleur, puisqu’il concernait 16,9 millions de personnes en 2022 rien qu’aux États-Unis [1], soit 131 % de plus qu’avant la pandémie. Désigné la première fois par l’anglicisme digital nomads (ci-après DN), par Makimoto et Manners (1997), ce phénomène concerne des travailleurs [2] profitant des technologies numériques pour travailler tout en voyageant (Nash, Jarrahi & Sutherland, 2018) en donnant une primauté aux loisirs (Thompson, 2019). Sans consensus sur la définition d’un nomade numérique (Aroles, Granter et de Vaujany, 2020), la littérature les identifie plutôt sur leur style de vie que leur métier, leur carrière, ou leur statut d’emploi. Indépendant ou salarié, le nomadisme numérique est un style de vie choisi, conjuguant travail et mobilité (Reichenberger, 2018). En cela, les nomades représentent le « nouveau visage du succès » (Bonneau et Aroles, 2021, p. 159). Parallèlement aux possibilités offertes par les technologies (Messenger et Gschwind, 2016), le rapport au travail a aussi évolué, mettant l’accent sur les questions de sens (Commeiras, Fabre, Loose, Loubès & Rascol-Boutard, 2022). Plus encore, l’augmentation du nombre de travailleurs indépendants (Garcias et Noury, 2021) et l’impact de l’automatisation sur le travail (Frey et Osborne, 2017) sont symptomatiques d’une crise du salariat (Hussenot, 2022a), dans lequel les rôles au sein du processus de recrutement sont intervertis : ce ne serait plus le candidat qui devrait attirer l’entreprise, sinon l’inverse.
2 Dans ce contexte de « guerre des talents » (Dejoux et Thévenet, 2010, p. 1), les entreprises doivent se démarquer pour attirer des profils compétents. Or les DN présentent des compétences technologiques recherchées (Frick et Marx, 2021) et sont surreprésentés parmi les milléniaux, les nouveaux entrants du marché du travail (Kong, Schlagwein et Cecez-Kecmanovic, 2019). Les entreprises misent donc sur la (re)création de sens au travail nécessaire à améliorer l’expérience collaborateur (Charbonnier-Voirin, Laget, & Vignolles, 2014), pour procurer la meilleure expérience de travail possible (Guillot-Soulez & Pezet, 2020). Pour ce faire, la marque employeur, la stratégie de marketing des ressources humaines sous la forme de la promesse d’emploi unique adressée à leurs employés actuels et potentiels et faisant valoir les atouts distinctifs de leur organisation et de leurs modes de gestion des ressources humaines (Guillot-Soulez, Saint-Onge, & Soulez, 2019, Viot et Benraïss-Noailles, 2014 ; Benraïss-Noailles et Viot, 2021), constitue un outil essentiel de communication pour attirer les talents, passant de plus en plus par les médias sociaux (Girard, Fallery, & Rodhain, 2011). Les candidats scrutent surtout les propositions de valeur en rapport avec la vie sociale, l’intérêt des tâches, l’application des compétences de manière sensée, le potentiel de développement, l’avantage économique, la gestion et l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée (Dabirian, Kietzmann et Diba, 2017). Les entreprises étant davantage caractérisées par une main-d’œuvre « mixte » (Dong et Ibrahim, 2017), composée de salariés et d’indépendants, le management de la totalité des talents est au premier plan des enjeux contemporains en GRH (Pichault et Naedenoen, 2023). L’objectif est de mieux comprendre les besoins fondamentaux des DN afin que les entreprises qui souhaitent renforcer leur attractivité auprès de ce public puissent mieux orienter leur expérience de travail. Ainsi, en choisissant ce mode de vie, quels besoins fondamentaux les DN cherchent-ils à satisfaire, ou quelles frustrations cherchent-ils à réduire ?
3 Pour y répondre, nous aborderons les écrits sur les DN à la lumière des besoins psychologiques fondamentaux (Martela, Ryan et Steger, 2018 ; Ryan et Deci, 2017). Puis, nous appuyant sur une approche qualitative combinant 67 entretiens et une ethnographie virtuelle, nous analyserons les besoins exprimés par les DN comme levier d’amélioration de l’expérience de travail, en vue d’une contribution pratique pour RH, gestionnaires et aspirants nomades.
2. Digital nomads et expérience de travail : des besoins spécifiques
4 Devenir digital nomads semble radical, et pourtant, convainc de plus en plus d’individus. Nous mobilisons la théorie de besoins psychologiques fondamentaux (1.1) pour comprendre la motivation des DN vis-à-vis de l’expérience de travail (2.2).
2.1. Les besoins psychologiques fondamentaux
5 La théorie des besoins fondamentaux (Ryan et Deci, 2017) s’inscrit dans la métathéorie de l’autodétermination (Deci et Ryan, 2000, 2002), reposant sur l’idée que les individus « ont des besoins psychologiques fondamentaux et que leur satisfaction est essentielle à leur croissance, à leur intégrité et à leur bien-être » (LaGuardia et Ryan, 2000, p. 284). Cette théorie ne suppose pas qu’ils soient supportés de façon équivalente dans une hiérarchie horizontale, mais plutôt en fonction des contextes et situations vécues. Les individus seraient mus par trois principaux besoins psychologiques : autonomie, compétence, et affiliation sociale. Les deux derniers font échos à la théorie de l’auto-efficacité (Bandura, 1977), montrant comment la perception de l’auto-efficacité (basée sur des expériences passées, émotionnelles ou physiologiques) influe sur la motivation de la personne à accomplir des actions. Le besoin d’autonomie, lui, explique pourquoi et comment la motivation est maintenue, voire augmentée, lorsque la personne sent qu’elle l’effectue par choix (motivation intrinsèque) plutôt que par contrainte (motivation extrinsèque). De récents travaux portant sur le sens au travail complètent ces trois besoins par celui de « beneficience » (Martela et al., 2018), qu’on pourrait traduire par besoin de bienveillance. Il réfère au désir profond des individus de contribuer positivement à quelque chose, de faire une différence dans le monde, ou de laisser un héritage significatif (schéma 1). En cela, il peut être rapproché d’un besoin de recherche de sens.
