1.1.1 – Des organisations hybrides

7Les coopératives sont l’une des organisations de l’économie sociale et solidaire (OESS). La loi sur l’ESS de 2014 caractérise ces organisations par trois spécificités partagées : « 1° un but poursuivi autre que le seul partage des bénéfices ; 2° une gouvernance démocratique, définie et organisée par les statuts, prévoyant l’information et la participation des associés, des salariés et des parties prenantes aux réalisations de l’entreprise ; 3° une gestion conforme aux principes suivants : a) les bénéfices sont majoritairement consacrés à l’objectif de maintien ou de développement de l’activité de l’entreprise ; b) les réserves obligatoires constituées, impartageables, ne peuvent pas être distribuées » [1]. Ces caractéristiques posent ainsi le primat du collectif constituant l’OESS dans la définition et la poursuite d’une finalité sociale comme finalité première. Cherchant à concilier finalité sociale et soutenabilité économique dans des environnements de plus en plus complexes, ces organisations sont souvent considérées comme des organisations hybrides (Skelcher et Smith, 2015 ; Battilana et Lee, 2014 ; Battilana & Dorado, 2010).

8Pour Deville et Mourey (2018), le caractère hybride des sociétés coopératives est d’autant plus important du fait de la coexistence d’un projet économique reposant sur un modèle marchand, qui les distingue d’autres types d’OESS, et d’un projet sociopolitique, qui les distingue des organisations à but lucratif. Le projet économique se caractérise par une nécessité de créer les capacités de financement en vendant des produits ou services sur des marchés concurrentiels. Le projet sociopolitique fait référence à la finalité de l’organisation qui est déterminée collectivement et repose sur des principes démocratiques et d’émancipation du travailleur.

1.1.2 – Des fondements pour une gouvernance démocratique

9La question démocratique est au fondement de l’existence des coopératives. Le principe démocratique s’est imposé dans le mouvement coopératif pour deux raisons (Hiez, 2018). Le principe démocratique s’exprime à travers le principe « une personne, une voix » signifiant que le droit de vote n’est pas proportionnel au nombre de parts sociales détenues. Au-delà, ce principe ne se limite pas à l’expression lors de l’Assemblée Générale car l’article 4 de la loi du 10 septembre 1947 stipule l’égalité de droits dans la gestion de la coopérative. Le critère démocratique lié au projet sociopolitique implique la présence de valeurs à respecter, promouvoir et/ou développer. Les valeurs peuvent être définies par ce qui donne du sens à l’action et leur développement réside dans les principes d’horizontalité et de collectif (Rotschild-Whitt, 1979). Néanmoins, elles peuvent entrer en confrontation avec la nécessité de créer de la valeur économique étant donné le temps long nécessaire à la prise de décision collective ou le choix de critères coûteux en termes économiques, comme la volonté de ne procéder à aucune réduction d’effectif.

10Au-delà, le principe démocratique n’est pas suffisant pour que la démocratie soit effectivement pratiquée, elle est elle-même porteuse de risques : risque de crise d’efficacité gestionnaire en cas d’une recherche excessive de démocratie d’une part, risque de crise de légitimité en cas de faiblesse démocratique d’autre part (Juban, 2019). Une autre difficulté dans la mise en place de la gouvernance résulte de l’histoire de la coopérative. Deux cas de figure existent lors de la création d’une coopérative. Soit elle est créée ex nihilo, soit elle est créée à partir d’une organisation existante (entreprise à but lucratif, association). Au niveau de la gouvernance une distinction importante vient du fait que dans le second cas, les acteurs en présence ont déjà partagé un mode de gouvernance lié à la structure préexistante. À partir d’une étude de cas longitudinale du passage en SCOP d’une entreprise à but lucratif, Bargues et al. (2017) considèrent que la coopérative naissante doit faire face à trois enjeux dans la perspective de mise en place et de légitimation de sa gouvernance : réussir la désintitutionnalisation de la gouvernance privée ; articuler travail identitaire et travail de légitimation ; construire un appareillage démocratique. Pour le premier enjeu, les sociétaires doivent faire un travail de remise en question de croyances et de représentations liées au fonctionnement ou à la prise de décision afin de s’adapter à la nouvelle situation et éventuellement en créer des nouvelles. Le deuxième enjeu, l’articulation d’un travail identitaire et d’un travail de légitimation, repose sur la création d’un nouveau leadership reconnu en interne et en externe. Enfin le troisième enjeu de construction d’un appareil démocratique vise à créer et développer des pratiques et des outils de gestion permettant d’opérationnaliser la démocratie dans l’activité de la coopérative.