Les besoins fondamentaux selon Ryan et Deci (2017), complétés du besoin de « beneficience »
Les besoins fondamentaux selon Ryan et Deci (2017), complétés du besoin de « beneficience »
6 Ainsi, les individus éprouvent plus de bien-être dans des environnements sociaux favorisant la satisfaction des besoins d’autonomie, de compétence et d’affiliation (Ryan, Bernstein, & Brown, 2010). À l’inverse, la frustration de ces trois besoins est néfaste pour le bien-être car elle favorise le développement de la motivation contrôlée (Gillet, Fouquereau, Lequeurre, Bigot, & Mokounkolo, 2012). Comprendre ces besoins est donc une piste pour comprendre ce qui fait du sens, puisque choisir un style de vie repose sur des enjeux de motivation et de bien-être (Ryan et Deci, 2000, 2017).
2.2. Les sources de motivation des DN
7 La motivation des DN a été étudiée en anthropologie (Mancinelli, 2020) et en gestion (Hall, Sigala, Rentschler et Boyle, 2019) mais pas vraiment en GRH, sauf de récents travaux de Voll, Gauger & Pfnür (2023) sur le concept de « workation » (un nouveau type de travail à distance mêlant vacances et travail). D’autres travaux se penchent sur la question du bien-être psychologique des salariés work from anywhere (Chaudhuri, Chatterjee, Vrontis & Alessio, 2022), excluant les besoins des nomades indépendants. Les besoins fondamentaux sont universels (Deci & Ryan, 2002) et permettent de comprendre ce qui motive les travailleurs à réaliser une transition vers le nomadisme, qu’ils soient indépendants ou salariés. Bien que les DN optent pour un style de vie parfois considéré comme marginal, leur motivation est de répondre à leurs besoins fondamentaux d’autonomie (2.2.1), de compétence (2.2.2), d’affiliation sociale (2.2.3) et de sens (2.2.4).
2.2.1. Le besoin d’autonomie des DN
8 Pour échapper au cadre traditionnel du travail, aux lieux et horaires fixes (Bonneau et Aroles, 2021), la liberté spatiotemporelle du travail est la première revendication des DN. Après la pandémie, 4 salariés américains sur 10 avouent chercher un autre emploi s’ils n’étaient pas autorisés à travailler à distance (Barrero, Bloom & Davis, 2021). Cependant, c’est davantage le potentiel de la mobilité que sa pratique qui est recherché, ce que Kaufmann, Bergman et Joye (2004) appellent « motilité ». Pour les DN, le choix de l’espace de travail est vu comme synonyme d’indépendance, qu’ils aménagent de manière symbolique (Estagnasié, Bonneau, Vasquez et Vayre, 2022). Contrairement aux sans-domiciles fixes ou migrants, les DN choisissent d’être mobiles mus par désir de liberté (Mancinelli, 2020), en réaction face aux modèles bureaucratiques traditionnels (Aroles et al., 2020). La notion de « style de vie » est centrale, car différenciant le nomadisme numérique du concept en GRH de « carrières nomades » (Cadin, Bender et de Saint-Giniez, 2003), caractérisées par des changements d’employeurs fréquents et visant forcément les salariés (Pralong et Peretti-Ndiaye, 2016). Au contraire, le nomadisme numérique concernait jusqu’alors majoritairement des travailleurs indépendants, souvent vivants de la monétisation de ce style de vie même (Bonneau, Aroles et Estagnasié 2023).
9 Au début relativement confidentiel, le nomadisme numérique se fait connaître du grand public en 2007 lors de la sortie du livre de Tim Ferriss (2007), The 4-hour workweek, proposant le principe du « géoarbitrage » : se relocaliser dans un pays au faible coût de la vie, en bénéficiant du salaire d’un pays occidental. Ce style de vie a été critiqué pour sa logique néolibérale valorisant la maximisation des profits comme un lifestyle, perpétuant une vision du progrès phallocentrique, sans chercher à créer de connexion avec les lieux visités (Aydogdu, 2016), et pour son extrême individualisme (Mancinelli, 2020). Les DN constituent une population privilégiée (Thompson, 2018, 2019) : la plupart évoluent dans les secteurs des nouvelles technologies ou du conseil, sont diplômés et occidentaux. Ainsi, ils se revendiquent souvent des valeurs de l’entrepreneuriat, de l’autonomie et de l’hyperindividualité, et s’intéressent souvent au développement personnel (Barroso et Moreira Silva, 2020). La proposition de Ferriss (2007) se veut un « life hacking », où le temps et la mobilité seraient de nouvelles monnaies, combinant profit et plaisir en automatisant des revenus, libérant du temps, et vivant des expériences dans des pays en développement, hors des contraintes spatiotemporelles du bureau, ce permettrait de développer davantage de compétences (et devenir un individu plus épanoui).
2.2.2. Le besoin de compétence des DN
10 Les DN représentent l’archétype du new world of work, caractérisé par des pratiques de travail de plus en plus « flexibles, autonomes, collaboratives et entrepreneuriales » (Aroles, Mitev, et de Vaujany, 2019, p. 285). Être DN suppose d’avoir des connaissances d’organisation des espaces de travail (wifi, sécurité des données, lieu adapté aux réunions, etc.) et de la mobilité (visas, administratif, logements, etc.). Ces activités sont qualifiées par Bonneau et Enel (2018) de « métatravail », c’est-à-dire du travail supplémentaire qui permet la réalisation du travail effectif. Or, l’autonomie n’est pas toujours innée, et s’apprend grâce au développement personnel, dont les DN se réclament souvent. Ce nécessaire apprentissage leur demande de la discipline et de l’autocontrôle, qualifiés de « piège de la liberté » (Cook, 2020).
11 La créativité étant une compétence recherchée par les organisations (Saint-Germes, 2021), les DN utilisent leurs voyages pour « nourrir » cette dernière (Estagnasié, 2022). Pour rester attractif auprès de potentiels clients ou employeurs, les DN développent souvent leur propre personal branding (Hall et al., 2019), ce qui pourrait entrer en tension avec la nécessité pour une organisation de promouvoir sa marque employeur. Beaucoup deviennent en effet influenceurs auprès d’autres nomades (Bonneau et al., 2023), répondant à la fois au besoin de compétence, mais aussi à celui d’affiliation sociale.
2.2.3. Le besoin d’affiliation sociale des DN
12 Se définissant comme des « citoyens du monde », les DN semblent vouloir rompre le contrat social par une vie sans frontière (Cook, 2022). Il manque un consensus sur les délimitations de la communauté des DN (Aroles et al. 2020) : certains se revendiquent comme tels, sans répondre aux critères. D’autres y correspondent, mais rejettent l’appellation (Aroles et al., 2021). L’élément fondamental reste la mobilité comme projet en soi (Mancinelli, 2020), et de vouloir s’affilier à cette communauté. Par essence, le choix d’être DN répond à un besoin d’affiliation sociale, d’adhérer à ce style de vie et aux valeurs associées. Les quatre archétypes identifiés par Bonneau et al. (2023) – l’inspirateur, le professeur, le gestionnaire de communauté et l’influenceur – proposent d’ailleurs tous des services pour d’autres nomades (monétiser ses stratégies de nomadisme, proposer des formations, organiser des événements pour nomades, vivre du placement de produits mais toujours en produisant du contenu intéressant pour les nomades).
13 En outre, certains se reconnaissent comme DN, sans pour autant vouloir quitter le salariat. Avec la COVID-19 qui a bouleversé le fonctionnement des organisations en imposant le travail distancié (Autissier, 2022), un nombre croissant de salariés deviennent DN, des profils hybrides qualifiés par la littérature de corporate nomads, bien qu’auparavant désignés sous le parapluie des DN (Reichenberger, 2018). Ces nomades corporatifs sont des salariés permanents, indépendants de la localisation grâce aux technologies, mais qui, contrairement aux freelances, bénéficient d’un solide filet de sécurité (assurance maladie, travail, etc.), du matériel technologique de l’entreprise, tout en bénéficiant de flexibilité spatiotemporelle dans l’organisation (Marx et al., 2023). En cela, ils diffèrent des salariés classiques par la possibilité de créer leurs environnements de travail sans leur superviseur, doivent se plier à un certain contrôle organisationnel, mais bénéficient de l’autonomie des DN indépendants (Wang, Liu, Qian et Parker, 2021). Cette configuration est désormais possible puisque, à mesure que le nomadisme numérique progresse, les entreprises cherchent ce type de profil (Barroso & Moreira Silva, 2020), preuve en est du label adopté par plusieurs sites corporatifs, « work from anywhere » (WFA). Par opposition au work from home (WFH), le WFA désigne un nouveau type de travail à distance permettant aux salariés de travailler n’importe où dans le monde, en s’affranchissant de plusieurs facteurs tels que la proximité et l’environnement de bureau (Choudhury, Foroughi et Larson, 2021).
14 C’est pourquoi, dans une perspective GRH (Gupta, Guchait, Shoham-Bazel, Khatri, Pereira, Tarba et Varma, 2022), il est nécessaire de comprendre ce qui rend ce type de configuration du travail attractif, afin d’adapter les pratiques associées (De Clercq, Kundi, Sardar et Shahid, 2021).
2.2.4. Le besoin de sens ou d’utilité des DN
15 Chez les DN, la beneficience est un besoin de sens, qui, une fois trouvé, donne la possibilité de le partager à d’autres DN. Par son côté soudain et le bouleversement des cadres spatiotemporels traditionnels du travail, la COVID-19 a souvent été déclencheur du choix vers le nomadisme, pour recréer du sens (Estagnasié, Vásquez et Bonneau, 2021). Une des principales revendications des DN est d’abord de sortir de la norme. Ils cherchent à sortir de la routine, associée négativement au cadre traditionnel du travail, et certains trouvent justement du sens en aidant d’autres personnes à devenir DN (des activités rémunérées, selon Bonneau et al., 2023). D’autres se réclament des valeurs de l’économie collaborative. Leur mode de vie sans attache pourrait s’aligner avec une vie frugale (Zune et de Nanteuil, 2018). Or, en GRH, la recherche de sens au travail est intrinsèquement liée à l’expérience de travail, comme la préfiguration d’une relation de travail satisfaisante entre employé et employeur, et comme un gage de maintien dans l’entreprise (Verrier et Bourgeois, 2016).
16 Rendre l’expérience de travail plus attractive pour les DN pourrait être un vrai avantage concurrentiel des organisations. Ainsi, notre démarche méthodologique s’est attachée à mieux comprendre leurs besoins, par l’entremise d’une approche qualitative.