11Les particularités des coopératives au niveau de la gouvernance dans l’articulation des projets sociopolitique et économique se retrouvent au niveau du management.

1.2.1 – Un terreau favorable mais une méfiance envers la GRH

13Nous identifions une ambivalence dans le rapport au management des ressources humaines au sein des coopératives. D’un côté, les caractéristiques propres aux OESS constitueraient « un projet très ambitieux et prometteur pour les ressources humaines » (Everaere, 2011, p. 16), ce projet reposant sur l’attention portée à « l’humain » et sur des démarches participatives dans la prise de décisions. De l’autre côté, il y aurait une méfiance envers l’idée même de développer une GRH du fait qu’elle serait issue du champ de l’économie capitaliste. Répondant par définition à des objectifs différents liés au primat du projet économique, la gestion des ressources humaines amènerait à dénaturer le projet sociopolitique des OESS (Davister, 2006) en attaquant leurs dimensions collective et démocratique (Jaumier et al., 2018).

14Le risque d’isomorphisme des OESS alignant leurs pratiques sur celles des entreprises à but lucratif a été largement développé (Bidet, 2003 ; Petrella et Richez-Battesti, 2010 ; Laville et Sainsaulieu, 2013 ; Lethielleux et André, 2019). Ce risque isomorphe peut résulter d’une faiblesse de ces organisations à considérer l’organisation du travail en se focalisant sur la gouvernance, la propriété ou encore la finalité du service et de son bénéficiaire (Combes-Joret et Lethielleux, 2018). Ces pratiques isomorphes traduisent un rapport au management au prisme d’une idéologie et de pratiques dominantes, inscrites dans une logique normative et instrumentale. Dans cette perspective, le tournant gestionnaire (Dejour et Bègues, 2009) des OESS entraîne une crise de sens potentielle au sein des organisations.

15Toutefois, cet isomorphisme ne peut être considéré comme total. Pour Beji-Bécheur et Codello-Guijarro (2015), il est possible d’identifier trois types d’OESS en fonction de leur rapport aux outils de gestion, dont les outils de GRH : les organisations qui refusent leur usage au risque d’une marginalisation par les partenaires économiques dont les pouvoirs publics ; celles qui les intègrent au risque d’un isomorphisme ; et celles qui s’en saisissent dans une logique d’hybridation afin de satisfaire aux exigences de l’environnement en adéquation avec leur particularité de fonctionnement. Jaumier et al. ajoutent une quatrième catégorie, de « réinvention pratique de l’outil de gestion qui en transfigure la nature gestionnaire pour le conformer aux exigences du projet sociopolitique défendu par l’organisation » (2018, p. 100). Cette typologie permet de saisir la complexité des rapports aux outils de gestion au sein des OESS et d’identifier des stratégies différentes vis-à-vis du management. Ainsi, le rapport au management, à travers l’usage des outils de gestion, n’est pas neutre, univoque et imposé de l’extérieur. À l’inverse, il est multiple et résulte du jeu des acteurs internes et externes. Une question en creux dans ce rapport au management concerne le sens, individuel et collectif, donné au travail. Plusieurs auteurs (Rousseau, 2004 ; Detchessahar et Grevin, 2009 ; Maisonnasse et al., 2019) soulignent que les outils de gestion, en tant que marqueurs des pratiques de management, sont porteurs de sens et qu’il est possible pour les acteurs au sein des organisations d’agir dessus pour les mettre en conformité avec leur projet sociopolitique et leur projet économique.