3. Démarche méthodologique
17 Notre approche qualitative combine 67 entretiens semi-directifs avec des DN (tableau 1) et une ethnographie virtuelle (Hine, 2008) sur trois groupes Facebook (tableau 2), entre mai 2020 et mai 2023.
18 Le recrutement s’est déroulé en deux volets. Une enquête exploratoire a été effectuée dans l’entourage des chercheurs, puis par recommandation des participants. Parallèlement, dans le cadre des observations en ligne, nous avons intégré trois groupes Facebook dédiés aux DN francophones afin de contacter les membres actifs : l’un destiné aux personnes souhaitant devenir DN, le deuxième rassemblant les DN d’une métropole du sud de la France, et le troisième consacré à ceux d’une métropole québécoise. Peu utilisée dans la littérature GRH, l’observation en ligne présente l’avantage d’être facile à mettre en place, rapide et moins chère que l’ethnographie traditionnelle. Par ailleurs, elle est non intrusive pour les communautés concernées, et s’effectue en tout temps (Kozinets, 2019). Notre recherche s’inscrit dans la veine de l’ethnographie virtuelle selon Hine (2008), une perspective qui va plus loin que Kozinets (2006), car elle invite les chercheurs à porter l’attention à la fois aux éléments en/hors ligne. En effet, les personnes interrogées étaient souvent à l’étranger (Europe de l’Est, Amérique du Sud, Asie du Sud-Est, Afrique, îles, etc.), des éléments contextuels pris en compte dans la recherche. En lien avec la crise sanitaire pendant la collecte de données, les entretiens ont été réalisés par visioconférence. Ce protocole s’est révélé particulièrement adapté pour communiquer avec les participants, par définition nomades, et donc potentiellement partout. Contrairement à la majorité des études se concentrant sur des DN anglophones (Mancinelli, 2020), notre recherche présente l’originalité de se centrer sur des DN francophones. Bien que nomades, les répondants déclarent avoir pour « port d’attache » fiscal la France ou le Canada. Le statut d’emploi (indépendant ou salarié) n’a pas fait partie des critères d’exclusion, puisque nous nous sommes intéressés aux personnes qui se définissent comme DN.
Synthèse de la collecte de données (volet entretiens)
| Nombres d’entretiens | 67 |
|---|---|
| Statut d’emploi | Travailleurs indépendants : 50 Salariés : 15 Profils hybrides (salariés et indépendants) : 2 |
| Tranches d’âge au moment de l’entretien | 18-30 ans : 18 30-40 ans : 18 40-50 ans : 8 50 ans et plus : 1 |
| Genre | Hommes : 36 Femmes : 30 Non binaire : 1 |
| Durée du nomadisme | Moins d’un an : 4 1-2 ans : 5 2-3 ans : 26 3-4 ans : 7 4 ans et plus : 3 |
| Niveau d’études | Diplôme d’études secondaires : 5 Diplôme de premier cycle : 15 Diplôme de second cycle ou plus : 47 |
| Secteur d’activités | Audit/Juridique : 4 Conseil : 6 Industries numériques/Marketing : 21 Art/Création/Médias : 7 IT : 9 Coaching : 15 (sont tous indépendants) Autres : 7 |
Synthèse de la collecte de données (volet entretiens)
Synthèse de la collecte de données (volet ethnographique en ligne)
Synthèse de la collecte de données (volet ethnographique en ligne)
19 Les 67 entretiens, d’une durée moyenne d’une heure, ont été enregistrés, retranscrits sur plus de 1800 pages, et mis en commun avec les notes d’observations et les verbatim issus du volet d’observation en ligne. L’ensemble a ensuite été codé en fonction des trois besoins fondamentaux identifiés par Deci et Ryan (2002), ainsi que celui de sens (Martela et al., 2018).
4. Résultats : les différents besoins exprimés par les DN
20 Les données ont été analysées à la lumière de la théorie des besoins psychologiques fondamentaux. La liberté revendiquée par l’ensemble des répondants se rapproche du besoin d’autonomie (4.1). Cela étant, les besoins de compétences (4.2) et d’affiliation sociale (4.3) ressortent également des verbatim, ainsi que le besoin de sens (4.4).
4.1. Un besoin d’autonomie prédominant
21 Les DN partagent des valeurs semblables, quel que soit leur statut, âge, genre, ou secteur d’activité. Certaines sont plus clivantes que d’autres (les minimalistes versus les plus consuméristes), mais une valeur reste partagée par l’ensemble de la communauté : la recherche de la liberté (tableau 3), évoquée sur les groupes Facebook observés. Cependant, derrière un même mot, les définitions diffèrent.
22 Premièrement, la liberté est un « besoin géographique » (Brice), c’est-à-dire le fait de voyager tout en maintenant une activité professionnelle. D’autres la voient comme spatiale, comme la capacité d’être mobile. Les DN ne mesurent habituellement pas leur « niveau de liberté » par le nombre de destinations, mais plutôt par le maintien de leur capacité à voyager à n’importe quel moment (Ludivine). Jeanne pourrait être DN partout dans le monde, mais préfère se rendre au coworking de son quartier. Le rythme de voyage a aussi tendance à ralentir avec les années.
« Je n’ai pas de lieu fixe depuis 2016. Mon mari et moi avons décidé de vendre la majorité de nos biens, et nous vivons dans 4 valises. Nous changeons d’endroit normalement lorsque nous en avons envie – parfois nous passons 2 ans à un endroit, parfois 3 mois. »
24 Marie-Pier, coach québécoise, a un rythme de vie « calme », tout en se considérant totalement DN. La flexibilité géographique est rendue possible, car les partenaires sont indépendants. Il y a aussi des différences d’aspirations entre les personnes travaillant à leur compte et les salariés. Ces derniers pratiquent certes une forme de nomadisme, mais n’aspirent pas à beaucoup bouger, ayant généralement des attaches de vie plus fortes (famille, immobilier, etc.). Plus largement, quel que soit leur statut, les nomades déclarent rechercher avant tout l’autonomie dans leurs déplacements, sous la forme d’une expérience de style de vie (culture, gastronomie, sorties locales), mais sans s’éloigner des éléments indispensables à la poursuite de leur activité professionnelle (une bonne connexion internet par exemple).
25 Troisièmement, la liberté évoquée n’est pas forcément celle d’une extrême mobilité, mais une volonté de sortir des cadres spatiotemporels traditionnels du travail (un travail inflexible géographiquement et soumis à la rigidité hiérarchique). C’est pourquoi certaines organisations full remote proposent des avantages sociaux allant dans ce sens, comme l’entreprise de Solene, qui a renoncé à ses bureaux depuis la pandémie : « la boîte nous paye 5 jours d’abonnement coworking par mois partout en Europe ». Ce type de mesure permet de soutenir matériellement la mobilité des personnes souhaitant se lancer dans le nomadisme.
26 Enfin, d’autres voient la liberté au sens de s’émanciper des « chaînes sociétales » (Lucien). Mais ce libertarisme ne rime pas avec solitude : la liberté est implicitement présentée comme une valeur commune à l’ensemble des DN (« qui n’a jamais rêvé d’être libre ? »), vue comme une communauté (image 1).
27 Ainsi, puisqu’il est partagé, le besoin d’autonomie s’adosse à celui d’affiliation sociale.
Expression du besoin d’autonomie
Expression du besoin d’autonomie
4.2. Sociabilité et appartenance : le besoin d’affiliation sociale des DN
28 En se rassemblant dans des groupes Facebook dédiés à leur style de vie, ils forment une communauté de valeurs répondant à un besoin d’affiliation sociale, se partagent des informations sur des événements les aidant à socialiser, fréquentent ces lieux, mais transmettent aussi à leur communauté, à travers des activités de coaching.
29 Les DN partagent des convictions communes sur la découverte du monde par les voyages et l’entraide au sein de leur communauté (tableau 4). Ils sont convaincus que ces valeurs sont nécessaires pour maintenir leur mode de vie en partageant des informations pragmatiques sur la gestion de clients, la fiscalité, les destinations de voyage et les visas, etc.
Expression du besoin d’affiliation sociale
Expression du besoin d’affiliation sociale
30 Sur les groupes observés, ils partagent des adresses de lieux fréquentés par d’autres DN (image 5), ou des événements dédiés à cette communauté (image 4). Ils rapportent vouloir rencontrer de nouvelles personnes (Marie), si possible de cultures différentes (Kilian). De plus en plus de lieux proposent des services pouvant intéresser ces profils, tels que les coliving (Mélissandre), coworking, ou certaines auberges de jeunesse (Samantha). Pendant le confinement, Samantha s’est mise à fréquenter un coworking financé par son entreprise, et à rencontrer des DN, lui donnant envie d’expérimenter ce style de vie. Après avoir négocié avec son employeur, cette gestionnaire mène un rythme de vie nomade tout en restant salariée.
31 Enfin, beaucoup cherchent à transmettre à leur communauté, via une entraide désintéressée (Alex), ou en se tournant vers des activités de coaching (29 personnes sur 67). Cependant, derrière le besoin de s’affilier à d’autres DN, se cachent souvent des intérêts financiers. Anis, le fondateur d’un groupe Facebook influent, ne monétise pas tels quels ses conseils, mais plutôt d’autres produits affiliés, comme des formations (image 4). C’est souvent au cœur de la communauté des DN que certains acquièrent des compétences propres au nomadisme, ou à l’entrepreneuriat. Ainsi, les besoins d’affiliation sociale et de compétences sont souvent entrelacés.
4.3. Zone de génie, performance et autoformation : un besoin de compétence qui se révèle avec le temps
32 Le besoin de compétence des DN est souvent exprimé par rapport à des expériences passées vécues comme limitantes, puis comme celui d’exprimer son potentiel, et enfin par l’importance accordée à l’autoformation et au développement personnel.
33 Plusieurs DN ont ressenti de la frustration dans les cadres traditionnels du travail (Céline, Yéléna ou Josette, tableau 5). L’impression de sortir de la norme, que ce soit par son caractère ou ses compétences, est forte chez les DN (Lucien, image 6). À la suite de ces expériences passées vues comme limitantes, les DN cherchent à explorer « leur plein potentiel » (Céline).
34 Contrairement à l’imaginaire véhiculé par les narratifs concernant la réduction du temps de travail (Ferriss, 2007), les DN recherchent plutôt l’absence de contrôle, pas de travail. Ce dernier peut même être perçu comme émancipateur et donc, vecteur de liberté, comme le montrent les discours répandus autour de la « zone de génie » [3] (tableau 5). Ce terme issu du développement personnel couramment employé par les DN (Josette, Lucien, image 6) désigne un sentiment de performance personnelle valorisant, signe d’accomplissement et de sens au travail.
35 Les DN s’intéressent particulièrement au développement personnel, qui est directement vu comme un outil d’apprentissage, d’autoformation (Yéléna dit apprendre à être seule, ce qui sert par ricochet son besoin d’autonomie). En se sentant compétents, les DN se placent dans l’opposition entre un rejet du passé (un parcours professionnel ayant perdu du sens) et une glorification de l’avenir (défini par la liberté). Cette redéfinition de la liberté apparaît comme une tentative de réappropriation du sens.