1.2.2 – Des pratiques de GRH spécifiques

16Au sein des coopératives, la question du sens que véhiculent les pratiques de management semble être centrale pour permettre le développement de pratiques de GRH. Un consensus semble poindre concernant la nécessaire adaptation des pratiques au contexte coopératif. Pour Juban et al. (2015), les pratiques de recrutement doivent prendre en compte les spécificités coopératives en s’attachant à ce que les recrutés s’intègrent dans le double projet coopératif sinon le risque d’une polarisation des projets sociopolitique et économique peut émerger. Bargues-Bourlier (2009) montre, à travers le processus de socialisation de nouvelles recrues, que les valeurs coopératives jouent un rôle central dans l’aménagement du travail pour reconnaître et valoriser l’apprentissage, dans le respect de la reconnaissance de l’individu. Toutefois, ces valeurs impliquent également une charge pour la recrue à travers l’évaluation de sa personnalité afin qu’elle s’y conforme. Pour la mise en place d’une politique de gestion des compétences, Charles-Pauvers et Schieb-Bienfait (2012) mettent en lumière que les principes de fonctionnement d’une coopérative constituent un élément central dans la manière dont les acteurs se saisissent et adaptent des dispositifs de gestion. Jaumier et al. (2018) montrent, à travers l’analyse de l’usage de l’entretien individuel d’évaluation dans une coopérative, que la question de l’adaptation des outils à son contexte organisationnel nécessite un temps important, qu’elle se fait chemin faisant et qu’elle repose sur l’existence, au sein de la coopérative de valeurs fortes. Sur ce dernier point il apparaît que l’intensité des valeurs soit déterminante afin de réduire la portée normative des outils.

17Par conséquent, le projet coopératif, articulant projet sociopolitique et projet économique, est un marqueur dans la mise en œuvre des pratiques de management. Ainsi, le projet coopératif et les pratiques de management entretiennent des relations étroites d’influence réciproque, le projet coopératif influençant les pratiques de management et les pratiques de management influençant en retour le projet coopératif. Ce processus d’ajustement en interne se fait également en regard de dynamiques externes (concurrence, structuration de la filière…). Ces dernières entraînent des mouvements, des contraintes ou encore des opportunités qui vont influencer ce jeu d’ajustement. Dès lors, dans cet article, nous cherchons à mettre en lumière les mécanismes par lesquels les pratiques de GRH se construisent dans le double rapport à la structuration interne et aux dynamiques externes.

2.1.1 – Une jeune coopérative du secteur agro-alimentaire

24Le 28 décembre 2010, Unilever, un groupe multinational néerlandais-britannique du secteur de l’agroalimentaire, propriétaire de l’usine Fralib à Gémenos dans les Bouches-du-Rhône annonce sa fermeture et le transfert de l’activité à Bruxelles et Katowice. Suite à cette décision, une partie des salariés, 76 sur 182, se mobilisent afin d’éviter la fermeture de l’usine. Celle-ci est toutefois fermée en 2012. À défaut d’un repreneur, 72 salariés licenciés annoncent leur volonté de reprendre l’usine en SCOP. Une lutte juridique, à laquelle s’est ajoutée une lutte symbolique et politique, s’engage entre les anciens salariés et la multinationale. Les objets de cette lutte concernent les indemnités de licenciement, la propriété des outils de production et la propriété de la marque. Un protocole de fin de conflit est signé le 26 mai 2014. Le 5 août 2014 la SCOP est créée. Elle est composée de 59 coopérateurs, 58 personnes physiques et une personne morale, une association créée par les salariés durant le conflit. Aujourd’hui, la coopérative compte 40 salariés, issus des effectifs pré-coopérative. La majorité a plus de 45 ans. Le chiffre d’affaires de la coopérative connaît une augmentation importante tous les ans. Toutefois, sa situation économique n’est pas encore stabilisée et la coopérative est confrontée régulièrement à des problèmes de trésorerie. Depuis l’origine de la lutte sociale, les salariés ont bénéficié de l’appui de la Confédération Générale du Travail, en termes de soutien technique et juridique, politique, de communication, de mobilisation d’autres soutiens mais aussi d’autres acteurs soutenant leur cause, comme démontré par la création d’une association de soutien et par leur première campagne de socio-financement mobilisant des fonds conséquents en quelques mois (au 19 mai 2020, plus de 400 000 € avaient été obtenus).

25La coopérative réalise le conditionnement, la distribution et la vente de thés et tisanes, activité d’origine au sein de l’usine. Elle est sur un marché fortement concurrentiel dominé par les acteurs de la grande distribution. À ce jour, sa production est organisée en deux volets. Le premier concerne la vente de produits sous marques distributeurs de la grande distribution. Cette activité représente la majorité de son chiffre d’affaires mais ses marges brutes sont faibles. Elle occupe 10 % du marché vis-à-vis d’un acteur en situation de quasi-monopole. Le second volet concerne la vente de produits sous ses marques propres. Pour ces produits, la marge brute est plus importante, mais les volumes de vente moindres. Ces produits sont positionnés sur le segment des produits de qualité (à travers des exigences dans les approvisionnements, matières premières issues de l’agriculture biologique, packaging…) et sont distribués en grande distribution, en épicerie biologique, en vente directe et par des canaux liés à l’engagement militant comme des festivals. Ces deux segments de production impliquent la mise en œuvre d’une double stratégie, par les coûts pour le volet 1 et par la différenciation pour le volet 2. La situation économique de la coopérative est encore à ce jour fragile résultant principalement de problèmes de trésorerie.

2.1.2 – La lutte comme ciment de l’organisation

26Erigée en symbole de la lutte anticapitaliste, de par sa capacité à résister localement à une entreprise multinationale, et son projet de réappropriation des moyens de production par les salariés, cette coopérative est aujourd’hui « sous pression ». Les entretiens réalisés ont permis de mettre en lumière qu’une partie des coopérateurs considère qu’ils doivent réussir aussi bien pour eux que pour les citoyens qui ont soutenu leur lutte, politiquement et économiquement, et pour toutes les entreprises confrontées à des difficultés similaires.

27Cette dimension idéologique, forgée dans les évènements ayant mené à la création de la coopérative, se retrouve dans le projet sociopolitique de la coopérative. Ce projet, reposant sur le respect de l’individu, des exigences de décider ensemble, de ne pas exclure…, est très vite perçu comme porteur de difficultés au regard de la stabilité d’un modèle économique, mais il est considéré comme nécessaire pour faire vivre le projet de reprise, pour lui donner sens. Le poids de la lutte revient fréquemment dans les discours « Le ciment… c’est Scop-Ti déjà », il y a un « esprit de coopération, de solidarité ». Un des directeurs explique : « on travaille pour nous. C’est notre société (…) on est une famille… et puis on doit se serrer les coudes, (…) on doit avancer. On doit progresser, on doit survivre, on doit se battre pour survivre et c’est très compliqué » (un directeur). Le collectif est soudé par la lutte, à la fois par sa durée et son histoire, mais également par l’idéologie qu’elle véhicule. La création de la SCOP vise à répondre aux revendications des salariés licenciés tout en maintenant une activité industrielle sur le site. Le choix d’un projet industriel a aussi été justifié afin d’engager toutes les personnes qui ont participé à la lutte et qui souhaitaient se lancer dans l’aventure de la SCOP. Ce choix est donc en cohérence avec les valeurs des fondateurs et légitimé par tout le monde au moment de la création de la SCOP même s’il impliquait un risque important en termes d’engagement financier. Toutefois, il a permis de ne laisser aucun salarié volontaire à la marge du projet. Comme l’explique un des directeurs, « La création de la SCOP, on l’a fait ensemble, au départ dans une situation où y avait pas d’ambiguïté donc facile d’en discuter (…). Certes, on aurait pu faire le choix de dire « On fait pas avec la grande distribution », mais à ce moment-là, c’était pas ce projet-là qu’il fallait qu’on fasse. On pouvait hein ! (…) Créer une marque comme on a fait avec les p’tits volumes que j’vous ai dit… là, ça donnait à manger à dix-quinze personnes, pas plus » (…) Mais là, il aurait fallu qu’on sélectionne entre nous qui rentre et qui rentre pas. (…) Nous, on s’est battus pour faire la démonstration que pour la multinationale, c’était pas justifié qu’ils ferment une entreprise comme la nôtre, qu’il y avait la place pour cette entreprise industrielle dans le paysage français et qu’on pouvait la faire tourner ».