Expression du besoin de compétence
Expression du besoin de compétence
4.4. Retrouver du sens après une frustration au travail : les ambiguïtés du besoin de bienfaisance
36 Si l’autonomie et la mobilité semblent être les premières motivations des DN, ils présentent aussi le besoin d’avoir un impact positif. Choisir ce mode de vie s’opère après une perte de sens. Par la suite, certains souhaitent en aider d’autres à s’émanciper d’un cadre jugé restrictif. D’autres vont chercher du sens dans une activité à visée humaniste.
37 D’abord, la transition vers le nomadisme numérique s’effectue après une perte de sens, une frustration au travail ou un événement, pour l’ensemble des répondants, quel que soit leur âge, leur genre ou leur secteur d’activité. Certains justifient leur transition à la suite d’un choc.
« Littéralement, je me souviens, j’étais dans la rue quand je suis tombé sur quelque chose qui m’a vraiment brisée intérieurement. J’étais à deux doigts du malaise. »
39 Que l’événement soit personnel ou professionnel, il doit être assez marquant pour justifier ce choix radical de vie.
« C’est quand j’ai ma mère est décédée que j’ai compris. L’entreprise pour laquelle je travaillais ne m’avait pas permis d’aller à son chevet. »
41 Le narratif de la révélation après un événement, professionnel ou personnel est partagé dans les groupes Facebook observés et agit comme un ensemble de valeurs communes. Des récurrences s’observent dans les événements évoqués comme le point de départ du nomadisme (tableau 7).
42 La pandémie a été un élément déclencheur pour beaucoup (Hasen), tout comme une frustration ou une mauvaise expérience au travail (Dylan). L’événement peut être aussi personnel (Éline). Les salariés bénéficiant d’accords de télétravail total utilisent parfois cette possibilité comme transition vers plus de mobilité, et quitter le salariat à long terme. Pour Jeanne, salariée : « le but, dans quelques mois, c’est vraiment d’être complètement nomade ». Cette analyste en anticorruption utilise le « tremplin » du salariat pour transiter en douceur vers le nomadisme avec son mari, déjà indépendant et ayant été nomade. Ce choix de vie fait partie de leur recherche de sens en couple. D’autres présentent un profil hybride, mi-salarié (un mi-temps à distance assurant des revenus fixes) et avec une activité d’indépendant (Sami).
« Je suis un peu de tout. Mais maintenant, je ne vais pas accepter de contrat à temps plein, je suis plus autonome. Je suis très fan de ça en fait. J’aime beaucoup voyager pour pouvoir travailler ailleurs. »
44 De plus, le besoin de bienfaisance répond à une forme d’émancipation sociale ayant pour vocation d’aider les autres dans l’acquisition de liberté. On note une réelle volonté de donner du sens à ses activités par altruisme o, c’est-à-dire aider les autres à acquérir eux aussi la liberté d’être DN, lié au besoin d’affiliation sociale déjà mentionné. Michael, coach, justifie le choix de son domaine d’activité par un besoin d’utilité envers sa communauté : « inspirer les autres, les aider à sortir des chaînes sociales, c’est essentiel ». Paradoxalement, cette aide est souvent leur fonds de commerce, visant à pérenniser leurs activités professionnelles, et donc maintenir leur propre liberté.
Expression du besoin de bienfaisance ou de sens
Expression du besoin de bienfaisance ou de sens
45 Enfin, d’autres, comme Kathleen tente d’avoir un impact social positif en consommant localement. Elle confie « être dans une position privilégiée », et donc vouloir agir de manière responsable. D’autres, comme Mauren, travaillant dans la RSE par conviction, font de leur engagement écologique le fer de lance de leur activité.
46 Ainsi, les DN aspirent aussi à une certaine forme d’utilité et de reconnaissance sociale. De ce constat, nous voyons une opportunité pour les organisations de mieux les comprendre afin d’adresser ce type de profils, en proposant une expérience de travail adaptée à leurs besoins.
Les événements comme motif de transition
| Type d’événement | Événement sociétal | Événement personnel | Événement professionnel |
|---|---|---|---|
| Détails | Gestion de la crise sanitaire : 9 Solitude lors du confinement : 3 | Problème familiale : 5 Rencontre : 8 Prise de conscience écologique : 2 Décès d’un proche : 1 Drogue : 1 Aggression : 1 | Conflit : 8 Licenciement : 1 Démission : 2 Burn-out :4 |
| Exemple de verbatims | « C’était vraiment ça, le Covid, cet isolement social qui m’a mis vraiment bas dans une nouvelle condition, en fait, où vraiment… tout a switché, dans mon cerveau et que j’en suis arrivé là. » − Hasen | « Je m’en rappellerai toujours, c’est en 2013. Il y a eu un enchaînement de trucs, de mauvaises nouvelles, de décès, de voilà autour de moi qui fait que, au bout d’un moment, tu aperçois que la vie est courte. » − Éline | « C’est évidemment le moment où j’ai posé ma démission donc j’ai fermé la porte au salariat. » − Dylan |
Les événements comme motif de transition
5. Discussion : adresser les besoins psychologiques fondamentaux des dn via une expérience de travail adaptée
47 L’analyse a mis en lumière l’importance et la nature des besoins fondamentaux chez les DN, et leur évolution longitudinale (5.1). En cela, les voir comme des capacités serait utile aux organisations songeant à recourir à ce type de profils (5.2).