2.1.3 – Une gouvernance singulière qui se cherche

28De par son histoire et le climat d’insécurité financière qui prévaut depuis le départ, la gouvernance de Scop-Ti est singulière. Une hybridité se fait jour, nourrie par une tension entre un passif de grande firme « classique » (modèle qui n’est pas encore totalement désinstitutionnalisé pour certains salariés, comme souligné par Bargues et al., 2017) et un projet sociopolitique fortement anticapitaliste. La coopérative s’est dotée d’instances visant à faciliter sa gouvernance et à inscrire ses principes coopératifs fondateurs. Plus particulièrement, la gouvernance est, au départ, présentée sous la forme de cercles concentriques avec l’idée de renverser les formes hiérarchiques traditionnelles : une assemblée générale (AG) des coopérateurs très mobilisée et souveraine qui encercle tout, un conseil d’administration (CA) de 11 membres élus et un comité de pilotage (3 personnes désignées, un président et deux directeurs généraux pour prendre des décisions plus rapidement au quotidien). Ce comité de pilotage doit rendre des comptes réguliers à l’AG des coopérateurs, qui est souveraine. Cependant, ce modèle en cercle ne correspondait pas aux acteurs de la grande distribution. Or, pour pouvoir travailler avec eux, il fallait être certifié et cette certification exigeait un organigramme pyramidal. En conséquence, ils ont proposé un organigramme en pyramide inversée afin de positionner l’AG des Coopérateurs à son sommet.

29Toutefois, les représentations schématiques ne rendent pas forcément compte de la réalité des pratiques. Ici, il y a une difficulté à faire fonctionner l’AG : « pas énormément de personnes parlent dans les assemblées. Y a des gens qui sont gênés, y a des gens qui veulent pas rentrer en conflit […]. On essaye de faire au mieux, on essaye d’écouter. […] J’essaye toujours un peu d’être à l’écoute mais bon, ça prend un temps fou. » (un directeur). Ce constat illustre bien la difficulté de faire vivre la démocratie et ce d’autant plus que cette volonté rompt radicalement avec le fonctionnement que les salariés ont vécu lorsqu’ils étaient salariés d’une multinationale. Ce mode de gouvernance a, en outre, été évalué par les sociétaires pointant une trop forte délégation au trio faisant office de direction et un manque d’information des sociétaires malgré la volonté de transparence et de décision collégiale. Selon Bargues et al. (2017), cette situation révèle un travail identitaire et de légitimation encore inachevé ralentissant la construction de pratiques et d’outils permettant une gouvernance réellement démocratique enrôlant tous les salariés.

30Ainsi, au niveau de la dimension contextuelle, il ressort au niveau de SCOP-Ti :

• en interne : (1) la centralité du projet sociopolitique fortement marqué par l’inclusion et le collectif ; (2) la recherche constante d’un mode de gouvernance démocratique articulant conformité avec la dimension collective et réactivité vis-à-vis des évolutions du marché et des exigences de la grande distribution ; (3) la mise en œuvre d’une double stratégie complexe répondant à des logiques de marché divergentes ;
• au niveau externe : la présence à la fois sur des marchés très concurrentiels marqués par la variabilité des prix des matières premières, dans lesquels le pouvoir se concentre au niveau des distributeurs et sur un marché plus étroit, celui du bio, dans lequel faire sa place n’est pas simple malgré une plus grande proximité des pratiques et qui a nécessité la reconstruction de filières de production locales.

2.2.1 – Un équilibre difficile à trouver entre horizontalité et verticalité

32Les pratiques de GRH au sein de SCOP-Ti se caractérisent par la volonté d’une mise en cohérence avec les valeurs défendues par la coopérative en opposition aux pratiques antérieures dans l’usine, fortement hiérarchisées et sans implication des salariés dans les décisions. Mais le fonctionnement promouvant le collectif sans établissement d’une hiérarchie claire complique la mise en œuvre de la GRH. Ainsi, pour un agent détaché, « Il y a un laisser-faire qui s’est mis en place. Et donc oui, c’est très contraignant parce que ça peut être aussi la mise en place d’une « République des ego », c’est comme ça que je les appelle. Des fois, on vous dit : « Faut faire avec la psychologie ou l’état d’esprit d’untel ou untel, c’est comme ça ». Y a pas d’arbitrage. Donc, ça met en perspective des choses très disproportionnées… et c’est un peu compliqué ça ». Le fait de ne pas avoir de chef est nouveau pour la plupart des salariés de la SCOP et l’appropriation de ce fonctionnement est imparfaite. Ainsi l’un des coopérateurs-salariés déclare que certains collègues préfèreraient avoir un « patron, c’est plus facile ! (…) parce qu’ils doivent pas réfléchir trop, tu fais ton job et tu t’en vas. Ici, faut que chacun s’implique plus et réfléchisse comment on fait mieux… mais tu as quelques gens qui suivent pas ». À l’opposé, d’autres s’investissent beaucoup dans la SCOP, dépannent et donnent un coup de main sur une base volontaire si nécessaire. Ces différences sont source de tensions et de risques d’épuisement des personnes qui s’investissent le plus.

33D’une façon générale, le fonctionnement de la SCOP est nouveau pour les coopérateurs ; ils sont plus familiers de l’engagement syndical, d’autant que beaucoup qui ont œuvré pour la lutte ne sont pas des nouveaux militants mais des syndicalistes de la CGT (Wagner, 2019). Ainsi, une agent détachée explique : « Mais ça veut pas dire pour autant que comme c’est une coopérative, qu’il y a personne qui soit… quitte à changer hein, un capitaine d’équipe. Dans une équipe de foot, y a un capitaine. C’est lui qui a le rôle de régulateur. Voilà, ça serait plus un rôle de régulateur qu’il faudrait… Alors, c’est sûr que ce serait un rôle totalement ingrat ».

34L’organisation de l’espace de travail, héritée du fonctionnement pré-coopératif, ne facilite pas non plus un fonctionnement horizontal, les bureaux administratifs et des responsables se trouvant en haut et les lignes de production en bas. Même si l’ajustement mutuel est de mise et si tout salarié peut monter discuter directement avec les responsables, une distinction existe de fait entre ceux qui sont dans leur bureau et ceux qui sont en poste sur des machines. Plusieurs témoignent de l’impact de cette architecture, par exemple : « Et derrière, quand vous discutez avec un opérateur… il dit : « Nous, en bas », « En bas, il s’passe ceci ». Donc, finalement, on a reproduit ce qu’on voulait éviter de faire. ».