5.1. Des besoins évolutifs dans le temps
48 Le choix vers le nomadisme numérique s’opère souvent de manière brutale, après un événement personnel (maladie, décès, rupture), lié au contexte, comme la pandémie (Estagnasié et al., 2021), ou après une perte de sens au travail. En cela, ce choix représente souvent plus l’envie de réduire une frustration à la suite d’un échec des expériences passées, où l’entreprise n’a pas su fournir un cadre satisfaisant à l’épanouissement. Les DN ont, tout comme les travailleurs plus conventionnels, des besoins fondamentaux, avec juste un mode de vie un peu alternatif. Leur caractéristique principale est la prédominance du besoin d’autonomie, plutôt désigné par « liberté » dans les verbatim. Pour autant, il n’écrase pas le besoin de compétence, désigné par « zone de génie » (Lucien ou Josette), ni celui d’affiliation sociale, très fort chez certains (Samantha), et directement corrélé à celui de sens. De plus, les besoins se superposent : l’appétence pour le coaching recoupe à la fois le besoin d’affiliation sociale, de compétence et de bienfaisance, voire d’autonomie si l’on considère que certains archétypes de nomades vivent de la monétisation de ces activités (Bonneau et al., 2023). Recréer des communautés de DN répond à la fois au besoin d’affiliation sociale pour créer du lien, de compétence et de bienfaisance en aidant d’autres nomades, mais aussi d’autonomie, en proposant des alternatives au salariat. Ainsi, les besoins peuvent aussi entrer en collision, et présentent une dimension processuelle, évoluant en fonction du temps de nomadisme et des événements de vie. Nous avons distingué trois phases de transition vers le nomadisme numérique, correspondant à des passages vers l’harmonisation des pratiques de travail selon leurs années d’expérience du nomadisme (tableau 8). Elles ont été identifiées sur la base de l’intervalle entre le premier voyage et le moment de l’entretien.
49 Après une perte de sens (tableau 9), les DN font souvent preuve d’une réaction évitante : quitter le salariat, et/ou leur domicile, pour vivre de nouvelles expériences. Mais une fois passée « l’urgence » de la mobilité comme exutoire, les réalités matérielles (fatigue, confort, etc.) ou les événements de vie (maturité, couple, enfants, etc.), le rythme de voyage ont tendance à ralentir avec les années de nomadisme (Marie-Pier). L’apport principal de la recherche repose dans l’identification de trois phases principales de transitions vers le nomadisme :
- première phase (moins d’un an) : Après un choc, le nouveau DN, dans l’euphorie de son acquisition de liberté, va avoir un rythme de voyage soutenu.
- deuxième phase (un ou deux ans) : Cette phase est marquée par le ralentissement du rythme de voyage dû aux coûts, à l’organisation, et aux contraintes que cela génère (wifi, aéroport, visa, titre de séjour, recherche du lieu de résidence, etc.). Le DN désire se former, par le développement personnel ou en souscrivant au coaching d’un autre DN, pour trouver l’équilibre entre le temps nécessaire pour changer de destination et gérer son travail.
- troisième phase (deux ans et plus) : Le DN est accompli, stable, et a tendance à planifier l’ensemble de ses déplacements annuels. Parfois, il transmet son savoir en devenant coach, ou en prenant une part active à des communautés de DN. Le temps entre travail et vie personnelle est optimisé.
Caractéristiques des phases de transition vers le nomadisme numérique
Caractéristiques des phases de transition vers le nomadisme numérique
51 La première phase est généralement celle d’un rejet de l’entreprise pour ceux qui transitionnent vers le nomadisme en rompant avec le salariat, tandis que les « corporate nomads » (Marx et al., 2023) utilisent plutôt les arrangements flexibles pour tester ce style de vie. La deuxième phase est marquée par la mobilité et l’envie de rester nomade : c’est justement à ce moment que l’entreprise peut apparaître comme une ressource permettant de soutenir ce style de vie. La troisième phase se caractérise par la recherche accrue de stabilité, pouvant être adressée par les organisations.
5.2. Comprendre les besoins des DN comme des atouts pour les organisations
52 Les besoins d’autonomie, d’affiliation sociale, de compétence et de sens des DN sont autant de capacités, des atouts pour les organisations.
5.2.1. Capacité d’autonomie
53 La prédominance du besoin d’autonomie peut sembler comme difficilement conciliable avec les exigences hiérarchiques. Toutefois, les DN, par leur mobilité, se retrouvent régulièrement confrontés à un exercice de métatravail pour aménager leurs espaces et tâches, dont ils portent la seule responsabilité (Bonneau et Enel, 2018), prenant du temps, de l’énergie, et pouvant entrer en collision avec leur besoin de compétence (à partir de la phase 2). En pratique, la quête de liberté prime sur le désir de mobilité réelle. La motilité (Kauffman et al., 2004) compte davantage que la mobilité réelle : dans 29 verbatim, la liberté est définie en négation, comme l’absence de contraintes perçues, et non pas comme la liberté de voyager ni l’envie de moins travailler. Intégrer une entreprise les soutenant dans ce style de vie pourrait être un argument d’attractivité organisationnelle, puisque la prise en compte du bien-être des collaborateurs augmente leur loyauté envers l’entreprise (Benraïss-Noailles et Viot, 2021). Les praticiens souhaitant intégrer ces profils devraient laisser davantage de liberté de décision au sein d’un cadre défini et négocié au préalable, en accord avec les objectifs organisationnels. Pour cela, les organisations nécessitent de communiquer clairement sur la variété des expériences possibles proposées par l’entreprise (remboursement d’espaces de coworking, soutien à la mobilité, etc.) et les mesures prises pour l’équilibre des sphères de vie (Dabirian et al., 2017).