2.2.2 – L’omniprésence des valeurs dans les choix de mise en œuvre des pratiques de GRH

35Reprenant la logique organisationnelle promouvant la centralité de l’AG des coopérateurs, c’est au sein de cet espace que les questions liées à l’organisation du travail et la politique salariale sont traitées. Toutefois, il a été jugé nécessaire de formaliser une part de la fonction RH pour clarifier l’organisation du travail (organisation des plannings, coordination des congés…) et renforcer la coordination entre les salariés afin de faciliter le fonctionnement au jour le jour de la coopérative. La fonction RH se caractérise par trois éléments : son éclatement entre les trois directeurs (chacun n’ayant ni formation ni expérience préalable dans ce domaine) afin de privilégier les concertations par rapport à la concentration ; son imbrication avec d’autres fonctions de gestion relevant d’un modèle plus proche d’une structuration matricielle que fonctionnelle ; et dans la limitation de sa capacité décisionnelle à la mise en œuvre des choix définis en AG. Par exemple, le changement des horaires de travail pour qu’il y ait un temps commun entre les équipes du matin et celles de l’après-midi a été décidé collectivement mais sa mise en œuvre est de la responsabilité du responsable de la production.

36D’autres éléments de la gestion des ressources humaines ressortent comme spécifiques à la SCOP. Il s’agit tout d’abord de la définition de la politique salariale. Les discussions ont concerné à la fois les niveaux de salaires (faut-il repartir de leurs anciens salaires lorsqu’ils étaient salariés d’une multinationale ?) et les écarts de salaire considérés comme justes. Après neuf mois de réflexion, une politique salariale a été collectivement construite avec des écarts de salaires extrêmement réduits puisque les salaires varient entre 1 600 et 2 000 euros. Un des directeurs raconte : « d’abord collectivement, on s’est donné les outils pour réfléchir, on s’est mis d’accord tous pour que ça soit transparent donc chacun a mis sur la table son salaire quand il travaillait pour la multinationale pour voir où on se positionnait si jamais on maintenait le même salaire. Là, c’était marrant parce que du coup, tout le monde a été d’accord, tout l’monde l’a fait et comme ils pratiquaient le salaire individualisé, et c’était fait pour ça, pour diviser, tout le monde pensait que l’autre était mieux payé que lui et certains sont tombés un peu de haut. (…) Ce n’est pas ça qui a fait avancer le débat mais c’était intéressant de le faire comme ça, de la transparence. » La politique de rémunération est simplifiée en s’appuyant sur une part fixe importante et une part variable dépendante de la performance collective.

37Enfin, le développement et la gestion des compétences ressortent comme un enjeu majeur pour Scop-Ti. Très tôt, il y a eu une volonté de développer les compétences des salariés pour pouvoir gérer la coopérative car tous étaient sous statut ouvrier chez Unilever. Par exemple, le directeur responsable de la production et de la maintenance a au départ un diplôme technique (CAP/BEP puis Bac Pro dans la maintenance), et il a été responsable production dans une grande entreprise de cosmétiques avant d’être embauché par Unilever. Un autre directeur avait au départ un Diplôme d’État d’éducateur sportif. Deux logiques de développement des compétences prédominent. La première vise à développer la polyvalence afin de faire face aux imprévus (par exemple, les pannes de machines ou les arrêts maladies) et pour éviter le travail répétitif, considéré comme source de démotivation au travail et générateur de maladies professionnelles dues aux gestes répétitifs. La seconde logique vise à se doter de compétences nécessaires pour le développement du projet économique, compétence dans la gestion d’organisation ou dans la certification par exemple.

38Il existe trois canaux distincts de formation. Le premier concerne l’utilisation de dispositifs publics pour financer des actions de formation, par exemple deux coopérateurs se sont formés à la gestion d’entreprise en suivant des formations d’études supérieures pendant les périodes de chômage. Le deuxième canal réside dans la formation en interne, sur une base volontaire notamment pour développer la polyvalence. Ainsi une salariée polyvalente, historiquement positionnée dans des tâches de nettoyage de l’usine a « été formée en interne au laboratoire oui, parce que je ne savais pas moi… comment ça se passait pour… doser… les thés, les infusions, c’est un dosage, voilà… Après… oui, ils m’ont formée au fur et à mesure ». Enfin le troisième canal, plus original, repose sur l’accompagnement bénévole par des personnes issues de l’entreprise mais désormais en retraite, des personnes détachées par une autre structure ou de personnes extérieures sensibles au projet de la coopérative. Par exemple, la formation de la personne en charge de la comptabilité a été réalisée par une experte comptable retraitée d’une grande entreprise afin qu’elle monte en compétences. Toutefois l’acquisition de compétences dans le domaine commercial semble plus difficile et pose la question du recrutement.

39À ce jour, il n’y a eu qu’un recrutement extérieur concernant la fonction de responsable commercial, difficile à stabiliser. La coopérative a du mal à recruter « la bonne personne », qui posséderait les compétences commerciales nécessaires tout en élaborant une stratégie en accord avec les valeurs de la coopérative. Ainsi l’un des directeurs exprime un décalage entre les caractéristiques perçues du métier de commercial et celles de la coopérative : « Le commercial de base, il va vendre père et mère, il va vendre n’importe quoi à des personnes âgées qui entendent pas ou qui voient rien, ils s’en foutent ! Donc, ils ont une mentalité complètement à part et ça, on a du mal. On a vraiment du mal là-dessus et c’est pour ça que ça tient pas énormément…parce qu’on fait des concessions mais… pfff ». Au sujet d’un des responsables commerciaux recrutés, un directeur exprime le décalage de valeur : « On était arrivé à un stade où, grosso modo (…) lui revendiquait d’avoir un contrat à plein temps avec une rémunération qui soit en lien avec ce que le marché lui offre. On pouvait pas lui offrir […] Déjà, gros soucis avec les copains parce que ça aurait été compliqué de gérer ça, mais bon, à la limite, on était prêt à regarder ça… Mais surtout, ce qui a été plus problématique, c’est qu’il voulait la totalité des clés de la maison. Il voulait pouvoir décider. Par exemple, sur la partie évolution du packaging, il considérait que lui, c’était le professionnel de plus de trente ans, donc lui, il avait le savoir donc ce qu’il disait, y avait pas besoin d’avoir de débat ». Aujourd’hui, après quelques tentatives peu convaincantes de recrutement externe, la fonction commerciale a évolué vers une prise en charge en interne, davantage en adéquation avec les valeurs et le fonctionnement de la SCOP.

2.2.3 – La prédominance de la convention valorielle

40Les pratiques de GRH au sein de la coopérative relèvent de la convention valorielle. Au sein de cette convention, les valeurs de l’organisation constituent le point central. Nous avons vu que les valeurs portées par le projet sociopolitique, issues du contexte de lutte sociale, constituent la pierre angulaire de la structuration de la coopérative. Au niveau de la formation, on constate une prédominance des formations de type qualifiantes permettant aux salariés qui le souhaitent de développer de nouvelles compétences (sécurité et hygiène, comptabilité, responsable qualité, gestion, etc.) tout en restant en adéquation avec la convention valorielle. Ainsi, les deux coopérateurs ayant suivi une formation à la gestion d’entreprise l’ont suivie au sein d’un diplôme portant sur la gestion des OESS plus enclin à intégrer la question de militance dans les problématiques de gestion. La question de la rémunération reprend les principes de cette convention à travers le faible écart des salaires, il s’en démarque tout de même sur la transparence qui lui est liée. Une autre dimension particulièrement révélatrice de cette convention est relative au temps de présence pour la coopérative associant le temps de travail relevant du contrat de travail et le temps de militance. Ainsi, pour l’un des directeurs délégués « j’crois qu’ils [des coopérateurs] l’ont jamais vu le fil directeur ou ils ne veulent jamais le voir, ça aussi… parce que quelque part ça veut dire que peut-être qu’il faut rester un peu plus. C’est le côté coopérateur ça. Quand tu fais tes sept heures, t’es salarié ok, mais après t’as le côté coopérateur ».