5.2.2. Capacité de compétence
54 Les DN rejettent ce qui donne l’impression de contrôle, ce qui peut paraître inconciliable avec des exigences organisationnelles. Cependant, les nomades ont tendance à avoir un très fort autocontrôle sur eux-mêmes (Ludivine), et à prendre plaisir à cela (« zone de génie »). Ils veulent être perçus comme compétents, et savent se former de manière autonome. L’apport pour la pratique résulte en une définition des tâches laissant de l’autonomie, voire le développement de programmes d’intrapreneuriat pouvant plaire aux DN. Il pourrait s’agir de développer du mentorat, des formations pluridisciplinaires pour favoriser la créativité, et de communiquer ces activités par le biais d’une expérience de travail adaptée, notamment en ce qui a trait à l’intérêt des tâches, l’implication et le potentiel de développement personnel dans l’organisation (Dabirian et al., 2017).
5.2.3. Capacité d’affiliation sociale
55 Les DN présentent la capacité de s’affilier, comme Samantha qui a convaincu son employeur de payer son abonnement d’hébergement dans un coliving pour élargir son réseau (profitant indirectement à l’entreprise). Proposer des aides à la mobilité peut être apprécié, surtout si la mise en place est au libre choix des collaborateurs (choix des dates, des lieux, etc.), ce que démontre l’étude de cas dans un hôtel Selina de Barroso & Moreira (2020). Les praticiens pourraient proposer à ces profils de participer au recrutement des collaborateurs du même secteur, favoriser les événements informels ou créer des places d’échanges et de rencontre avec des membres externes à l’organisation (en louant des espaces de travail à d’autres publics). Le but ici n’est pas de recruter que des DN, mais d’avoir accès au réseau professionnel globalisé qu’ils auraient pu créer au cours de leurs voyages. Par ailleurs, cela permettrait de rendre l’organisation attractive dans l’opinion publique (Dabirian et al., 2017) par le biais de recommandations entre DN.
5.2.4. Capacité de sens
56 Finalement, comme d’autres travailleurs, les DN cherchent à avoir du sens au travail (Commeiras et al., 2022), à trouver une adéquation entre le travail et leurs priorités et projets personnels plus larges (Guillot-Soulez & Pezet, 2020), avec comme nuance principale leur mobilité, leur ultravalorisation de la liberté (dans l’organisation structurelle du travail et les tâches elles-mêmes) et leur rejet des formes hiérarchiques. Certains se disent concernés par des problématiques sociétales comme l’environnement (Maren) ou l’économie collaborative (Zune et de Nanteuil, 2018). Ils auront alors plus tendance à être attirés par les entreprises communiquant cela dans leur marque employeur (Viot et Benraïss-Noailles, 2014). La liberté étant perçue comme une réappropriation du sens, les valeurs extrafinancières de l’entreprise seront scrutées à la lettre, d’où l’intérêt de bien les documenter sur les canaux numériques de recrutement (Girard et al., 2011). Pour certains, cela pourrait même rééquilibrer les tensions entre leur mode de vie et leurs valeurs, entre convictions écologiques, mais la mobilité polluante. Par ailleurs, les praticiens peuvent inviter les collaborateurs à être ambassadeurs de la culture d’entreprise, alignée sur leurs propres valeurs.
57 Les organisations souhaitant intégrer des DN ont donc intérêt à soutenir leurs aspirations. Pour repenser l’expérience de travail en direction de ces profils, la priorité est de créer un environnement encapacitant et attractif (Dabirian et al., 2017, Benraïss et Viot, 2014), à communiquer grâce à leur marque employeur (voir tableau 9).
58 Finalement, comme le montre l’importance du besoin de compétence, ce n’est pas que les DN n’aiment pas travailler : ce qu’ils rejettent, ce sont les codes traditionnellement associés au travail. Aux fonctions RH de les réinventer.
6. Conclusion
59 L’intégration des DN en entreprise peut sembler contre-intuitive, mais la croissance de ces profils qualifiés rend urgent de développer une réflexion autour de l’évolution de leur expérience de travail. La principale limite de cette étude est son échantillon restreint. Certes, toutes les organisations ne vont pas forcément chercher à attirer prioritairement des nomades, mais faire un pas vers ce profil reste intéressant, dans la mesure où il n’y a pas encore d’études longitudinales sur ce mode de vie. Dans un contexte de crise économique et de sens au travail postpandémique (Commeiras et al., 2022), se pencher sur les besoins des DN ou aspirants à l’être interroge aussi sur la durabilité de ce mode de vie, concernant pour l’instant majoritairement des milléniaux (Thompson, 2019). Ces individus travaillent souvent dans les mêmes secteurs, dans des métiers à la solidité économique relative : l’écosystème des DN pourrait n’être qu’éphémère, raison de plus pour les attirer vers les organisations.
60 La principale contribution de cet article est de détailler les besoins psychologiques fondamentaux des DN pour comprendre l’attrait pour ce style de vie, ainsi que d’avoir identifié des phases de transition et d’évolution longitudinale de ces besoins. Cette recherche comporte aussi des apports pratiques pour les personnes envisageant ce type de parcours, mais aussi pour les employeurs confrontés à des employés aspirant au nomadisme. Les recherches futures pourraient aller plus loin dans la compréhension des phases de transition. Pourquoi ne pas considérer les DN comme un mouvement préfiguratif des collaborateurs en entreprise de demain ?
Recommandations pour la pratique
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Mots-clés éditeurs : expérience de travail, motivation, nomades corporatifs, nomades numériques, style de vie
Date de mise en ligne : 14/02/2024
https://doi.org/10.3917/grh.049.0017